戰(zhàn)略規(guī)劃精要

戰(zhàn)略規(guī)劃精要周坤自檢：如果您是一位企業(yè)管理人員，請(qǐng)做下面的測(cè)試題，在相應(yīng)的口內(nèi)劃“勾”。項(xiàng)目得分能看到企業(yè)中存在的問(wèn)題，并且想要解決問(wèn)題□1口2口3口4口5了解企業(yè)中不同時(shí)期的目標(biāo)、主要驅(qū)動(dòng)力和成長(zhǎng)極限知道一套科學(xué)的管理系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造最大的效益對(duì)現(xiàn)代管理系統(tǒng)知識(shí)有一定了解，并且能夠運(yùn)用到實(shí)際工作中對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有一定的認(rèn)知知道企業(yè)應(yīng)當(dāng)米取以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營(yíng)策略，以保證可持續(xù)發(fā)展在制訂戰(zhàn)略之前懂得先回顧企業(yè)歷史知道企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景了解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三層立體結(jié)構(gòu)能夠?qū)ζ髽I(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行正確的分析，隨時(shí)注意收集信息知道企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、核心能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力了解并且能夠使用目前國(guó)際上常用的一些業(yè)務(wù)分析工具和方法了解制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程并能在實(shí)際中加以運(yùn)用能夠?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)對(duì)手和外界環(huán)境有清楚的認(rèn)識(shí)了解產(chǎn)品生命周期的相關(guān)知識(shí)，并能用于對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品做出判斷能夠針對(duì)企業(yè)實(shí)際情況制訂各種競(jìng)爭(zhēng)策略了解戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)具有的重要作用能夠幫助制訂切實(shí)可行的職能戰(zhàn)略，為各部門(mén)工作提供指導(dǎo)80分以上，說(shuō)明你是一位優(yōu)第秀的一管理章人員領(lǐng)悟戰(zhàn)略的真諦一、中國(guó)企業(yè)的不良癥狀癥狀一：三大口號(hào)1．中國(guó)企業(yè)要做大2．中國(guó)企業(yè)要做強(qiáng)3．中國(guó)企業(yè)要做長(zhǎng)癥狀二：一抓就死，一放就亂，一遠(yuǎn)就瞎，一大就垮癥狀三：摸著石頭過(guò)河改革開(kāi)放時(shí)期，國(guó)情決定！20年后的今天，滅頂之災(zāi)！關(guān)鍵詞：不能再摸著石頭過(guò)河癥狀四：西部牛仔——靠企業(yè)家個(gè)人的“勤奮”不能支持企業(yè)發(fā)展癥狀五：垂直單向溝通不暢一般向下，沒(méi)有從下到上和橫向溝通。癥狀六：抽風(fēng)式授權(quán)1．命令式授權(quán)（口頭服從，心里不服）2．層級(jí)式授權(quán)（上有政策，下有對(duì)策）中國(guó)企業(yè)授權(quán)：必須認(rèn)識(shí)你，必須信任你。結(jié)果：無(wú)人可授權(quán)西方企業(yè)授權(quán)：不必認(rèn)識(shí)你，不必信任你。結(jié)果：迅速擴(kuò)張3．目標(biāo)式授權(quán)（目標(biāo)明確，責(zé)權(quán)清晰）關(guān)鍵詞：企業(yè)必須建立健全戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)管理體系！自檢：請(qǐng)您判斷一下，下列授權(quán)分別發(fā)球哪種方式？張經(jīng)理對(duì)下屬小王說(shuō)：你去寫(xiě)一份有關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)報(bào)告，3天之內(nèi)交給我甲公司董事會(huì)召開(kāi)會(huì)議之后，把會(huì)議決定以文件的形式下達(dá)給各個(gè)部門(mén)乙公司規(guī)定，應(yīng)酬報(bào)銷(xiāo)的數(shù)額按照級(jí)別依次遞減，總經(jīng)理可以報(bào)銷(xiāo)的數(shù)額最高，部門(mén)經(jīng)理其次，員工最低。丙公司規(guī)定，部門(mén)經(jīng)理一年的應(yīng)酬費(fèi)用是10萬(wàn)，多不退，少不補(bǔ)，在完成工作任務(wù)的大目標(biāo)下由部門(mén)經(jīng)理自由支配。部門(mén)經(jīng)理老趙遇到問(wèn)題的時(shí)候一般都是自己做決定，然后交代下屬去辦。李總在員工大會(huì)上宣布了公司本年度的目標(biāo)，號(hào)召所有的員工一起努力，實(shí)現(xiàn)雙贏。癥狀七：管理體制不科學(xué)管理的設(shè)計(jì)、管理的學(xué)習(xí)；管理的實(shí)施、管理的成效?！覀兛偸呛雎栽O(shè)計(jì)與學(xué)習(xí)！、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、找到方法；設(shè)計(jì)過(guò)程、使用工具?！覀儐?wèn)題忽略過(guò)程與工具！二、企業(yè)成長(zhǎng)“天花板”企業(yè)發(fā)展四階段——第一階段：機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)——如何獲取業(yè)務(wù)，獲取利潤(rùn)是第一個(gè)天花板。企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力主要靠創(chuàng)意、社會(huì)關(guān)系及把握機(jī)會(huì)的能力。第二階段：業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)——占領(lǐng)市場(chǎng)份額是第二個(gè)天花板第三階段：管理驅(qū)動(dòng)第四階段：創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)：這是最高階段，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。三、中、日、美管理意識(shí)比較企業(yè)的管理體系包括：規(guī)章制度、工作流程、考核機(jī)制、薪酬體系、招聘培訓(xùn)制度中式管理：主人翁意識(shí)日式管理：保險(xiǎn)意識(shí)。美式管理：危機(jī)意識(shí)案例1：比爾?蓋茨“微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月”（湘：難道華為的冬天不也是危機(jī)管理嗎？講師喜歡拿個(gè)別案例轉(zhuǎn)換邏輯。）案例2：猶太民族危機(jī)意識(shí)強(qiáng)。（難道日本危機(jī)意識(shí)就不強(qiáng)了嗎？日本恰恰是危機(jī)感非常強(qiáng)的民族之一。）危機(jī)管理的內(nèi)涵針對(duì)企業(yè)：規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)不斷地變革和創(chuàng)新追求可持續(xù)發(fā)展針對(duì)員工：強(qiáng)化全體員工的憂患意識(shí)實(shí)施目標(biāo)管理和績(jī)效管理致力于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織四、企業(yè)管理九段管理一段：經(jīng)驗(yàn)管理管理二段：效率管理（應(yīng)追求效益而不是效率）管理三段：成本管理（企業(yè)往往從財(cái)務(wù)的角度去理解和控制成本，實(shí)際上，企業(yè)的利潤(rùn)往往被大量隱藏在企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)之中?。┕芾硭亩危嘿|(zhì)量管理（問(wèn)題是，質(zhì)量的靈魂是什么？質(zhì)量是誰(shuí)決定的？）管理五段：人性管理（管理只要解決兩個(gè)問(wèn)題：1，能不能干。2，愿不愿干）管理六段：知識(shí)管理（忽略了對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的管理）管理七段：創(chuàng)新管理管理八段：文化管理表層文化：LOGO、服裝等淺層文化：?jiǎn)T工的言行規(guī)范中層文化：管理體制的建立健全深層文化：品牌、價(jià)值觀、魅力管理九段：戰(zhàn)略管理五、建立企業(yè)管理模型五大系統(tǒng)構(gòu)成管理模型戰(zhàn)略規(guī)劃管理（凌駕于后四個(gè)系統(tǒng)之上）：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、信息分析、資源配置、核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵詞：可持續(xù)發(fā)展規(guī)范化管理核心流程、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、部門(mén)描述、崗位描述、規(guī)章制度、管理控制關(guān)鍵詞：數(shù)字化管理人力資源管理目標(biāo)管理、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)、任職資格、崗位價(jià)值、人才招聘、企業(yè)培訓(xùn)關(guān)鍵詞：企業(yè)文化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理市場(chǎng)分析、營(yíng)銷(xiāo)策略、營(yíng)銷(xiāo)組織、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、通路渠道、客戶管理、銷(xiāo)售技巧、價(jià)值鏈分析關(guān)鍵詞：品牌內(nèi)涵資本運(yùn)營(yíng)管理財(cái)務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用、企業(yè)信用、投資決策、債務(wù)重組、收購(gòu)兼并關(guān)鍵詞：企業(yè)效益管理系統(tǒng)的五大作用力管理的最高境界是“無(wú)為而治”構(gòu)筑共同的遠(yuǎn)景——企業(yè)的引導(dǎo)力剛?cè)岵?jì)的手段——企業(yè)的推動(dòng)力創(chuàng)造納新的環(huán)境——企業(yè)的吸引力建立吐故的機(jī)制——企業(yè)的優(yōu)化力組建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)——企業(yè)的原動(dòng)力管理系統(tǒng)的導(dǎo)入管理系統(tǒng)導(dǎo)入的誤區(qū)：因循守舊，不思進(jìn)取崇洋心態(tài)，拿來(lái)主義抄襲剽竊，有形無(wú)神追趕時(shí)髦，抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)個(gè)人神話，盲從點(diǎn)子大王第二章讀懂戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)家的工作方法1．報(bào)時(shí)型：沒(méi)有計(jì)劃，遇到一個(gè)問(wèn)題解決一個(gè)問(wèn)題。2．座鐘型：有明確的目標(biāo)，能按照預(yù)定目標(biāo)做出切實(shí)規(guī)劃，整個(gè)企業(yè)有明確的方向和堅(jiān)定的目標(biāo)，與之無(wú)關(guān)的事概不考慮，一心按目標(biāo)和規(guī)劃堅(jiān)定前進(jìn)。兩個(gè)典型的工作方法：1．“正三角形”工作方法：制訂目標(biāo)后，急不可待地立即行動(dòng)，把困難和問(wèn)題先拋之腦后，仿佛目標(biāo)就在眼前，??2．“倒三角形”工作方法：先制訂戰(zhàn)略目標(biāo)，再進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)調(diào)查及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等相關(guān)工作。按部就班地做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作之后，達(dá)到目標(biāo)也就順理成章了。二、什么是戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略相目關(guān)術(shù)語(yǔ)列表核心價(jià)值觀遠(yuǎn)景使命戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)象所有關(guān)聯(lián)群體內(nèi)部成員外部成員相關(guān)聯(lián)的利益團(tuán)體因目標(biāo)不同對(duì)象也不同內(nèi)部成員（管理層、員工）目的發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值和原則行動(dòng)的指導(dǎo)方針，培養(yǎng)合作精神企業(yè)存在的價(jià)值提供方向、衡量標(biāo)準(zhǔn)定義通向目標(biāo)的途徑內(nèi)容對(duì)所處環(huán)境和本身意圖的基本態(tài)度未來(lái)發(fā)展描述經(jīng)營(yíng)價(jià)值描述未來(lái)奮斗的狀況行動(dòng)的參數(shù)和指標(biāo)應(yīng)用層面企業(yè)企業(yè)、各部門(mén)企業(yè)、各部門(mén)企業(yè)、各部門(mén)、產(chǎn)品、功能、員工企業(yè)、各部門(mén)、產(chǎn)品、功能類(lèi)型可表述、委婉的可表述，但有約束力可表述，與行動(dòng)密切相關(guān)成功的評(píng)判，與標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)完全格式化，具備操作性，與行為相關(guān)1．企業(yè)使命：企業(yè)為什么要存在于社會(huì)，它存在的意義是什么。為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個(gè)持久的事實(shí)可以是一個(gè)不限時(shí)期的解答為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)2．企業(yè)遠(yuǎn)景：企業(yè)未來(lái)會(huì)發(fā)展成什么樣。指導(dǎo)戰(zhàn)略的規(guī)則和組織的發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)可以在一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（部分口號(hào)可提供給外部）3．企業(yè)戰(zhàn)略：擊敗現(xiàn)有和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者的計(jì)劃。制訂一系列舉措，提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值。描述戰(zhàn)略定位的“價(jià)值方案”隨市場(chǎng)變化、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)豐富而不斷改善?主要供內(nèi)部使用誤讀的戰(zhàn)略規(guī)劃1．戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)未來(lái)的掌控（戰(zhàn)略規(guī)劃需要具備的是前瞻性，而不是先知性。）2．戰(zhàn)略規(guī)劃涉及未來(lái)的決策（戰(zhàn)略規(guī)劃不是決定“明天應(yīng)該做什么”，而是決定“今天必須為不確定的明天做什么?！?．戰(zhàn)略規(guī)劃是要消除風(fēng)險(xiǎn)（不是消除風(fēng)險(xiǎn)，而是提高企業(yè)承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)的能力）4．戰(zhàn)略規(guī)劃必須量化（工作計(jì)劃可以量化，但絕大部分情況下，戰(zhàn)略是不能量化的，戰(zhàn)略規(guī)劃更多的是代表一種思想，是通過(guò)系統(tǒng)分析做出的一個(gè)判斷，更多的是一項(xiàng)責(zé)任而不是一項(xiàng)技術(shù)。戰(zhàn)略規(guī)劃的立體結(jié)構(gòu)1．生存戰(zhàn)略：核心是利潤(rùn)。如何獲得利潤(rùn)，更多利潤(rùn)??2．發(fā)展戰(zhàn)略：開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，找到新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)3．機(jī)會(huì)戰(zhàn)略：為找到自身未來(lái)的核心業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。案例一、諾基亞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在國(guó)際上被公認(rèn)是非常成功的。最開(kāi)始木材生存需求；世界提倡保護(hù)森林資源，于是轉(zhuǎn)型，從事電纜、電機(jī)業(yè)務(wù)得到進(jìn)一步發(fā)展；后來(lái)無(wú)線電逐漸火爆，又把握機(jī)會(huì)進(jìn)入無(wú)線通信領(lǐng)域。自檢：請(qǐng)您判斷下面的說(shuō)法是否正確，為什么？1．企業(yè)承包在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，主要是確定發(fā)展目標(biāo)，也就是企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖和美好遠(yuǎn)景。（）2．不管彩什么方法，只要能把工作做好就行了。（）3．“倒三角形”的工作方法雖然開(kāi)始慢一點(diǎn)、繁瑣一點(diǎn)，但是有助于后續(xù)工作的順利開(kāi)展，能夠推動(dòng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。4．企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)包括兩個(gè)部分：預(yù)謀部分和應(yīng)變部分，兩者相互聯(lián)系、相互制約。5．企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就是對(duì)未來(lái)的決策，決定了“明天做什么”6．戰(zhàn)略規(guī)劃不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的技術(shù)，大部分時(shí)候不能被量化。7．越大風(fēng)險(xiǎn)才可能帶來(lái)越大的回報(bào)，一個(gè)成功的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠提高企業(yè)承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)的能力。三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的影響力對(duì)國(guó)家或地區(qū)的影響力國(guó)家戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測(cè)日本經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張仿制、利潤(rùn)短、中危機(jī)韓國(guó)工業(yè)牛產(chǎn)生產(chǎn)基地短危機(jī)德國(guó)精細(xì)生產(chǎn)機(jī)械、汽車(chē)中穩(wěn)定印度開(kāi)放服務(wù)、軟件中佳美國(guó)全球擴(kuò)張啞鈴式長(zhǎng)極佳城市、地區(qū)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測(cè)北京政治中心統(tǒng)籌長(zhǎng)穩(wěn)定上海開(kāi)放金融、貿(mào)易長(zhǎng)佳深圳科技、物流、旅游揚(yáng)長(zhǎng)避短長(zhǎng)佳香港低稅金融中心短危機(jī)對(duì)企業(yè)的影響力以產(chǎn)業(yè)為導(dǎo)向的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)——中國(guó)家電行業(yè)是最典型的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向的例子以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的品牌經(jīng)營(yíng)——日本電視機(jī)行業(yè)因?yàn)槭沁@樣所以走在中國(guó)電視前面企業(yè)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略跨度前景預(yù)測(cè)諾基亞全球本土化長(zhǎng)極佳沃爾瑪全球反傳統(tǒng)長(zhǎng)極佳IBM全球服務(wù)、咨詢長(zhǎng)極佳海爾國(guó)際差異化長(zhǎng)佳秦池全國(guó)廣告短危機(jī)中集全球規(guī)模、品種中佳某焦炭廠突出重圍環(huán)保中佳好利來(lái)全國(guó)關(guān)愛(ài)中佳四、戰(zhàn)略規(guī)劃前奏確定戰(zhàn)略目標(biāo)任何一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都應(yīng)該由兩個(gè)部分組成，第一部分是規(guī)劃出來(lái)的目標(biāo)體系，也叫做預(yù)謀部分；第二部分是針對(duì)變化的反應(yīng)，叫應(yīng)變部分；兩部分結(jié)合起來(lái)就是企業(yè)實(shí)際實(shí)施的整體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略目標(biāo)的兩部分之間相互聯(lián)系、相互制約我，預(yù)謀越充分，應(yīng)變的量越少；預(yù)謀質(zhì)量越高，應(yīng)變能力越大。從回顧開(kāi)始戰(zhàn)略規(guī)劃一般有三種，分別是短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和無(wú)期規(guī)劃，不管哪一種在我們的觀念中都應(yīng)該是向前規(guī)劃。事實(shí)上，一個(gè)真正務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)從回顧開(kāi)始。啟示：企業(yè)在不同時(shí)期的成功要素不一樣過(guò)去的成功要素不一定會(huì)永遠(yuǎn)有用企業(yè)的歷史對(duì)制訂戰(zhàn)略有重要的參考價(jià)值現(xiàn)狀分析（兩大工具）1．五個(gè)基本要素第一，企業(yè)的使命和抱負(fù)是否清晰，對(duì)全體員工的滲透力有多大？企業(yè)各級(jí)員工是否清晰地理解公司的使命和抱負(fù)？對(duì)企業(yè)高層、中層以及基層三個(gè)層面的員工有什么不同的要求？第二，企業(yè)是否有明確的目標(biāo)體系，是否在“摸著石頭過(guò)河”？第三，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理，能否支持企業(yè)的發(fā)展？中國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般是“塔式”組織結(jié)構(gòu)，但它只適合中小型企業(yè)，對(duì)于一些快速成長(zhǎng)發(fā)展的企業(yè)、規(guī)?；钠髽I(yè)、跨地域甚至跨國(guó)度的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，“塔式”組織結(jié)構(gòu)會(huì)嚴(yán)重地制約一個(gè)企業(yè)的發(fā)展。第四，企業(yè)是否已經(jīng)建立了有效的業(yè)績(jī)反饋和績(jī)效考核制度，是否能夠激勵(lì)員工努力工作？企業(yè)的使命和抱負(fù)如何實(shí)現(xiàn)？業(yè)績(jī)反饋體系和績(jī)效管理系統(tǒng)是否已經(jīng)建立健全？績(jī)效考核是一個(gè)世界難題，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)敢說(shuō)它的績(jī)效管理已經(jīng)做到天衣無(wú)縫了，即使是微軟、沃爾瑪這樣的世界一流企業(yè)也在不斷地努力去做好績(jī)效管理。而在中國(guó)，企業(yè)普遍的分配制度是按貢獻(xiàn)分配，而所謂的貢獻(xiàn)大，指的就是對(duì)于實(shí)現(xiàn)公司的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)大，只有科學(xué)地進(jìn)行績(jī)效考核與績(jī)效管理，讓貢獻(xiàn)大的人得到更多回報(bào)，讓好處落到實(shí)處，才能真正直到激勵(lì)員工的作用。五個(gè)基本要素示意圖2．兩個(gè)杠桿協(xié)調(diào)杠桿：人力資源管理、財(cái)務(wù)管理控制、整體營(yíng)運(yùn)管控。激勵(lì)杠桿：?jiǎn)T工獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)，以及企業(yè)價(jià)值觀。兩個(gè)杠桿作為分析工具使用可以分為三個(gè)級(jí)別：普通、良好和卓越。我們可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出評(píng)價(jià)，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，在每個(gè)杠桿中，至少要有一個(gè)方面達(dá)到卓越，其他兩個(gè)方面達(dá)到良好，可以根據(jù)企業(yè)需求具體分配。如果兩個(gè)杠桿的三個(gè)方面內(nèi)容都在普通以下，這家企業(yè)的處境也就危險(xiǎn)了。五、決策分析系統(tǒng)分析目標(biāo)：機(jī)會(huì)和威脅的分析強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)的分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資源整合的分析核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析核心能力的分析信息與決策（分類(lèi)）與戰(zhàn)略定位相關(guān)的市場(chǎng)信息與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相關(guān)的對(duì)手信息與職能戰(zhàn)略相關(guān)的資源信息事實(shí)：決策常常處于信息缺乏狀態(tài)關(guān)鍵：收集對(duì)你有用的信息1．傳統(tǒng)的決策思維模式?jīng)Q策三階段：一拍腦袋——決定了；一拍胸脯——保證了；一拍屁股——完蛋了管理者三件事：找政策、找貸款、找關(guān)系。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：降價(jià)、吃飯、桑拿、紅包。2．優(yōu)秀的決策思維模式鎖定具體工作目標(biāo)設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)流程構(gòu)建相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)確定部門(mén)崗位職責(zé)明確崗位職能價(jià)值建立績(jī)效管理系統(tǒng)建立薪酬激勵(lì)機(jī)制建立招聘培訓(xùn)系統(tǒng)三大決策模型1．可使用的模型：如五個(gè)基本要素、兩個(gè)杠桿（國(guó)際通用）2．需建立的模型（要因分析）3．靠個(gè)人的模型：靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和悟性對(duì)疑難進(jìn)行判斷，對(duì)個(gè)人要求最高。六、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略定位企業(yè)發(fā)展的區(qū)域定位企業(yè)發(fā)展的行業(yè)定位 產(chǎn)品定位 市場(chǎng)定位戰(zhàn)略定位+競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的年度發(fā)展戰(zhàn)略……組織優(yōu)化戰(zhàn)略……資源整合戰(zhàn)略 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位+競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略企業(yè)的研發(fā)方向及具體規(guī)劃 生產(chǎn)能力及具體規(guī)劃品質(zhì)控制及具體規(guī)劃市場(chǎng)定位及具體規(guī)劃財(cái)務(wù)政策及具體規(guī)劃人才需求及具體規(guī)劃戰(zhàn)略定位企業(yè)戰(zhàn)略具有方向性、原則性，一經(jīng)確定，就不能輕易更改。戰(zhàn)略定位就是通過(guò)一系列的分析，對(duì)整個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、外部動(dòng)態(tài)、內(nèi)部資源等各方面進(jìn)入深入剖析，最終確定企業(yè)的發(fā)展方向。它以包括四個(gè)方面，分別是區(qū)域定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品定位和市場(chǎng)定位。戰(zhàn)略定位要秉承“舍得”法則，首先要通過(guò)一系列的分析系統(tǒng)來(lái)決定企業(yè)哪些事情不能干，然后再?zèng)Q定哪些事情能干。先決定哪些事情不能干，才能夠發(fā)現(xiàn)哪些事情能干，這個(gè)順序非常重要。經(jīng)過(guò)分析，如果這件事情企業(yè)確實(shí)沒(méi)有能力去做，就排除它；排除、再排除，到最后企業(yè)一定會(huì)找到最合適的方向。這兩年?duì)幷撟疃嗟脑掝}，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)究竟應(yīng)該多元化還是應(yīng)該專業(yè)化。問(wèn)題是企業(yè)如果連專業(yè)化都沒(méi)做好，怎么可能多元化？企業(yè)先要把主營(yíng)業(yè)務(wù)搞清楚，把專業(yè)化的核心業(yè)務(wù)是什么搞清楚，然后才有可能考慮相關(guān)多元化的問(wèn)題。戰(zhàn)略定位能大幅度降低企業(yè)的高層溝通成本。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略有了明確的定位，董事會(huì)對(duì)項(xiàng)目的投資也就有了明確的方向，避免了高層之間因?yàn)橐庖?jiàn)相左而相互爭(zhēng)吵，甚至相互對(duì)立。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是制訂企業(yè)的中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略、年度發(fā)展戰(zhàn)略、組織優(yōu)化的戰(zhàn)略、資源整合的戰(zhàn)略以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：誰(shuí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？企業(yè)如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)？案例：國(guó)內(nèi)一家生產(chǎn)電話的企業(yè)在和專家討論的時(shí)候，專家問(wèn)：“你們有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？”企業(yè)回答：“多了，全國(guó)從事生產(chǎn)無(wú)繩電話的有50多家大企業(yè)，都是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大家產(chǎn)品雷同，生產(chǎn)產(chǎn)品的方式雷同，連賣(mài)場(chǎng)都在一起?！睂＜抑赋觯骸澳愕睦碚摬粚?duì)，你必須縮小目標(biāo)，鎖定真正的大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才能集中精力?！苯?jīng)過(guò)分析，企業(yè)最終確定了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那就是最先推出方便型無(wú)繩電話的一家企業(yè)，針對(duì)對(duì)方的市場(chǎng)定位，企業(yè)決定著力推廣清晰型電話。這樣，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的兩大問(wèn)題都得到了解決。首先是鎖定了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其次確定了競(jìng)爭(zhēng)的方略。第三章戰(zhàn)略定位：尋找目標(biāo)一、定位前的思考戰(zhàn)略與速度是密切相關(guān)的，過(guò)去是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，今天是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，明天是“精魚(yú)吃傻魚(yú)”。我們以往許多企業(yè)對(duì)速度的認(rèn)知似乎出現(xiàn)了偏差，認(rèn)為所謂的速度，就是指企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的速度，這是不正確的，甚至是非常危險(xiǎn)的。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，在戰(zhàn)略層面上，我們對(duì)速度的理解和考量的關(guān)鍵問(wèn)題是：企業(yè)發(fā)展的速度儲(chǔ)備有沒(méi)有做好？而影響企業(yè)發(fā)展速度儲(chǔ)備的三種能力包括：市場(chǎng)敏感度、未來(lái)規(guī)劃能力、創(chuàng)新和變革能力。這三種能力能夠真正表現(xiàn)出企業(yè)的速度儲(chǔ)備狀況，因此，在這一章里，我們開(kāi)宗明義地提出的問(wèn)題是：第一，企業(yè)戰(zhàn)略定位是否清晰、明確？第二，戰(zhàn)略制訂的依據(jù)是什么？一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略定位的時(shí)候，往往需要面對(duì)和回答一系列非常具體的問(wèn)題，例如：第一，企業(yè)是否制訂過(guò)明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理流程？??第二，企業(yè)目前面臨的最主要的戰(zhàn)略性問(wèn)題是什么？（比如，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型、企業(yè)的對(duì)稱發(fā)展、品牌再定位、市場(chǎng)轉(zhuǎn)移等）第三，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？（基于目前品牌的市場(chǎng)價(jià)值，未來(lái)的發(fā)展方向在哪里？與核心競(jìng)爭(zhēng)力相適應(yīng)的支持戰(zhàn)略的舉措具體包括哪幾個(gè)方面？）第四，企業(yè)目前最緊迫的事情是什么？（如成本控制、新產(chǎn)品的推出、市場(chǎng)的重新定位）第五，如何衡量企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的技術(shù)水平和技術(shù)優(yōu)勢(shì)？二、如何定位？我們可以用一個(gè)靶心圖來(lái)描述企業(yè)的戰(zhàn)略定位，如下圖所示。首先要確定的是地域定位，即企業(yè)準(zhǔn)備

在哪個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)。然后確定準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)，如IT、到哪一個(gè)層級(jí)，最終鎖定的目標(biāo)市場(chǎng)是什么。在哪個(gè)地區(qū)經(jīng)營(yíng)。然后確定準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)，如IT、到哪一個(gè)層級(jí)，最終鎖定的目標(biāo)市場(chǎng)是什么。家電、娛樂(lè)服務(wù)??接下來(lái)確定在這個(gè)行業(yè)里，要做＞你想干什么？＞你憑什么去干？＞你的規(guī)劃是什么？＞如何去執(zhí)行？企業(yè)的戰(zhàn)略定位示意圖結(jié)構(gòu)制度戰(zhàn)略共同價(jià)值觀技能風(fēng)格人員員工滿意度供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、人力資源7S要素相互關(guān)聯(lián)性核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)文化麥肯錫7S戰(zhàn)略要素模型結(jié)構(gòu)制度戰(zhàn)略共同價(jià)值觀技能風(fēng)格人員員工滿意度供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、人力資源7S要素相互關(guān)聯(lián)性核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)文化通過(guò)上圖可以看到，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略要素包含了七個(gè)組成部分。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工形成了共同價(jià)值觀，都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施，還需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。另外，整個(gè)企業(yè)的管理制度是否健全？供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、人力資源等系統(tǒng)是否健全？管理的風(fēng)格主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，管理風(fēng)格是怎樣形成的？員工的滿意度如何？過(guò)去我們講“客戶第一”，現(xiàn)在我們提出新的口號(hào)“員工第一，客戶第二”，沒(méi)有滿意的員工，就不會(huì)有滿意的客戶，因此，要想順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，就要做好員工管理。波特“五力”模型＞對(duì)潛在的對(duì)手進(jìn)行分析；＞對(duì)顧客進(jìn)行分析＞對(duì)替代產(chǎn)品進(jìn)行分析＞對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析＞對(duì)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析波特“五力”模型在現(xiàn)實(shí)中應(yīng)用得非常多，但是爭(zhēng)議也很大，因?yàn)椴ㄌ亍拔辶Α蹦Ｐ透嗟氖顷P(guān)注企業(yè)內(nèi)部的分析，而對(duì)于企業(yè)外部環(huán)境的分析比較薄弱。但總體來(lái)看，波特“五力”模型仍是一個(gè)簡(jiǎn)單可行

的分析工具。價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)層次:企業(yè)的基礎(chǔ)價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)層次:企業(yè)的基礎(chǔ)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)對(duì)采購(gòu)的管理企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)一般分為四個(gè)層次：第一層：企業(yè)的基礎(chǔ)（包括企業(yè)形象、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)能力和創(chuàng)新能力等）第二層：人力資源管理（包括激勵(lì)機(jī)制、對(duì)員工的培訓(xùn)和績(jī)效考核制度等）第三層：技術(shù)開(kāi)發(fā)（包括專利產(chǎn)品技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品生產(chǎn)和先進(jìn)工藝等）第四層：采購(gòu)管理（包括建立動(dòng)態(tài)的采購(gòu)考核體系和優(yōu)質(zhì)的原材料基地）同時(shí)，外部環(huán)境也是價(jià)值鏈的一個(gè)關(guān)鍵要素：圖3-3企業(yè)外部環(huán)境分析示意圖案例：諾基亞在上海附近有一個(gè)工業(yè)區(qū)，諾基亞公司自己只使用一部分，其余的土地提供給諾基亞上游供應(yīng)商，這樣實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存，加快了物流，從而降低了諾基亞的生產(chǎn)成本，也大大提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)速度。三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析

（無(wú)限制性競(jìng)爭(zhēng)）人力資源競(jìng)爭(zhēng)（核心競(jìng)爭(zhēng)）圖3-4企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建圖1．企業(yè)的規(guī)范化管理2．資源競(jìng)爭(zhēng)分析3．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析：王安公司因?yàn)殄e(cuò)估家庭PC機(jī)市場(chǎng)小。5．無(wú)差異競(jìng)爭(zhēng)差異化競(jìng)爭(zhēng)：海爾標(biāo)桿競(jìng)爭(zhēng)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)核心能力分析遠(yuǎn)景規(guī)劃能力組織優(yōu)化能力許多企業(yè)往往利用財(cái)務(wù)手段來(lái)控制企業(yè)，因而經(jīng)常會(huì)碰到下列問(wèn)題：晚了（事后控制來(lái)不及）；容易走入歧途（假冒偽劣）不給錢(qián)（也就沒(méi)辦法干事）；沒(méi)錢(qián)?。ㄊ澜缟献钕脲X(qián)的人往往最窮！）而企業(yè)真正有效的管控體系是：戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)控制（流程與組織）人力資源控制財(cái)務(wù)控制明確崗位職責(zé)能力工作標(biāo)準(zhǔn)制訂能力績(jī)效管理能力激勵(lì)與薪酬管理能力員工培訓(xùn)能力在國(guó)外，勞動(dòng)密集型行業(yè)每年的員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)一般是薪酬總額的10%-15%，而中國(guó)的企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這樣的標(biāo)準(zhǔn)。摩托羅拉公司每年投資1億元進(jìn)行員工培訓(xùn)，可以獲得的業(yè)績(jī)是50億，投入產(chǎn)出比為1：50職業(yè)生涯設(shè)計(jì)能力企業(yè)核心業(yè)務(wù)分析市場(chǎng)吸引力重點(diǎn)投入業(yè)務(wù)規(guī)?；蚶麧?rùn)支持業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)組合高中市場(chǎng)吸引力重點(diǎn)投入業(yè)務(wù)規(guī)模或利潤(rùn)支持業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)組合高中高中低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力四、企業(yè)資源與市場(chǎng)分析企業(yè)甲資金1億，一年周轉(zhuǎn)5次，每次帶來(lái)10%的利潤(rùn)；企業(yè)乙資金1億，年周轉(zhuǎn)50次，每次帶來(lái)2%的利潤(rùn)。??有形資源的價(jià)值分析：企業(yè)是否擁有強(qiáng)大的供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商？是否有現(xiàn)代化的設(shè)備和充足的自然資源？是否掌握先進(jìn)的科研技術(shù)？是否有系統(tǒng)的產(chǎn)品生產(chǎn)線？是否有忠誠(chéng)的客戶？是否有專業(yè)人才和學(xué)習(xí)能力？資本實(shí)力、信用等級(jí)如何？信息網(wǎng)絡(luò)智能化的程度怎么樣？市場(chǎng)分析對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的分析和對(duì)市場(chǎng)威脅的分析美國(guó)有家百貨公司，發(fā)現(xiàn)效益不好，經(jīng)過(guò)觀察，發(fā)現(xiàn)品種越多，越難管。于是調(diào)查哪種商品最賺錢(qián)，是兒童商品，再進(jìn)一步觀察，是兒童商品里的玩具最賺錢(qián)，所以馬上改加法為減法，把所有成人商品去掉，專門(mén)賣(mài)兒童商品，成了全球最大的玩具經(jīng)銷(xiāo)商——玩具反斗城企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)的劣勢(shì)?充足的資金來(lái)源?缺乏明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向?良好的品牌形象?經(jīng)營(yíng)不善，管理混亂?優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位?不良的贏利狀況?技術(shù)和專利優(yōu)勢(shì)?資金緊張，成本過(guò)高?產(chǎn)品和成本優(yōu)勢(shì)?專業(yè)人才的長(zhǎng)期缺乏?完善營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)系統(tǒng)?缺之核心技術(shù)的研發(fā)?較強(qiáng)的管理能力和經(jīng)營(yíng)能力?企業(yè)的市場(chǎng)形象差五、進(jìn)入市場(chǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)類(lèi)型對(duì)企業(yè)的影響產(chǎn)業(yè)類(lèi)型原則上可分為四類(lèi)：萌芽期行業(yè)：克隆技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通訊、電腦芯片、人造器官、冷凍精子??成長(zhǎng)期行業(yè)：軟件、物流管理、家電制造、五金零售、感光技術(shù)、交通運(yùn)輸??成熟期行業(yè)：個(gè)人電腦、咖啡屋、郵購(gòu)業(yè)務(wù)、醫(yī)療保健、大型儀器、兒童玩具??衰退期行業(yè)：酒精飲料、香煙、鋼鐵、溜冰場(chǎng)、冰激凌、過(guò)濾器??進(jìn)入市場(chǎng)的方法選擇1．行業(yè)和市場(chǎng)相對(duì)集中，即在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域精耕細(xì)作；2．集中領(lǐng)略于一個(gè)市場(chǎng)，占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)的高、中、低端所有消費(fèi)者；3．行業(yè)集中化，只涉足一個(gè)行業(yè)；4．選擇專業(yè)化，即在不同市場(chǎng)、不同行業(yè)分別選擇高、中、低端市場(chǎng)；5．全面進(jìn)入各種行業(yè)，能做的都做，能占領(lǐng)的市場(chǎng)都盡量占領(lǐng)。（中國(guó)企業(yè)大多采用第五種）贏利模式的選擇贏利模型領(lǐng)先的實(shí)踐者

客戶解決方案模型通用電氣、IBM、柯達(dá)產(chǎn)品金字塔模型SWATCH手表配電盤(pán)模型地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司、明星藝人經(jīng)紀(jì)公司速度模型英特爾、索尼賣(mài)座“大片”模型默克、迪士尼利潤(rùn)乘數(shù)模型迪士尼專業(yè)化利潤(rùn)模型耐克行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型微軟、奧迪斯、吉列、惠普品牌模型微軟、Oracle獨(dú)特產(chǎn)品模型英特爾、可口可樂(lè)、耐克地區(qū)領(lǐng)先模型德國(guó)拜爾、IBM大額交易模型沃爾瑪價(jià)值鏈定位模型摩根士丹利（投資銀行）周期利潤(rùn)模型英特爾、聯(lián)想售后利潤(rùn)模型豐田經(jīng)驗(yàn)曲線模型通用電氣低成本企業(yè)設(shè)計(jì)模型富士康案例3：深圳富士康公司2004年的年?duì)I業(yè)額已經(jīng)超過(guò)了海爾，很多人不能理解，為什么公司達(dá)到了這么高的營(yíng)業(yè)額，卻沒(méi)有屬于自己的產(chǎn)品品牌。事實(shí)上，這正是由于其贏利模型，即低成本企業(yè)設(shè)計(jì)模型所決定的。富士康的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為世界上最大的電腦生產(chǎn)廠商的OEM加工商，所以它不能夠打造自己的品牌——而且也不需要。六、戰(zhàn)略定位流程第一步：設(shè)立目標(biāo)目標(biāo)的種類(lèi)有多少？企業(yè)的價(jià)值在哪里？某項(xiàng)工作利益相關(guān)者是誰(shuí)？利潤(rùn)空間是否足夠大??第二步：定位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元選擇哪種方法進(jìn)入市場(chǎng)？產(chǎn)品線、顧客群是誰(shuí)？需要怎樣的條件和技術(shù)？需要什么樣的成本結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)入？第三步：外部環(huán)境分析政府、供應(yīng)商、社會(huì)文化、人口、經(jīng)濟(jì)、資金市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)等第四步：進(jìn)行戰(zhàn)略選擇在什么地方競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)勢(shì)是什么、能夠創(chuàng)造什么、希望獲得什么、打算與誰(shuí)合作等第五步：側(cè)重動(dòng)態(tài)影響的選擇：比如客戶是否支持企業(yè)制訂的戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有什么反應(yīng)、消費(fèi)者是否接受等。第六步：確定細(xì)節(jié)——形成文字描述第七步：反饋（執(zhí)行后反饋）第四章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：鎖定目標(biāo)一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制訂工具SPACE矩陣圖保守+5+4+3+2保守+5+4+3+2+1進(jìn)取13CA競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)IS產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)CA競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)IS產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)—6—5—4—3—2—1+1+2+3+4+5+6防御 競(jìng)爭(zhēng)ES環(huán)境穩(wěn)定性SPACE矩陣變量表內(nèi)部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）?投資收益?技術(shù)變化?杠桿比率?通貨膨脹率?償債能力?需求變化性?流動(dòng)資金?競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍?現(xiàn)金流?市場(chǎng)講入壁壘?退出市場(chǎng)的方便性?競(jìng)爭(zhēng)壓力?業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?價(jià)格需求彈性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）?市場(chǎng)份額?增長(zhǎng)潛力?產(chǎn)品質(zhì)量?贏利潛力?產(chǎn)品生命周期?財(cái)務(wù)穩(wěn)定性?用戶忠誠(chéng)度?專有技術(shù)知識(shí)?競(jìng)爭(zhēng)能力利用率?資源利用?專有技術(shù)知識(shí)?資本密集性?對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商的控制進(jìn)入市場(chǎng)的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率SWOT與倒SWOT分析法S優(yōu)勢(shì)W弱點(diǎn)O機(jī)會(huì)T威脅SWOT分析法的評(píng)估程序：潛在資源優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力潛在資源劣勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)缺陷企業(yè)所面臨的潛在機(jī)會(huì)危及企業(yè)利益的外部威脅OTSW分析法也被稱為倒SWOT分析法，其分析順序與SWOT分析法恰好相反，首先分析市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和威脅，再分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有關(guān)的常見(jiàn)問(wèn)題與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的問(wèn)題判斷企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)的問(wèn)題本企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)是什么？企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)是什么？競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、地理、企業(yè)是否擁有重要的資源強(qiáng)勢(shì)、核心能力和特殊能力？是否占有大部分的市場(chǎng)份額？是否具備保持領(lǐng)先開(kāi)拓性的戰(zhàn)略？

政府等的反應(yīng)能力如何？競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略有什么反應(yīng)？政府等的反應(yīng)能力如何？競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略有什么反應(yīng)？本企業(yè)對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊的反應(yīng)能力如何？本企業(yè)能否阻擋對(duì)手的反擊？相對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)定位是否清晰？新企業(yè)進(jìn)入和老企業(yè)退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模如何？導(dǎo)致企業(yè)目前競(jìng)爭(zhēng)地位的主要因素是什么？近年來(lái)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在行業(yè)排序中的位置發(fā)生過(guò)什么變化？變化的主要原因是什么？本企業(yè)和供應(yīng)商以及分銷(xiāo)商的關(guān)系如何？替代產(chǎn)品或服務(wù)在多大程度上對(duì)本企業(yè)構(gòu)成威脅？企業(yè)的客戶群是不是在逐漸地增大？客戶的忠誠(chéng)度是否在不斷地提高？企業(yè)能否持久地保持有利的行業(yè)地位？企業(yè)在有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)上是否處于有利的地位？企業(yè)是否具有差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品和明顯的成本優(yōu)勢(shì)？企業(yè)能否保持平均水平之上的利潤(rùn)率？企業(yè)是否有平均水平之上的技術(shù)和革新的能力？企業(yè)是否具有創(chuàng)新精神和用企業(yè)家精神管理的隊(duì)伍？企業(yè)是否處于能夠利用新興市場(chǎng)機(jī)會(huì)的位置？二、保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)結(jié)構(gòu)性的競(jìng)爭(zhēng)主要是指企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、顧客結(jié)構(gòu)、資源的獲得以及政府影響。其中，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)包括市場(chǎng)重點(diǎn)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等；顧客結(jié)構(gòu)包括地理分布、轉(zhuǎn)換壁壘等。競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量割據(jù)狀態(tài)專業(yè)化?競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量割據(jù)狀態(tài)專業(yè)化?許多競(jìng)爭(zhēng)者；沒(méi)有人擁有明顯的優(yōu)?許多競(jìng)爭(zhēng)者；最成功者主宰市場(chǎng)勢(shì)；?主宰市場(chǎng)者贏利率很咼?每個(gè)人的贏利都很低膠著狀態(tài)規(guī)?；?少量競(jìng)爭(zhēng)者；沒(méi)有人擁有持續(xù)的優(yōu)?少量競(jìng)爭(zhēng)者；領(lǐng)先的一或兩家擁有勢(shì)；絕對(duì)優(yōu)勢(shì)?行業(yè)中如有一家投資并獲得優(yōu)勢(shì)，?領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者獲得大量利潤(rùn)，其余其余就會(huì)跟上，從而抵消優(yōu)勢(shì)。者無(wú)甚利潤(rùn)多少結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)良好聲譽(yù)一個(gè)企業(yè)的聲譽(yù)包括企業(yè)產(chǎn)品的品牌作用力和顧客購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品的習(xí)慣，良好的聲譽(yù)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件無(wú)價(jià)之寶，它會(huì)直接影響顧客的購(gòu)買(mǎi)傾向。案例：有的孩子喜歡吃果凍，但是孩子們?cè)谝筚I(mǎi)果凍的時(shí)候不說(shuō)買(mǎi)果凍，而是嚷著：“我要喜之郎！”這句話已經(jīng)表明了顧客的購(gòu)買(mǎi)傾向，是選擇喜之郎品牌的果凍，而不是其他牌子，由此也反映出喜之郎產(chǎn)品的聲譽(yù)價(jià)值。業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)包括優(yōu)秀的設(shè)計(jì)能力，如某些職能部門(mén)的優(yōu)秀表現(xiàn)——質(zhì)量的穩(wěn)定、成本控制得好、跨部門(mén)的合作精神與合作能力等。案例：IBM非常重視部門(mén)之間的合作與協(xié)調(diào)。在一次接待客戶的過(guò)程中，首先由直接合作部門(mén)的人員向客戶進(jìn)行總體介紹，然后由研發(fā)部的一位項(xiàng)目經(jīng)理講解初步的設(shè)計(jì)和研發(fā)情況，10分鐘之后，售后服務(wù)的經(jīng)理也參與了講解，最后由主管進(jìn)行總結(jié)。整個(gè)工作流程有條不紊，部門(mén)之間的配合非常協(xié)調(diào)，讓客戶感到可以信賴。內(nèi)在技能的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的約束能力如果一個(gè)企業(yè)能夠采取有效的措施制約對(duì)手，使之產(chǎn)生畏懼感或者使其感動(dòng)經(jīng)營(yíng)困難，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

就會(huì)自愿約束自己。三、產(chǎn)品生命周期與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略怎樣利用產(chǎn)品的生命周期：把萌芽和成長(zhǎng)階段的產(chǎn)品推向成熟階段成熟階段的產(chǎn)品要保持領(lǐng)先地位把老化的產(chǎn)品逐步淘汰新產(chǎn)品上市的頻率要以戰(zhàn)略回報(bào)為導(dǎo)向產(chǎn)品生命周期階段分析表競(jìng)爭(zhēng)地位萌芽階段增長(zhǎng)階段成熟階段老化階段占統(tǒng)治地位快速增長(zhǎng)急劇上升快速增長(zhǎng)保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)保持地位保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品保持地位集中保持成本領(lǐng)先與行業(yè)一起增長(zhǎng)強(qiáng)大急劇上升差別化快速增長(zhǎng)快速增長(zhǎng)追趕保持成本領(lǐng)先差別化保持成本領(lǐng)先注入新產(chǎn)品集中差別化與行業(yè)一起增長(zhǎng)尋找小分區(qū)保持小細(xì)節(jié)市場(chǎng)與行業(yè)一起增長(zhǎng)受歡迎急劇上升差別化集中快速增長(zhǎng)差別化集中與行業(yè)一起增長(zhǎng)尋找小分區(qū)轉(zhuǎn)產(chǎn)差別化集中與行業(yè)一起增長(zhǎng)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)產(chǎn)可保有的快速增長(zhǎng)集中與行業(yè)一起增長(zhǎng)收獲保持、尋找小分區(qū)追趕轉(zhuǎn)產(chǎn)集中收獲轉(zhuǎn)產(chǎn)尋找小分區(qū)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)?取消、縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)弱小尋找小分區(qū)追趕與行業(yè)一起增長(zhǎng)轉(zhuǎn)產(chǎn)縮減產(chǎn)品或業(yè)務(wù)退出消失取消?退出四、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略三大策略1．攻擊策略案例：有一條街原來(lái)比較窄、比較偏僻，但是經(jīng)過(guò)政府?dāng)U修后，變得越來(lái)越繁華。有人首先在這里開(kāi)了一家賣(mài)臺(tái)灣打鹵面的店鋪，生意很不錯(cuò)。不久后，這家面店旁邊陸續(xù)又開(kāi)了一家麥當(dāng)勞和一定肯德基。表面上看，麥當(dāng)勞和肯德基不賣(mài)面條，與這家賣(mài)臺(tái)灣打鹵面的店鋪不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但麥當(dāng)勞和肯德基卻具有強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)——沒(méi)有面店的存在，會(huì)吸引更多的消費(fèi)者。于是，麥當(dāng)勞和肯德基這兩家洋快餐聯(lián)合起來(lái)對(duì)面店進(jìn)行打壓。最終，這家賣(mài)臺(tái)灣打鹵面的店鋪不得不關(guān)門(mén)大吉，它的老板還在納悶，我招誰(shuí)惹誰(shuí)了？一家賣(mài)洋面包，一家賣(mài)洋雞腿，怎么就把我的面條生意給攪黃了？2．認(rèn)知策略案例：電視機(jī)的屏幕以前都是凸面的，在電視機(jī)市場(chǎng)達(dá)到飽和時(shí)，有的廠家率先推出了平面直角電視機(jī)，這種新型的產(chǎn)品與老產(chǎn)品最大的不同就是屏幕顯示角度不一樣，而其他的技術(shù)性能都沒(méi)變。但是這種電視機(jī)迅速被消費(fèi)者所認(rèn)知，人們寧可多花錢(qián)也愿意選擇平面直角電視機(jī)，人們不再坐在電視機(jī)的側(cè)面看電視，以充分享受平面直角電視機(jī)的技術(shù)特性所帶來(lái)的優(yōu)點(diǎn)。3．領(lǐng)先策略行業(yè)里的市場(chǎng)排名對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)講都非常重要，甚至是舉足輕重的。市場(chǎng)排名的上升或滑落往往并不只是意味著市場(chǎng)份額的增加或減少，而是關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。有時(shí)，整個(gè)行業(yè)的排名里，你的企業(yè)排在非?？亢蟮奈恢茫侨绻M(jìn)行行業(yè)和市場(chǎng)細(xì)分的時(shí)候，你的企業(yè)在某一個(gè)地區(qū)或領(lǐng)域可能就會(huì)排在比較靠前的位置，你仍然可以從一個(gè)局部做到更大一點(diǎn)的局部，再做到一個(gè)更大的局部??不要妄想“一口吃成個(gè)胖子”。很多企業(yè)把目標(biāo)定得很高，一開(kāi)始就想做中國(guó)第一或世界第一，就想躍進(jìn)世界500強(qiáng)企業(yè)，其實(shí)這樣的目標(biāo)并不合適，企業(yè)能夠在局部跨入強(qiáng)者的行列就已經(jīng)不錯(cuò)了。因此，局部市場(chǎng)的領(lǐng)先非常重要，企業(yè)一定不要讓自身在行業(yè)中的排位輕易滑落，一定要想辦法保持領(lǐng)先?！捌摺笔且粋€(gè)非常有趣的“巧數(shù)”，在每個(gè)行業(yè)中都會(huì)有企業(yè)的市場(chǎng)排名，而在行業(yè)排名的時(shí)候，消費(fèi)者最多能記住前面七個(gè)，或者說(shuō)我們一般只重視前面七位數(shù)。表4-4三種基本策略的重點(diǎn)攻擊策略認(rèn)知策略領(lǐng)先策略不斷競(jìng)爭(zhēng)才能生存發(fā)展認(rèn)知戰(zhàn)比產(chǎn)品戰(zhàn)更重要市場(chǎng)排位影響營(yíng)銷(xiāo)策略追求完美不如搶先進(jìn)入市場(chǎng)盲目追風(fēng)不如占領(lǐng)真空市場(chǎng)加入戰(zhàn)爭(zhēng)不如挑起戰(zhàn)爭(zhēng)市場(chǎng)份額不能用砸錢(qián)去實(shí)現(xiàn)試圖改變消費(fèi)認(rèn)知是愚蠢的市場(chǎng)和客戶的認(rèn)知就是事實(shí)企業(yè)將深受市場(chǎng)排序的影響消費(fèi)者記不住7個(gè)以上的品牌行業(yè)排序的滑落意味著災(zāi)難關(guān)鍵詞：永遠(yuǎn)走在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的前面關(guān)鍵詞：認(rèn)知一旦形成就很難改變關(guān)鍵詞：“雙雄爭(zhēng)霸”往往是市場(chǎng)的演變規(guī)律三大具體戰(zhàn)略1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本是60元，如果你的成本是50元，這就是成本領(lǐng)先。案例：某企業(yè)預(yù)測(cè)某產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)在一年后將會(huì)降低，即目前該產(chǎn)品的成本為80元（盈虧平衡點(diǎn)即為80元），售價(jià)是100元，利潤(rùn)是20元，但是一年后市場(chǎng)只會(huì)接受80元的售價(jià)。如果企業(yè)的產(chǎn)品成本仍然是80元，就會(huì)沒(méi)有利潤(rùn)，從而失去競(jìng)爭(zhēng)力，被市場(chǎng)淘汰。于是，該企業(yè)通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈，包括從開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化和整改，把成本降低到了60元，即使一年后市場(chǎng)降價(jià)，該產(chǎn)品的利潤(rùn)仍然是20元，高于行業(yè)平均水平。2．供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略價(jià)值鏈一體化管理示意圖

企業(yè)不僅要管理好自身，還要把整個(gè)管理系統(tǒng)延伸到供應(yīng)商和客戶那里去，將原材料（零部件、機(jī)器設(shè)備）的供應(yīng)和運(yùn)輸、產(chǎn)品工藝的研發(fā)、產(chǎn)品的分銷(xiāo)和售后服務(wù)等變成一個(gè)價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)。一些跨國(guó)公司甚至?xí)楣?yīng)商和客戶提供免費(fèi)的培訓(xùn)，為的就是提升其上游和下游的管理體系，建立一個(gè)非常有效的、高速運(yùn)營(yíng)的價(jià)值網(wǎng)。3．品牌管理戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向下的品牌管理應(yīng)當(dāng)分成四個(gè)階段：品牌定位分析、品牌價(jià)值點(diǎn)分析、品牌組合分析、品牌傳播分析。產(chǎn)品價(jià)值化競(jìng)爭(zhēng)而非價(jià)格化競(jìng)爭(zhēng)“品牌提升渠道管理體系纟冬端客戶溝通品牌傳播分析1L-……美譽(yù)度產(chǎn)品線的市場(chǎng)鏈分析產(chǎn)品價(jià)值化競(jìng)爭(zhēng)而非價(jià)格化競(jìng)爭(zhēng)“品牌提升渠道管理體系纟冬端客戶溝通品牌傳播分析1L-……美譽(yù)度產(chǎn)品線的市場(chǎng)鏈分析品牌組合分析-n-消費(fèi)價(jià)值鏈分析品牌價(jià)值分析消費(fèi)價(jià)值鏈分析品牌價(jià)值分析品牌定位分析知名度戰(zhàn)略定位品牌延伸品牌定位分析知名度品牌管理戰(zhàn)略流程圖品牌定位分析，即首先要考慮品牌定位是什么，企業(yè)自身的品牌如何在市場(chǎng)上獲得客戶的認(rèn)同。丄品牌價(jià)值分析，即明確在整個(gè)消費(fèi)價(jià)值鏈中品牌的價(jià)值賣(mài)點(diǎn)到底體現(xiàn)在什么地方。案例：美國(guó)有一家啤酒廠銷(xiāo)路不是很好，為此專門(mén)請(qǐng)教管理顧問(wèn)公司。專家沒(méi)有立即建議企業(yè)搞促銷(xiāo)，而開(kāi)始分析品牌的價(jià)值賣(mài)點(diǎn)。專家在啤酒廠轉(zhuǎn)了一圈，最后停在洗啤酒瓶的車(chē)間，然后問(wèn)了三個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題：“是不是所有的啤酒生產(chǎn)廠都是這樣洗啤酒瓶的？”回答：“是。”第二個(gè)問(wèn)題：“你們的設(shè)備是不是全美國(guó)最好的？”回答：“是?！钡谌齻€(gè)問(wèn)題：“在美國(guó)的啤酒行業(yè)里有沒(méi)有人告訴消費(fèi)者啤酒瓶是怎樣洗的？”回答：“沒(méi)有?！边@使得專家迅速確定了這家啤酒廠的品牌價(jià)值賣(mài)點(diǎn)！他們迅速發(fā)布廣告，說(shuō)明消費(fèi)者所喝的每一瓶該品牌的啤酒所用的瓶子都要經(jīng)過(guò)很多道工序的清洗和消毒，由此推動(dòng)了該企業(yè)啤酒銷(xiāo)量的大幅度上升。品牌組合分析，即在明確品牌屬性的前提下，確定建立專業(yè)化品牌還是多元化品牌。企業(yè)在制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并進(jìn)行品牌定位的時(shí)候，首先要明確品牌的屬性，而專業(yè)化和多元化程度則是品牌屬性的兩個(gè)主要特征。下面這張圖中，左下角代表品牌的專業(yè)化程度比較高，右上角代表品牌的多元化程度比較高。如圖所示，可口可樂(lè)是一個(gè)專業(yè)化品牌——提到可口可樂(lè)，人們想到的就是飲料，而不會(huì)想到房地產(chǎn)或是其他領(lǐng)域。類(lèi)似的，李寧服裝和耐克運(yùn)動(dòng)鞋也是專業(yè)化品牌。相比之下，寶潔的品牌就是個(gè)“傘型”品牌，寶潔公司推出了洗化領(lǐng)域的多個(gè)品牌。專業(yè)化品牌戰(zhàn)略品牌拓展的歷史窄品牌拓展的潛力寬專業(yè)化品牌戰(zhàn)略品牌拓展的歷史窄品牌拓展的潛力寬案例：提到“格力”，人們都會(huì)想到它是一個(gè)非常專業(yè)的空調(diào)品牌。“春蘭”——空調(diào)行業(yè)曾經(jīng)的老大，“全國(guó)第一”的觀念在當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者心目中已經(jīng)根深蒂固。然而后來(lái)，“春蘭”改變了自己專業(yè)化的戰(zhàn)略定位，轉(zhuǎn)而實(shí)施多元化戰(zhàn)略，結(jié)果把苦心經(jīng)營(yíng)的“第一”寶座拱手讓給了“格力”，而其他產(chǎn)品如微波爐、摩托車(chē)、汽車(chē)等也無(wú)法有效地建立品牌效應(yīng)。品牌傳播分析，企業(yè)品牌的傳播主要依靠?jī)煞N方式：一種是企業(yè)自己的傳播手段，如廣告、宣傳、企業(yè)形象建設(shè)、產(chǎn)品或服務(wù)特征等；另一種就是靠市場(chǎng)及客戶的口碑，即在市場(chǎng)和消費(fèi)者以上中完成企業(yè)品牌的“注冊(cè)”。很明顯，第二種傳播方式的功效優(yōu)于第一種。因此，企業(yè)在注重自身品牌宣傳的同時(shí)，更應(yīng)該致力于在消費(fèi)者心目中確立自己的品牌定位。第五章職能戰(zhàn)略：分解目標(biāo)一、用戰(zhàn)略指導(dǎo)職能規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必須落實(shí)到每個(gè)職能部門(mén)。一個(gè)企業(yè)的職能部門(mén)包括營(yíng)銷(xiāo)管理、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理（包含生產(chǎn)管理）、人力資源管理、質(zhì)量和研發(fā)管理等部門(mén)。流程管控系統(tǒng)計(jì)劃控制機(jī)制1．制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃階段2．制訂預(yù)算階段3．戰(zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行階段4．戰(zhàn)略評(píng)估和分析階段戰(zhàn)略和計(jì)劃控制機(jī)制表戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃預(yù)算制訂實(shí)施/執(zhí)行分析/評(píng)估職責(zé)劃分最高管理層討論、審議和批準(zhǔn)討論、審議和批準(zhǔn)討論、審議和批準(zhǔn)審閱月度/季度計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況審查計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行報(bào)告并做相應(yīng)指示戰(zhàn)略發(fā)展部（辦公室）主持具體的研討和制訂工作主持制訂本部計(jì)劃和預(yù)算參與編制總體計(jì)劃和預(yù)算定期了解集團(tuán)公司年度計(jì)劃執(zhí)行情況并向最高管理層報(bào)告重要信息協(xié)助起草月度/季度/年度計(jì)劃執(zhí)行偏差分析報(bào)告財(cái)務(wù)部參與研討分析制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃本部門(mén)預(yù)算編制集團(tuán)總體計(jì)劃和預(yù)算從財(cái)務(wù)方面對(duì)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)向最高管理層報(bào)告重要信息起草月度/季度預(yù)算執(zhí)行偏差分析報(bào)告其他職能部門(mén)（包括附屬機(jī)構(gòu)）參與研討分析參與相關(guān)部門(mén)的制訂本部門(mén)計(jì)劃和預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最咼管理層協(xié)商并按照要求修訂確保本部門(mén)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的原因?qū)Ρ静块T(mén)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況做初步分析、判斷業(yè)務(wù)單元/子公司參與研討分析參與相關(guān)部分的制訂本部門(mén)計(jì)劃和預(yù)算草案財(cái)務(wù)部及最咼確保本部門(mén)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃對(duì)本部門(mén)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況做初步分

管理層協(xié)商并按照要求修訂和預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的原因析、判斷內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)（經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率等）、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方針如何實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化方案（包括資源分配框架）對(duì)多種方案進(jìn)行分析并做出決策明確年度目標(biāo)和任務(wù)計(jì)劃（經(jīng)營(yíng)額、利潤(rùn)、現(xiàn)金流，應(yīng)收賬款、庫(kù)存周期等）具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門(mén)定期總結(jié)匯報(bào)對(duì)預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況分析評(píng)估建議米取有關(guān)措施改進(jìn)實(shí)施或調(diào)整預(yù)算計(jì)劃周期/特點(diǎn)部門(mén)或個(gè)人都可提出設(shè)想沒(méi)有嚴(yán)格的時(shí)間性（隨環(huán)境變化而調(diào)整）非系統(tǒng)性明確的時(shí)間性（通常3-5年）、系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論多于定量的細(xì)節(jié)圍繞項(xiàng)目或業(yè)務(wù)活動(dòng)通常以年度為單位（每年9月份開(kāi)始制訂下一年度的預(yù)算）以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為框架?chē)@責(zé)任中心（部門(mén)）進(jìn)行每季度或每月至少每季度一次設(shè)置戰(zhàn)略規(guī)劃組織機(jī)構(gòu)大企業(yè)可成立專門(mén)的戰(zhàn)略研究中心、企劃部或戰(zhàn)略規(guī)劃部。中小型企業(yè)則應(yīng)定期把企業(yè)的決策管理人員召集到一起，開(kāi)一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的專題研討會(huì)，以此來(lái)確定企業(yè)的發(fā)展方向和階段性的發(fā)展目標(biāo)，頻率一般每年兩到三次。注：戰(zhàn)略研究中心或企劃部的員工主要職責(zé)不是制訂企業(yè)戰(zhàn)略，而是收集、統(tǒng)籌與戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)的信息。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃最終是以企業(yè)的決策層為中心