《管理學(xué)基礎(chǔ)》考試試卷1附答案

密封線密封線內(nèi)不準(zhǔn)答題系部：密封線密封線內(nèi)不準(zhǔn)答題系部：班級(jí)：姓名：學(xué)號(hào)：《管理學(xué)基礎(chǔ)》期終考試試卷題號(hào)一二總分得分評(píng)閱人得分一、一、案例分析題（共58分）1．聯(lián)合郵包服務(wù)公司聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個(gè)國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”。UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)沒、每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭、關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)、拉起緊急制動(dòng)、把變速器推到1檔上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開作好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚨穆吠局型瓿傻顷懝ぷ鳌栴}：（1）本案例主要體現(xiàn)了什么管理理論，是誰提出來的？（2分）（2）這一理論主要有那些內(nèi)容，你如何評(píng)價(jià)這一理論？（8分）2．企業(yè)設(shè)定目標(biāo)有必要嗎？一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上，他們之間在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。銷售大幅度提升去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交付計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人、經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用績效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們給付咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和制定績效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有提升，反而下滑了。部門之間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。問題：（1）為什么該制藥公司設(shè)定了目標(biāo)卻沒有達(dá)到預(yù)期的效果，反而使業(yè)績下滑了呢？（5分）（2）這通過該制藥公司的例子，你認(rèn)為企業(yè)制定目標(biāo)有必要嗎？（5分）3.比特麗公司的管理比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你--德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？（5分）（2）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？（8分）4.李強(qiáng)的憂慮與困惑李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對(duì)自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新能力的人才……?！比ツ?月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會(huì)有的是?！弊罱顝?qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平時(shí)是個(gè)不太計(jì)較的人，但對(duì)此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場(chǎng)上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請(qǐng)你理解?！崩顝?qiáng)問能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的?！崩顝?qiáng)向?qū)m主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。問題：（1）用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。（5分）（2）談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工。（5分）5.ABC公司的領(lǐng)導(dǎo)方式ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元．通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。密密封線密封線內(nèi)不準(zhǔn)答題系部：班級(jí)：姓名：學(xué)號(hào)：鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣。并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。查里的領(lǐng)導(dǎo)方式查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手。告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)它們各自將產(chǎn)生什么結(jié)果？（8分）（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效，為什么？（7分）得分二、二、計(jì)算題（共42分）1.某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，銷售單價(jià)為750元，固定費(fèi)用為5000萬元，產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用為500元。問題：（1）它的保本點(diǎn)的產(chǎn)量是多少？（5分）（2）若產(chǎn)品為40萬臺(tái)，可獲得的盈利額是多少？（5分）（3）若盈利額為2500萬元，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？（5分）2.某公司計(jì)劃未來3年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測(cè)估計(jì)，這種產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況的概率是：暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3.現(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案。有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示：各方案損益值表單位：萬元損益值自然狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷大批量4030-10中批量30208小批量201814問題：請(qǐng)你畫出決策樹圖形、計(jì)算各方案的期望值并選擇最佳方案。（15分）3.某公司計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的需求量有四種可能：需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低。對(duì)每種情況出現(xiàn)的概率均無法預(yù)測(cè)?，F(xiàn)有三種方案:A方案是自己動(dòng)手，改造原有設(shè)備；B方案是全部更新，購進(jìn)新設(shè)備；C方案是購進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備，其余自己制造。該產(chǎn)品計(jì)劃生產(chǎn)5年。據(jù)預(yù)測(cè)，各個(gè)方案在自然狀態(tài)下5年內(nèi)的預(yù)期損益見下表：各方案損益值表單位：萬元自然狀態(tài)損益值損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低A方案70503020B方案1008020-20C方案8560255問題：試用冒險(xiǎn)法、保守法、后悔值法、折中法分別選出最佳方案（樂觀系數(shù)為0.7）。（12分）密封密封線密封線內(nèi)不準(zhǔn)答題系部：班級(jí)：姓名：學(xué)號(hào)：《管理學(xué)基礎(chǔ)》期終考試試卷答案題號(hào)一二總分得分評(píng)閱人得分一、案例分析題（共58分）一、案例分析題（共58分）1.（1）本文主要體現(xiàn)了科學(xué)管理理論，是泰羅提出來的。（2）①這一理論主要有以下內(nèi)容：制定科學(xué)的作業(yè)方法；科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人；實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開；實(shí)行職能工長制；在管理上實(shí)行例外原則。②對(duì)科學(xué)管理理論的評(píng)價(jià)涉及正面（先進(jìn)性等），負(fù)面（剝削性等）兩方面的評(píng)價(jià)和分析科學(xué)管理理論是在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出的，將管理由對(duì)單一個(gè)體的管理發(fā)展為對(duì)群體的管理。通過培訓(xùn)員工，統(tǒng)一生產(chǎn)工具，科學(xué)地分析員工的動(dòng)作來規(guī)范作業(yè)方法、制定有激勵(lì)性質(zhì)的工資制度及實(shí)行完善的監(jiān)督制度等方法達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。泰羅認(rèn)為管理的核心是管理人員和員工雙方實(shí)行重大精神變革，將注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增加盈利上，用友好合作代替對(duì)抗。使員工能安心于自己的工作，以期望與工廠主共同富裕。在剝削是本質(zhì)的資本主義制度下，這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾，所創(chuàng)造的大量利潤除給工人增加少量外全部被老本占有。另外，該理論認(rèn)為人的主要?jiǎng)訖C(jī)是經(jīng)濟(jì)的，只關(guān)心自己的收入。在管理上對(duì)工人的個(gè)人問題不夠關(guān)心。2.（1）該公司設(shè)定的目標(biāo)不全面，各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系。這樣致使各部門只關(guān)注對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)，不能通盤考慮企業(yè)的整體目標(biāo)。另外，目標(biāo)沒有和企業(yè)整體戰(zhàn)略相結(jié)合，這也是導(dǎo)致目標(biāo)無效的關(guān)鍵問題。（2）目標(biāo)是組織欲達(dá)成的未來的一種狀態(tài)、一種結(jié)果。每個(gè)企業(yè)根據(jù)其發(fā)展需要都應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的目標(biāo)。一個(gè)有效的目標(biāo)可以有效提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，并提升員工的工作熱情。所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略制定相應(yīng)的目標(biāo)體系。3.（1）麗公司可以在分權(quán)方面做得更好，現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要整體的力量，這好比拳頭打出去比一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)和分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提高咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)作出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。4.（1）強(qiáng)憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵(lì)工作存在一定的問題：①激勵(lì)理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵(lì)因素。②保健因素是指人們對(duì)本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個(gè)人生活所需等，如果得到則沒有不滿、得不到則產(chǎn)生不滿。盡管保健因素不能起到激勵(lì)作用，但卻是人們有效的工作的必要條件。能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對(duì)李強(qiáng)忽略了保健因素而導(dǎo)致李強(qiáng)的憂慮。③激勵(lì)因素、包括賞識(shí)、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要、才可以保持人們的一定的工作積極性。該公司只注重了激勵(lì)因素，而忽略了保健因素。（2）要取得有效的激勵(lì)效果、該公司主管人員必須做到：堅(jiān)持物質(zhì)利益原則；堅(jiān)持按勞分配；隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件；以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。5.（1）①安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)業(yè)的關(guān)心，是以產(chǎn)業(yè)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但是員工的士氣可能比較低。（②與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理那樣的的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。（③查理對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)適度關(guān)心，采取是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵