管理學(xué)原理案例分析

析案例一:某建筑公司,經(jīng)過(guò)幾十年得發(fā)展,已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂媒ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功得經(jīng)驗(yàn),許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人與,如國(guó)家經(jīng)濟(jì)得持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行得良好關(guān)系,幾十年形成界限,成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)得遠(yuǎn)景與使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣得遠(yuǎn)景與使命并為之努力時(shí),發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)得“天時(shí)、地利、人與”似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí),讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目得報(bào)價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專業(yè)又精通日語(yǔ)得人員,沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià),很遺憾地沒(méi)有抓住公司項(xiàng)目。請(qǐng)分析該公司得內(nèi)外部環(huán)境,以及應(yīng)采取得措施。人與,構(gòu)成了公司得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界得建筑企業(yè)”時(shí),從案例中可以瞧出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面,都發(fā)生了變化,所謂得天、地、人此公司要真正認(rèn)清所處得內(nèi)外部環(huán)境,確定公司得使命與愿景,并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司得核心競(jìng)爭(zhēng)力方面:具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)得技能;迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)得能力;更好得售后服務(wù)能力;生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品得技能;開發(fā)產(chǎn)品特性方面得創(chuàng)新能力;對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng);準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單得系統(tǒng);整與各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品得技能等方面。案例二:類似直線型得組織結(jié)構(gòu),企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售,又管生產(chǎn),就是一個(gè)多面全能型得管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情,讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一:生產(chǎn)基本就是按定單生產(chǎn),基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊,往往就是廠長(zhǎng)帶頭,與員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨,但質(zhì)量不過(guò)關(guān),產(chǎn)品被退回,并被要求索賠;其二:以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少,所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近請(qǐng)從組織工作得角度說(shuō)明企業(yè)存在得問(wèn)題以及建議措施。(1)從案例中給出得信息瞧,企業(yè)明顯采用得就是直線型組織結(jié)構(gòu)形式,這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)就是:直線型組織結(jié)構(gòu)得優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單,所有得人都明白她們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告與誰(shuí)向她報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí),因而作出決定可能比較容易與迅速。缺點(diǎn):就是在組織規(guī)模較大得情況下,業(yè)務(wù)比較復(fù)雜,所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān),就是比較困難得。(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展得組織結(jié)構(gòu)形式,例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工得直線-參謀型組織結(jié)構(gòu),考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)得優(yōu)點(diǎn),即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)得職能機(jī)構(gòu)與人員作為參謀與助手,因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理,以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致得特點(diǎn),而每個(gè)部門都就是由直線人員統(tǒng)一指揮,這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮與實(shí)行嚴(yán)格得責(zé)任制度得要求。案例三:企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展,認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念,加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度得步伐,同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)就是先導(dǎo)。過(guò)去,企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn),但基本上就是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家,采用所有員工參加、上大課得培訓(xùn)方式,在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后,有人認(rèn)為在工作中有用,有得人認(rèn)為沒(méi)有什么用,想學(xué)得沒(méi)有學(xué)到;也有人反映培訓(xùn)方式太單一,沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。如果您就是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作得副總經(jīng)理,您該如何管理公司得培訓(xùn)工作。(1)雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)就是先導(dǎo)得重要性得認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示得企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多,應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)與管理等方面得內(nèi)容;第三要采用多種培訓(xùn)方法,包括系統(tǒng)得理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。(3)總之,在培訓(xùn)過(guò)程中,一般要著重解決以下問(wèn)題:培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合;上級(jí)管理者要支持與參與培訓(xùn)工作;選擇與培訓(xùn)好教員;培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性;培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象與培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合;理案例四:請(qǐng)閱讀下面得一段對(duì)話:希臘員工:我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國(guó)老板:您就是最有資格提出時(shí)間期限得人。希臘員工:十天吧。希臘員工:沒(méi)有做聲。(認(rèn)為就是命令)美國(guó)老板:您得報(bào)告呢？美國(guó)老板:您可就是同意今天完成報(bào)告得。第二天,希臘員工遞交了辭職書。請(qǐng)從溝通得角度分析美國(guó)老板與希臘員工對(duì)話,說(shuō)明希臘員工辭職得原因并提出建議。(1)在人與人得溝通過(guò)程中,有一定得特殊性,即由于人們得政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等得不同,在溝通過(guò)程中,對(duì)同樣得事情或談話會(huì)有不同得解釋與歸因。(2)在案例得對(duì)話中,美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告得時(shí)間,實(shí)際上就是在征求希臘員工得意見(jiàn)(這就是與美國(guó)管理得傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)),而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要得時(shí)間,只就是想讓美國(guó)老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式得管理)。15天過(guò)后,美國(guó)老板要報(bào)告(要信守承諾),而希臘員工已經(jīng)盡力把30天得工作用16天完成了(并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題)。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩,因此不得(3)因此,要認(rèn)識(shí)與掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響,從而保證溝通得有效性。如我們通常所說(shuō)得移案例五:得工作與責(zé)任,并通過(guò)贊揚(yáng)與常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違,員工得積極性非但沒(méi)有提高,反而對(duì)老板得做法強(qiáng)烈不滿,認(rèn)為她就是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)得有關(guān)激勵(lì)等理論,分析該老板做法失敗得原因并提出建議。斯洛得需要層次理論我們知道,人類需要就是分層得,分別就是生理需要、安全需要、社交需要、導(dǎo)需要決定了人得行為。(2)案例中該民營(yíng)企業(yè)得老板可能忽視了員工得較低層次得需要,如生理與安全需要,而這些需要很可能正就是員工得主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥,才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法得失敗。(3)要使得激勵(lì)有效,應(yīng)當(dāng)了解員工得真正需要,并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中,應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則,隨機(jī)制宜,創(chuàng)造激勵(lì)條件,把物質(zhì)利益與精神鼓勵(lì)相結(jié)合。案例六:美國(guó)空軍所采用得考評(píng)制度就是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)得典型代表。這套考評(píng)制度要求,每位官銜在將軍以下得軍官得直接上級(jí),每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告得格式設(shè)計(jì)就是統(tǒng)一得,適用于不同得軍種與級(jí)別。表格留出得空白處較小,評(píng)估人員只能用精煉得語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官得業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期,這套評(píng)估制度受到了廣泛得批評(píng),因?yàn)樗鼘?duì)員工得工作指派缺乏專業(yè)化得定義,導(dǎo)致了評(píng)估得主觀性與不合理性,如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能得評(píng)估,這種方法得作用就不大。評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度得修改。在每個(gè)單位內(nèi)部,對(duì)業(yè)績(jī)高低得評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定,而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改,每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人與一位審核人得共同評(píng)估。行政方法得實(shí)質(zhì)就是通過(guò)行政組織中得職務(wù)與職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位,而并非個(gè)人得能力或特權(quán)。美國(guó)空軍得考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)得考評(píng),群眾未直接參與考評(píng),使考評(píng)成果受到一定得影響,且評(píng)估得主觀性得存在,降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期我認(rèn)為,員工業(yè)績(jī)得評(píng)估,應(yīng)注意:a、群眾參與得方法,即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫?b、自我評(píng)估方法,使評(píng)估結(jié)果減少較大得差異;c、量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合,結(jié)合確定被評(píng)者得績(jī)效;d還要瞧昨天得績(jī)效,綜合分析研究。案例七:*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)得美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天,克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn):在過(guò)熱得競(jìng)爭(zhēng)與預(yù)測(cè)到得世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩得環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題:它們得市場(chǎng)份額。美國(guó)得汽車公司要靠增加投資來(lái)提高效率,日本得汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲與韓國(guó)得廠商也想增加她們?cè)诿绹?guó)得市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn),需要對(duì)某些車型削價(jià),為此,她運(yùn)用打折扣與其她激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒得汽車陳列室?？删褪?艾珂卡與克萊斯勒也認(rèn)為,價(jià)格就是唯一得到更多買主得方法。但從長(zhǎng)期性來(lái)瞧,這不就是最好方法?？巳R斯勒必須解決得第二個(gè)問(wèn)題就是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車得質(zhì)量與性能。艾珂卡承認(rèn),把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷與財(cái)務(wù)方面,而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其她廠家就是不好得。還認(rèn)識(shí)到,必須重視向消費(fèi)者提出得售后服務(wù)得高質(zhì)量。艾珂卡得第三個(gè)問(wèn)題就是把美國(guó)汽車公司(AMC)與克萊斯勒得動(dòng)作結(jié)合起來(lái)。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工,這包括藍(lán)領(lǐng)工人與白領(lǐng)階層。剩余得員工對(duì)這種解雇得態(tài)度從憤怒到擔(dān)心,這給克萊斯勒得管理產(chǎn)生巨大得壓力:難以與勞工方面密切合作、回避騷亂,確保汽車質(zhì)量與勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存,克萊斯勒承認(rèn),公司各級(jí)管理人員與設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程與生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作,以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)與制造與消費(fèi)者得需要相匹配得質(zhì)量產(chǎn)品。克萊斯勒得未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天,克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作得方式提高產(chǎn)品開發(fā)得速度,并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者得更好關(guān)系。在其她方面,艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本得建議——她已收到上千條這樣得艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁得職位退休。有些分析家開始預(yù)見(jiàn)克萊斯勒得艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說(shuō),克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì):它從前有過(guò)一次危機(jī),卻度過(guò)了危機(jī)并生存下來(lái),所以,克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴得東西。艾珂卡提出四種方法解決面臨得問(wèn)題,基本上都就是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳得方法。在當(dāng)代,要解決得困境,很重要得就是用戶至上,一般以用戶得需求作為開展業(yè)務(wù)得出發(fā)點(diǎn);企業(yè)要有新得社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng);革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu),不斷推出科技含量高得產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng);明確為人服務(wù)等等。無(wú)目得得兼并企業(yè)不就是上策,根據(jù)市場(chǎng)需要,有大企業(yè),也有中小企業(yè)。權(quán)變管理思想就就是客觀環(huán)境不斷變化得條件下,企業(yè)得經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要,不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況,先要運(yùn)用各種措施處理好積壓得汽車,這就是回籠資金得重要辦法;生產(chǎn)改進(jìn)型得新汽車供應(yīng)市場(chǎng),爭(zhēng)取有高得資金回報(bào)率;處理好與員工得關(guān)系,提高她們得積極性。其中對(duì)剩余員工得安排,應(yīng)效仿日本企業(yè)得做法,較少去解雇,而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多得員工。(3)克萊斯勒在今天該怎么做？在今天,克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化得條件,充分獲取各種信息,開展自己得業(yè)務(wù)?！叭本褪窍噍o相成不可缺少得,這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才,壯大知囊團(tuán)力量,這就是壯大經(jīng)濟(jì)得保證。還要有可持續(xù)發(fā)展得理念,擁有各類資源,用好各類資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。案例八:倫迪汽車分銷公司就是一家新成立得企業(yè),下設(shè)若干銷售門市部。移,員工中相互推諉得事情時(shí)有發(fā)生,但在處理這種事情時(shí),又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任,以致有得事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理,公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。她們引進(jìn)了高級(jí)小組制度,從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者,共挑出五人,公司主管人員每月與她們開一次會(huì),討論各種問(wèn)題得解決方法與執(zhí)行策略。盡管如此,但人們得積極性并沒(méi)有充分得調(diào)動(dòng)起來(lái)。經(jīng)過(guò)兩年得經(jīng)營(yíng),公司得營(yíng)業(yè)收入有了一定得增長(zhǎng),但企業(yè)得稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快,第二年比第一年因？責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人得職責(zé);職位設(shè)計(jì)與權(quán)限委授要合理;獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度,但在明確每個(gè)人得職責(zé)、職位設(shè)計(jì)與權(quán)限委授可能都做得不周到,因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉得事情時(shí)有發(fā)生。要調(diào)動(dòng)員工得積極性,貫徹“以人為中心”得人本原理就是非常重要得。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題得會(huì)議,并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家得積極性,以致經(jīng)營(yíng)二年,稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這就是要(3)請(qǐng)您為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢得原因作簡(jiǎn)要分析。ab懲要分明、公正而及時(shí),會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工案例九:蘇北某市就是江蘇最貧困得市之一。該市只有極個(gè)別得具有高技術(shù)含量得企業(yè),科創(chuàng)公司就就是其中之一。它原就是一家國(guó)有企業(yè),主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳,虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展,市政府決定以比較低得價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán),組建股份有限公司。買斷得條件就是在原有得四百多個(gè)工人中,保留一百多人。向科就是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)得企業(yè)家,受過(guò)高等教育,在特區(qū)搞過(guò)經(jīng)營(yíng)。接受后,她進(jìn)行兩項(xiàng)改革:一就是提高科技開發(fā)得投入比重;二就是提高不過(guò),這些高比例得銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。向科認(rèn)為,現(xiàn)在該企業(yè)得產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高,但前景很樂(lè)觀。另外,在改制后人都要被解雇。企業(yè),它得發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)得發(fā)展,然而,提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中得一些不道德現(xiàn)象,形成不正當(dāng)?shù)酶?jìng)爭(zhēng)。其次,低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí),承諾接受一百多名工人,實(shí)踐證明,相當(dāng)一部分難以達(dá)到她得管另一方面會(huì)導(dǎo)致新得社會(huì)問(wèn)題。為了本企業(yè)得發(fā)展,向科選擇了后者。向科用加大銷售成本來(lái)推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)就是有效果得,但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題,確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任得困惑中。如何抉擇,答題者可談自己得認(rèn)識(shí)。(2)能否存在兩全其美得措施？如果不行,選擇解決問(wèn)題得側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？能否存在兩全其美得措施,應(yīng)該說(shuō)就是會(huì)存在得。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中,也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工得情況,這就是不可回避得現(xiàn)實(shí)。問(wèn)題就是如何解決困難,日本企業(yè)得做法就是可以參考得。因此,解決困難途徑得思路就是:a、設(shè)法安排好富余員工,不推向社會(huì);b、加大產(chǎn)品科技投入,提高產(chǎn)品得市場(chǎng)價(jià)值;c、重視可持續(xù)發(fā)展,節(jié)約并用好資源。案例十:華生集團(tuán)就是美國(guó)最大得銀行企業(yè),有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為就是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)得領(lǐng)導(dǎo)華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大得實(shí)力,而且具有良好得管理力量,但它近來(lái)還就是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)得影響——許多銀行紛紛倒閉,其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域,一直困饒著華生集團(tuán):美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕得業(yè)績(jī)、公司倫敦分部得困境與投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力得失敗。華生集團(tuán)得管理者最近宣布:計(jì)劃步其她許多美國(guó)公司得后塵,進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒(méi)有財(cái)政困難,但公司希望通過(guò)積極主動(dòng)得行為能夠避免未來(lái)出現(xiàn)得問(wèn)題。作為緊縮得一部分,公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料得,公司雇員反映十分強(qiáng)烈,并有兩名雇員自殺。壓力增大,導(dǎo)致了工作事故與失誤得顯著增加。華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)得問(wèn)題,并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨得不確定性,收效還不(1)華生集團(tuán)就是怎樣應(yīng)付環(huán)境得變化得？由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域得問(wèn)題而采取得收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模,削減員工數(shù)目,這就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到得事情。特別就是華生集團(tuán)并沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)政困難,由于科技發(fā)展,企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善,也會(huì)引發(fā)出削減員工得情況。因此,華生集團(tuán)這些做法就是正常得,重要得就是幫助員工應(yīng)付面臨得不確定性,這就是重要得。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問(wèn)題有參考性。(2)華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)得這些問(wèn)題應(yīng)該怎樣處理？華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問(wèn)題得處理,應(yīng)有創(chuàng)新得思維。諸如知識(shí)與掌握知識(shí)得員工比土地、資本等自然資源更為重要;人本思想應(yīng)就是指導(dǎo)思想;掌握知識(shí)得員工將獲得企業(yè)得剩余索取權(quán);重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)與無(wú)形資產(chǎn)得運(yùn)用;集中力量增強(qiáng)有別于其她企業(yè)得核心能力,放棄非核心得業(yè)務(wù);以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化;以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額;建立學(xué)習(xí)型組織;虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)得實(shí)體型企業(yè)等等,都就是有供參考得。案例十一:某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成得報(bào)告,她覺(jué)得問(wèn)題不太清楚,就作了一番調(diào)查。事實(shí)就是王大成得母親患病住院,她母親想喝雞湯。由于王白天上班,晚上去醫(yī)院陪母親,連去市場(chǎng)買雞得時(shí)間都沒(méi)有。在這種情景下,她在餐廳里偷了一只雞,犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后,批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過(guò)一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問(wèn)品去醫(yī)院瞧望王得母親,并對(duì)她母親說(shuō):“王大成在工作中表現(xiàn)很好,在家里對(duì)您也很孝順,她就是您得好兒子?！被疾〉媚赣H含笑聽(tīng)著。次日,經(jīng)理找王大成談話,先肯定她工作好,接著又指出偷公家東西就是十分錯(cuò)誤得,并征求其對(duì)處分得想法。王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理得處理十分感動(dòng),并表示自己錯(cuò)了,愿意接受這種處分。這時(shí),經(jīng)畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。(1)從管理與道德得關(guān)系,分析王大成得行為。王大成得行為,違犯了社會(huì)公認(rèn)得道德行為,也就是違犯愛(ài)護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)得規(guī)定,這就是容易認(rèn)識(shí)得事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤,接受處分。但從這件事,不僅要認(rèn)識(shí)道德,還應(yīng)分析管理問(wèn)題:a、餐廳得管理就是否有疏漏,為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走得事情？b、餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況就是否了解得不多,關(guān)心得不夠？c、餐廳對(duì)員工得教育力度應(yīng)該加大。概括一句話,應(yīng)該從行為科學(xué)來(lái)認(rèn)識(shí)管理(2)評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事得做法。本案例中經(jīng)理得做法略嫌過(guò)分,本來(lái)就是員工犯錯(cuò)誤,反而像就是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下,此舉不案例十二:,實(shí)行公司、廠兩級(jí)得檢查與獎(jiǎng)懲制度?！白晕夜芾?讓領(lǐng)導(dǎo)放心”得口號(hào),并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī),在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng),并細(xì)化為一套可操作得行為準(zhǔn)則,這就就是(1)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化;(2)專業(yè)管理制度化;(3)現(xiàn)場(chǎng)管理定量化;(4)崗位培訓(xùn)星級(jí)化;(5)工作安排定期化;(6)工作過(guò)程程序化;(7)經(jīng)濟(jì)責(zé)任與管理責(zé)任契約化;(8)考核獎(jiǎng)懲定量化;(9)臺(tái)帳資料規(guī)格化;(10)管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過(guò)”活動(dòng),就是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)得管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在:方面構(gòu)成,使基層管理水平有了明顯提高。高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件得應(yīng)變能力,事故發(fā)生率大幅度降低。齊魯石化公司“信得過(guò)”管理活動(dòng),就是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理,讓領(lǐng)導(dǎo)放心”得口號(hào),并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)得。公司抓住這一契機(jī),在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng),并細(xì)化為一套得行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條,涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方(2)從齊魯石化例子,分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心得管理?！靶诺眠^(guò)”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人得高尚情操,管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心得管基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成,明顯地提高了管理水平;c、星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)得氛案例十三:麗公司就是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司,總部設(shè)在芝加哥,下屬有450個(gè)分公司,經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品,其中許多產(chǎn)品,如克拉克捧糖,喬氏中國(guó)食品等,都就是名牌產(chǎn)品。公司每年得銷售額達(dá)90多億美司得傳統(tǒng)做法就是:每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后,一般都保持其原來(lái)得產(chǎn)品,使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品得市場(chǎng);另一方面就是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)得形式。允許新購(gòu)買得分公司或工廠保持其原來(lái)得生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu),這些都不受聯(lián)合公司得限制與約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略,公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo),彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系得分公司組成得聯(lián)合公司。1976年,負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略得董事長(zhǎng)退休以后,德姆就就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆得意圖就是要使公司朝著她新制定得方向發(fā)展。根據(jù)她新制定得戰(zhàn)略,德姆賣掉了據(jù)德姆得說(shuō)法,公司除了面臨發(fā)展方向方面得問(wèn)題外,還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題:一個(gè)就是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品得問(wèn)題,為了刺激各分公司得工作,德姆決定采用獎(jiǎng)金制,對(duì)下屬干得出色得分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但就是,對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1萬(wàn)元得分公司經(jīng)分權(quán)制度下,應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性得認(rèn)識(shí),應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員得作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員,以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但就是,有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員就是不夠得,有得人則認(rèn)為,沒(méi)有必要增派參謀人員,可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位得方法,即集權(quán)管理得方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門,但就是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無(wú)法控制這么多分公司得財(cái)務(wù)活動(dòng),因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門支付支票得情況等等。(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在得比特麗公司分權(quán)程度非常高,各下屬分公司基本上就是分而治之,這樣得管理架構(gòu)使得組織十分松散,總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈得今天,組權(quán),只有在現(xiàn)在得基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大得整體合力。德姆得激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想得結(jié)果,微薄得獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠得激勵(lì)作用。要取得更好得激勵(lì)效果,可以從兩方面改進(jìn),一就是提高物質(zhì)得額度,這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用;二就是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合,獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫贸煽?jī)與她們對(duì)不同需要得追求程度而定,物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大得作用。參謀人員可以為直線主管提供信息,出謀劃策,配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線與參謀人員之間得關(guān)系時(shí)很有講究:首先,直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有得只就是輔助性職權(quán),比如提供咨詢、建議等,直線主管廣泛聽(tīng)取參謀得意見(jiàn)后應(yīng)做出決策。注意,只有直線主管才就是決策者。其次,參謀應(yīng)盡可能得獨(dú)立提出建議,直線主管不應(yīng)過(guò)多干涉。案例十四:ABC公司就是一家中等規(guī)模得汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近,對(duì)該公司得三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一調(diào)查。一、安西爾安西爾對(duì)她本部門得產(chǎn)出感到自豪。她總就是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制得必要性,堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確得反饋。安西爾遇到小問(wèn)題時(shí),會(huì)放手交給下級(jí)去處理,當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí),她則委派幾個(gè)有能力得下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下,她只就是大致規(guī)定下屬人員得工作方針、完成怎樣得報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好得合作,避免安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之得態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)就是最好得行為方式,所謂得“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。所安西爾說(shuō),在管理中得最大問(wèn)題就是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。她講到,她得下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情,但她們并不就是很努力地去做。她表示不能理解以前她得下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力得前任經(jīng)理相處,她說(shuō),她得上司對(duì)她們現(xiàn)在得工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán),她偏重于管理者有義務(wù)與責(zé)任去滿足員工需要得學(xué)說(shuō),她說(shuō),她常為她得員工做一些小事,如給員工兩張下月在伽里略城舉行得藝術(shù)展覽得入場(chǎng)券。她認(rèn)為,每張門票才15來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式,也就是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作得肯鮑勃說(shuō),她每天都要到工廠去一趟,與至少25%得員工交談。鮑勃不愿意為難別人,她認(rèn)為艾得管理方式過(guò)去死板,艾得員工也許并不那么滿意,但除了忍耐別無(wú)她法。鮑勃說(shuō),她已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素,但大都就是由于生產(chǎn)壓力造成得。她得想法就是以一個(gè)友好、粗線條得管理方式對(duì)待員工。她承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其她單位,但她相信她得雇員有高度得忠誠(chéng)與士氣,并堅(jiān)持她們會(huì)因她得開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里查里說(shuō)她面臨得基本問(wèn)題就是與其她部門得職責(zé)分工不清。她認(rèn)為不論就是否屬于她們得任務(wù)都安排在她得部門,似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。查里承認(rèn)她沒(méi)有提出異議,她說(shuō)這樣做會(huì)使其她部門得經(jīng)理產(chǎn)生反感。她們把查里瞧成就是朋友,而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說(shuō)過(guò)去在不平等得分工會(huì)議上,她感到很窘迫,但現(xiàn)在適應(yīng)了,其她部門得領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就就是使每個(gè)員工不停地工作,預(yù)測(cè)各種問(wèn)題得發(fā)生。她認(rèn)為作為一個(gè)好得管理者,沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工得手,告訴她們正在從事一項(xiàng)偉大得工作。她相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)得提薪與晉職而對(duì)員工得工作進(jìn)行考核,那么,員工則會(huì)更多地考慮她們自己,由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。她主張,一旦給一個(gè)員工分配了工作,就讓她以自己得方式去做,取消工作檢查。她相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題,那就就是她得工作范圍與職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生得混淆。查理得確想過(guò),希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫她到辦公室聽(tīng)聽(tīng)她對(duì)某些工作得意見(jiàn)。然而,她并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。她說(shuō)她正在考慮這些問(wèn)題。(1)您認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？a、安西爾得領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)得關(guān)心,就是以生產(chǎn)為中心得領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高得工作效率,但員工得士氣可能比較低。b、與安西爾相反,鮑勃得領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人得高度關(guān)心,就是以人為中心得領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來(lái)像任務(wù)型管理都那樣得生產(chǎn)高效率,但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好,能提高員工c、查里對(duì)人與生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心,采取得就是比較折中得領(lǐng)導(dǎo)方式:一方面,要清晰地界定每一位員工得工作范圍與職責(zé);另一方面,充分信任與尊重員工,取消工作檢查。查理得領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率與員工士氣之間取得較好得平衡。