決策與決策方法概述四

決策與決策方法概述四第一節(jié)決策概述一、決策的定義1、字面含義“決定對策”2、狹義：指在一系列方案中做出選擇決定的行動。廣義：從本質(zhì)上而言，是人們?yōu)榱诉_(dá)到某一目的而從若干個備選方案中選擇一個滿意或最佳方案的分析判斷過程。3、書中：管理者識別并解決問題，或利用機(jī)會的過程。主體：管理者多步驟構(gòu)成的過程目的：解決問題或利用機(jī)會二、決策的特點(diǎn)1、目標(biāo)性2、選擇性3、過程性4、滿意性5、動態(tài)性三、決策的重要性1、決策關(guān)乎組織的生存和發(fā)展決策必然伴隨著組織內(nèi)資源配置的調(diào)整、制約著員工的行為與報(bào)酬、影響組織的績效。巨人集團(tuán)從電腦起家進(jìn)入保健品行業(yè)、再進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)，決定建設(shè)巨人大廈，從12層追加到72層，終于因?yàn)橘Y金流中斷而無力支撐。2、決策是管理工作的核心和關(guān)鍵3、決策是所有管理者的主要工作管理職能中的決策四、決策的影響因素1、環(huán)境2、組織文化3、決策者4、前期決策5、時間在湯姆遜并購案中，TCL最大的失誤是對產(chǎn)品和市場發(fā)展趨勢的致命判斷。平板技術(shù)，三個方向：PDP（等離子）、DLP（微顯背投）、LCD（液晶顯示）。大屏采用PDP，價格高；LCD用于屏幕較小的顯示器領(lǐng)域。湯姆遜專注于DLP技術(shù)，DLP潛力優(yōu)于PDP李東生認(rèn)為，大屏幕DLP是技術(shù)主流；LCD5年后成為市場主流產(chǎn)品。2004年之后，韓國、臺灣大規(guī)模投入LCD，技術(shù)進(jìn)步和成本下降，占據(jù)平板電視市場90%以上第二節(jié)決策理論一、古典決策理論（理性決策模型）1950年以前盛行基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)最優(yōu)決策原則完全理性目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益忽略非經(jīng)濟(jì)因素的作用一、古典決策理論主要內(nèi)容：全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息；充分了解有關(guān)備選方案的情況；建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，確保命令的有效執(zhí)行；決策的目的在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。二、行為決策理論有限理性決策模型始于1950年代滿意性原則有限理性強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動機(jī)等把決策視為一種文化現(xiàn)象二、行為決策理論主要內(nèi)容：人是有限理性的；容易受到知覺上的偏差的影響；受到?jīng)Q策時間和可利用資源的限制，只能盡量了解各種備選方案；對待風(fēng)險的態(tài)度對決策起著重要的作用；只求滿意的結(jié)果。三、直覺決策模型采取直覺思維方式，沒有固定的程序。四、政治決策模式通過成員間的討論和討價還價達(dá)成共識。第三節(jié)決策類型一、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策1、戰(zhàn)略決策指有關(guān)企業(yè)或組織未來發(fā)展方向和遠(yuǎn)景等全局性、長遠(yuǎn)性的決策。2、戰(zhàn)術(shù)決策指在戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)下，為落實(shí)戰(zhàn)略決策目標(biāo)，針對具體問題而作出的決策。二、個人決策和集體決策1、個人決策指單個人作出的決策。優(yōu)點(diǎn)：決策迅速，果斷；缺點(diǎn)：比較武斷。二、個人決策和集體決策2、集體決策指決策權(quán)由集體共同掌握的決策，受個人因素的影響較小，但受群體結(jié)構(gòu)的影響較大。優(yōu)點(diǎn)：決策的質(zhì)量可能更高；決策方案的可行性更高；缺點(diǎn)：決策效率低；決策可能受控；責(zé)任不清。三、程序化決策和非程序化決策1、程序化決策指運(yùn)用一系列例行的程序、規(guī)則和固定的模式來處理那些目標(biāo)清楚、資料完整而又重復(fù)出現(xiàn)的例行問題的決策。一套由一系列有關(guān)聯(lián)的步驟組成的程序以及明確的規(guī)則是程序化決策的依據(jù)。政策、規(guī)章、業(yè)務(wù)常規(guī)三、程序化決策和非程序化決策2、非程序化決策指沒有例行程序和現(xiàn)成模式，需要單獨(dú)設(shè)計(jì)和選擇獨(dú)特的解決方案來處理那些很少出現(xiàn)、無先例可循、相關(guān)資料不完整的非常規(guī)、非例行問題的決策。投資方向、新產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)的購并重組、發(fā)展戰(zhàn)略、合作伙伴的選擇、技術(shù)改造、內(nèi)部分配機(jī)制、虧損企業(yè)是否關(guān)閉等。問題類型、決策類型與組織層次四、確定性、風(fēng)險性和不確定性決策1、確定性決策指各種決策方案未來的各種情況都非常明確，能做出精確估計(jì)的決策。比如投資決策中的銀行存款、國家債券、短期內(nèi)的產(chǎn)品收益等。線性規(guī)劃法，量、本、利分析，邊際分析是常用方法。2、風(fēng)險性決策風(fēng)險型決策指方案的結(jié)果不確定，但是決策者可以估算各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率和不同狀態(tài)下的損益值，根據(jù)估算結(jié)果進(jìn)行選擇的決策。不論如何選擇都意味著要承擔(dān)一定風(fēng)險是這類決策的特征，又被稱為隨機(jī)性決策。比如銀行推出的理財(cái)產(chǎn)品、在股票市場上購買企業(yè)股票等等。期望值法和決策樹法常用來解決此類問題3、不確定性決策指決策的未來狀況難以確定，僅知道各方案的可能結(jié)果，但并不知道各個結(jié)果出現(xiàn)的概率大小。此狀態(tài)下的決策受決策者個人主觀意愿的影響最為明顯，有較大的隨意性。?決策者的知識、經(jīng)驗(yàn)、直覺、風(fēng)險偏好、價值觀、智力水平是影響決策的重要因素比如投資領(lǐng)域的選擇、某種營銷方式的推出、新產(chǎn)品開發(fā)方向等。第四節(jié)決策過程一、診斷問題問題就是應(yīng)有現(xiàn)象（或目標(biāo)）和現(xiàn)實(shí)現(xiàn)象（或現(xiàn)實(shí)）之間所存在的差距。確定是否存在問題確定問題是否需要解決明確問題產(chǎn)生的原因確定問題是否能解決確定由誰來決策。這幾天劉經(jīng)理有點(diǎn)煩。不是別的，就是他手下的兩個得力干將好像商量好似的，先后找到他說，他們的工資底薪定得太低，而且，公司制定的獎勵政策不合理，體現(xiàn)不了多勞多得，要么調(diào)高底薪，要么調(diào)整獎勵政策，不然可能要走人了。按理說，劉經(jīng)理與這兩位骨干的關(guān)系挺融洽的，年底向老板申請包紅包時也沒有虧待他們，這兩個小伙子也確實(shí)很爭氣，兩個人定單占了公司總業(yè)務(wù)量的30～40%，頂上其他十來個人的業(yè)績，他們要是走了天就要快塌一半?？墒牵瑹o論是給他們升底薪還是調(diào)整政策，都只能是往上走，他擔(dān)心水漲船高，按住葫蘆起來瓢，到最后銷售費(fèi)用猛增，控制不住，還是無法向老板交差。他帶著這個問題向老板匯報(bào)，想請老板指點(diǎn)，不料老板挺痛快地對他說：“這個問題么，全交給你處理了，既不能讓銷售利潤率下降，也不能讓那兩個年輕人跑了，對了，還要注意不要留下后遺癥和連鎖反應(yīng)。你就自己看著辦吧，你的決定我同意就是了?！薄l(fā)生了什么問題？比如上述案例中，兩個骨干下屬要求漲底薪或調(diào)整政策，不然要走人。——這個問題是如何發(fā)生的？什么時候發(fā)生的？已經(jīng)造成了什么影響？——為什么會發(fā)生這樣的問題？骨干下屬的底薪確實(shí)很低嗎？公司政策是否有問題？他們提出這個問題是確實(shí)如此還是另有原因？是否只是跳槽的借口？——這些問題還可以分成哪些更小的問題？美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，天長日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為了保護(hù)好這幢大廈，專家進(jìn)行了專門研討。通過對墻體表面腐蝕痕跡的分析，專家們發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。接下來專家們逐一分析了原因：為什么每天要沖洗墻壁→因?yàn)閴Ρ谏厦刻於加写罅康镍B糞→為什么會有那么多鳥糞→因?yàn)榇髲B周圍聚集了很多燕子→為什么會有那么多燕子→因?yàn)閴ι嫌泻芏嘌嘧訍鄢缘闹┲搿鸀槭裁磿心敲炊嘀┲搿驗(yàn)榇髲B四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲→為什么有這么多飛蟲→因?yàn)轱w蟲在這里繁殖特別快→為什么飛蟲在這里繁殖特別快→因?yàn)檫@里的塵埃最適宜飛蟲繁殖→為什么這里最適宜飛蟲繁殖→因?yàn)榇髲B開著的窗戶陽光充足。結(jié)論是關(guān)上大廈的窗簾就可以了。這個答案是許多專家始料未及的，不僅此前專家們設(shè)計(jì)的復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案成了廢紙，而且只要輕輕地拉上窗簾就解決了幾百萬美元的維修費(fèi)用。

二、確定目標(biāo)合理的目標(biāo)是合理決策的前提。決策目標(biāo)的確定涉及到內(nèi)容和程度兩方面：在那些方面希望達(dá)到怎樣的結(jié)果。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度、可行程度、成本代價決策目標(biāo)的確定，一方面與決策者的價值取向有關(guān)，另一方面與決策者在解決問題時的“條件”有關(guān)。三、擬定方案不同方案必須相互替代、相互排斥，而不能相互包容。擬定的方案必須具有可行性，滿足技術(shù)上可行（能做到）、經(jīng)濟(jì)上合理（產(chǎn)出大于投入）、環(huán)境上有益（提高環(huán)境質(zhì)量）的要求。兩個候選方案有助于做出正確而自然的決定，三個候選方案可能是實(shí)際決策時的最大限量。比如案例中，“如果給他們漲了工資會怎么樣？其他人都要跟著漲嗎？會有什么連鎖反應(yīng)？”“如果調(diào)整了獎勵方案會怎么樣？”“否則，會怎么樣？”“如果為他們單獨(dú)成立兩個部門，讓他們各帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)，實(shí)行目標(biāo)管理，會怎么樣？”“如果不給他們漲底薪，而給他們晉升職務(wù)會怎么樣？”每一個問句就可能是一個方案的雛形。四、篩選方案設(shè)計(jì)統(tǒng)一的評價指標(biāo)體系，經(jīng)過充分討論達(dá)成共識是必要的程序。依靠可行性分析和各種決策技術(shù)，如決策樹等，盡量科學(xué)的顯示出各種方案的利弊，從而加以比較。可能性方案的結(jié)果可能嗎？或然性方案的理由確定嗎？是否有不一定的或者偶然的因素？可行性方案能行得通嗎？風(fēng)險性方案實(shí)施后會帶來什么風(fēng)險？有哪些負(fù)面后果？老鼠如何給貓掛上鈴鐺有這么一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為附近一只兇狠無比，善于捕鼠的貓所苦。一天，老鼠們?nèi)壕垡惶茫懻撊绾谓鉀Q這個心腹大患。思來想去，畢竟老鼠的能力有限，除掉貓是不可能的。老鼠頭兒說：“既然不能除掉這只令我們厭惡的貓，那我們就討論一下如何防范貓的偷襲吧。”此話一出，眾老鼠七嘴八舌地議論了起來。突然，有一個建議博得了滿堂喝彩：“給貓掛上一只鈴鐺！”是啊，只要給貓掛上了鈴鐺，我們老鼠自然就可以防患于未然了，妙！在一片叫好聲中，老鼠王突然問道：“那么，誰去給貓掛上鈴鐺呢？”眾老鼠面面相覷，不知所以。五、執(zhí)行方案1、把決策目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)和方案下屬溝通，動員所有人員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而共同努力；2、制度具體的實(shí)施方案，明確各部門責(zé)任，作出時間和進(jìn)度安排；3、制定各級各部門及執(zhí)行人員的責(zé)任；4、隨時糾正偏差。你必須擬定一套詳細(xì)的行動計(jì)劃，包括：有哪些人應(yīng)該知道這項(xiàng)決策?應(yīng)采取哪些行動?什么人負(fù)責(zé)哪些行動?還有該如何應(yīng)付可能遭遇的困難?等等。行動計(jì)劃必須符合SMART原則和5W2H要求，并按照PDCA循環(huán)切實(shí)落實(shí)執(zhí)行。SMART法則5W2H法則PDCA循環(huán)法則S(Specific)具體明確的What：做什么？P（Plan）：計(jì)劃M(Measurable)能夠衡量的Why：為什么做？它們和我的長遠(yuǎn)目標(biāo)與價值觀一致嗎？D（Do）：執(zhí)行，A(Achievable)可以達(dá)到的When：什么時候完成？C（Check）：檢查R(Relevant)平衡關(guān)聯(lián)的Who：誰來做，還需要誰的幫助？A（Action）：對結(jié)果的修正行動T(Time-Bound)設(shè)定期限的Where：在哪里做？那里的環(huán)境如何？How：如何做？分幾個步驟和階段？HowMuch：用多少資源？六、評估效果將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差。決策不是一次性的靜態(tài)過程，而是一個循環(huán)往復(fù)的動態(tài)過程。企業(yè)銷售額比上月下降了5％？某公司本月銷售額比上月下降5％，如果診斷為產(chǎn)品缺乏競爭力的問題，則至少可擬出以下解決問題的幾個方案：方案一：降低產(chǎn)品價格。方案二：改善產(chǎn)品的式樣、包裝，增添花色等表面工作的改進(jìn)。方案三：增加產(chǎn)品的功能。方案四：放棄這種產(chǎn)品，開發(fā)新的產(chǎn)品。方案二所花的成本最少，很容易做到（即可行性很大），但是效果——提高產(chǎn)品的絕對競爭力卻不大；方案四雖然效果可能最大，但所需的成本很高，且可行性最?。环桨溉總€目標(biāo)的結(jié)果都處于兩者之間。那么能簡單地說哪一個方案最好嗎？不能。解決的辦法通常是：根據(jù)目標(biāo)的相對重要性排出先后次序，并根據(jù)目標(biāo)的重要程度賦予一定的權(quán)重，把各個目標(biāo)統(tǒng)一成一個標(biāo)準(zhǔn)（加權(quán)求和法）顯然總分最高者即為最滿意方案,第三種方案為最滿意的方案。

第五節(jié)決策方法一、定性決策方法定性方法：建立在集體的經(jīng)驗(yàn)、知識、智慧基礎(chǔ)上進(jìn)行分析、評價與判斷的方法。1、頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）主持人召集不同知識背景的人就某一主題展開充分討論，鼓勵提出新設(shè)想但在開始時不允許批評，力求在思想碰撞的火花中發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意或新思路。常用于擬定方案的開始階段。一、定性決策方法2、名義小組技術(shù)（Nominalgroup）討論前每個人獨(dú)立寫下對問題的看法；向大家說明自己的想法；群體開始討論，搞清每個想法；每個人獨(dú)立的把想法排除次序，最后的決策是綜合排名最高的想法一、定性決策方法3、德爾菲法（DelphiTechnique）由主管人員向有關(guān)專家明確提出要決策的問題及約束條件,由他們分別以書面形式提出意見或設(shè)計(jì)方案匿名寄回。主管人員將這些意見整理后交換寄給不同的專家，經(jīng)過多次反饋、綜合，最后各種意見趨于一致做出決策。避免了不同意見之間的互相影響，但耗費(fèi)的時間較多。影響長遠(yuǎn)的重大決策常用此法。一、定性決策方法4、電子會議法（Electronicmeeting）將名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相組合的一種最新的群體決策方法。二、定量決策方法定量決策反復(fù)，又稱為“硬”方法，運(yùn)用數(shù)學(xué)的決策方法。其核心是把同決策相關(guān)的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系，用數(shù)學(xué)表達(dá)式表示，即建立數(shù)學(xué)模型，然后通過計(jì)算機(jī)求解答案，供決策者參考使用。1、確定性決策線性規(guī)劃法、盈虧平衡分析法2、不確定型決策方法決策者所需要解決的問題有若干個方案可供選擇，但對事件發(fā)生的各種自然狀態(tài)缺乏概率資料。主要取決于決策者的經(jīng)驗(yàn)、智力及對風(fēng)險的態(tài)度，主觀隨意性大。方案/狀態(tài)暢銷一般滯銷方案1（大廠）280180-100方案2（小廠）23018080方案3（技術(shù)改造）11010070方案4（合作）9060402、不確定型決策方法（1）小中取大法（保守法）對未來持悲觀態(tài)度，選擇在各方案最差自然狀態(tài)下能帶來“最大收益”的方案作為決策實(shí)施方案。先找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，然后比較，選擇在最差狀態(tài)下仍能帶來最大收益的方案作為決策實(shí)施方案。Max（-100，80，70，40）=80，決策結(jié)果為方案2。（２）樂觀決策法（冒險法）定義：選擇在各方案最好自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實(shí)施方案。持樂觀態(tài)度的決策者，首先找出各方案在各種狀態(tài)下的最大收益值，然后比較，再找出能夠帶來最大收益的方案作為決策實(shí)施方案。Max（280,230,110,90）=280，所以決策結(jié)果為方案1。（３）中庸法既不樂觀也不悲觀，根據(jù)自己的判斷，給最好狀態(tài)一個樂觀系數(shù)α，給最差狀態(tài)一個悲觀系數(shù)β，α＋β＝１。假定樂觀系數(shù)為0.6，悲觀系數(shù)為0.4，E1=280×0.6+（-100）×0.4=128E2=230×0.6+80×0.4=170E3=110×0.6+70×0.4=94E4=90×0.6+40×0.4=70Max（128,170,94,70）=170，決策結(jié)果為方案2。（4）最小最大后悔值法以各個方案的機(jī)會損失大小作為判別方案優(yōu)劣的依據(jù)。機(jī)會損失（后悔法）：由于沒有采取與以后實(shí)際狀態(tài)相符的決策方案所造成的收益差額來衡量的。為了把可能出現(xiàn)的決策方案與實(shí)際之間的收益差距盡可能的減到最小，在決策時先計(jì)算各個方案的后悔值，找出各個方案的最大后悔值，再從中選取后悔值最小的方案，機(jī)會損失都不大。（4）最小最大后悔值法計(jì)算步驟：計(jì)算后悔值，用方案在某自然狀態(tài)下的收益值與該狀態(tài)下的最大收益指相減；找出各個方案的最大后悔值；選擇最大后悔值中最小的方案。方案/狀態(tài)暢銷一般滯銷方案1（大廠）280180-100方案2（小廠）23018080方案3（技術(shù)改造）11010070方案4（合作）906040Min（180，50,170,190）=50，結(jié)果方案2方案/狀態(tài)暢銷一般滯銷最大后悔值方案1（大廠）00180180方案2（小廠）500050方案3（技術(shù)改造）1708010170方案4（合作）190120401903、風(fēng)險型決策方法風(fēng)險性決策指備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的頻率都可以估計(jì)的決策。根據(jù)已知概率計(jì)算得到不同方案的期望值，并進(jìn)行比較，可以獲得最滿意的方案。（1）期望值法通過計(jì)算各個方案的期望值大小來選擇答案。期望值=∑(策略方案在i狀態(tài)下的預(yù)期收益)×（策略方案在i狀態(tài)下發(fā)生的概率）方案/狀態(tài)暢銷（0.3）一般（0.45）滯銷（0.25）1改進(jìn)生產(chǎn)線180120-402新建生產(chǎn)線240100-803外包生產(chǎn)1007016E1=180×0.3+120×0.45-40×0.25=98；E2=240×0.3+100×0.45-80×0.25=97；E3=100×0.3+70×0.45+16×0.25=65.5.Max（98,97,65.5）=98，因此采取方案1，改進(jìn)生產(chǎn)線。（2）決策樹決策樹法根據(jù)各方案的期望值大小來選擇，解決多階段的決策問題，通過樹的形狀來表達(dá)決策問題，問題越復(fù)雜，決策樹分支越多?？梢园芽尚蟹桨?、所冒風(fēng)險及可能的結(jié)果都直觀的表達(dá)出來。畫決策樹通常有決策點(diǎn)開始，自左往右展開；而計(jì)算期望值和選擇方案時，則由右向左逆向進(jìn)行。按照期望值的大小選擇方案，用“∥”表示剪枝。決策樹由節(jié)點(diǎn)和分枝組成。節(jié)點(diǎn)有兩種，決策點(diǎn)用“□”表示，從決策點(diǎn)引出的分枝為方案分枝；狀態(tài)點(diǎn)用“○”表示，從狀態(tài)點(diǎn)引出的分枝為概率分枝。概率分枝表示每一種自然發(fā)生的狀態(tài)，在概率分枝的末端表明相應(yīng)方案在該狀態(tài)下的收益值，在分枝上注明不同狀態(tài)發(fā)生的概率大小；在狀態(tài)點(diǎn)注明該方案計(jì)算所得的期望值。123決策結(jié)點(diǎn)概率值概率值概率值概率值方案枝損益值損益值損益值損益值（2）決策樹①繪制決策樹圖形，按上述要求由左向右順序展開。②計(jì)算每個結(jié)點(diǎn)的期望值，計(jì)算公式：狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值=∑(損益值×概率值)×經(jīng)營年限（2）決策樹③剪枝，即進(jìn)行方案的選優(yōu)。計(jì)算各方案在整個經(jīng)營有效期間的凈效果，即最終期望值。計(jì)算公式為：方案凈效果＝該方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值-該方案投資額比較各方案的凈效果，選取最大者、并將其數(shù)值作為決策結(jié)點(diǎn)的期望值，標(biāo)在決策結(jié)點(diǎn)的上方。其余方案枝則一律剪掉。

練習(xí)某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)某種新產(chǎn)品投放市場，其生產(chǎn)成本為4元，在定價時，人們提出了三種方案：每臺5元、6元、7元。由于價格不同，其銷售量將會有所不同，相應(yīng)的預(yù)期收益也不同。不確定性決策銷量（萬臺）

方案暢銷一般差1高價（7元）3025202平價（6元）4836283低價（5元）1006046風(fēng)險性決策銷量（萬臺）