管理學(xué)第五周三多第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施演示文稿

管理學(xué)第五版周三多第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施演示文稿1當(dāng)前第1頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)2（優(yōu)選）管理學(xué)第五版周三多第七章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施當(dāng)前第2頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略愿景和使命愿景(vision)：企業(yè)未來將成為什么樣子？使命(mission)：企業(yè)的任務(wù)是什么？企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？當(dāng)前第3頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)一個(gè)完整的愿景陳述應(yīng)該包括：企業(yè)的價(jià)值觀、經(jīng)營理念；10-30年的宏偉大膽冒險(xiǎn)的目標(biāo)；對目標(biāo)達(dá)成后的企業(yè)描述。價(jià)值觀和經(jīng)營理念超越單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人層次、單個(gè)產(chǎn)品層次、也不會隨著管理理論的變化而變化。當(dāng)前第4頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)一個(gè)完善的使命陳述應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、市場、宗旨及采用的基本技術(shù)。一項(xiàng)使命陳述：對企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求；內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險(xiǎn)；寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長；將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；可作為評價(jià)現(xiàn)時(shí)及將來活動的基準(zhǔn)體系；敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。當(dāng)前第5頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)遠(yuǎn)大的愿景(EnvisionedFuture)一方面，遠(yuǎn)大的愿景向人們傳遞著真實(shí)：看得見的、生動的和真正的東西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，遠(yuǎn)大的愿景包含時(shí)間和不能實(shí)現(xiàn)的：夢想、希望和抱負(fù)。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.當(dāng)前第6頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)BHAG:big,hairy,audaciousgoal.企業(yè)需要通向遠(yuǎn)大的愿景的一個(gè)宏偉的10-30年目標(biāo)Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點(diǎn)，并且是團(tuán)隊(duì)精神的催化劑。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.1.10-30年的宏偉、大膽、冒險(xiǎn)的目標(biāo)

當(dāng)前第7頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)四種制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成為1250億美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)當(dāng)前第8頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)(3)擊垮對手法打垮RJR成為世界第一的煙草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪達(dá)斯。CrushAdidas(Nike,1960s)擊垮雅馬哈。Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)當(dāng)前第9頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)(4)角色定位法成為運(yùn)動產(chǎn)業(yè)的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天這樣受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成為美國西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)當(dāng)前第10頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)遠(yuǎn)大的愿景需要生動的描述，即實(shí)現(xiàn)BHAG后我們將是什么樣子的震撼的、動人的和具體的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把愿景從文字轉(zhuǎn)化為圖畫。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.2.生動逼真的描述

(VividDescription)當(dāng)前第11頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)例：Sony公司在1950年代的愿景和使命陳述核心意識形態(tài)遠(yuǎn)大的愿景核心價(jià)值觀：提升日本文化和民族地位做先鋒者，不追隨別人，努力做看似不可能的事鼓勵(lì)個(gè)人能力和創(chuàng)造性10-30年的宏偉、大膽、冒險(xiǎn)的目標(biāo)：成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣形象的最有名的公司。制造一種袖珍晶體管收音機(jī)核心目標(biāo)：體驗(yàn)為公眾利益而提高和應(yīng)用技術(shù)的快樂生動逼真的描述：我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品…我們要成為進(jìn)入美國市場并在那里直接銷售的第一個(gè)日本公司…我們要由創(chuàng)新獲取成功，而這些創(chuàng)新美國公司卻未能獲得成功，比如晶體管收音機(jī)…從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉…并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與任何最富創(chuàng)新精神的公司相媲美…“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非任何質(zhì)量低劣。當(dāng)前第12頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)

天一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身知天知地知利弊知彼知己識長短揚(yáng)長避短趨利避害滿足顧客目標(biāo)市場地彼己顧客深諳顧客第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析知己知彼，勝乃不殆，知天知地，勝乃不窮。（孫子）企業(yè)的目的——?jiǎng)?chuàng)造顧客（德魯克）當(dāng)前第13頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)

案例：美國通用汽車公司：70年代第一次石油危機(jī)（小型車），74年結(jié)束（恢復(fù)大型汽車）。通用對影響汽車行業(yè)的石油因素的未來走勢進(jìn)行分析。開發(fā)出車身小、不費(fèi)油的新型汽車。79年伊朗國內(nèi)政局大動蕩、石油危機(jī)、福特、克萊斯勒陷入困境-通用卻在展銷時(shí)不到兩天庫存一掃而光，并且訂購數(shù)量達(dá)到22000多輛，給其帶來了巨大利益。

2000年春節(jié)，美國聯(lián)邦食品和藥物管理局的一個(gè)顧問委員會緊急建議:應(yīng)把含苯丙醇胺(英文縮寫“PPA”)的藥物列為禁藥。感冒藥市場由于禁止使用PPA而使原有的格局被打破，康泰克等一批傳統(tǒng)強(qiáng)勢品牌突然退出市場，給許多生產(chǎn)感冒藥的企業(yè)帶來一個(gè)市場機(jī)會。正是這次大洗牌，使得象海王銀得菲等品牌一下躍出。

當(dāng)前第14頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)

一、外部一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）(PEST模型)

宏觀環(huán)境由比較強(qiáng)大的社會力量所構(gòu)成，它可以影響微觀環(huán)境中的各種力量，它包括人口統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)、自然、技術(shù)、政治、法律及文化環(huán)境等。PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：經(jīng)濟(jì)因素EcologicalFactors:生態(tài)因素Social-culturalFactors：社會文化因素Technologicalfactors：技術(shù)因素當(dāng)前第15頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)政治環(huán)境

(politicalenvironment)

政治環(huán)境包括社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策、法律法規(guī)、政府機(jī)構(gòu)以及各種組織，它們都會影響和支配社會各種組織及個(gè)人的行為，如管制企業(yè)的法令增多、政府機(jī)構(gòu)執(zhí)行法律更為積極、公眾利益團(tuán)體迅速成長等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境

(economicenvironment)

經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指影響消費(fèi)者購買能力和支出模式的因素，它包括收入的變化（人均GNP），消費(fèi)者支出模式的變化等。自然環(huán)境

(naturalenvironment)

自然環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營者所處的地理位置氣候條件和資源稟賦狀況等自然因素。當(dāng)前第16頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)文化環(huán)境(culturalenvironment)

文化環(huán)境由影響社會的基本價(jià)值觀、觀念、偏好和行為的各種機(jī)構(gòu)和力量所組成，如文化價(jià)值觀的高度持續(xù)性和變遷、亞文化等。技術(shù)環(huán)境

(technologicalenvironment)

技術(shù)環(huán)境是指影響新技術(shù)、創(chuàng)造新產(chǎn)品和營銷機(jī)會的力量，如技術(shù)變革的加速、創(chuàng)新的機(jī)會增加、研究開發(fā)的預(yù)算加大、注重小的改良、技術(shù)革新的管制法規(guī)增多等。

當(dāng)前第17頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)二、行業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)分析的目的理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如何驅(qū)使競爭，從而決定產(chǎn)業(yè)利潤水平。Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability評價(jià)產(chǎn)業(yè)吸引力。Toevaluateindustryattractiveness理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變?nèi)绾斡绊懳磥淼睦麧櫬省oconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability識別改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的機(jī)會。Toidentifyopportunitiestochangeindustrystructure

當(dāng)前第18頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個(gè)企業(yè)進(jìn)入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷當(dāng)前第19頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)新進(jìn)入者威脅ThreatofNewEntrants產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手IndustryCompetitionandRivalry供應(yīng)商談價(jià)能力BargainingPowerofSuppliers

買方談價(jià)能力BargainingPowerofBuyers替代威脅ThreatofSubstitutes微觀行業(yè)環(huán)境：五力模型(FiveForcesModel)當(dāng)前第20頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進(jìn)入障礙，行業(yè)產(chǎn)品價(jià)格水平，行業(yè)對入侵者的報(bào)復(fù)能力以及入侵者對報(bào)復(fù)的估計(jì)。影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素主要有：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)。②產(chǎn)品差別化。③轉(zhuǎn)移成本。④資本需求。⑤在位優(yōu)勢。⑥政府政策。當(dāng)前第21頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格：行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格是指入侵者設(shè)想克服進(jìn)入壁壘及其遭到報(bào)復(fù)的風(fēng)險(xiǎn)恰好為入侵帶來的潛在報(bào)酬所平衡時(shí)的價(jià)格水平。進(jìn)入扼制價(jià)格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預(yù)期。如果行業(yè)現(xiàn)行價(jià)格水平高于進(jìn)入扼制價(jià)格，則入侵者預(yù)計(jì)入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價(jià)水平是影響入侵威脅的重要因素之一。當(dāng)前第22頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)影響入侵者對報(bào)復(fù)估計(jì)的因素主要有：行業(yè)過去對入侵者的行為反應(yīng)入侵者對自身能力的估計(jì)影響行業(yè)報(bào)復(fù)能力的因素主要有：行業(yè)的所處的發(fā)展階段。行業(yè)的集中程度。行業(yè)的退出障礙。當(dāng)前第23頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)替代品生產(chǎn)商研究替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個(gè)內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅？

在判斷威脅最大的替代品時(shí)，應(yīng)特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導(dǎo)致價(jià)格（總成本）改善的替代品，那些現(xiàn)行盈利率很高的替代品。

當(dāng)前第24頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)買方研究討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購買？②買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大??？③產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品？④買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大?。竣荼酒髽I(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項(xiàng)重要投入？⑥買方是否有采取“后向一體化”的策略？⑦買方行業(yè)獲利狀況。⑧買方對產(chǎn)品是否具有充分信息？

當(dāng)前第25頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)供應(yīng)商研究討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要有：①要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。③本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶？④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？⑥要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的策略？當(dāng)前第26頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)現(xiàn)有競爭者研究大量且力量均等的競爭者；低的產(chǎn)業(yè)增長速度；高固定或庫存成本；產(chǎn)品缺乏特色或無轉(zhuǎn)移購買成本；生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；形形色色的競爭對手；高戰(zhàn)略利益相關(guān)性；高退出障礙。

當(dāng)前第27頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)退出障礙：①耐用且專有的資產(chǎn)；②高固定的退出成本；③戰(zhàn)略性退出障礙；④信息障礙；⑤管理或心理障礙；⑥政府和社會的障礙；⑦資產(chǎn)處理機(jī)制。當(dāng)前第28頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)三、競爭對手1.競爭對手研究的第一步是識別競爭對手。識別行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭對手并非難事，但是識別潛在的競爭對手并非易事。不在本行業(yè)、但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)其戰(zhàn)略實(shí)施而會自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)那些通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或賣方當(dāng)前第29頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)2.競爭對手分析的目的是，認(rèn)識在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對不同戰(zhàn)略可能作出的反應(yīng)以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)。

波特的競爭對手分析基本框架：當(dāng)前第30頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)四、企業(yè)自身當(dāng)前第31頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)按價(jià)值活動的工藝順序，基本活動由五個(gè)部分構(gòu)成:①內(nèi)部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動；②生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動；④市場營銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購買有關(guān)的各種活動；⑤服務(wù)(service)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動。當(dāng)前第32頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)表1評價(jià)企業(yè)的基本價(jià)值活動當(dāng)前第33頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)表2評價(jià)企業(yè)的基本價(jià)值活動當(dāng)前第34頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)輔助活動主要包括：①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firminfrastructure)，包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會計(jì)、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級員工的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動。③技術(shù)開發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動；④采購(procurement)，指購買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價(jià)值活動。當(dāng)前第35頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)表3評價(jià)企業(yè)的輔助價(jià)值活動當(dāng)前第36頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)表4評價(jià)企業(yè)的輔助價(jià)值活動當(dāng)前第37頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)五、顧客研究（目標(biāo)市場）總體市場分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細(xì)分3.確定細(xì)分變量并細(xì)分市場4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場確定5.評價(jià)各細(xì)分市場6.選擇目標(biāo)市場產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇當(dāng)前第38頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)第三節(jié)戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇戰(zhàn)略環(huán)境分析認(rèn)識了企業(yè)所面臨的機(jī)遇于威脅，了解了企業(yè)的實(shí)力與不足及企業(yè)能為何種顧客進(jìn)行服務(wù)。戰(zhàn)略選擇的實(shí)質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長避短，趨利避害和滿足顧客。當(dāng)前第39頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略I:核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合加強(qiáng)型戰(zhàn)略:市場滲透,市場/產(chǎn)品開發(fā)成長戰(zhàn)略II:核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運(yùn)作;出售核心產(chǎn)品

企業(yè)成長戰(zhàn)略成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢（差異化戰(zhàn)略）目標(biāo)集聚（集中化戰(zhàn)略）企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類型表5企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型當(dāng)前第40頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)。目標(biāo)集聚（集中化戰(zhàn)略）企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。特色優(yōu)勢（差異化戰(zhàn)略）企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價(jià)格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略（揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值）

定義戰(zhàn)略分類一、企業(yè)可選擇的基本戰(zhàn)略姿態(tài)當(dāng)前第41頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)的基本原則：選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本原則：一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略持續(xù)資本投資和良好融資能力對工人嚴(yán)格監(jiān)督低成本的分銷體系結(jié)構(gòu)和責(zé)任分明的組織嚴(yán)格以定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度嚴(yán)格的成本控制和經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告當(dāng)前第42頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)選擇特色優(yōu)勢戰(zhàn)略的基本原則：既可以是先發(fā)制人，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力敏銳的創(chuàng)造性鑒別能力很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力質(zhì)量或技術(shù)上具有領(lǐng)先的公司聲譽(yù)悠久的傳統(tǒng)或獨(dú)特的業(yè)務(wù)組合在研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作重視主觀評價(jià)、創(chuàng)新精神，而不僅以定量指標(biāo)為基礎(chǔ)德激勵(lì)制度輕松愉快的工作環(huán)境和企業(yè)文化，吸引高技能人才當(dāng)前第43頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)選擇目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的基本原則：一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略公司的實(shí)力不足以在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣的范圍內(nèi)競爭公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手針對成本或特色不同目標(biāo)，相應(yīng)的對上述原則組合當(dāng)前第44頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)二、企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略一項(xiàng)能力能成為企業(yè)的核心能力必須通過三項(xiàng)檢驗(yàn)

1：用戶價(jià)值：核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價(jià)值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位的價(jià)值。

2：獨(dú)特性：與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨(dú)具的。

3：延展性：核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品。

4.不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合。

5.不是物理性資產(chǎn)。只有核心能力才能創(chuàng)造持續(xù)的動態(tài)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)前第45頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。橫向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。后向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。前向一體化一體化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類成長戰(zhàn)略Ⅰ：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張當(dāng)前第46頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌隙嘣髽I(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。同心多元化多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類成長戰(zhàn)略Ⅰ：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張當(dāng)前第47頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。市場開發(fā)企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場滲透加強(qiáng)型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類成長戰(zhàn)略Ⅰ：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張當(dāng)前第48頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)企業(yè)將價(jià)值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。出售核心產(chǎn)品企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。虛擬運(yùn)作企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場銷售等價(jià)值活動進(jìn)行合作，以相互利用對方資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張定義戰(zhàn)略分類當(dāng)前第49頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。剝離戰(zhàn)略通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，以加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競爭能力。收縮戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類當(dāng)前第50頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)第四節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施一、目標(biāo)管理（PeterF.Drucker）目標(biāo)管理（Managementbyobjectives)是組織內(nèi)部各部門乃至每個(gè)人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，自上而下地制定各自的目標(biāo)并自主地確定行動方針、安排工作進(jìn)度、有效地組織實(shí)現(xiàn)和對成果嚴(yán)格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。

MBO由美國著名管理專家彼得·德魯克(PeterDrucker)在1954年首先提出，其積極意義在于提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方式。后被廣泛地應(yīng)用于企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校和政府機(jī)構(gòu)中，取得了明顯的效果，被認(rèn)為是一種科學(xué)的管理方法。當(dāng)前第51頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)目標(biāo)管理在指導(dǎo)思想上以Y理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，實(shí)行自我控制。在具體方法上是泰勒科學(xué)管理吸取行為科學(xué)成果之后的進(jìn)一步發(fā)展。它的實(shí)質(zhì)有兩點(diǎn)：(1)重視人的因素。目標(biāo)管理是一種強(qiáng)調(diào)參與、民主和自我控制的管理方法，也是一種把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理方法。(2)建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。德魯克認(rèn)為主要目標(biāo)和分目標(biāo)之間、各分目標(biāo)之間都要相互配合，方向一致。每個(gè)人的分目標(biāo)，就是企業(yè)目標(biāo)對他們的要求，同時(shí)也是他對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。分目標(biāo)的完成是完成總目標(biāo)的保證。當(dāng)前第52頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)（一）目標(biāo)管理基本思想企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化位目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任。每一個(gè)企業(yè)管理人員的分目標(biāo)都是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求。管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。當(dāng)前第53頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲實(shí)施的目標(biāo)具有如下特征：(1)層次性(2)網(wǎng)絡(luò)性(3)多樣性(4)可考核性(5)可實(shí)現(xiàn)性(6)富有挑戰(zhàn)性(7)伴隨信息反饋性。（二）目標(biāo)的性質(zhì)當(dāng)前第54頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)1.目標(biāo)的層次性組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)。

頂層：包含組織的遠(yuǎn)景和使命的陳述

第二層次：組織的任務(wù)體系

基層：分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等

當(dāng)前第55頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)2.目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作。

內(nèi)涵4點(diǎn)：a：目標(biāo)和計(jì)劃很少是線性的，目標(biāo)和規(guī)劃形成一個(gè)相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)

b：主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)組成部分要相互協(xié)調(diào)。

C：組織中的每個(gè)部門在制訂自己部門的目標(biāo)時(shí)，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)

d：組織制訂各種目標(biāo)時(shí)，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)

當(dāng)前第56頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)3.目標(biāo)的多樣性任務(wù)和企業(yè)的主要目標(biāo)通常是多種多樣的。同樣，在目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次的具體目標(biāo)也可能是多種多樣的。

當(dāng)前第57頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)4.目標(biāo)的可考核性目標(biāo)考核的途經(jīng)是：將目標(biāo)量化。目標(biāo)可考核的含義是，人們必須能夠回答出這樣的問題“在期末，我如何知道目標(biāo)已經(jīng)完成了？”當(dāng)前第58頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)5.目標(biāo)的可接受性對于一個(gè)目標(biāo)的完成者來說，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對其是沒有激勵(lì)作用的。

當(dāng)前第59頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)當(dāng)前第60頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)7.目標(biāo)的伴隨信息反饋性信息反饋：是把目標(biāo)管理過程中。目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施地參與者，讓人員時(shí)刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻(xiàn)。當(dāng)前第61頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。

(1)制定目標(biāo)（包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)）

(2)明確組織的作用

(3)執(zhí)行目標(biāo)

(4)評價(jià)成果

(5)實(shí)行獎(jiǎng)懲

(6)制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)（三）目標(biāo)管理的過程當(dāng)前第62頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)一日廠長韓國精密機(jī)械株式會社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù)。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長對工人有批評意見時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時(shí)核正自己的工作。這個(gè)工廠實(shí)行“一日廠長制”后，大部分干過“廠長”的職工，工廠的向心力增強(qiáng)。

工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。

當(dāng)前第63頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)讓企業(yè)的每一個(gè)成員都更深刻地體會到自己也是企業(yè)這個(gè)大家庭中的一員，并身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調(diào)動他們的積極性，也對從多方面看到管理上的不足有積極作用。

現(xiàn)代企業(yè)管理的重大責(zé)任，就在于謀求企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好。當(dāng)前第64頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)（一）基本思想：根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。具體使用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計(jì)劃。二、滾動計(jì)劃法當(dāng)前第65頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)199920002001200220032000200120022003200420012002200320042005具體較細(xì)較粗

具體較細(xì)較粗

具體較細(xì)較粗滾動計(jì)劃法

滾動計(jì)劃法的特點(diǎn)：“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”當(dāng)前第66頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)（二）評價(jià)優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際；滾動計(jì)劃方法使長期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接；滾動計(jì)劃方法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性缺點(diǎn)：計(jì)劃編制的工作量較大當(dāng)前第67頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)（一）產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)于1950年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來的。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。三、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)當(dāng)前第68頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的原理，是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源，用最高的速度完成工作。

（二）基本原理當(dāng)前第69頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)（三）基本構(gòu)成1、活動——一項(xiàng)作業(yè)或一道工序稱為活動，用箭線表示?；顒右ㄙM(fèi)時(shí)間占用資源。虛活動（作業(yè)）：只表示作業(yè)之間相互依存、相互制約、相互銜接的關(guān)系，但不需人力、物力和時(shí)間的虛設(shè)的活動。2、事項(xiàng)——也稱節(jié)點(diǎn)，表示某項(xiàng)活動的開始或結(jié)束，用圓圈表示。事項(xiàng)既不占用時(shí)間也不消耗資源。3、路線——由活動和事項(xiàng)組成，順著箭頭方向從始點(diǎn)通向終點(diǎn)的一條通道。p140當(dāng)前第70頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)例1：某園藝師根據(jù)要求建一個(gè)溫室，這一項(xiàng)目包括三個(gè)活動：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安裝玻璃，需要一天。畫該項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖。作業(yè)名稱代號緊前作業(yè)時(shí)間整理地面A3天搭建框架BA2天安裝玻璃CB1天

1234ABC321當(dāng)前第71頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)1、不允許有循環(huán)線路2、相鄰兩節(jié)點(diǎn)只能有一條箭線3、箭線首尾必須有結(jié)點(diǎn)121231231243誤正誤正誤正網(wǎng)絡(luò)圖繪制規(guī)則：ABAB當(dāng)前第72頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)4、編號順序不能顛倒５、網(wǎng)絡(luò)圖必須只有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)始點(diǎn)和一個(gè)終點(diǎn)23543’145321錯(cuò)對當(dāng)前第73頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)（三）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評價(jià)

1.能把整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系清晰的表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線2.可對工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化

3.可事先評價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性

4.便于組織與控制

5.易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務(wù)

當(dāng)前第74頁\共有80頁\編于星期一\9點(diǎn)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的步驟1、識別項(xiàng)目必須進(jìn)行的每一項(xiàng)活動，完成每項(xiàng)活動都產(chǎn)生事件或結(jié)果；2、決定這些活動的先后順序；3、將活動從開始到結(jié)束的過程描繪成圖形，明確表示出每項(xiàng)活動及與其他活動的關(guān)系，用圓圈表示事件，用箭線表示活動，結(jié)果得到一幅箭線流程圖；4、估計(jì)完成每項(xiàng)活動的時(shí)間；5、管理者利用包含活