企業(yè)并購及控制權(quán)轉(zhuǎn)移演示文稿

企業(yè)并購及控制權(quán)轉(zhuǎn)移演示文稿當(dāng)前第1頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)企業(yè)并購及控制權(quán)轉(zhuǎn)移當(dāng)前第2頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)企業(yè)并購與控制權(quán)轉(zhuǎn)移我國企業(yè)并購發(fā)展實(shí)踐

企業(yè)并購的基本過程企業(yè)并購案例介紹

目錄企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移的理論企業(yè)并購基礎(chǔ)知識(shí)當(dāng)前第3頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)我國企業(yè)并購發(fā)展實(shí)踐當(dāng)前第4頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)我國企業(yè)并購發(fā)展實(shí)踐第一次企業(yè)并購高潮

第二次企業(yè)并購高潮

第三次企業(yè)并購高潮

起于1984年，以河北保定市鍋爐廠以承債式兼并保定市風(fēng)機(jī)廠為開端。在整個(gè)80年代，全國有6,966家企業(yè)被兼并、轉(zhuǎn)移資產(chǎn)82.25億元．減少虧損企業(yè)40隊(duì)家，減少虧損金額5.22億元。1997年以后，我國企業(yè)并購又邁出了更加扎實(shí)的一步。尤其是在渡過了亞洲金融危機(jī)后，1998年曾被人們稱作企業(yè)并購年，從2003年開始，光大集團(tuán)、青島啤酒、海南航空、萬科房地產(chǎn)、達(dá)能集團(tuán)等眾多企業(yè)頻頻成為新聞熱點(diǎn)，自2005年4月啟動(dòng)股權(quán)分置改革以后上市公司所有股份都可以逐步在二級(jí)市場(chǎng)流通，這將改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。起于1992年，中央確立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制作為中國經(jīng)濟(jì)體制的改革目標(biāo)，中國的經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)入快車道。國有企業(yè)股份制改革。當(dāng)前第5頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)上市公司收購制度的歷史沿革2002年9月28日中國證監(jiān)會(huì)發(fā)布了2002版《上市公司收購管理辦法》（證監(jiān)會(huì)令第10號(hào)），并同時(shí)發(fā)布了《上市公司股東持股變動(dòng)信息披露管理辦法》（證監(jiān)會(huì)令第11號(hào)），這是監(jiān)管部門首次以部門規(guī)章的形式規(guī)范上市公司并購活動(dòng)；2004年1月7日證監(jiān)會(huì)發(fā)布了《關(guān)于規(guī)范上市公司實(shí)際控制權(quán)轉(zhuǎn)移行為有關(guān)問題的通知》（證監(jiān)公司字[2004]1號(hào)）對(duì)上市公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移問題監(jiān)管進(jìn)行了補(bǔ)充；2006年7月31日根據(jù)2005年修訂的《公司法》、《證券法》，中國證監(jiān)會(huì)正式發(fā)布了修訂后《上市公司收購管理辦法》，隨后緊跟發(fā)布了《公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第15-19號(hào)》，本次修訂充分體現(xiàn)了鼓勵(lì)上市公司收購的立法精神；2008年8月27日中國證監(jiān)會(huì)發(fā)布了《關(guān)于修改〈上市公司收購管理辦法〉第六十三條的決定》，增加了增持制度的靈活性，鼓勵(lì)大股東合規(guī)增持股份。當(dāng)前第6頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)企業(yè)并購基礎(chǔ)知識(shí)

企業(yè)并購概述企業(yè)并購理論企業(yè)并購的分類并購參與者企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)與效應(yīng)企業(yè)并購的主要風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前第7頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)企業(yè)并購的概述企業(yè)并購（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，在我國稱為并購。收購Acquisition

兼并Merger新設(shè)合并Consolidation涉及到被并購方或所有參與方股權(quán)結(jié)構(gòu)改變的一種資本運(yùn)作方式。并購是一項(xiàng)涉及到戰(zhàn)略管理、公司財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)法、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)、投資銀行學(xué)等多學(xué)科的學(xué)問。

當(dāng)前第8頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)兼并與收購的概念兼并兼并（Merger）指兩家或兩家以上相互獨(dú)立的企業(yè)合并組成一家企業(yè)。通常由一家占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)吸收另一家或更多的企業(yè)。公司兼并可分為吸收兼并（ConsolidationMerger）和創(chuàng)立兼并（StatutoryMerger）。收購

收購（Acquisition）指一個(gè)公司以持有股票或股份的方式，取得另一公司的控制權(quán)或管理權(quán)，另一公司仍然存續(xù)而不必消失。當(dāng)前第9頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)兼并與收購的異同相同點(diǎn)（1）基本動(dòng)因相同

都是增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的外部擴(kuò)張策略或途徑。要么是擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，要么是擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，要么是拓寬經(jīng)營范圍，實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營或綜合化經(jīng)營。（2）交易對(duì)象相同都是以產(chǎn)權(quán)為交易對(duì)象。

當(dāng)前第10頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)區(qū)別（1）兼并中，被兼并對(duì)象作為法人實(shí)體不復(fù)存在；在收購中，被收購企業(yè)仍以法人實(shí)體存在，其產(chǎn)權(quán)可以是部分轉(zhuǎn)讓；（2）兼并后，兼并企業(yè)成為被兼并企業(yè)新的所有者和債權(quán)債務(wù)的承擔(dān)者，是資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)的一同轉(zhuǎn)換；在收購中，收購企業(yè)是被收購企業(yè)的新股東，以收購出資的股本為限承擔(dān)被收購企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；（3）兼并多發(fā)生在被兼并企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不佳、生產(chǎn)經(jīng)營停滯或半停滯之時(shí)，兼并后一般需要調(diào)整其生產(chǎn)經(jīng)營、重新組合其資產(chǎn)；而收購一般發(fā)生在企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，產(chǎn)權(quán)流動(dòng)比較平和。當(dāng)前第11頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)公司并購理論1效率理論2代理理論3稅收效應(yīng)理論差別效率理論無效率的管理者理論經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論多元化經(jīng)營理論財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論價(jià)值低估理論并購解決代理問題管理主義管理層自負(fù)假說自由現(xiàn)金流量假說當(dāng)前第12頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)效率理論效率理論是從并購后對(duì)企業(yè)效率改進(jìn)的角度來考察的，認(rèn)為并購和其他形式的資產(chǎn)重組活動(dòng)有著潛在的社會(huì)效益。效率理論認(rèn)為公司購并活動(dòng)能夠給社會(huì)收益帶來一個(gè)潛在的增量，而且對(duì)交易的參與者來說無疑能提高各自的效率。其基本邏輯順序是：效率差異→并購行為→提高個(gè)體效率→提高整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的效率。當(dāng)前第13頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)代理理論Mueller(1969)提出假設(shè)，認(rèn)為代理人的報(bào)酬決定于企業(yè)的規(guī)模。因此，代理人有動(dòng)機(jī)通過收購使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，而忽視企業(yè)的實(shí)際投資收益率。Jensen和Heckling(1976)認(rèn)為，部分代理問題使管理者容易喪失工作積極性，或?qū)е缕漕~外的消費(fèi)，因?yàn)檫@種代理成本將其他大多數(shù)的所有者承擔(dān)。FameandJensen(1983)認(rèn)為，通過報(bào)酬安排、經(jīng)理市場(chǎng)、有效股票市場(chǎng)以及將企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)相分離的機(jī)制，可以減緩代理問題。當(dāng)前第14頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)稅收效應(yīng)理論稅收效應(yīng)理論認(rèn)為公司并購的目的是可以獲得稅收方面的好處。通過公司并購可以獲得的稅收利益主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①并購虧損公司帶來的稅收利益；②并購享有稅收減免優(yōu)惠的公司帶來的稅收利益；③資本利得稅代替一般所得稅帶來的稅收利益。當(dāng)前第15頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)橫向并購縱向并購混合并購企業(yè)并購的分類收購控股吸收合并新設(shè)合并按照并購后雙方法人地位的變化情況劃分按照所屬行業(yè)相關(guān)性劃分間接收購協(xié)議收購二級(jí)市場(chǎng)收購要約收購另外還有司法拍賣、司法過戶等根據(jù)收購的形式劃分善意收購敵意收購按照并購是否取得目標(biāo)公司同意劃分當(dāng)前第16頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)1、按照并購雙方所屬行業(yè)的相關(guān)性劃分橫向并購是指同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，或產(chǎn)品處于同一市場(chǎng)的企業(yè)之間發(fā)生的并購行為。橫向并購可以擴(kuò)大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競(jìng)爭(zhēng)，提高市場(chǎng)占有率。掌蟹科技并購?fù)嫘房萍己蜕嫌涡畔?013年10月，掌趣科技公告預(yù)案，擬非公開發(fā)行股并支付現(xiàn)金，購買交易對(duì)方持有的玩蟹科技100%股權(quán)；擬非公開發(fā)行股份并支付現(xiàn)金，購買交易對(duì)方持有的上游信息70%股權(quán)。（1）橫向并購當(dāng)前第17頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)（2）縱向并購縱向并購是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營環(huán)節(jié)緊密相關(guān)的企業(yè)之間的并購行為。發(fā)生在處于經(jīng)營發(fā)展不同階段的公司之間?？v向并購可以加速生產(chǎn)流程，節(jié)約運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等費(fèi)用。樂視網(wǎng)于2013年10月發(fā)布資產(chǎn)重組方案，以現(xiàn)金和發(fā)行股份相結(jié)合的方式購買東陽市花兒影視文化有限公司100%的股權(quán)，以發(fā)行股份的方式購買樂視新媒體文化（天津）有限公司99.5%的股權(quán)。樂視收購花兒影視當(dāng)前第18頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)（3）混合并購混合并購是指生產(chǎn)和經(jīng)營彼此沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購行為。混合并購的主要目的是分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到資源互補(bǔ)，優(yōu)化組合，擴(kuò)大市場(chǎng)活動(dòng)范圍，提高企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力。2014年6月5日,中南重工擬通過發(fā)行股份及支付現(xiàn)金方式收購大唐輝煌100%的股權(quán),交易對(duì)價(jià)為100,000萬元。以發(fā)行股份和支付現(xiàn)金相結(jié)合的方式向自然人股東及部分法人股東購買其持有的69.53%的股權(quán)，其中現(xiàn)金和股份的比例為1:3；向其他股東發(fā)行股份購買其持有的30.47%的股權(quán)。中南重工收購大唐輝煌跨界涉足文化影視當(dāng)前第19頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)2、按照并購后雙方法人地位的變化情況劃分吸收合并，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司合并后，其中一個(gè)公司吸收其他公司而繼續(xù)存在，而剩余公司主體資格同時(shí)消滅的公司合并。南車北車合并2014年12月30日，中國南車、中國北車發(fā)布合并預(yù)案，中國南車吸收合并中國北車。中國南車與中國北車合并涉及的A股換股已于2015年5月28日完成，新增A股股份111.39億股，2015年5月20日，北車摘牌，正式退出資本市場(chǎng)。2015年6月1日，南車完成工商變更登記手續(xù)，正式更名為中國中車股份有限公司。（1）吸收合并當(dāng)前第20頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)并購雙方都不解散，并購方收購目標(biāo)企業(yè)至控股地位。（2）收購控股中聯(lián)重科20.88億收購奇瑞重工60%股份2014年8月20日，中聯(lián)重科、弘毅投資與奇瑞重工共同向外界宣布，中聯(lián)重科以20.88億元收購奇瑞重工占總股本60%的18億股份，弘毅投資則以6.96億元取得奇瑞重工6億股股份，占總股本的20%。此次并購標(biāo)志著中聯(lián)重科拓展農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略正式落地，這也是目前國內(nèi)最大規(guī)模農(nóng)機(jī)并購行為。當(dāng)前第21頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)新設(shè)合并，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司合并后，成立一個(gè)新的公司，參與合并的原有各公司均歸于消滅的公司合并。中國第一航空工業(yè)集團(tuán)公司與中國第二航空工業(yè)集團(tuán)公司合并組成中國航空工業(yè)集團(tuán)公司（3）新設(shè)合并當(dāng)前第22頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)3.按照并購是否取得目標(biāo)公司同意劃分惡意收購

并購企業(yè)在目標(biāo)企業(yè)管理層對(duì)其并購意圖不清楚的情況下發(fā)起善意收購

目標(biāo)企業(yè)接受并購企業(yè)的并購條件并給與協(xié)助深寶安收購延中實(shí)業(yè)(1993)國內(nèi)企業(yè)間的兼并收購大多數(shù)都是善意收購，雙方一般通過友好談判達(dá)成協(xié)議收購定義和特點(diǎn)并購案例分類案例簡(jiǎn)介1993年9月，在政府宣布法人股東可以進(jìn)入二級(jí)市場(chǎng)后，深寶安就通過子公司在二級(jí)市場(chǎng)暗中買入延中實(shí)業(yè)股票。10月22日，寶安公司合計(jì)持有延中實(shí)業(yè)的股份達(dá)到總股本的19.8%，成為延中實(shí)業(yè)第一大股東。當(dāng)前第23頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)按支付方式對(duì)企業(yè)并購進(jìn)行分類公司并購的支付支付是交易的最后一環(huán)，也是交易最終能否成功的重要一環(huán)。常規(guī)方式現(xiàn)金收購優(yōu)缺點(diǎn)均很明顯杠桿收購（LBO)的本質(zhì)是舉債收購，即以債務(wù)資本作為主要融資工具M(jìn)BO是杠桿收購的一種特殊形式股票收購是國際上最常見的方式賣方融資收購在我國被稱為分期付款，通常對(duì)收購方有利股票現(xiàn)金承擔(dān)債務(wù)國家劃撥綜合證券LBOMBO賣方融資特殊方式承擔(dān)債務(wù)收購即為一種零收購方式，國外比較少見（如韓國現(xiàn)代收購起亞）國家無償劃撥是指國家通過行政手段將國有企業(yè)的控股權(quán)直接劃至另一個(gè)國有資產(chǎn)管理主體，這種支付方式是與我國企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)聯(lián)系在一起的支付方式當(dāng)前第24頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)并購參與者1、并購主體（行業(yè)投資人、財(cái)務(wù)投資人）誰，來并購是首先要回答的問題，二者的著眼點(diǎn)、思路、獲利、退出方式都不同。2、并購對(duì)象（股權(quán)、資產(chǎn)、控制權(quán)）買什么，核心是控制權(quán)。當(dāng)前第25頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)并購主體（1）行業(yè)投資人行業(yè)投資人：表現(xiàn)為戰(zhàn)略性投資①比較關(guān)注目標(biāo)公司的某個(gè)優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)自身不足、協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮。②比較關(guān)注長期發(fā)展能力，目標(biāo)公司行業(yè)地位、戰(zhàn)略方向。③關(guān)注資產(chǎn)經(jīng)營回報(bào)。吉利收購沃爾沃、中國平安收購深圳發(fā)展銀行當(dāng)前第26頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)（2）財(cái)務(wù)投資人財(cái)務(wù)投資人：一般表現(xiàn)為策略性投資①關(guān)注目標(biāo)公司獨(dú)立經(jīng)營、自我發(fā)展能力。②一定是中短期快速退出，關(guān)注如何退出。③目標(biāo)公司具有充足現(xiàn)金流和強(qiáng)大的再融資能力。④關(guān)注資本回報(bào)：利潤回報(bào)和業(yè)績(jī)?cè)鲩L。⑤無產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)限制。美國新僑收購深圳發(fā)展銀行，并于10年內(nèi)退出當(dāng)前第27頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)并購對(duì)象（1）股權(quán)最大風(fēng)險(xiǎn)是債務(wù)問題，最難處理的是股權(quán)價(jià)格和商譽(yù)的計(jì)量。100%股權(quán)通常是浪費(fèi)，沒必要，優(yōu)點(diǎn)是好管理；一般51%就形成絕對(duì)控制，這樣可以大大降低成本，也可以達(dá)到合并報(bào)表要求，缺點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)加大，但也只是量變。（其實(shí)51%不是最佳，如果股權(quán)比較分散，減少收購股權(quán)比例就可以達(dá)到控制，所以并購方案設(shè)計(jì)應(yīng)判斷比例）達(dá)能強(qiáng)購?fù)薰?/p>

當(dāng)前第28頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)（2）資產(chǎn)優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)?。蝗秉c(diǎn)：需要大量現(xiàn)金進(jìn)行收購。此外，銀監(jiān)會(huì)給的許可也不能收購，商譽(yù)也是。案例：國航收購深航如果只是收購資產(chǎn)（飛機(jī)航材等資產(chǎn)），沒有飛行員、航權(quán)，經(jīng)營會(huì)陷入危機(jī)，所以收購股權(quán)。但是也有風(fēng)險(xiǎn)，河南航空事故，深航是股東，風(fēng)險(xiǎn)處置以國航名義報(bào)名航總局。當(dāng)前第29頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)企業(yè)并購的動(dòng)機(jī)與效應(yīng)

動(dòng)機(jī)與效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)

市場(chǎng)份額動(dòng)機(jī)

經(jīng)營戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)

協(xié)同經(jīng)營動(dòng)機(jī)資本運(yùn)作平臺(tái)動(dòng)機(jī)當(dāng)前第30頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)企業(yè)并購的主要風(fēng)險(xiǎn)收購過程的失敗并可能導(dǎo)致資金損失被收購方財(cái)務(wù)狀況的風(fēng)險(xiǎn)收購后業(yè)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)政府的壟斷指控和損害小股東利益指控消費(fèi)者和非盈利性組織的抵觸來自被收購方高管層和員工（工會(huì)組織）的抵觸當(dāng)前第31頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)企業(yè)并購的基本過程買/賣方并購概覽企業(yè)并購的整體流程當(dāng)前第32頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)買/賣方并購概覽1、買/賣方并購比較賣方買方1.退出計(jì)劃及策略1.增長戰(zhàn)略2.估值2.估值3.識(shí)別買方3.接觸目標(biāo)4.盡職調(diào)查準(zhǔn)備4.盡職調(diào)查5.投標(biāo)、談判及交易結(jié)構(gòu)5.投標(biāo)、談判及交易結(jié)構(gòu)6.交易完成6.交易完成當(dāng)前第33頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)2.賣方并購

出售方式寬泛性競(jìng)價(jià)針對(duì)性競(jìng)價(jià)協(xié)議出售優(yōu)點(diǎn)提高競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有助于確保接觸到所以可能的競(jìng)標(biāo)董事會(huì)盡職保密性好對(duì)經(jīng)營干擾小維持競(jìng)爭(zhēng)保密性最佳經(jīng)營干擾最小聚焦最有可能賣家缺點(diǎn)難以保密經(jīng)營受擾潛在污點(diǎn)可能排出出價(jià)最高買家競(jìng)爭(zhēng)性較弱買家談判籌碼高競(jìng)爭(zhēng)性弱董事會(huì)盡職獲得的市場(chǎng)數(shù)據(jù)有限當(dāng)前第34頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)3.買方并購動(dòng)機(jī)：協(xié)同效應(yīng)策略：橫向、縱向、混合融資：現(xiàn)金、舉債、股票交易結(jié)構(gòu)：股票收購、資產(chǎn)收購估值影響分析買方性質(zhì)戰(zhàn)略類上市公司財(cái)務(wù)類私募股權(quán)當(dāng)前第35頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)企業(yè)并購的整體流程1.目標(biāo)市場(chǎng)的重新定義2.制定并購戰(zhàn)略3.目標(biāo)搜索4.設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)5.全面的并購項(xiàng)目評(píng)估-協(xié)同效應(yīng)分析-財(cái)務(wù)及稅務(wù)-價(jià)值估算與交易定價(jià)6.談判7.準(zhǔn)備交易文件8.制定整合戰(zhàn)略即計(jì)劃9.實(shí)施-組織/文化-業(yè)務(wù)/運(yùn)營-人力資源整合10.監(jiān)控企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)價(jià)值策劃執(zhí)行整合當(dāng)前第36頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)協(xié)助物色并購目標(biāo)收購方收購戰(zhàn)略財(cái)務(wù)支持人員支持咨詢顧問可行性研究收購方案整合方案操作協(xié)調(diào)咨詢服務(wù)利益相關(guān)者股東、債權(quán)人、銀行、政府等中介機(jī)構(gòu)法律、會(huì)計(jì)、評(píng)估事務(wù)所目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)：資產(chǎn)、負(fù)債、稅項(xiàng)、現(xiàn)金流量等人員：高管、技術(shù)人員、熟練員工等業(yè)務(wù)與市場(chǎng)：產(chǎn)業(yè)環(huán)境、網(wǎng)管、客戶等特殊資源：獨(dú)特的水源、政府支持等法規(guī)政策并購法律政策環(huán)境在眾多公司中物色收購目標(biāo)并不是容易的事，需要多種渠道獲取信息，其中委托投資銀行等中介機(jī)構(gòu)，協(xié)助搜尋收購目標(biāo)是比較常見的作法。

當(dāng)前第37頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)關(guān)于估值與出價(jià)估值方法出價(jià)策略資產(chǎn)價(jià)值法折現(xiàn)現(xiàn)金流量法（DCF）包括帳面價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值、清算價(jià)值等多種價(jià)值。根據(jù)獵手公司的收購目標(biāo)，可以選擇適合的估值方法。

依據(jù)所收購的資產(chǎn)預(yù)期帶來的現(xiàn)金流量，根據(jù)一定的貼現(xiàn)率折成現(xiàn)值，然后與投入的原始資金進(jìn)行比較一般來講，最后的要約價(jià)格要小于所判斷出的目標(biāo)公司的價(jià)值。如何打動(dòng)被收購公司，同時(shí)又達(dá)到收購目的，是出價(jià)策略和談判技巧等多種因素決定的。當(dāng)前第38頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)并購后整合的重要性

收購后的整合作為一項(xiàng)收購的完整過程，是非常重要的，在并購雙方的談判階段，甚至最初的收購策劃階段，就應(yīng)該仔細(xì)斟酌如何進(jìn)行并購后的整合，整合的質(zhì)量決定著并購后的企業(yè)能否安全度過“手術(shù)后的危險(xiǎn)期”。許多實(shí)施并購的案例沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就源于整合上出現(xiàn)問題，如AOL與時(shí)代華納。并購后整合人才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，并購后的人力資源整合包括留住關(guān)鍵人才、評(píng)價(jià)員工與確定新的人事結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)溝通等工作內(nèi)容在并購發(fā)生后，并購企業(yè)的文化面臨革新。在組織的價(jià)值觀、信樣、傳統(tǒng)、處理問題的準(zhǔn)則等方面，根據(jù)企業(yè)的狀況，選擇適合的文化融合方式。包括哪些業(yè)務(wù)需要重點(diǎn)發(fā)展，哪些業(yè)務(wù)需要?jiǎng)冸x，哪些業(yè)務(wù)需要合并等，以保證并購后的企業(yè)能夠適合整合后的經(jīng)營要求。業(yè)務(wù)整合文化整合人力資源整合當(dāng)前第39頁\共有49頁\編于星期二\1點(diǎn)企業(yè)控制