英才學院現(xiàn)代物流管理案例集

現(xiàn)代物流管理案例集勝利油田、海爾及通用的采購理念比較從20世紀80年代開始，為了順應國際貿(mào)易高速發(fā)展的趨勢，以及滿足客戶對服務水平提出的更高要求，企業(yè)開始將采購環(huán)節(jié)視為供應鏈管理的一個重要組成部分，通過對供應鏈的管理，同時對采購手段進行優(yōu)化。在當前全球經(jīng)濟一體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購理念在中國的發(fā)展過程中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業(yè)解決問題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋。一、勝利油田在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設(shè)備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有9000多人在作物資供應管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價格一般要比市場價高。例如供一批綜合素質(zhì)較強、具有一定的經(jīng)營管理意識、市場意識和公關(guān)談判技巧的人員組成，負責新渠道引進和新產(chǎn)品引進；三信員（質(zhì)量、計量、物價管理員）負責商品質(zhì)量把關(guān)，并直接參與新品引進的資質(zhì)審核，包括商品質(zhì)量、計量、價格、標識、標志、合同的審核，引進的新產(chǎn)品必須做到證件齊全。各連鎖門店專門負責銷售促進，并不具有獨立的進貨權(quán)。新品引進后配送到各門店，門店銷完后向采供部提出要貨計劃，采供部保證在兩天內(nèi)將貨品配送到要貨門店，實行統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算。這種“進銷分離”的經(jīng)營模式，使各個崗位分工明確，各司其職，有利于崗位之間相互合作、相互監(jiān)督，使采購員一心一意鉆研市場需求，了解市場動態(tài)，提高業(yè)務能力，引進適銷對路的商品；不斷擴大經(jīng)營商品的類別和品種；門店則專門研究市場營銷、提高促銷水平，擴大市場占有率。這種模式為凈化進貨渠道、杜絕人情貨，引進貨真價實的商品提供了機制上的保障。二、強化商品控制，完善淘汰機制解百集團建立起一套商品控制和淘汰機制，主要措施有：.引入計算機POS系統(tǒng)，利用計算機系統(tǒng)方便、快捷、準確的特性對商品進、銷、存進行全過程動態(tài)控制，掌握商品的動銷情況。.質(zhì)量控制，把好商品質(zhì)量關(guān)。進貨時堅持“六不進”原則，即：假冒偽劣產(chǎn)品不進無廠名、無廠址、無合格證產(chǎn)品不進；不符合質(zhì)量標準及有關(guān)法律法規(guī)產(chǎn)品不進；索證不齊產(chǎn)品不進；進貨渠道不正產(chǎn)品不進；來路不明、有疑問產(chǎn)品不進；上柜時堅持商品檢查驗收，超市每月定期和不定期對商品進行抽查，并形成制度，對于不符合質(zhì)量標準的堅決不予上柜。.對同類商品的品種實行嚴格的控制，對于那些生活必需品，如拖鞋、掃帚、拖把等，顧客對此類商品的品牌要求不高，所以要控制同類商品的重復和重疊；而對于那些品牌認知度較高的商品，如化妝品等，則盡量擴大經(jīng)營的品牌，細分目標顧客群，從而提高銷售。.對于新引進的商品實行試銷制度，新產(chǎn)品引進后配送到各門店，試銷3-6個月，如門店銷售不暢，該產(chǎn)品堅決予以清退。.換季商品及時撤換，騰出場地銷售當季熱銷商品，提高場地的利用率。.隨著商品市場的日益豐富，新產(chǎn)品層出不窮，對那些逐漸滯銷的商品及時淘汰，使超市商品常換常新，保持旺盛的生命力。三、降低進價成本，形成規(guī)模效應為了降低零售價格，解百集團首先降低進價成本，為此，公司采取了多種行之有效的辦法，如：.對采購人員進行職業(yè)道德和業(yè)務技能培訓，不斷提高他們的業(yè)務水平，使他們掌握談判技巧，竭盡全力降低進貨價格。.利用公司的品牌、信譽效應和現(xiàn)有的業(yè)務渠道，吸引大量廠家主動為我們提供價廉物美的商品。.制定具體的進貨原則：本地產(chǎn)品堅持從廠家直接進貨，擴大一手貨的范圍；外地產(chǎn)品要從總代理處進到最低價格的貨；減少進貨環(huán)節(jié)，降低進貨成本。.擴大連鎖范圍，發(fā)展直營和加盟形式的便民超市和大型綜合超市，不斷擴大銷售量，通過規(guī)模效應降低進價成本。.加強與廠家的合作，建立良好的工商關(guān)系，通過為供貨商提供良好的服務，及時反饋商品信息、及時結(jié)算或引進一些產(chǎn)品已形成系列化的廠家進店設(shè)立專柜等，使進貨價格進一步降低，而廠家派往超市的促銷員，也使超市節(jié)省了大量的勞動力成本。.掌握市場需求，擴大商品銷售。為了及時掌握市場動向，采購人員改變以往商家坐等廠家和供貨商卜門推銷的被動做法，采取多種渠道開展市場調(diào)研，了解市場需求,從而確定超市經(jīng)營的商品種類。超市向周圍小區(qū)居民和購物顧客發(fā)放了近萬張的調(diào)查表，征詢消費者的意見，并在此基礎(chǔ)上對經(jīng)營的商品進行調(diào)整，在加大非食品類經(jīng)營力度的同時，重點增加生鮮食品、熟食鹵味、腌臘制品、糧食加工等居民“萊籃子工程”系列商品，擴大了超市的銷售額。超市發(fā)展中心還針對個性化的消費需求，走自有品牌的道路，探索定牌加工的路子，充分發(fā)揮解百的牌譽優(yōu)勢，創(chuàng)出自己的經(jīng)營特色，挖掘新的利潤空間。寶供物流的信息化管理1997年，寶供物流開創(chuàng)性地建設(shè)了國內(nèi)物流行業(yè)首家基于Internet的物流信息管理系統(tǒng)。之后，以業(yè)務為導向，每年辦一件實事，到2004年已基本建成寶供第三方物流信息集成平臺，有效集成全面訂單管理、倉儲管理、運輸管理和財務管理模塊，實現(xiàn)了物流、信息流和資金流的一體化管理;通過EDI等技術(shù)，實現(xiàn)了與客戶信息系統(tǒng)的有效信息交換與共享，在國內(nèi)處于領(lǐng)先水平?？紤]客戶潛在需求。1997年寶供第一套基于Internet的物流信息管理系統(tǒng)是委托一家軟件公司幫助開發(fā)的，當時Internet剛剛在國內(nèi)興起，公司內(nèi)部的業(yè)務部門還習慣使用電話、傳真結(jié)合筆記本來跟蹤管理客戶的每票訂單，因此在需求分析階段并沒有提出太多的具體要求，甚至當時推廣使用電子郵件還要IT部出面對各分公司進行考核。面對這種情況，我們采取的對策是站在用戶的角度去思考問題，對內(nèi)通過實地調(diào)研業(yè)務操作流程，提出開發(fā)包含28種查詢選項的訂單綜合查詢功能的需求，方便用戶查詢;對外前瞻性的考慮到系統(tǒng)將來開放給外部客戶使用的潛在需求，要求軟件公司開發(fā)外部客戶通過密碼登陸上網(wǎng)查詢自身業(yè)務信息的查詢模塊。結(jié)果，系統(tǒng)開發(fā)完成后首先被寶供的市場部相中，然后他們大力向客戶推薦寶供基于Internet的新的信息化管理模式，贏得對系統(tǒng)非常重視的多家跨國公司的認可。業(yè)務部門使用綜合查詢功能嘗到甜頭后馬上提出了更多的報表查詢需求，促成了寶供IT走上自主消化和完善的技術(shù)研發(fā)道路。將客觀阻力變成創(chuàng)新機遇。企業(yè)信息化過程中難免會遇到各種各樣的問題，包括外部環(huán)境造成的難題，這種情況下實際上孕育著新的創(chuàng)新業(yè)務模式。寶供的幾個客戶使用這種模式實現(xiàn)了坐在辦公室里自主查詢各倉庫進出存數(shù)據(jù)，以至于后來帶寬問題解決后有些客戶習慣了這種模式還不想恢復網(wǎng)上查詢方式。與客戶供應鏈一體化合作。從2001年開始，寶供IT在充分消化原系統(tǒng)基礎(chǔ)上開始與客戶合作進行系統(tǒng)對接。簡單的講系統(tǒng)對接就是實現(xiàn)訂單通過數(shù)據(jù)交換平臺與客戶系統(tǒng)實現(xiàn)自動導入和導出，實現(xiàn)訂單無紙化傳遞，但技術(shù)上對接成功只是第一步，客戶真正需要的是長期穩(wěn)定、可靠和準確的系統(tǒng)對接。根據(jù)不同客戶的實際需求，與客戶的系統(tǒng)合作也可以有多種模式，例如可以通過FTP、E-Mail,或通過第三方公用對接平臺等方式與客戶系統(tǒng)進行對接；有些客戶希望完全采用自己的系統(tǒng)，愿意將自己系統(tǒng)的終端開放給寶供辦事處員工使用也沒有問題;還有一個客戶以自己的ERP系統(tǒng)為主，但對于ERP系統(tǒng)未能處理的訂單，寶供IT又針對性地為其開發(fā)了輔助網(wǎng)上訂單管理系統(tǒng)作為補充。優(yōu)化供應鏈管理流程。企業(yè)信息化的高級階段是通過為客戶定制供應鏈管理系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈管理流程。要做到這點，首先要象企業(yè)管理咨詢師一樣調(diào)研和分析客戶現(xiàn)有的業(yè)務管理模式，特別是訂單管理流程，有針對性地提出基于信息化支持的優(yōu)化流程。我們?yōu)榭蛻舳ㄖ频挠唵喂芾硐到y(tǒng)已經(jīng)支持客戶銷售流程，實現(xiàn)與客戶分銷管理的供應鏈集成。包括實現(xiàn)以下功能：?訂單狀態(tài)全程跟蹤實時庫存管理輔助銷售管理經(jīng)銷商管理寶供于2003年根據(jù)業(yè)務發(fā)展需求自主研發(fā)了全面訂單管理系統(tǒng)代替從1997年開始一直使用的老信息系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造寶供物流信息平臺，當年我們還根據(jù)業(yè)務需要和IBM合作引進了國外先進的WMS系統(tǒng)用于物流基地的貨架倉管理，并且自主實現(xiàn)了該系統(tǒng)和寶供全面訂單管理系統(tǒng)的對接。寶供第三方物流信息集成平臺將物流各相關(guān)環(huán)節(jié)(訂單管理、運輸、倉儲、財務、以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù))作為一個整體進行流程重組優(yōu)化:以客戶為中心，以訂單為主線，對業(yè)務流程進行梳理。通過建設(shè)寶供第三方物流信息集成平臺，進一步提升了寶供物流服務的核心競爭力，使寶供與客戶、供應商結(jié)成更緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)更大范圍的信息共享、節(jié)約成本，創(chuàng)造寶供與客戶、供應商在物流供應鏈上三贏的局面問題：(1)什么是第三方物流信息平臺？(2)寶供物流借助信息化紐帶已經(jīng)初步實現(xiàn)了將制造企業(yè)和分銷商、零售商以至最終用戶的供應鏈一體化管理，這給客戶帶來哪些好處？第三方物流的選擇近幾年來生產(chǎn)企業(yè)參與3PL（第三方物流）的趨勢日益明顯，特別是海爾、美的、TCL等家用電器廠商。近一年來，海爾的“物流推進本部”頻頻亮相于各種場合與媒體，也成為物流業(yè)界關(guān)注的亮點。海爾自己也認為，海爾的市場鏈要求物流推進本部成為服務集團的第三方，服務對象從集團內(nèi)向集團外轉(zhuǎn)移，該部門從企業(yè)物流向物流企業(yè)轉(zhuǎn)移，發(fā)展成為3PLO海爾將把物流業(yè)作為其新的經(jīng)濟增長點和未來發(fā)展的核心競爭力之一。除海爾之外，其他一些生產(chǎn)廠商也表明了向物流市場進軍的雄心。筆者列舉已見諸報端的一些現(xiàn)象和評論。——“在全國已經(jīng)擁有60個分公司、210個經(jīng)營部、8000多人銷售隊伍的康佳，很為自己龐大的銷售網(wǎng)驕傲。雖然為了維持這個網(wǎng)每年的代價是兩個億，但康佳甚至還有意利用自己龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)做別人的第三方物流?！薄癟CL集團宣布，要投入5億元人民幣，把它覆蓋全國的2萬多家家電銷售網(wǎng)點改造成網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)物流配送系統(tǒng)，現(xiàn)在可以先在上面送TCL的商品，以后要送各個廠家的各種產(chǎn)品，TCL想建一個連接互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)商業(yè)的社會公用平臺。光TCL自己的產(chǎn)品，每年九可以給這個平臺提供上百億的物流。”——“寶潔、通用，人家哪一個跑出來喊著說要做物流？再看國內(nèi)一些大型的制造企業(yè)，像海爾、TCL、美的、科龍，卻都號稱要拿出幾個億來自己做物流。他們的想法很簡單，把自己的分銷網(wǎng)絡(luò)改造一下就變成物流網(wǎng)絡(luò)，物流分銷相互支持，想得多好??！可是一個企業(yè)的資源是有限的，你海爾在制造上做得最好，必須要達到10分；但物流不是你的核心競爭力，你在知識和資源方面都不是最好，因此能達到8分就不錯了。而3PL公司就不一樣了，能100%地專注，100%地投入，；因為擁有更好的知識和經(jīng)驗?！蔽覀儥?quán)且把國內(nèi)部分廠商參與物流競爭這一具有共性的問題通稱為“海爾物流現(xiàn)象”?？偟膩砜?，上述論調(diào)其實最終需要解釋的是，究竟廠商如何擺正物流在企業(yè)經(jīng)營中的位置。問題：我國的家電企業(yè)應走“海爾”物流實踐之路，還是寶潔物流外包之路？并說明理由。成熟的分銷商管理體系案例介紹英格蘭移民威廉.波克特(WilliamProcter)在美國辛辛那提市從事制造蠟燭的生意，愛爾蘭移民詹姆斯.甘寶(JamesGamble)也在該市學習制造蠟燭。他們分別娶了兩姐妹為妻，在岳父的說服下，兩個女婿成為合伙人。1837年4月12日，他們開始共同生產(chǎn)、銷售肥皂和蠟燭。8月22日雙方各出資3596.47美元，正式確立合作關(guān)系，并于10月31日簽訂合伙契約，在辛辛那提市成立寶潔公司(Procter&Gamble)和注冊“星月爭輝”標志。如圖所示。目前，寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。2003—2004年財政年度，寶潔公司全年銷售額為514億美元，在《財富》雜志評選出的全球500家最大工業(yè)、服務業(yè)企業(yè)中，排名第86位。1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司。1994年，寶潔公司進軍中國市場，在廣州建立了大型生產(chǎn)基地。目前在華投資總額已逾10億美元，擁有約4000名員工。在中國，寶潔公司的飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳、玉蘭油、護舒寶、碧浪、汰漬和佳潔土等已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌。從1988年成立至今，能在眾多的大型國有企業(yè)的眼皮下生存、成長并逐步壯大，依靠的是什么？不管與國外知名企業(yè)還是與國內(nèi)企業(yè)打交道，誠信和敬業(yè)是企業(yè)生存之本，企業(yè)家的超前意識和準確的市場判斷是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，機遇是企業(yè)發(fā)展的推助器，不斷創(chuàng)新是企業(yè)生機的源泉?！拔覀兡軌蛟阡N售和分銷領(lǐng)域獲得成功，因為我們幫助客戶獲得成功”。當企業(yè)進軍一個新的市場時，銷售和分銷通常是最重要的工作之一。保潔由于正確實施了銷售與分銷策略，才能夠成為日用品工業(yè)中銷售和分銷的領(lǐng)袖。寶潔在銷售和分銷方面取得成功在于其向中國引進先進的管理觀念、經(jīng)驗、技術(shù)和系統(tǒng)幫助客戶提高他們的管理能力和運作效率策略。簡而言之，寶潔的成功正因為他們幫助客戶獲得成。分銷商(Distributor),在寶潔的詞典里就是負責在指定區(qū)域內(nèi)進行產(chǎn)品的分銷覆蓋的合作客戶。在業(yè)界里有經(jīng)銷商、代理商、批發(fā)商等多種類似的字眼，與大多數(shù)廠家對經(jīng)銷商單純回款完成銷售任務不問的是，寶潔公司則更要求分銷商進行分銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋和店內(nèi)表現(xiàn)的維護。自1988年8月18日寶潔公司進入中國以來，寶潔與分銷商的合作走過了幾個不同的歷史階段。1988—1992年，推壓階段在此期間，寶潔公司是合資公司(合資方有廣州市輕工局、廣州肥皂廠、香港和記黃浦)，主要的管理和業(yè)務人員大部分為原廣州市輕工局和廣州肥皂廠的員工，年齡偏大、業(yè)務素質(zhì)普遍較低。這時與寶潔公司合作的分銷商主要為各省市國營百貨公司、百貨批發(fā)站、百貨商場等，只有一小部分是私營批發(fā)商。在當時全國市場經(jīng)濟意識形態(tài)膨脹、開放程度遠遠不夠的萌芽期，這些分銷商基本都是憑借著傳統(tǒng)國有企業(yè)的行政優(yōu)勢，坐在辦公室里等待縣鎮(zhèn)級的百貨公司、批發(fā)站、供銷社來登門要貨，俗稱坐商。寶潔公司當時的業(yè)務人員對分銷商的要求也只是回款達標后即萬事大吉，至于產(chǎn)品再銷售如何則不聞不問。此間寶潔公司的產(chǎn)品線只有洗發(fā)水和洗衣粉，生意額僅幾個億。1993—1998年，幫助階段電器這一產(chǎn)品，價格比市場價貴20%,但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標準、價格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計劃經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在表面上認可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。二、海爾與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際寶潔公司在1990年開始在各大著名高校招聘管理實習生。到1993年，這些嫡系部隊開始發(fā)揮威力，顯示出極強的工作熱情和專業(yè)性，并開始陸續(xù)取代老業(yè)務人員而走向管理崗位。隨著中國市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，傳統(tǒng)的百貨公司、百貨批發(fā)站日益顯示出其無法適應于時代發(fā)展的疲態(tài)，私有經(jīng)濟如雨后春筍般蓬勃發(fā)展。寶潔公司選擇分銷商的目光也逐步移向了這些有開拓進取意識的個體批發(fā)商們。隨著一輪又一輪的市場拓展和廣告攻勢，寶潔公司發(fā)展了大層的新分銷商(最多時全國接近600個)。這時候的問題是，產(chǎn)品的供不應求與分銷商的綜合管理水平低下形成了尖銳的矛盾，于是，寶潔公司在業(yè)界率先提出“共贏”概念，一方面自身的銷售團隊大力開展零售覆蓋工作，幫助分銷商進行產(chǎn)品的再銷售；另一方面也不斷加強對分銷商的培訓，并身體力行地幫助分銷商提升內(nèi)部管理水平，如1995、1996年寶潔公司在分銷商陣營中推廣分銷商生意系統(tǒng)(DistributorBusinessSystem,DBS)1997>1998年又推廣高效分銷商補貨系統(tǒng)(ElectronicDistributorReplenishment,EDR)。此間，寶潔公司的生意發(fā)展生機勃勃，陸續(xù)推出化妝品、香皂、牙膏、薯片等諸多品類，生意額迅速攀升到幾十個億，成為日化行業(yè)中的龍頭老大，并在1998年全數(shù)回購成立時的各合資方的股份，成為純正的獨資公司。(3)1999—2004年服務轉(zhuǎn)型階段1999年，寶潔公司推出了一個具有極大創(chuàng)新味道和挑戰(zhàn)性的“分銷商2005計劃”，該計劃中將分銷商的未來發(fā)展定位做了一個規(guī)劃：分銷商應該為上級和下級合作伙伴提供增值服務，分銷商以后的盈利來源不是產(chǎn)品買賣之間的差價，而是通過提供增值服務來賺取合理的傭金。這個計劃產(chǎn)生的背景是：沃爾瑪、家樂福等國際性零售商陸續(xù)進入中國并迅速擴展，分銷商在這些強大的系統(tǒng)化大超市面前很快招架無力，向時分銷商向二級客戶的批發(fā)價格跌破出廠價。應該說分銷商受到來自現(xiàn)代物流渠道和傳統(tǒng)批發(fā)渠道的雙重壓力，分銷商單純做寶潔產(chǎn)品從收益來說捉襟見肘舉步維艱。在此期間，寶潔公司一方面建立專職的零售客戶經(jīng)營隊伍和相關(guān)系統(tǒng)，以取代分銷商直接與這些大型超市合作；另一方面，寶潔公司也為了維護分銷商的利益，將全國幾百個分銷商通過取締、合并等方式整合到100個左右，保證大分銷面的經(jīng)營熱情，并在2000年推出了分銷商一體化生意管理系統(tǒng)(IntegratedDistributorSystem,IDS)o此間，曾經(jīng)冒進的沖動和清醒后對中國市場特點的深刻認識，寶潔公司并不順利地完成了組織架構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)的重組，2002年以后生意穩(wěn)定發(fā)展，并以一百多億元的生意額穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅。在分銷商計劃中，寶潔對IBM的生意軟件進行改進，使之更適應分銷商運作，并派專業(yè)人員培訓分銷商使用分銷商生意系統(tǒng)/高效分銷商補貨系統(tǒng)(DBS/EDR)幫助分銷商利用計算機開展生意運作和決策，優(yōu)化訂貨、收款和庫存管理流程，改變了分銷商等待訂貨的狀況，促使他們主動尋求客戶，有效地降低分銷的銷售成本，增強了他們的競爭能力，而寶潔的分銷體系也出此成為一個科學和強大的全國網(wǎng)絡(luò)。據(jù)部分統(tǒng)計，一些分銷商安裝了該系統(tǒng)以后，庫存周期比原來降低了80%,客戶服務水平提高了30%。為鼓勵分銷商快速付款，寶潔采用了根據(jù)付款時間分別給予銷售折扣的激勵措施，并使分銷商采用同樣的方法促使他們的顧客盡快付款，從而保證整個資金運作系統(tǒng)更為快速、有效。止匕外，寶潔目前正致力于向中國的零售商介紹有效客戶反應系統(tǒng)(ECR)和品類管理，以更好更快地滿足顧客需求，取代以往的買賣關(guān)系，寶潔與零售商建立的是戰(zhàn)略性伙伴的關(guān)系，共同進行高效的產(chǎn)品分類、補貨、促銷和新產(chǎn)品推介工作。概括而言，寶潔不斷向中國引入革新科技，幫助中國企業(yè)提高管理質(zhì)量，寶潔也由此獲得并保持了其在銷售和分銷領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。因此，寶潔在中國的重要成功的經(jīng)驗是：幫助客戶戰(zhàn)功，就能取得戰(zhàn)功。思考題(1)寶潔公司將分銷商置于何種地位？(2)寶潔公司的分銷商計劃中都使用了哪些先進的管理工具？(3)分析中國寶潔的分銷商體系的變化過程及變化原因。銷售網(wǎng)絡(luò)的信息化改造案例介紹過去，一臺TCL彩電從生產(chǎn)線下來以后，在抵達最終賣場之前,往往要旅行大半個中國，在好幾個倉庫間倒騰，經(jīng)過許許多多人的手。如何在產(chǎn)品物流的配送得到保障的前提下，同時提高運作效率，成為TCL最頭痛的問題之一。因為彩電行業(yè)的利潤率甚至不及4%,而物流開支是僅次于原材料費用的巨大負擔，必須從物流成本中壓榨利潤。要避免重復運輸，減少中間環(huán)節(jié)，減少彩電的旅行時間及成本，需要的是建立一個反應迅速、經(jīng)濟實用、觸角遍布各地的物流網(wǎng)絡(luò)。TCL集團曾經(jīng)計劃投入5億元人民幣，把他覆蓋全國的近2萬多家銷售網(wǎng)點，改造成網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)物流配送系統(tǒng)。按計劃，先通過系統(tǒng)配送TCL的產(chǎn)品，以后再送各個廠家的各種產(chǎn)品，最終建成一個連接互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)商業(yè)的社會公用平臺。事實上，以網(wǎng)絡(luò)著稱的TCL擁有目前國內(nèi)最具分銷能力的家電銷售網(wǎng)絡(luò)。其自建的銷售渠道作為TCL彩電銷售的主力軍銷量占到了總體的80%以上。據(jù)了解，TCL目前在全國有27個銷售分公司，近200個經(jīng)營部，7000名銷售人員，17000家經(jīng)銷商，這無疑是一筆極大的財富。3萬人構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)可謂一呼百應。TCL的相關(guān)人士坦言，一旦價格戰(zhàn)軍情緊急，通過周密發(fā)達、運轉(zhuǎn)靈便的網(wǎng)絡(luò)只需2-3天，TCL便可完成補貨。這也使得TCL有可能通過改造其龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，使之承擔起物流體系的功能。然而，使一個如此龐大的網(wǎng)絡(luò)有效運作起來絕不是件簡單的事情，在各環(huán)節(jié)必然耗費大量的資源，這其中自然也包括流通環(huán)節(jié)的物流成本。在壓力與日俱增的市場環(huán)境下，渠道扁平化也就成為了不可阻擋的趨勢。對于TCL而言，傳統(tǒng)的物流管理分散于不同的部門，根據(jù)職能劃分，采取的是分段式管理。因此，物流革新勢在必行?；仡橳CL的物流發(fā)展歷程，可謂經(jīng)歷了一番嘗試和比較。TCL龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)既是自身最大的競爭優(yōu)勢，卻也以為它最大的負擔之一，因為如何對這些機構(gòu)進行有效的物流管理和財務監(jiān)控確實比較成問題。從1998年開始，TCL開始對企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的物流體系進行改造。通過引入一套比較完整的ERP系統(tǒng)，對貨物的進、銷、存系統(tǒng)一體化管理。然而在實際的操作中，由于各級管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性，這個E即系統(tǒng)卻得不到有效運轉(zhuǎn)。于是TCL只能先上物流管理系統(tǒng)，即進、銷、存管理系統(tǒng)，再上財務系統(tǒng)。這樣一來,也能夠做到對銷售網(wǎng)絡(luò)以及整個銷售動態(tài)和市場動態(tài)做出實時的反應。雖然這個系統(tǒng)并不能做到嚴格意義上的實時更新，但是至少每天10點以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務情況有個面上的了解，從而使得決策層對整個市場的情況能夠做出相對實時而準確的判斷，而資金流轉(zhuǎn)的速度也比問行大約快2—4倍。正是由于貨物的流向?qū)崿F(xiàn)了信息化管理，在物流供求的兩端就只剩下相對簡單的運輸問題，這也使得TCL有可能將這一切委托給第三方物流公司辦理。TCL與南方物流的合作一直令人滿意。雖然發(fā)運點成倍增加，發(fā)運量急劇增長，但TCL物流的人員數(shù)量保持不變，而且其運價創(chuàng)歷史新低，為TCL節(jié)約了大量的物流成本和費用。在目前的家電行業(yè)中只有TCL和海爾建立了全國性的、直接配送到門店的物流體系。在TCL“以速度打擊規(guī)模”的信條下，甚至在某些區(qū)域保證了先銷售后進貨的物流水平。速度已經(jīng)成為TCL物流模式的最大特點和優(yōu)勢所在。思考題(1)當前國內(nèi)外大中型企業(yè)為轉(zhuǎn)合資源、增強競爭力經(jīng)常使用哪些系統(tǒng)管理？(2)TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)改造的過程和成果怎樣？(3)當前TCL物流模式的特點和優(yōu)勢是什么？海爾：基于信息技術(shù)的一體化供應鏈管理案例介紹作為我國乃至世界上很有影響力的家電制造廠商，海爾集團一直面對著國內(nèi)外同行業(yè)的激烈競爭，制造成本可能的降低已經(jīng)非常有限，為了保證企業(yè)的生存和發(fā)展，物流能力的開發(fā)與提升成為海爾新戰(zhàn)略的一個重要組成部分。1999年，海爾成立了專門的物流部，整合了28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購原材料配送及成品分撥，并先后經(jīng)歷了物流重組、供應鏈管理、物流產(chǎn)業(yè)化三個發(fā)展階段。到了2002年，海爾集團平均每個月接到6000多個銷售訂單，訂單的品達7000多個，需要采購的物料品種達26萬余種。海爾物流自整合以來，呆滯的物資降低了73.8%,倉庫面積減少50%,庫存資金減少67%o海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，其吞吐量相當于原來普通平面?zhèn)}庫30萬平方米。同樣的工作量，海爾物流中心只有10個叉車司機，而按原來的模式，一般倉庫至少需要上百人。短短二三年達到這樣的成績，得益于海水物流管理體系的發(fā)展。其特點有三：1)一體化供應鏈管理海水通過整合內(nèi)部資源和優(yōu)化外部資源，成績斐然：統(tǒng)一采購，實現(xiàn)每年材料成本降低5%；統(tǒng)一倉儲，呆滯物資降低90%,庫存資金減少63%：實施一體化供應鏈管理，使供應商由原來的2336家優(yōu)化至840家，國際化供應商的比例達到74%,從而建立起強大的全球供應鏈網(wǎng)絡(luò)。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業(yè)都己成為海爾的供應商，有力地保障了海水產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。2)先進的信息化采購平臺海爾的BBP采購平臺有網(wǎng)上訂單管理平臺、網(wǎng)上支付平臺、網(wǎng)上招標競價平臺和網(wǎng)上信息交流平臺組成。通過海爾的網(wǎng)上訂單管理平臺，所有的供應商均在網(wǎng)上接受訂單。同步的采購計劃和訂單，提高了訂單的準確性和可執(zhí)行性，使海水的采購周期由原來的10天減少到了3天，下達訂單的周期由原來的7天以上縮短為現(xiàn)在的14小時內(nèi)：訂單響應速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天，同時供應商可以在網(wǎng)上查詢庫存、配額、價格等信息，從而能夠及時補貨，實現(xiàn)JIT采購。網(wǎng)上支付平臺則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率，支付準確率和及時率達到100%,為海爾節(jié)約了大量的差旅費，同時降低了供應鏈管理成本。網(wǎng)上招標競價平臺通過網(wǎng)上招標，不僅使競價、價格信息管理準確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應商管理成本，實現(xiàn)了“以時間消滅空間”。網(wǎng)上信息交流平臺使海爾與供應商在網(wǎng)上就可以進行信息互動交流，實現(xiàn)信息共享，強化合作伙伴關(guān)系。除此之外，海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高速公路，實現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實現(xiàn)以信息替代庫存，接近零資金占用。海爾CRM（客戶關(guān)系管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。3）JIT運作在物流技術(shù)和計算機信息技術(shù)的支持下，海爾物流通過3個JIT,即J1T采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。特別是在采購JIT環(huán)節(jié)，海爾實現(xiàn)了信息同步，采購、備料同步和距離同步，大大降低了采購環(huán)節(jié)的費用。信息同步保障了信息的準確性，實現(xiàn)了準時采購。采購、備料的同時，使供應鏈上原材料的庫存周期大大縮短。目前已有7家國際化供應商在海水建立的兩個國際工業(yè)園建廠，愛默生等12家國際化分供方正準備進駐工業(yè)園與供應商、分供方的距離同步，有力地保障了海爾JIT的采購與配送。為實現(xiàn)“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統(tǒng)、日清管理系統(tǒng)進行全面改革，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，庫存資金周轉(zhuǎn)天數(shù)由原來的30天以上減少到12天，實現(xiàn)了JIT過站式物流管理。海水在短短幾年時間取得了顯著的成績，也打響了海爾物流這一金字招牌，創(chuàng)出了名聲，被中國物流與采購聯(lián)合會授予首家“中國物流示范基地”稱號以及“科學技術(shù)獎”一等獎。在我國的物流領(lǐng)域樹立起了海爾物流這面旗幟，對企業(yè)的發(fā)展起到了積極的作用。思考題1）電子信息技術(shù)在現(xiàn)代采購中起到了什么作用？2）海爾的采購平臺由哪幾個部分組成？3）海爾用什么方法提高了對訂單的響應速度？4）同步化采購、配送、生產(chǎn)有什么優(yōu)勢？西門子：基于產(chǎn)品分析的采購策略1、案例介紹西門子集團，總部設(shè)在德國，有多年發(fā)展歷史，是世界上最大的電氣和電子公司之一。西門子在世界范圍內(nèi)擁有大約12萬家供應商，其中的2萬家供應商被指定為第一選擇（首選供應商）。這些供應商的信息和數(shù)據(jù)都被存儲到了西門子內(nèi)部的電子信息系統(tǒng)中。西門子的采購策略如下：1）供應商管理（1）西門子將所需的供應商的產(chǎn)品分為以下四類:①高科技含量的高價值產(chǎn)品，如電力供應、中央處理器（CPU）的冷卻器、定制的用戶門陣列（GateArray：一種封裝在一個芯片里的許多邏輯門的幾何結(jié)構(gòu)，制造時可以在內(nèi)部把門相互連接起來去執(zhí)行一種復雜的操作，因而可以作為標準產(chǎn)品使用。一種經(jīng)編程后可以實現(xiàn)某種特殊目的的門陣列通常稱為用戶門陣列）。②用量大的標準化產(chǎn)品，如印刷電路板、集成電路存儲器（ICs）、稀有金屬、鍍鋅的錫片。③高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品，如需要加工的零件、繼電器、變壓器。黝氐價值的標準化產(chǎn)品，如金屬、化學制品、塑料制品、電阻器、電容器。（2）西門子與供應商關(guān)系的性質(zhì)和密切性程度由這四種分類來決定。第一，技術(shù)合作型。針對高科技含量的高價值產(chǎn)品供應商，西門子采取技術(shù)合作型戰(zhàn)略。其特點是：與供應商保持緊密關(guān)系，包括技術(shù)支持和共同負擔研發(fā)經(jīng)費；長期合同；共同努力以實現(xiàn)標準化和技術(shù)訣竅的轉(zhuǎn)讓；集中于制造過程和質(zhì)量保證程序，如內(nèi)部檢驗；通過電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和電子郵件實現(xiàn)通信最優(yōu)化的信息交流；在處理獲取基礎(chǔ)材料的瓶頸方面給予可能的支持。市場競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據(jù)統(tǒng)計，海爾的全球供應商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%,目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。對于供應商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應業(yè)務。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預測并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來，供應商就真正成為了海爾的設(shè)計部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。99年海爾的采購成本為5個億，由于業(yè)務的發(fā)展，到2000年，采購成本為7個億，但通過對供應鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本預計將控制在4個億左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力，成本降低、與供應商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進和探索先進、合理的采購管理方式。與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的第二，優(yōu)化市場潛力型。對于本公司用量很大的標準化產(chǎn)品，西門子采取以下形式：全球?qū)ふ夜矗婚_發(fā)一個采購的國際信息系統(tǒng)；在全世界尋求相應的合格供應商；列入第二位的資源政策；安排接受過國際化培訓的最有經(jīng)驗、最稱職的采購人員承擔采購。第三，有效經(jīng)營型。對于高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品，公司希望能通過以下幾點保證該部分產(chǎn)品供應鏈采購環(huán)節(jié)的有效運作：嚴格的質(zhì)量審查和專用的倉儲設(shè)施；保有存貨和編制建有預警系統(tǒng)的安全庫存計劃：戰(zhàn)略性存貨（保險存貨）：在供應商處寄售存貨；特別強調(diào)與供應商保持良好的關(guān)系。第四，保證供應型。對于低價值的標準化產(chǎn)品采購來說，采購戰(zhàn)略的目的是實現(xiàn)供應的穩(wěn)定和可靠性。其特點是：通過電子信息系統(tǒng)減少采購加工成本；向那些接管常規(guī)物流工作（如倉儲、編制必備需量的計劃、報告等工作）的經(jīng)銷商或供應商外購產(chǎn)品；增加對數(shù)據(jù)處理和自動訂單設(shè)置系統(tǒng)的運用：準時制生產(chǎn)；努力減少供應商和條款的數(shù)目。（3）除了產(chǎn)品特點以外，西門子還依據(jù)以下兩個方面對供應商進行分類和評估。①供應風險：這是按照供應商的部件的技術(shù)復雜性和實用性來衡量西門子對該供應商依賴程度的標準，即考慮“如果這家供應商不能夠達到性能標準，那對西門子意味著什么？”對一個特定供應商的供應風險的衡量標準所包括因素有：a.供應商有多大程度的非標準性;b.如果我們更換供應商，需要花費哪些成本c.如果我們自行生產(chǎn)該部件，困難程度有多大d.該部件的供應源的缺乏程度有多大。②獲利能力影響或采購價值：影響西門子的供應商關(guān)系的底線的衡量標準是與該項目相關(guān)的采購支出的多少。在第四中分類中，西門子把首選供應商的地位授予了從總共80家經(jīng)銷商中遴選出的3家。經(jīng)過協(xié)商，經(jīng)銷商將負責提供倉庫、預測和保管存貨、向西門子報告存貨和用貨量。2)采購管理(1)除了完成采購職能的一般任務之外，西門子還有一個專設(shè)的團隊進行采購營銷。他們的一項主要職能就是使西門子成為潛在供應商的一個最有吸力的客戶。他們會以這種身份涉足市場研究，找出新的供應商并進行評估，還會與現(xiàn)有的供應商研究新的合作領(lǐng)域，這樣做顯然對雙方的利益都有好處，例如，依照最節(jié)省成本的生產(chǎn)批量對訂單要求的數(shù)量加以排列，這將會使雙方獲益。另外，供應商可能會應邀對西門子的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)方法進行技術(shù)考察，目的是減少特殊部件的數(shù)量，同時增加標準部件的數(shù)量，因為標準部件更易于倉儲和生產(chǎn)。通過這種方式，供應商提高了效率并且將通過提高效率帶來的這部分利益?zhèn)鬟f給西門子，使它能夠枉自己的市場上進行有利的競爭。(2)西門子還對它的采購經(jīng)理們對時間的利用很感興趣，他們正在監(jiān)測每個采購員將10萬歐元用于購買八種不同的分類目錄下的供應品分別需要花費多少時間，例如，這種監(jiān)測會顯示，在生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工廠里采購經(jīng)理購買10萬歐元的集成電路將花費1.7小時，而在另一個工廠里，類似的采購活動卻可能要用去3倍的時間。這類分析也可能不會產(chǎn)生大回報，但是它卻能夠促使適當?shù)刭|(zhì)疑采購資源的分配并使這些資源集中在正確的方向上。西門子的采購戰(zhàn)略不但對其自身有積極意義，任何一個有望成為西門子供應商的公司都必須認真地考慮西門子會如何對其產(chǎn)品進行歸類。正如上面所描述的，對于一個供應商而言，西門子公告的政策在維持雙方關(guān)系的可能性方面具有相當大的暗示。發(fā)展協(xié)作伙伴關(guān)系取決于客戶與供應商雙方。因而必須以某種方式通過差別化使客戶對產(chǎn)品的感知得到提高，進而促進西門子與其形成首選供應商的關(guān)系。這不啻于給這些供應商們引入一個強有力的競爭機制，導致優(yōu)勝劣汰，促進其科學發(fā)展。當然這種合作的最終結(jié)果是形成高效運轉(zhuǎn)的供應鏈，大家共同縮減成本，分享利潤，并能將一部分實惠轉(zhuǎn)移給消費者。思考題(1)西門子對供應商分類的依據(jù)是什么？(2)西門子將供應商的產(chǎn)品分為哪幾種？對提供不同產(chǎn)品的供應商如何進行分類管理？⑶對供應商的分類和評估對雙方來說有哪些好處?運輸成本與運輸管理合理化的實現(xiàn)案例介紹摩托羅拉是一家跨國公司，供應商遍及全球各地，實行統(tǒng)一采購，根據(jù)訂單的需求以及成本因素統(tǒng)一安排生產(chǎn)。因此，物流管理在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中起著舉足輕重的作用。摩托羅拉專門設(shè)有一個管理團隊從事物流管理，負責摩托羅拉物流、運輸工作的協(xié)調(diào)和管理以及物流服務商的選擇和管理，團隊的主要成員由摩托羅拉各個事業(yè)部的物流骨干人員以及總公司骨干人員組成。1)“從大處著眼，小處著手”的運輸成本管理在生產(chǎn)制造業(yè)的物流管理中，運輸成本的管理是最重要的一個環(huán)節(jié)。摩托羅拉物流業(yè)務負責人張東風先生曾說，摩托羅拉對運輸成本管理有自己獨到的做法，那就是“從大處著眼，小處著手”。(1)在國內(nèi)端的業(yè)務方面盡管受到燃油價格上漲、航班航線等因素的影響，但是摩托羅拉的運輸成本每年仍有15%的下降幅度。之所以如此，出自于下述三個原因：①摩托羅拉不是一味地壓低運價，而是與物流服務商共同研究如何整合資源來降低生產(chǎn)成本和運輸成本。比如，通過改變產(chǎn)品包裝模數(shù)與包裝方式，提高包裝內(nèi)的貨物量，降低了單位產(chǎn)品的運輸成本。②根據(jù)國內(nèi)業(yè)務發(fā)展的需要，改變運輸方式。例如以前送往上海的貨物，一般采取空運方式，現(xiàn)在由于高速公路的發(fā)展相對比較完善，因此在滿足時限和保證服務的前提下改為公路運輸。手機充電器、PCB板等零部件的供應商多數(shù)在南方地區(qū)，這些產(chǎn)品對運輸條件要求不太嚴格，通常采用鐵路運輸，從而有效地降低了運輸成本。③隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，貨源比較充足。比如在上海地區(qū)負責摩托羅拉零部件、產(chǎn)品運輸?shù)奈锪鞣展荆麄兛梢宰龅郊词鼓ν辛_拉的產(chǎn)品沒有滿載，他們也可以協(xié)調(diào)眾多貨主的貨源，并開辟班車運輸，將過去的零擔運輸改為整車運輸，從而大大降低了運輸成本。（2）在國際端的業(yè)務方面由于手機產(chǎn)品更新?lián)Q代比較快，不適合海運方式，摩托羅拉主要采用空運方式。在美國的得克薩斯，摩托羅拉建有自己的配送中心，天津工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品（如裸機、電池、充電器等）都是通過空運進行，但是由于從美洲地區(qū)回程的貨物較少，造成整個航運業(yè)運力不平衡。為了解決這個問題，摩托羅拉與航空公司、物流服務公司三方簽訂了運輸合作協(xié)議：摩托羅拉提供貨源，航空公司提供艙位，貨代公司保證運輸正常以及運價穩(wěn)定，這樣，不僅滿足了摩托羅拉的業(yè)務發(fā)展需要，也使合作各方都能獲得穩(wěn)定的收益，從而達到“多贏”的目的。2）實行全球運輸管理的百分考核制IT電子產(chǎn)品的價值相當高，一箱電路板可能價值上百萬美元。在運輸過程中，這些產(chǎn)品、零部件又不包含保險費，因此，物流服務商的招標選擇以及管理工作非常重要。為此，摩托羅拉還成立了一個全球性物流資源公司，通過多種方式對備選的物流服務企業(yè)的資信、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務能力等方面進行周密的調(diào)查，并給初選合格的企業(yè)以少量業(yè)務進行試運行，實際考察這些企業(yè)的服務能力與質(zhì)量。對不合格者，則取消其對摩托羅拉的服務資格；對獲得物流服務資格的企業(yè)則進行嚴格的月度作業(yè)考評。主要考核內(nèi)容包括：運輸周期、信息反饋、單證資料準確率、財務結(jié)算、貨物安全、客戶投訴等，考核標準是按照各項的完成率加權(quán)，考核結(jié)果按百分制評定。摩托羅拉根據(jù)這些考核分數(shù)值確定其服務質(zhì)量，并與合同以及業(yè)務量掛鉤，如果分數(shù)值在98分以上，屬于優(yōu)秀服務商，增加其業(yè)務分到量；如果分類值在94分到98分之間，屬于合格服務商，需進一步改進；如果分數(shù)值在93分以下，會自動解除合同。同時針對生產(chǎn)線和客戶的不同需求情況，摩托羅拉還要求物流服務商提供多種服務。對運輸周期的考評，有兩種最典型的方式：其一是標準服務，滿足標準時限；另一種是應急快速服務，滿足生產(chǎn)線和客戶的緊急需求。在對服務商的考評過程中，物流服務商的急貨處理能力也是摩托羅拉重要的考核指標。思考題(1)簡述在此案例中你得到哪些啟示。(2)分析運輸合理化與統(tǒng)籌物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)優(yōu)化運作的關(guān)系。(3)分析降低運輸成本與運輸合理化的關(guān)系。沃爾瑪通過物流運輸?shù)暮侠砘?jié)約成本沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，在物流運營過程中，盡可能地降低成本是其經(jīng)營的哲學。沃爾瑪有時采用空運，有時采用船運，還有一些貨物采用卡車公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百地采用公路運輸，所以如何降低卡車運輸成本，是沃爾瑪物流管理面臨的一個重要問題，為此他們主要采取了以下措施：(1)沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車更長或更高。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到最高，這樣非常有助于節(jié)約成本。(2)沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，司機也是他的員工。沃爾瑪?shù)能囮牬蠹s有5000多名非司機員工，有3000多名司機，車隊每周一次運輸可以達7000至8000公里。沃爾瑪知道，卡車運輸是比較危險的，有可能會出交通事故。因此，對于運輸車隊來說，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。沃爾瑪?shù)目谔柺恰鞍踩谝?，禮貌第一”，而不是“速度第一”。在運輸過程中，卡車司機們都非常遵守交通規(guī)則。沃爾瑪定期在公路上對運輸車隊進行調(diào)查，卡車上面都帶有公司的號碼，如果看到司機違章駕駛，調(diào)查人員就可以根據(jù)車上的號碼報告，以便于進行懲處。沃爾瑪認為，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全駕駛，運輸車隊已經(jīng)創(chuàng)造了300萬公里無事故的紀錄。(3)沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對車輛進行定位，因此在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里。就可以提高整個物流系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。(4)沃爾瑪?shù)倪B鎖商場的物流部門，24小時進行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨。另外，沃爾瑪?shù)倪\輸車隊還利用夜間進行運輸，從而做到了當日下午進行集貨，夜間進行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證在個15至18個小時內(nèi)完成整個運輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢的重要措施。(5)沃爾瑪?shù)目ㄜ嚢旬a(chǎn)品運到商場后，商場可以把它整個地卸下來，而不用對每個產(chǎn)品逐個檢查，這樣就可以節(jié)省很多時間和精力，加快了沃爾瑪物流的循環(huán)過程，從而降低了成本。這里有一個非常重要的先決條件，就是沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)能夠確保商場所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單完全一致的產(chǎn)品。(6)沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨廠商自己運輸產(chǎn)品要低，所以廠商也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運送到商場，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過程中的倉儲成本和轉(zhuǎn)運成本。沃爾瑪?shù)募信渌椭行陌焉鲜龃胧┯袡C地組合在一起，做出了一個最經(jīng)濟合理的安排，從而使沃爾瑪?shù)倪\輸車隊能以最低的成本高效率地運行。DH服裝公司的VMI系統(tǒng)美國達可海德(DH)服裝公司把供應商管理的庫存(VMI)看作增加銷售量、提高服務水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實施VMI過程中，DH公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進技術(shù)并且形成一個緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。為對其客戶實施VMLDH公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶枳/服務器的VMI管理軟件。DH公司采用WindowsNT,用PC機做服務器，帶有五個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務管理編制了特定的程序。在起步階段，DH選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。經(jīng)過一段時間的運行，根據(jù)DH公司信息系統(tǒng)部統(tǒng)計，分銷商的庫存減少了50%,銷售額增加了23%,取得了較大的成效。接著，DH公司將VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且根據(jù)新增客戶的特點采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。VMI系統(tǒng)建立起來后，客戶每周將銷售和庫存數(shù)據(jù)傳送到DH公司，然后由主機系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進行處理。DH公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。結(jié)果表明，DH公司和其他客戶都取得了預期的效益。思考題：1、結(jié)合案例分析物流和倉儲管理中使用現(xiàn)代先進技術(shù)的重要性和必要性。2、現(xiàn)代倉儲管理所涉及的新技術(shù)主要有哪些？3、各個技術(shù)使用的場合和范圍是什么？4、分別對倉儲管理產(chǎn)生了怎樣的影響？日本菱食公司的“配送體系再構(gòu)筑”20世紀90年代，連鎖商業(yè)在日本獲得突飛猛進的發(fā)展，日本食品批發(fā)商一一菱食公司抓住了這個機遇，按照“供應連物流”的思想，建立了可供“一攬子采購”，并提供一系列物流服務的食品供配貨網(wǎng)絡(luò)體系。公司的年銷售額也由此突破了330億日元。有一家大型連鎖超市公司原先向23家食品批發(fā)商進貨，采用菱食公司的“一攬子物流”后，一下子減少到5家，加工食品銷售額的75%由菱食公司一家承擔，成本大幅度下降。由于采用計算機訂貨，實現(xiàn)無紙化作業(yè)，取消了驗貨環(huán)節(jié)，缺貨率也明顯下降。由于多頻率、小批量的物流需要較高的物流成本，為了向消費者提供價廉的商品，必須重新構(gòu)筑新的流通框架，降低從生產(chǎn)直至消費者手中的整個流通的綜合成本。為了實現(xiàn)這個共同目標，生產(chǎn)廠、批發(fā)商、零售商齊心協(xié)力，用“供應鏈”的思想，構(gòu)筑新的流通體系。菱食公司的戰(zhàn)略是建立由區(qū)域性配送中心RDC和前端性配送中心。FDC結(jié)合而成的物流網(wǎng)絡(luò)體系。FDC是承擔整箱商品的配貨、配集中，使海爾在進行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個基本問題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。三、通用與從計劃模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機構(gòu)改革后的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團一一通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應鏈管理密切結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達到1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個區(qū)域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價，并及時通報各地供應商的情況，把某些供應商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。送任務的物流中心。RDC是具備拆零、分包裝等流體加工功能的區(qū)域性集約化配送中心?？蛻舭l(fā)來的訂單，由計算機按照是否滿整一箱進行分檔。以箱為單位的配貨作業(yè)由FDC進行，不滿整箱的，由RDC處理，經(jīng)拆零揀選、拼箱后，按不同的客戶進行理貨，用大型載貨汽車送至各FDC,在那里與FDC配好貨的整箱商品一起配送到各門店。目前，該公司在日本境內(nèi)已經(jīng)形成了擁有9個RDC和55個FDC的物流網(wǎng)絡(luò)。思考題：1、結(jié)合案例談一下物流網(wǎng)絡(luò)體系的優(yōu)勢。2、應該怎樣理解物流網(wǎng)絡(luò)化？3、簡述物流中心的發(fā)展趨勢。海爾案例在海爾的國際物流中心有三個JIT,實現(xiàn)了同步流程。由于物流技術(shù)和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT,即JIT采購，JIT配送。和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網(wǎng)上接收訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃和庫存，及時補貨，實現(xiàn)JIT采購；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃并利用EPR信息系統(tǒng)進行配料，同樣根據(jù)看板管理4小時送料到位，實現(xiàn)JIT配送；生產(chǎn)部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單后，滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)達到用戶手中。2002年海爾在國內(nèi)建立了42個配送中心，每天可將500000多臺定制產(chǎn)品配送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點，實現(xiàn)分撥物流的JIT.目前海爾在中心城市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國4天內(nèi)到位。在企業(yè)外部，海爾CRM和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計算機的自動控制的各種先進物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到了質(zhì)量零缺陷的目的。思考題：1、解釋JIT系統(tǒng)。JIT系統(tǒng)的實施條件是什么？2、結(jié)合海爾物流的情況，談談采用JIT系統(tǒng)時應注意哪些問題。家樂福配送中心選址案例根據(jù)經(jīng)典的零售學理論，一個大賣場的選址需要經(jīng)過幾個方面的測算：第一，商圈里的人口消費能力。需要對這些地區(qū)進行進一步的細化，計算這片區(qū)域內(nèi)各個小區(qū)的詳盡的人口規(guī)模和特征，計算不同區(qū)域內(nèi)人口的數(shù)量和密度、年齡分布、文化水平、職業(yè)分布、人均可支配收入等等指標。家樂福的做法還會更細致一些，根據(jù)這些小區(qū)的遠近程度和居民可支配的收入，在劃定重要的銷售區(qū)域和普通的銷售區(qū)域。第二，需要研究這片區(qū)域內(nèi)的城市交通和周邊的商圈的競爭情況。設(shè)在上海的大賣場都非常聰明，例如，家樂福古北店周圍的公交線路不多，家樂福就干脆自己租用公交車點在一些固定的小區(qū)穿行，方便這些離的較遠的小區(qū)居民上門一次性購起一周的生活用品。當然未來潛在的銷售區(qū)域會受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會將未來所有的競爭對手計算進去。家樂福自己的一份資料指出，有60%的顧客在34歲以下，70%是女性，有28%的人步行，45%通過公共汽車而來。所以很明顯，大賣場可以依據(jù)這些目標顧客的信息來微調(diào)自己的商品線。能體現(xiàn)家樂福用心的是，家樂福在上海的每家店都有小小的不同。在虹橋店，因為周圍的高收入群體和外國僑民比較多，其中外國僑民占到了家樂福消費群體的40%,所以虹橋店里的外國商品特別多。南方商場的家樂福因為周圍的居住小區(qū)比較分散，在商場離開了一家電影院和麥當勞，增加自己吸引較遠的人群的力度。青島的家樂福做的更到位，因為有15%的顧客是韓國人，所以干脆做了許多的韓文招牌。思考題：1、按倉庫所起的作用分類，家樂福屬于何種倉庫？2、結(jié)合案例，談談倉庫選址需要考慮哪些因素？連云港外貿(mào)冷庫連云港外貿(mào)冷庫于1973年由外經(jīng)貿(mào)部投資興建，是我國外貿(mào)系統(tǒng)的大型冷藏庫之一，由12000噸的低溫庫(-18℃)和5000噸的保鮮庫(0℃)組成，配備雙回路電源。另有3000平方米的普通倉庫、100多噸運力的冷藏車隊、年加工能力為1500噸的冷凍品加工廠。其經(jīng)營范圍為物資儲存，商品儲存、加工；食用油及制品、副食品、飼料、建筑材料、金屬材料的銷售、代購、代銷、公路運輸服務等。冷庫所處區(qū)位優(yōu)越，在連云港港區(qū)內(nèi)，門前公路東接港口，西接寧連、徐連、汾灌高速公路，距離連云港民航機場只有50千米，庫內(nèi)有鐵路專用線與亞歐大陸橋東橋頭堡相連，毗鄰公路、鐵路客運站，交通十分便捷。設(shè)備完善的主庫和從日本引進的組裝式冷庫構(gòu)成了一流的冷凍冷藏條件，保鮮庫為國內(nèi)外客戶儲存蘋果、蒜頭、洋蔥等果品、蔬菜類保鮮食品。冷凍品加工廠設(shè)備完善，質(zhì)保體系嚴格，采用恒溫避光作業(yè)，擁有蔬菜、水產(chǎn)品兩條加工生產(chǎn)線，可常年同時加工鮮、凍農(nóng)副產(chǎn)品及水產(chǎn)品，其富庶倉庫在存放商品方面條件優(yōu)越。思考題：1、結(jié)合案例談一下在冷庫的選址和設(shè)計中應注意哪些方面？2、冷庫管理在冷凍鏈管理中的地位和作用是什么?在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應商關(guān)系管理程序，對供應商進行評估。對好的供應商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應商，則請其離開通用的業(yè)務體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。面對三種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場機制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對的一些現(xiàn)實問題。但從另一個角度看，我們就會發(fā)現(xiàn)采購在整個企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務，把采購物流業(yè)務外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應鏈管理，無疑是對傳統(tǒng)的采購管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。從不同“采購現(xiàn)象”背后，可以看到“采購理念”在中國發(fā)展遇到的現(xiàn)實問題，不僅在于企業(yè)對先進思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。而在落實理念的過程中，必須革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應當應具備解決系統(tǒng)設(shè)