績(jī)效考核在實(shí)際工作中的應(yīng)用一級(jí)論文

績(jī)效考核在實(shí)際工作中的應(yīng)用摘要：隨著企業(yè)管理水平的提升，越來越多的人已經(jīng)意識(shí)到人力資源與現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的密切關(guān)系，意識(shí)到績(jī)效管理的重要性，并著手在績(jī)效管理方面做一些工作或者改變。然而，績(jī)效管理作為人力資源管理六大模塊之一，一直讓眾多HR頗為頭疼。怎樣選取考核方法？選取怎樣的考核方法？怎樣選取考核指標(biāo)？怎樣制定考核標(biāo)準(zhǔn)？怎樣把握考核的尺度？……一個(gè)又一個(gè)的難題，不但難住了HR，同樣也考驗(yàn)著直線經(jīng)理。怎么做到既使績(jī)效考核能夠客觀、公正的反映工作業(yè)績(jī)，同時(shí)能夠促進(jìn)績(jī)效改善，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，都是績(jī)效管理工作中遇到的困惑和難點(diǎn)。在實(shí)際管理中，許多企業(yè)的績(jī)效考核都成了形式化，在考核的過程中沒有規(guī)范操作，從而沒有把績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來。如何充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和凝聚力，則有賴于公正、公平、公開的績(jī)效考核機(jī)制的建立和完善，而平衡計(jì)分卡是值得在績(jī)效管理過程中被很好的應(yīng)用。

引言談到績(jī)效管理，人們首先想到的就是對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)。每到年底，各大公司都上演著驚人相似的一幕，那就是績(jī)效考評(píng)工作。HR的年底非常不輕松，瘋狂的訪談、各種民主測(cè)評(píng)、績(jī)效面談、工作溝通會(huì)、座談會(huì)等等，然后整理出一份像模像樣的人員履職情況匯報(bào)材料，根據(jù)材料內(nèi)容，對(duì)極不稱職的干部進(jìn)行崗位調(diào)整。每年都想大刀闊斧的修訂考核方案，但改來改去，最終還是換湯不換藥，久而久之，績(jī)效考核變成形式主義，像一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，風(fēng)風(fēng)火火地過去了。大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理工作都出現(xiàn)過這樣那樣的問題，為了拉開差距，進(jìn)行強(qiáng)制分布，強(qiáng)行按照某個(gè)排序進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，這樣最終會(huì)導(dǎo)致什么，顯而易見。其實(shí)，從HR的角度講，好的績(jī)效考核體系可以為公司整體績(jī)效的提升和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的有力保障。所以在企業(yè)想要做大做強(qiáng)，追求精益管理的時(shí)候，建立完善的績(jī)效管理系統(tǒng)一定是首要解決的問題，平衡計(jì)分卡的四個(gè)一級(jí)指標(biāo)為績(jī)效考核梳理出很清晰的思路，非常值得企業(yè)引入，但是首先要做的是建立績(jī)效考核的基礎(chǔ)，才能做好進(jìn)一步的工作。以下結(jié)合這幾年HR管理經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勎覍?duì)績(jī)效管理和平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)。

第一章績(jī)效管理的基礎(chǔ)績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，運(yùn)用既定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各級(jí)管理人員完成既定任務(wù)的工作業(yè)績(jī)和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程?？?jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)，一定是在有一定管理基礎(chǔ)的情況下，因?yàn)榭?jī)效管理從體系的建立、到推行過程，都需要建立在該公司有成熟的組織文化、成熟的戰(zhàn)略管理（計(jì)劃管理），更重要的是得到高層管理者的重視和支持。具備管理基礎(chǔ)的同時(shí)，要開展基礎(chǔ)性工作，作為引入績(jī)效管理的前提條件，認(rèn)真做好目標(biāo)管理和工作分析，才不會(huì)讓績(jī)效考核在筑底時(shí)歪了根基。一、組織文化組織文化是指組織成員在長(zhǎng)期的工作過程中形成的一致的價(jià)值觀和行事風(fēng)格，可以說是組織成員的習(xí)慣。而績(jī)效考核的推進(jìn)一定程度上會(huì)擾亂既定的習(xí)慣，觸碰一些人的利益，好的組織文化能夠使績(jī)效考核甚至其他管理方法順利引入、開展，而閉塞、落后的組織文化會(huì)阻礙此項(xiàng)工作的開展，即使開展了，也極有可能擱淺或者達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。應(yīng)該建立怎樣的組織文化才能有利于績(jī)效考核工作的推進(jìn)呢？首先，最好的文化一定是能夠成為一種長(zhǎng)期導(dǎo)向，讓組織成員關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略及共同的愿景，共同為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而不是只關(guān)注短期內(nèi)是否得到績(jī)效工資而已。其次，建立開放溝通的氛圍，為績(jī)效溝通、績(jī)效面談提供很好的基礎(chǔ)。再次，文化中應(yīng)積極倡導(dǎo)接納、吸收先進(jìn)思想、先進(jìn)管理方式，關(guān)心員工的成長(zhǎng)，不僅在技能方面，對(duì)其思想上的進(jìn)步更加應(yīng)該關(guān)注。最后，對(duì)于工作結(jié)果和工作過程孰輕孰重，應(yīng)當(dāng)有更加明確的導(dǎo)向，鼓勵(lì)怎樣的行為，不鼓勵(lì)怎樣的行為，都應(yīng)該是清晰的，毋庸置疑的。二、戰(zhàn)略管理（計(jì)劃管理）績(jī)效管理系統(tǒng)是應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)系的。為了順利實(shí)施績(jī)效管理，企業(yè)不僅需要有戰(zhàn)略，必須確保戰(zhàn)略制定和實(shí)施的有效性。但是，企業(yè)的戰(zhàn)略往往比較神秘，一般管理者根本不清楚公司戰(zhàn)略是什么。人力資源管理在逐步被要求其具有戰(zhàn)略性時(shí)，廣大HR甚至不清楚戰(zhàn)略為何物，如何實(shí)施績(jī)效管理？因此，在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，必須讓戰(zhàn)略全員知悉，一個(gè)企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)此制作戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略層層分解，落實(shí)到各職能部門、生產(chǎn)單位，最終分解至崗位、個(gè)人，形成部門計(jì)劃、崗位計(jì)劃、個(gè)人計(jì)劃，進(jìn)一步提取考核指標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略制定的計(jì)劃，直接關(guān)聯(lián)到提取KPI指標(biāo)的戰(zhàn)略性、準(zhǔn)確性、合理性、客觀性，而指標(biāo)的確定更會(huì)直接影響到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，即績(jī)效管理的有效性、真實(shí)性，進(jìn)而對(duì)于績(jī)效管理結(jié)果的可用性、指導(dǎo)性產(chǎn)生最根本的影響。這樣才能讓績(jī)效管理?yè)碛袘?zhàn)略屬性，在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮其價(jià)值。三、高層管理者的重視與支持前文說到組織文化接納程度的重要性，這關(guān)系到是否能夠引進(jìn)績(jī)效考核管理體系，而此項(xiàng)工作推進(jìn)、實(shí)施一定要獲得高層管理者的重視與支持。我想內(nèi)蒙大部分公司的人力資源部處境差不多，高管一邊要求HR管理部門要有戰(zhàn)略高度，另一邊又重實(shí)體企業(yè)輕管理部門，這樣人資在推動(dòng)一些變革時(shí)，總顯得勢(shì)力單薄，力不從心，因此一定需要“借力”來完成此項(xiàng)工作。一般情況下，公司高管在大會(huì)小會(huì)上頻繁強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理，并能夠正確闡述此項(xiàng)工作推動(dòng)的必要性和未來可以產(chǎn)生的效果，給予必要的支持和授權(quán)，那么HR在推動(dòng)時(shí)，就會(huì)比較順暢了。同時(shí)，HR要進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓大家知道基礎(chǔ)的方法，必要時(shí)借助外部的力量，進(jìn)行專業(yè)輔導(dǎo)，在這個(gè)過程中要加強(qiáng)溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，避免把“變革”搞成“運(yùn)動(dòng)”。四、目標(biāo)管理企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、愿景，一定也必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，對(duì)其進(jìn)行有效的分解，落實(shí)到部門及個(gè)人，成為部門和個(gè)人的目標(biāo)，管理者再對(duì)下屬的目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。目標(biāo)管理的形式多樣，但萬變不離其宗，就是一種過程或者程序，由上下級(jí)共同確定，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)確定在一定時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)的若干小目標(biāo)，明確職責(zé)分工，并將這個(gè)過程和結(jié)果作為績(jī)效考核的依據(jù)甚至職務(wù)升遷的參考依據(jù)。目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理最難也是最重要的一環(huán)。在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，如何判斷目標(biāo)是否合理、恰當(dāng)呢？恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)有幾個(gè)明顯的特征：以最終結(jié)果描述目標(biāo)；有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)；有明確的任務(wù)節(jié)點(diǎn)，比如達(dá)到何種程度；以公司實(shí)際情況出發(fā)，切合實(shí)際的；盡可能做到可以量化、可評(píng)估等等。此外，還要做好目標(biāo)的定期總結(jié)、評(píng)估、檢視，總結(jié)不足，在制定下一期目標(biāo)時(shí)，有意識(shí)的規(guī)避上一期目標(biāo)制定中的問題，比如時(shí)間節(jié)點(diǎn)過于緊迫、目標(biāo)數(shù)量太多，或者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中發(fā)現(xiàn)了其他需要解決的棘手、耗時(shí)問題等等。五、工作分析績(jī)效考核是對(duì)崗位上的人進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，而崗位特點(diǎn)決定績(jī)效評(píng)估所采用的方式。崗位描述是設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，只有做好了崗位描述，崗位職責(zé)清晰，才可能提取準(zhǔn)確的KPI指標(biāo)。一定要梳理清楚各崗位的工作職責(zé)與工作任務(wù)、各項(xiàng)職責(zé)和任務(wù)的比重、與組織內(nèi)外部及其他部門人員的關(guān)聯(lián)程度。通過工作分析，消滅組織內(nèi)職責(zé)不清、流程混亂的狀況，建立在此基礎(chǔ)上進(jìn)行目標(biāo)管理、目標(biāo)分解就會(huì)順理成章，不會(huì)有推諉扯皮的情況，在績(jī)效評(píng)估后，會(huì)減少矛盾。

第二章平衡計(jì)分卡績(jī)效是既應(yīng)該包括工作的結(jié)果，同時(shí)也應(yīng)該包括達(dá)成結(jié)果的過程中的關(guān)鍵性行為。因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)決定，某些工作的結(jié)果并不明顯，作為管理者不能忽略下屬在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的付出，一味的追求結(jié)果，會(huì)帶來很多的負(fù)面效應(yīng)，給管理造成不適，出現(xiàn)這樣那樣的問題，反而背離了績(jī)效考核的初衷，這就使對(duì)關(guān)鍵行為的評(píng)估尤為重要了。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它應(yīng)當(dāng)是可以量化的，或者可以定性描述結(jié)果的。同時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一定是體現(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)的增值部分，與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)，是進(jìn)一步的分解與細(xì)化。此所謂“關(guān)鍵”。企業(yè)在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，常常面臨一些問題，比如指標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫節(jié)，出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)突出，但組織績(jī)效較差的局面；績(jī)效指標(biāo)不能被量化或定性，缺乏可操作性，看似滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)目?jī)效考核表，打分無從下手，往往變成形式主義；指標(biāo)過多或過少，出現(xiàn)導(dǎo)向性不明確的情況，因?yàn)橹笜?biāo)太多，不知道什么是重點(diǎn)。由于對(duì)于考核指標(biāo)選取、指標(biāo)關(guān)聯(lián)性等考慮不夠周全，導(dǎo)致指標(biāo)有數(shù)量沒質(zhì)量、關(guān)鍵指標(biāo)不關(guān)鍵、指標(biāo)獨(dú)立不關(guān)聯(lián)等等。很大一部分原因是因?yàn)樵谔崛≈笜?biāo)時(shí)沒有方向性，只管提取指標(biāo)，后期又缺少對(duì)指標(biāo)整合分類環(huán)節(jié)。而平衡計(jì)分卡很好的解決了這一問題。平衡計(jì)分卡設(shè)置了四個(gè)一級(jí)指標(biāo)，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，這四個(gè)指標(biāo)以及指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的關(guān)系體現(xiàn)了組織的戰(zhàn)略，并且通過這幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的績(jī)效管理。更重要的是基本已將考核指標(biāo)的分類建立起來了，我們要做的是根據(jù)這四個(gè)方向提煉指標(biāo)、形成指標(biāo)庫(kù)，在根據(jù)戰(zhàn)略、計(jì)劃進(jìn)行抽取指標(biāo)?？?jī)效考核總是說起來容易做起來難。一、財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)主要關(guān)注怎樣達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)。我們可以通過改善內(nèi)部流程、持續(xù)學(xué)習(xí)保證成長(zhǎng)、獲取內(nèi)外部客戶的滿意，以此來提升財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成度。可以說其他三個(gè)指標(biāo)圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)，最終是使企業(yè)獲利。二、客戶指標(biāo)顧名思義，主要關(guān)注的是客戶滿意度的問題?，F(xiàn)有客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、售前售中售后服務(wù)是否滿意。老客戶的保有率、新客戶開發(fā)等等，都會(huì)直接影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成度。三、內(nèi)部流程指標(biāo)所謂攘外必先安內(nèi)，搞好自身建設(shè)、厲兵秣馬才能上陣打仗。內(nèi)部流程是否順暢、工作職責(zé)是否明晰、各環(huán)節(jié)管理人員及崗位員工是否能夠各司其職，都會(huì)在企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的道路上發(fā)揮舉足輕重的作用。試想一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略做的再好，去實(shí)現(xiàn)他的人各種掉鏈子，想必距離戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的路途還很遙遠(yuǎn)。而這一指標(biāo)，就是要明確在內(nèi)部流程的各個(gè)環(huán)節(jié)上分別應(yīng)當(dāng)做到何種程度。四、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日趨平穩(wěn)后，要重點(diǎn)關(guān)注人員素質(zhì)提升，這直接影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展動(dòng)力和創(chuàng)新能力，而公司上下應(yīng)該有共識(shí)，營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)氛圍，形成組織文化，明確員工需要具備哪些關(guān)鍵能力才能提升內(nèi)部流程，從而實(shí)現(xiàn)客戶、財(cái)務(wù)指標(biāo)。這四個(gè)指標(biāo)，相互促進(jìn)、相互制約，只有齊頭并進(jìn)才能完成最好的輸出。從下圖可見，一個(gè)體系的績(jī)效考核指標(biāo)一定是相互關(guān)聯(lián)的，以此達(dá)到相互促進(jìn)，讓被考評(píng)的人可以同時(shí)關(guān)注四項(xiàng)指標(biāo)，而不是僅僅盯著財(cái)務(wù)指標(biāo)情況。

第三章KPI指標(biāo)的設(shè)定將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到績(jī)效管理中，針對(duì)每個(gè)崗位圍繞增值輸出進(jìn)行合理的KPI指標(biāo)設(shè)定，這是卓越績(jī)效管理最關(guān)鍵的部分。下面結(jié)合實(shí)際工作情況，探討一下如何設(shè)定KPI指標(biāo)：一、確定工作輸出個(gè)人的工作目標(biāo)時(shí)通過組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來的，因此首先要明確組織的目標(biāo)和其所在部門的目標(biāo)。需遵循幾個(gè)原則：1、輸出與組織目標(biāo)相一致原則；2、輸出與客戶需求相一致原則；3、輸出以結(jié)果形式或關(guān)鍵過程行為為準(zhǔn)，即指標(biāo)可量化或定性原則；4、指標(biāo)在整體績(jī)效中權(quán)重分配合理原則。二、建立評(píng)價(jià)指標(biāo)確定工作輸出后，需要確定如何衡量各項(xiàng)工作輸出的質(zhì)量。在選取指標(biāo)時(shí)，盡量選擇可以量化的，這樣能保證在考核時(shí)用數(shù)據(jù)說話，盡可能規(guī)避調(diào)人為因素。但是實(shí)際工作中，難免有一些工作是不可能被量化的，比如職能部門，它沒有辦法像生產(chǎn)單位那樣拿產(chǎn)量、優(yōu)級(jí)品率、合格品率來說話，更多的定性指標(biāo)，讓對(duì)職能部門的考核顯得不那么嚴(yán)謹(jǐn)，定性的指標(biāo)很難做到像定量的指標(biāo)那樣有說服力。所以在選取KPI指標(biāo)時(shí)，要遵循SMART原則，設(shè)定指標(biāo)一定是具體的，能夠切中目標(biāo)，適度細(xì)化過，符合實(shí)際情況的；指標(biāo)一定是可以度量的，可被量化或者可被明確定性的；指標(biāo)一定是切合實(shí)際，在合理時(shí)間節(jié)點(diǎn)通過付出努力可以實(shí)現(xiàn)的；指標(biāo)一定是現(xiàn)實(shí)的，不能虛無縹緲、遙不可及；在完成時(shí)間上可以度量的，不能是無限期的目標(biāo)，這樣的話需要將長(zhǎng)期目標(biāo)劃分成若干個(gè)階段目標(biāo)，逐步達(dá)成。三、設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)首先澄清兩個(gè)概念，指標(biāo)是從哪幾個(gè)方面來考核工作輸出，而標(biāo)準(zhǔn)是指各個(gè)指標(biāo)需要達(dá)到怎樣的水平。比如考核生產(chǎn)單位，指標(biāo)設(shè)定為質(zhì)量和產(chǎn)量，考核質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是優(yōu)級(jí)品率達(dá)到98%，考核產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)是平均日常達(dá)到980噸。在設(shè)定指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，須明確分出幾個(gè)等級(jí)，這樣做能夠讓被考核者清晰的知曉自己的奮斗目標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，基本標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者的績(jī)效滿足基本的工作要求；卓越標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者作出計(jì)劃值之上的輸出，遠(yuǎn)超期望值。比如我們?cè)O(shè)定四個(gè)等級(jí)：及格、達(dá)標(biāo)、最優(yōu)、卓越，四個(gè)等級(jí)分別對(duì)應(yīng)不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、分值、績(jī)效工資，被考核者通過努力，滿足基本要求，即判斷為及格，分值為60，績(jī)效工資不獎(jiǎng)不罰；微超基本要求，各項(xiàng)參數(shù)完成計(jì)劃值的110%，分值為100，績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)10%；超出基本要求，各項(xiàng)參數(shù)完成計(jì)劃值的130%，分值為130，績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)30%；遠(yuǎn)超基本要求，各項(xiàng)參數(shù)完成計(jì)劃值的160%，分值為160，績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)60%。在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)需注意，各標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃值是否合理，定的低了全部是卓越，定的高了，目標(biāo)成了空中樓閣，明知達(dá)不到就不去盡心追趕，反而會(huì)挫敗大家的進(jìn)取心。四、審核KPI指標(biāo)無論是新引入績(jī)效管理的企業(yè)還是績(jī)效管理改革的企業(yè)，在重新確定考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)后，都必須在運(yùn)行過程中對(duì)指標(biāo)進(jìn)行審核，以確保KPI指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被考核者的工作績(jī)效，同時(shí)需考量這樣的指標(biāo)考核的難易程度，是否便于操作。需從以下幾個(gè)方面來對(duì)指標(biāo)進(jìn)行審核：1、工作輸出是否為目標(biāo)產(chǎn)品我們?cè)谠O(shè)定KPI指標(biāo)時(shí)主要考核的就是與工作目標(biāo)相關(guān)的最終結(jié)果，在有結(jié)果可以界定的時(shí)候，盡量不去糾結(jié)過程的細(xì)節(jié)行為。2、KPI指標(biāo)是否可以證明和觀察KPI指標(biāo)結(jié)果的可取性，可以有相關(guān)數(shù)據(jù)佐以證明指標(biāo)完成情況。3、SMART原則下的指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果是否一致遵循SMART原則選取的KPI指標(biāo)，有清晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，多個(gè)考核者在此基礎(chǔ)上進(jìn)行考核打分，結(jié)果應(yīng)當(dāng)一致，如果不一致，說明考核有操作空間，對(duì)導(dǎo)致考核結(jié)果失真。4、KPI指標(biāo)是否能夠綜合評(píng)價(jià)被考核者工作業(yè)績(jī)須關(guān)注KPI指標(biāo)是否能夠全面的概括被考核者工作目標(biāo)的主要方面，是否具有代表性。5、指標(biāo)設(shè)定是否遵循平衡計(jì)分卡的四個(gè)一級(jí)指標(biāo)分類比如是否將財(cái)務(wù)指標(biāo)與被考核者掛鉤，客戶的滿意度和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)是否被關(guān)聯(lián)到個(gè)人業(yè)績(jī)中。6、是否有可能達(dá)成卓越標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要本著合理的原則出發(fā)，尤其在設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，切勿定的高不可攀，可以讓極少數(shù)人達(dá)到卓越，進(jìn)而刺激其他被考核者追趕卓越標(biāo)準(zhǔn)。

第四章績(jī)效管理的實(shí)施過程之績(jī)效面談在此，我更加想說的是績(jī)效面談的問題。很多企業(yè)會(huì)忽視這一環(huán)節(jié)，主管人員不重視或缺乏技巧，都會(huì)給被考核者帶來很不好的反饋，甚至?xí)欢ǔ潭壬蠈?dǎo)致人員流失。首先，面談是為了讓被考核者改善績(jī)效，而不是簡(jiǎn)單的訓(xùn)誡或者鼓勵(lì)。我們要搞清楚績(jī)效面談的目的是什么；1、就被考核者工作表現(xiàn)達(dá)成一致的意見需要面對(duì)面，開誠(chéng)布公的溝通，實(shí)際工作中出現(xiàn)下屬對(duì)于上級(jí)評(píng)價(jià)不置可否的情況，不服氣、不認(rèn)同，更加不知道自己哪里做錯(cuò)了，為什么被考核、被扣分。2、褒優(yōu)貶劣讓員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，給予優(yōu)勢(shì)充分的肯定，鼓勵(lì)不斷精進(jìn)，指出劣勢(shì)和不足，幫助其改正。3、制定績(jī)效改善計(jì)劃必要時(shí)，上級(jí)要對(duì)下屬的績(jī)效改進(jìn)作出合理的計(jì)劃或提出明確的改善意見，幫助其逐步完成業(yè)績(jī)提升。4、面談需明確績(jī)效改善列入下期考核項(xiàng)目敦促其提升績(jī)效，同時(shí)也是遵循了考核跟蹤的原則，發(fā)現(xiàn)問題到解決問題，最終跟蹤問題解決情況。個(gè)人認(rèn)為，做好績(jī)效面談是高情商的一種表現(xiàn)，怎么樣通過面談能夠使雙方意見一致，并能夠讓被考核者心悅誠(chéng)服的去主動(dòng)改善績(jī)效，這需要非常強(qiáng)大的溝通能力和靈活的溝通技巧。在做績(jī)效面談時(shí)，要注意幾個(gè)問題：1、面談時(shí)間的問題選擇雙方都有空的時(shí)候，一般情況下主管會(huì)選擇自己閑的時(shí)間來找下屬面談，這時(shí)也要注意盡量躲開下屬比較忙的時(shí)候，這樣至少不會(huì)在一方趕時(shí)間的情況下，倉(cāng)促完成面談。有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡臨下班找員工談話，這其實(shí)是非常糟糕的決定，也會(huì)給面談失敗埋好伏筆。2、面談地點(diǎn)的選取最好不選擇在辦公室，找一個(gè)適合聊天的地方，不會(huì)被外界打擾，此時(shí)消除職務(wù)高低，平等開放的交流。3、面談前準(zhǔn)備很多面談搞得像博弈，在你來我往的討論過程中，主管最好做足準(zhǔn)備，被下屬問懵了可就慘了。一定在面談前仔細(xì)的看看下屬的工作完成情況，向其客戶和其他關(guān)聯(lián)人員問問下屬情況，以便更加充分地了解下屬的績(jī)效信息。4、做好傾聽者在面談過程中，不能是主管單方面的指責(zé)、訓(xùn)誡，需要給下屬表達(dá)自己的機(jī)會(huì)，這個(gè)時(shí)候多聽、多觀察、多讓下屬表達(dá)意見，會(huì)給接下來的面談順利開展做好鋪墊，否則不是又下屬愿意跟你面談。5、建立和維護(hù)彼此的信任在面談開始前，花一些時(shí)間談?wù)撦p松地話題，拉近彼此之間的距離，促進(jìn)彼此間的信任，讓下屬放下防備心，能夠坦誠(chéng)的交流。6、避免對(duì)立和沖突如果主管不想繼續(xù)聘用面談?wù)?，大可以引發(fā)對(duì)立沖突，如果主管是本著想幫下屬改善績(jī)效，就要控制好談話的節(jié)奏和情緒，不讓沖突發(fā)生。換位思考不管在什么情況下都是必要的。試著站在員工的角度上去想想，適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)自己管理的不足，虛心的接收員工的建議等等。7、對(duì)事不對(duì)人，集中到績(jī)效上，而不是性格上之所以是績(jī)效面談，內(nèi)容盡量與工作、績(jī)效相關(guān)，如果確實(shí)是因?yàn)槟承┬愿裉卣鲗?dǎo)致的，那還是要明確指出來的。8、有肯定有否定，有批評(píng)有鼓勵(lì)雖然面談時(shí)講的都是過去，但主管要著眼于未來，給予下屬鼓勵(lì)和認(rèn)可，一味的打壓只會(huì)破壞工作氛圍，讓人對(duì)工作產(chǎn)生厭惡。主管帶著飽滿的情緒面談，一定程度上會(huì)感染下屬，提出不足，幫助其改善，適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，讓下屬待著積極、愉悅的心情和充足的干勁投入接下來的工作，以積極的方式結(jié)束面談。

結(jié)語HR常常把績(jī)效考核掛在嘴邊，對(duì)其又愛又恨，愛它是因?yàn)橹浪軒椭覀冏鍪裁?，知道它確實(shí)能夠提升人力資源管理水平，恨它是因?yàn)樽銎饋碚娴奶y。且不說具體實(shí)施，單是指標(biāo)設(shè)定、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定就夠HR們忙乎一陣子的，而在此過程中，忽略哪一個(gè)環(huán)節(jié)，都有可能讓績(jī)效管理成為形式主義，所有努力打回原形。都說HR部門是最愛折騰的部門，天天想著怎么操磨其他部門，如何讓非HR的人力資源管理部門真正意識(shí)到人力資源管理的重要性，將直接影響整個(gè)企業(yè)人力資源管理的水平。畢竟人力資源管理不是人力資源部一個(gè)部門的事情?？?jī)效考核作為先進(jìn)的管理方法，尤其是平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，會(huì)給企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)推波助瀾，企業(yè)需要這樣先進(jìn)的管理方法去不斷提升管理水平，如此才能在行業(yè)中立于不敗之地。參考文獻(xiàn)：(1)武欣，《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，機(jī)械工業(yè)出版社，2005年出版。(2)趙曙明，《人力資源管理研究》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2001年出版（3）賈曉輝，《人力資源管理理論與實(shí)務(wù)》，中國(guó)國(guó)際廣播出版社，2004年出版基于單片機(jī)和DSP的卷繞控制器數(shù)據(jù)采集和通訊設(shè)計(jì)基于MSP430單片機(jī)的柴油發(fā)電機(jī)監(jiān)控器的設(shè)計(jì)基于CPLD/FPGA和單片機(jī)的爆速儀設(shè)計(jì)基于單片機(jī)控制的晶閘管中頻感應(yīng)電源的研制基于十六位單片機(jī)的電力設(shè)備故障在線監(jiān)測(cè)裝置的設(shè)計(jì)與算法研究基于SPCE061A單片機(jī)的語音識(shí)別系統(tǒng)的研究基于PIC單片機(jī)的生物機(jī)能實(shí)驗(yàn)裝置的研究基于MotorolaMC68HC08系列單片機(jī)演示系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)基于TCP/IP協(xié)議的單片機(jī)與INTERNET互連的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)基于嵌入式實(shí)時(shí)操作系統(tǒng)和TCP/IP協(xié)議的單片機(jī)測(cè)控系統(tǒng)AVR8位嵌入式單片機(jī)在車載全球定位系統(tǒng)顯示終端中的應(yīng)用基于AVR單片機(jī)的250WHID燈電子鎮(zhèn)流器的研究基于單片機(jī)的TCP/IP技術(shù)研究及應(yīng)用基于P87C591單片機(jī)的CAN總線應(yīng)用層協(xié)議的研究基于單片機(jī)實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)倒立擺的控制C8051FXXX系列單片機(jī)仿真器的研制基于80C196MC單片機(jī)控制的變頻調(diào)速及配料控制系統(tǒng)的應(yīng)用研究基于單片機(jī)的膠印機(jī)控制系統(tǒng)開發(fā)研究基于凌陽(yáng)單片機(jī)的二次壓降全自動(dòng)測(cè)量?jī)x的研制基于單片機(jī)的超聲測(cè)距系統(tǒng)基于MOTOROLA單片機(jī)的專用電池組智能充電儀全站儀動(dòng)態(tài)測(cè)量的研究以及其與單片機(jī)在軌道式龍門吊實(shí)時(shí)檢測(cè)中的應(yīng)用一種基于80C196KC單片機(jī)的新型電子負(fù)載的設(shè)計(jì)基于單片機(jī)的對(duì)講系統(tǒng)的研究開發(fā)基于單片機(jī)的微波加熱瀝青路面再生修復(fù)機(jī)溫度控制器的開發(fā)與研究基于單片機(jī)ATmega128的嵌入式工業(yè)控制器設(shè)計(jì)基于單片機(jī)的壓電閉環(huán)微位移控制系統(tǒng)的研究基于單片機(jī)的高壓靜電除塵整流設(shè)備的自動(dòng)監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)采用W78E58單片機(jī)的酸堿濃度檢測(cè)技術(shù)基于單片機(jī)的糧庫(kù)溫度監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)基于單片機(jī)控制的微型軸流式血泵外磁驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)研究基于AVR單片機(jī)的電動(dòng)自行車控制系統(tǒng)研究基于PIC單片機(jī)的配電網(wǎng)綜合參數(shù)測(cè)控儀研究全自動(dòng)包裝機(jī)的單片機(jī)控制研究基于單片機(jī)系統(tǒng)的Java虛擬機(jī)研究與設(shè)計(jì)基于智能傳感器和單片機(jī)的溫度監(jiān)測(cè)系統(tǒng)基于DSP和單片機(jī)的數(shù)據(jù)采集與處理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)基于單片機(jī)的在線