ER使財務(wù)業(yè)務(wù)同步的管理局限

《ERP123》財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理●ERP1是實施ERP的第一步●ERP1使財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理●ERP1使企業(yè)管理煥然一新●ERP1將企業(yè)帶入信息化管理殿堂&3.1面臨的問題延續(xù)了幾十年甚至上百年的手工管理方式，曾經(jīng)為無數(shù)企業(yè)的輝煌做出了巨大貢獻(xiàn)，單獨審視這種方式，可能它本身并沒有什么問題。而且可以肯定在各種不同的企業(yè)和國度里，都不乏將其演繹得盡善盡美的實例。然而人類進(jìn)步的歷史已經(jīng)反復(fù)提醒我們，舊的理論和方式之所以會被取代，不是因其有什么重大缺陷，完全是由于新的理論和方式提供了以前沒有過的新視角，這種新的視角使人們感知到了傳統(tǒng)方式的不足。財務(wù)報表的局限財務(wù)報表是企業(yè)財務(wù)報告的核心，是反映企業(yè)一定時點的財務(wù)狀況和一定時期的經(jīng)營成果、資金變動情況的書面文件，它包括資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表和會計報表附注，對內(nèi)對外都有著極其重要的地位。是政府實施宏觀調(diào)控、投資者和債權(quán)人做出投資決策的依據(jù)。我國至今為止一直在使用的財務(wù)報表也是經(jīng)過不斷改進(jìn)的。但是，當(dāng)我們從信息化應(yīng)用的新視角對其進(jìn)行重新審視時，會發(fā)現(xiàn)其已經(jīng)滯后于企業(yè)管理的需要，這種滯后性并不是報表本身有什么問題，而是由于信息化時代的今天，管理者已經(jīng)有能力可以用信息化的手段來管理企業(yè)了，人們獲取信息的方式已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變，從而使得財務(wù)報表的局限性就日趨明顯地表現(xiàn)出來。當(dāng)然作為國家的制度，企業(yè)不可能去改變這種形式，但認(rèn)識其局限性，將對企業(yè)信息化管理的建設(shè)有較大的幫助，即通過企業(yè)管理信息化可以彌補其對管理需求的不足，這也是信息化管理的一個重要內(nèi)容。那么，到底其局限性表現(xiàn)在什么地方呢？可從以下幾個方面來認(rèn)識。1.為國家宏觀經(jīng)濟(jì)服務(wù)報表目標(biāo)過分強調(diào)為國家宏觀經(jīng)濟(jì)管理和調(diào)控服務(wù)?，F(xiàn)行財務(wù)報表所提供的信息是基于權(quán)責(zé)發(fā)生制、以歷史成本為主要計量屬性的財務(wù)信息。正如我國《企業(yè)會計準(zhǔn)則》第11條提出的，會計信息應(yīng)當(dāng)符合國家宏觀經(jīng)濟(jì)管理的要求。財務(wù)報表成為國家實行財政稅收與物價政策等的主要手段與重要依據(jù)之一，這種報表模式產(chǎn)生于計劃經(jīng)濟(jì)，財務(wù)報表的主要職能是為政府宏觀經(jīng)濟(jì)管理服務(wù)。然而，在改革開放使市場經(jīng)濟(jì)日益完善的情況下，企業(yè)已經(jīng)成為獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，投資主體呈現(xiàn)多元化的格局，財務(wù)報表的目標(biāo)應(yīng)轉(zhuǎn)向滿足經(jīng)營者及與企業(yè)有直接利益關(guān)系的相關(guān)集團(tuán)，如投資者、債權(quán)人和社會公眾等的信息需求。而不是使得相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)經(jīng)營者都看不懂的一個書面文件。2.信息披露不完整現(xiàn)行財務(wù)報表所提供的信息主要是面向過去的歷史信息，并且統(tǒng)一運用貨幣計量，缺少對使用者未來決策有重要參考價值的信息，如銷售生產(chǎn)采購的業(yè)務(wù)過程信息、預(yù)測信息、人力資源價值等被排除在財務(wù)報表之外。在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢下，電子商務(wù)的飛速發(fā)展，資金流、物流、信息流在政府、企業(yè)、個人之間流動，極大地豐富了企業(yè)的交易方式，同時也促進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的發(fā)展。會計軟件由核算型向管理型、決策型發(fā)展，電算化會計由單一、機械地模仿手工會計核算發(fā)展到局域網(wǎng)、遠(yuǎn)程網(wǎng)的工作方式，在網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)跨時空資源共享與異地數(shù)據(jù)交換，以電子貨幣等支付手段參與國際貿(mào)易與融資成為現(xiàn)實。但目前的財務(wù)報表由于理論認(rèn)識、政策法規(guī)上的相對滯后，網(wǎng)絡(luò)銷售、貿(mào)易現(xiàn)在仍然被認(rèn)為是傳統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)的延伸，會計信息加工、整理、分析技術(shù)明顯跟不上經(jīng)營方式發(fā)展的節(jié)拍，使得財務(wù)報表捉襟見肘。3.過于強調(diào)信息的實質(zhì)現(xiàn)行財務(wù)報表模式是立足于企業(yè)已發(fā)生的確定性交易和事項，對這些事項的分類，都是從事項的實質(zhì)性角度來確立的，它對使用者決策所需信息的相關(guān)性較低。比如遞延資產(chǎn)、其他應(yīng)收款、所有者權(quán)益、銷售收入與應(yīng)收款的關(guān)系等，這樣的一些事項對許多企業(yè)經(jīng)營者來講并不是都能夠看得懂。又比如財務(wù)意義上的產(chǎn)品完全成本，是將所有費用分?jǐn)偼戤呏蟮漠a(chǎn)品成本，幾乎完全失去了對經(jīng)營品種指導(dǎo)定價的意義。而對使用者非常有用的現(xiàn)金流量預(yù)測性信息被排除在財務(wù)報表甚至是財務(wù)報告之外。4.滯后性十分嚴(yán)重依據(jù)傳統(tǒng)會計慣例一般是按年度披露會計信息，這一方面是基于人們對年度財富分配的需要，另一方面是因手工管理情況下信息披露成本的考慮，這種基于會計分期，定期編制的財務(wù)報表具有滯后性，嚴(yán)重影響了信息的及時性。財務(wù)信息具有一項重要的價值，那就是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的反饋價值，這一價值的體現(xiàn)要求財務(wù)信息要及時報告，這是因為使用者的決策是不間斷地進(jìn)行的，他們希望隨時得到經(jīng)營過程中價值變化的信息?，F(xiàn)行以歷史成本為基礎(chǔ)的財務(wù)報表，不能客觀反映會計期末資本的真實價值或現(xiàn)行成本、變現(xiàn)價值，不考慮不同程度的通貨膨脹和資金的時間價值。在物價持續(xù)上漲或持續(xù)下跌，且漲跌劇烈的情況下，按歷史成本原則核算企業(yè)的資產(chǎn)就缺乏現(xiàn)實基礎(chǔ)，以歷史成本計量基礎(chǔ)提供的會計信息就不能如實反映企業(yè)當(dāng)期的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，完全失去了對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足使用者對企業(yè)未來財務(wù)潛力、企業(yè)價值、市場占有率、企業(yè)財富變動等信息的需求，這也是許多企業(yè)管理者不想看財務(wù)報表的一個重要原因，它提供的信息決策相關(guān)性與有用性都是不夠的。3.1.2無法監(jiān)控業(yè)務(wù)狀況在有一定規(guī)模而又沒有實施ERP的企業(yè)中，無法監(jiān)控業(yè)務(wù)狀況是一個普遍存在的問題。它表現(xiàn)在企業(yè)的三個最主要的業(yè)務(wù)管理操作中。1.銷售管理業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)管理的目的是要完成企業(yè)的銷售收入目標(biāo)，要想對銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，必須要隨時清楚銷售收入的完成情況，只有做到對銷售收入的完成情況了如指掌，才能知道如何控制銷售業(yè)務(wù)按照既定銷售目標(biāo)進(jìn)行。那么，怎樣才算是對銷售收入的完成情況了如指掌呢？這里用圖3-1對銷售收入的分解來說明這一點。圖3-1表明，當(dāng)我們透視銷售收入時，可以從兩個不同角度來看，即產(chǎn)品和區(qū)域。從區(qū)域的角度來看，可以知道銷售收入是由哪些區(qū)域完成的，各區(qū)域分別完成了多少。在通常進(jìn)行全國范圍內(nèi)銷售的企業(yè)中，區(qū)域一般就是一個大區(qū)，如華東大區(qū)、西南大區(qū)等都是企業(yè)通常的叫法。對于每一個區(qū)域，其銷售收入又是由它下面的機構(gòu)分別完成的，機構(gòu)通常在企業(yè)中以分公司或辦事處的形式出現(xiàn)。最后每一個機構(gòu)的銷售收入又都是由機構(gòu)中的業(yè)務(wù)員來完成的，而每個業(yè)務(wù)員又負(fù)責(zé)著若干客戶。圖3-1銷售收入分解圖從產(chǎn)品的角度來看，可以知道銷售收入是由哪些產(chǎn)品銷售完成的，每個產(chǎn)品的銷售額各是多少。再往下追溯又完全進(jìn)入了區(qū)域的角度，只不過此時是對某一個產(chǎn)品銷售收入的區(qū)域分解。上述圖解銷售收入看起來其實并不復(fù)雜，然而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營的品種數(shù)在十個左右，經(jīng)營區(qū)域或機構(gòu)也超過十個的時候，其實是比較復(fù)雜的。因為這不僅僅是一個單純的銷售收入的問題。當(dāng)銷售業(yè)務(wù)每時每刻都在進(jìn)行的時候，數(shù)據(jù)量是非常大的。加之任何銷售過程都不可避免地會出現(xiàn)一些狀況，如應(yīng)收款拖期尚未收到、中途變更換貨退貨、發(fā)票遺失要求重新開票、運輸過程造成貨物損失等，所有狀況都應(yīng)該在這個過程中有所反映。這就是它的復(fù)雜性所在。如果覺得這并不算什么的話，請再考慮在這么一種結(jié)構(gòu)中，管理者需要隨時都知道銷售的狀況，能夠每天都進(jìn)行這種統(tǒng)計嗎？一般講，手工管理狀態(tài)是無法滿足管理者要求的。所以從這個意義上講，手工管理無法監(jiān)控銷售管理的業(yè)務(wù)狀況。2.庫存管理業(yè)務(wù)庫存管理的目的就是要管理好企業(yè)的庫存資產(chǎn)，這些庫存資產(chǎn)是為銷售和生產(chǎn)所用的，它也是企業(yè)流動資金的最重要組成部分。其構(gòu)成一般有產(chǎn)成品、原料、輔料、包裝物、在制品、半成品等。對于有一定規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)來講，其種類少則幾百種，多則成千上萬，如果再考慮到不同的批次分類，其管理物料類別的數(shù)量就更大了。流通企業(yè)的庫存種類多半比制造企業(yè)還要大，比如一個年經(jīng)營額幾個億的中等規(guī)模醫(yī)藥公司，其經(jīng)營的藥品種類在考慮批次時，動不動都會在萬種以上。同樣對于一個中型超市，其經(jīng)營品種也肯定要上萬的。面對如此多的庫存管理對象，手工管理狀態(tài)下的庫存管理數(shù)據(jù)能讓企業(yè)管理者對自己經(jīng)營的企業(yè)庫存情況了解到什么程度呢？盡管管理科學(xué)已經(jīng)為企業(yè)提供了一些很科學(xué)的管理方法。如ABC分類法、最佳訂貨點法等。但是有沒有考慮過在手工管理狀態(tài)下，對如此多數(shù)量的物品進(jìn)行分類管理的工作量，特別是今天的市場環(huán)境往往要求這種分類是在不斷變化的，這幾乎使得這些管理科學(xué)的方法無法為企業(yè)帶來應(yīng)有的效果。因為手工管理如果能把這樣龐大的品種、種類、批次的庫存賬目記清楚已經(jīng)是超水平發(fā)揮了，基本上不能指望要每天的統(tǒng)計分析。所以，相對于計算機系統(tǒng)的處理能力，可以認(rèn)為手工管理無法幫助管理者實時監(jiān)控庫存管理業(yè)務(wù)。3.采購管理業(yè)務(wù)采購管理業(yè)務(wù)是服務(wù)于生產(chǎn)的，在手工管理狀態(tài)下，采購管理的任務(wù)是來自于生產(chǎn)的需求，采購量則取決于對庫存量的計算。顯然，當(dāng)庫存量的計算不及時的時候，為了保證生產(chǎn)，惟一的方法就是加大采購量。手工管理狀態(tài)下對采購業(yè)務(wù)難以監(jiān)控的問題表現(xiàn)在兩個方面。其一為對采購量的控制力度較弱，原因是對庫存量的把握不及時。其二為對采購資金的控制力度不夠，原因在于財務(wù)現(xiàn)金流量不清楚。采購管理業(yè)務(wù)監(jiān)控失效的結(jié)果往往造成停工待料和庫存積壓兩種情況在企業(yè)中同時存在，給企業(yè)帶來雙重的資金浪費。3.1.3業(yè)務(wù)得不到財務(wù)的支持企業(yè)是一個經(jīng)濟(jì)實體，其所有業(yè)務(wù)必然圍繞獲取經(jīng)濟(jì)利益展開，所以銷售、庫存、采購業(yè)務(wù)都需要財務(wù)給予支持，得不到應(yīng)有的支持，必然影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。所以下面仍然以三個主要業(yè)務(wù)來說明業(yè)務(wù)得不到財務(wù)支持的問題。1.銷售管理方面銷售管理需要財務(wù)給予的最大支持體現(xiàn)在應(yīng)收款方面，對于具有一定規(guī)模的企業(yè)而言，在中國的市場環(huán)境下，可能都要面對幾百甚至上千個客戶，這些客戶有的是經(jīng)銷商，也有的直接就是終端用戶。不管他們是新客戶還是老客戶，很難做到嚴(yán)格的先款后貨。除非是強勢的企業(yè)，或者有獨特的產(chǎn)品，一般必然有應(yīng)收款存在，即先貨后款是不可避免的?？紤]到與客戶的交易往往都不是一次性的，假如你的產(chǎn)品價格又是隨行就市的，那么如何清楚掌握客戶應(yīng)收款，及時催交應(yīng)收款會成為企業(yè)非常關(guān)鍵的一個經(jīng)營因素。應(yīng)收款是以開出發(fā)票為標(biāo)志的，開出發(fā)票后就記入了銷售收入，并且還要完稅。所以如果應(yīng)收款不能及時收回，將導(dǎo)致企業(yè)的銷售收入徒有虛名，還要貼上稅款。因此銷售管理者非常希望財務(wù)能夠給予應(yīng)收款管理的強力支持，因為發(fā)票通常由財務(wù)開出，應(yīng)收款的賬期賬齡都由財務(wù)掌握。然而在手工管理狀態(tài)下，財務(wù)面對如此多的客戶，或許還有不計其數(shù)的各種變化情況，也只能是心有余而力不足了。甚至有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)，在年末時還不得不出動財務(wù)及銷售業(yè)務(wù)人員到客戶那里去對賬。銷售業(yè)務(wù)得不到財務(wù)支持的另外一個方面是反映在產(chǎn)品的銷售定價方面，在很多手工管理狀態(tài)的企業(yè)中，產(chǎn)品根本就無法核算到單品成本，即便給出了單品的成本，也是一個將各種費用按照一定的分?jǐn)偙嚷史值礁鲉纹飞先ズ蠼o出的成本。這樣的成本實際上已經(jīng)抹殺了各單品對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)，基本上不能用來作為產(chǎn)品定價的依據(jù)。當(dāng)然，企業(yè)管理者對產(chǎn)品的定價肯定是根據(jù)市場的需求來確定的。但是，在激烈競爭的市場中，清楚把握自己產(chǎn)品價位的底線，一定是每個銷售管理者所希望的。2.庫存管理方面庫存管理需要財務(wù)給予的支持來自于對存貨的核算。當(dāng)庫存品的數(shù)量達(dá)到成百上千甚至上萬時，對于庫存物品的評價如果僅僅停留在一個匯總的價值總數(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。曾經(jīng)有一家企業(yè)，其生產(chǎn)線用的是進(jìn)口設(shè)備，為生產(chǎn)線準(zhǔn)備的備品備件庫存在一億左右。在該企業(yè)上ERP之前，誰也沒有把這一個億的備品備件盤點清楚過，因為有上萬種備品備件。該企業(yè)上ERP實施庫存管理后，終于使財務(wù)賬與實物賬對清楚了。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其實只需五千萬的備品備件就足以滿足設(shè)備的需求。由于許多備品備件的數(shù)量沒有搞清楚，每年的采購量中有許多是完全不必要的。盡管采購和庫存資產(chǎn)核算都不是庫存管理者的直接責(zé)任，但是作為有責(zé)任心的庫存管理者，一定是要想辦法為企業(yè)的流動資產(chǎn)管理提出建設(shè)性的意見。此時，他需要財務(wù)方面的配合來支持他為企業(yè)管理的改善盡力。沒有財務(wù)業(yè)務(wù)的同步管理，這種配合支持顯然是困難的，特別是對于有成千上萬種庫存品的企業(yè)更是如此。在庫存管理中絕不僅僅是備品備件的管理如此，復(fù)雜的產(chǎn)品又何嘗沒有這樣的問題呢？3.采購管理方面顯然，采購管理方面需要財務(wù)給予的支持主要來源于應(yīng)付款。采購管理主管常常面臨的問題是隨時都會接到許多供應(yīng)商催交貨款。此時，很難給供應(yīng)商一個確切的回答，因為不能清楚地知道現(xiàn)時企業(yè)的付款能力，也沒有辦法快速判斷哪些供應(yīng)商的應(yīng)付款應(yīng)當(dāng)立即支付，哪些供應(yīng)商的應(yīng)付款還可以緩一緩。這也是手工管理分散性的具體體現(xiàn)，采購業(yè)務(wù)是由采購部門進(jìn)行的，當(dāng)供應(yīng)商將所采購的物品送達(dá)企業(yè)后，每一個供應(yīng)商都想盡快收回貨款，供應(yīng)商的發(fā)票交給了企業(yè)財務(wù)，付款條件是由采購主管與供應(yīng)商的采購合同中規(guī)定，客觀上已經(jīng)造成了分散。當(dāng)然，企業(yè)制度中可能會規(guī)定合同都必須交財務(wù)一份，然而當(dāng)采購業(yè)務(wù)較多的時候，統(tǒng)計工作是需要較多時間的，也不可能立刻準(zhǔn)確知道每一次供應(yīng)商催交應(yīng)收款的賬期、賬齡、付款條件和付款方式。采購管理需要財務(wù)支持的另外一個內(nèi)容就是采購資金的時效，即在什么時間，可以支付多少金額。如果能有這樣的支持，則其在與供應(yīng)商確定付款時間和方式時，會做得更加合理，這種合理性一定會大大降低供應(yīng)商催交應(yīng)收款的頻率。3.1.4管理者不能實時掌控企業(yè)運營在手工管理狀態(tài)下，由于不能做到財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理，所以使得管理者不能實時掌控企業(yè)的運作狀況。如果企業(yè)的規(guī)模還不夠大，也許會認(rèn)為不會有太多的問題，但此時銷售、采購、庫存管理中的所有問題都會集中在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)這里。就算是沒有前述問題的嚴(yán)重性，也足以讓最高領(lǐng)導(dǎo)找到失控的感覺了。而假如企業(yè)規(guī)模比較大，手工管理的分散性，一定會使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)走上匯報制的管理方式。當(dāng)你想清楚你的各職能部門的經(jīng)營狀況時，只能通過召集各部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報。此時，每個部門領(lǐng)導(dǎo)單獨給你匯報時，你多少都會懷疑其是否只講成績，漏掉了隱患。而各部門領(lǐng)導(dǎo)一起給你匯報時，你一定會感到其中有很多說法是在互相推諉，或許還需要使出一套太極功夫來化解恩怨。掌控企業(yè)運營確實不易，ERP1的財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理肯定會給實時掌控企業(yè)帶來很大的幫助。&3.2ERP1應(yīng)用方案ERP1應(yīng)用方案將圍繞規(guī)范企業(yè)的銷售、采購、庫存、財務(wù)管理，提高業(yè)務(wù)運作效率來展開。以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理為目標(biāo)，即能夠?qū)N售、采購、庫存管理業(yè)務(wù)中的各種原始單據(jù)實時生成記賬憑證轉(zhuǎn)到財務(wù)手中，做到財務(wù)對業(yè)務(wù)的實時反映，隨時可以對企業(yè)的經(jīng)營情況算細(xì)賬。3.2.1ERP1的管理內(nèi)容ERP1的管理內(nèi)容如圖3-2所示。圖中顯示出在企業(yè)實施ERP1的階段中，基本上沒有生產(chǎn)管理的內(nèi)容，這是因為生產(chǎn)管理是相對復(fù)雜的管理內(nèi)容，涉及到生產(chǎn)計劃管理方式，關(guān)聯(lián)著銷售計劃和采購計劃的協(xié)調(diào)，而這種協(xié)調(diào)是必須要有基礎(chǔ)的，這個基礎(chǔ)就是ERP1的內(nèi)容。生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)作用要得到發(fā)揮，必須要知道銷售任務(wù)中有多少品種和數(shù)量是需要進(jìn)行生產(chǎn)的，而這樣的數(shù)據(jù)又取決于對庫存品的精確了解。此外，生產(chǎn)計劃一定是一個按時間順序進(jìn)行排序的，這種時間順序除了銷售業(yè)務(wù)要求的交貨期之外，另一個重要影響因素就是采購提前期?？梢?，ERP1的管理內(nèi)容完全是在為ERP2的應(yīng)用打下基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，生產(chǎn)計劃會是什么樣的呢？顯然肯定是與手工管理狀態(tài)下的計劃一樣。另外一點需要說明的是，雖然ERP1的管理內(nèi)容從圖3-2中看起來沒有生產(chǎn)管理的內(nèi)容。但其實不然，生產(chǎn)物料的領(lǐng)用和產(chǎn)成品的入庫都會在庫存管理中涉及到，從這個意義上講，ERP1保持了企業(yè)管理的整體性，這也說明了ERP1劃分原則的合理性。圖3-2ERP1的管理內(nèi)容圖3-2反映了ERP1的基本管理內(nèi)容，它包括銷售管理、采購管理、庫存管理、財務(wù)管理四大管理職能。但這只是一個總圖，為了讓讀者更進(jìn)一步了解ERP1，以下就對這幾個主要管理內(nèi)容進(jìn)行更詳細(xì)的介紹。1.銷售管理銷售管理是企業(yè)管理的龍頭，在ERP1中的銷售管理包含了企業(yè)進(jìn)行銷售業(yè)務(wù)的所有工作內(nèi)容，這些內(nèi)容大致可以分為售前管理、銷售執(zhí)行與控制、售后統(tǒng)計分析三部分內(nèi)容。售前管理中以銷售報價為核心內(nèi)容，其管理形式主要是通過銷售報價單的方式來進(jìn)行的。銷售報價單中包含了客戶、品種、數(shù)量、價格等內(nèi)容，它也可以作為生成銷售訂單的一種自動參照數(shù)據(jù)，即銷售報價單中的內(nèi)容可以直接用于銷售訂單。銷售執(zhí)行與控制則是圍繞銷售訂單來進(jìn)行的一系列銷售管理操作。在企業(yè)中，銷售任務(wù)是通過與客戶的銷售合同來確定的。一旦簽訂合同，銷售任務(wù)便由此展開。在手工管理狀態(tài)下，可以直接根據(jù)銷售合同就開發(fā)貨單，有了發(fā)貨單倉庫就可以開出庫單，有了出庫單就可以開出發(fā)票，根據(jù)發(fā)票就可以進(jìn)行收款，由此而完成了銷售任務(wù)。在ERP中，所采用的是計算機的處理方式，用一個銷售訂單來作為銷售任務(wù)的執(zhí)行驅(qū)動。銷售合同簽訂之后，將合同內(nèi)容輸入銷售訂單，也可以從銷售報價單中直接取數(shù)據(jù)形成銷售訂單。以后就可以根據(jù)銷售訂單自動生成發(fā)貨單，由發(fā)貨單又自動生成出庫單，同樣還可以生成發(fā)票和收款單。可見由于引入了銷售訂單，使得后續(xù)的操作全部都可以自動進(jìn)行了，這是ERP銷售管理與手工管理的根本差別。從理論上來講，其實發(fā)貨單和出庫單都是可以不要的，信息化管理實現(xiàn)了信息的共享，銷售訂單一旦確定，倉庫就可以看到并可以根據(jù)銷售訂單中的數(shù)據(jù)進(jìn)行發(fā)貨操作，而倉庫發(fā)貨的操作也同樣可以記入銷售訂單中，財務(wù)同樣又可以看到銷售訂單已經(jīng)發(fā)貨，由此就可以開出發(fā)票。這種情況可以想象成所有與銷售有關(guān)的操作都可以在銷售訂單上來操作，豈不是用一張銷售訂單來取代了所有銷售任務(wù)完成過程中所需要的單據(jù)了嗎？其實這就是實施ERP想要得到的結(jié)果。然而目前的實施結(jié)果并非如此，為了適應(yīng)手工管理模式，在ERP系統(tǒng)中仍然保留了發(fā)貨單與出庫單等各種在手工管理狀態(tài)下管理人員已經(jīng)習(xí)慣的操作方式。或許是ERP軟件開發(fā)商已經(jīng)充分意識到了，要想徹底改變企業(yè)管理人員已經(jīng)形成的習(xí)慣，只能循序漸進(jìn)，目前讓他們能夠使用計算機已經(jīng)是非常大的管理進(jìn)步了，不可操之過急。整個銷售管理過程的數(shù)據(jù)都記錄在案之后，對于采用計算機的ERP系統(tǒng)來講，要想從這些數(shù)據(jù)中得到各種各樣的統(tǒng)計分析資料顯然是非常容易的，其效率肯定是手工管理方式根本就無法與之相比的。對于ERP來講，各種報表僅僅是展示數(shù)據(jù)的一種方式，只不過是人們已經(jīng)習(xí)慣將其叫做報表而已。2.庫存管理庫存管理是企業(yè)物流管理的核心地帶，企業(yè)的增值過程就是在倉庫的進(jìn)進(jìn)出出中實現(xiàn)的，所以把握好企業(yè)的庫存管理，就能對企業(yè)進(jìn)行精細(xì)的管理，這里是企業(yè)算細(xì)賬的最基本的單元。ERP的庫存管理就是對物品進(jìn)出的精細(xì)化管理，其實并不是手工管理不想精細(xì)化，而是由于手工管理的低效率使其不得不犧牲精細(xì)化來換得可以接受的效率。手工管理的低效率體現(xiàn)在對于每一筆進(jìn)出業(yè)務(wù)，都必須要手工開出入庫單，可以想象，當(dāng)其出入的業(yè)務(wù)量較大時，這種重復(fù)而簡單的工作，變成了需要很大的意志力才能堅持不懈的，當(dāng)倉庫管理人員集中精力，力爭做到不開錯出入庫單的時候，再要求他們要對各種出入庫單中的各種內(nèi)容進(jìn)行分門別類的統(tǒng)計，這種要求恐怕無論如何都是屬于過分的，除非是一個很小的企業(yè)，本來就沒有多大的業(yè)務(wù)量。ERP的庫存管理顯然將徹底改變這種情況，在絕大多數(shù)情況下，倉庫管理人員將不再需要手工填制各種出入庫單，即便是在計算機中輸入各種出入庫單，也只需輸入極少的數(shù)據(jù)。采購入庫單可以由采購訂單直接生成，銷售出庫單可以由銷售管理產(chǎn)生的發(fā)貨單直接生成。在沒有上ERP2之前，關(guān)系到生產(chǎn)的領(lǐng)料和產(chǎn)成品入庫是倉庫管理人員還需要完整輸入計算機的出入庫單。但此時的輸入方式也要比手工管理狀態(tài)時要簡單的多。當(dāng)然，ERP庫存管理絕不僅僅是為了解決手工管理低效率的輸入問題，它的意義在于可以隨時方便地盤清庫存這本賬。為企業(yè)算細(xì)賬提供可靠而完備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。ERP中的庫存數(shù)據(jù)的完備性表現(xiàn)在它與銷售和采購以至于今后實施ERP2的生產(chǎn)都是密切關(guān)聯(lián)的，前面已經(jīng)提到出入庫單都是根據(jù)采購訂單和銷售訂單生成的，實施ERP2以后，領(lǐng)料和產(chǎn)成品的出入庫單都可以根據(jù)生成訂單生成。所以，在ERP中，企業(yè)管理中的銷售、生產(chǎn)、采購這三大任務(wù)驅(qū)動物流的事實真相，在庫存管理中反映的淋漓盡致。此時要從這樣的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)中得到一些分析報告還會很困難嗎？對于管理者來說，只要認(rèn)識到這一點，相信庫存管理一定能給您帶來一種撥開云霧見青天的感覺。3.采購管理采購是企業(yè)資金流出的最大出口，如果企業(yè)要對資金和生產(chǎn)費用采取一些控制措施，往往首當(dāng)其沖的一定是采購，但又苦于沒有一個很好的理由，盡管很想從巨大的采購資金占用中擠壓出些挪作他用，結(jié)果根本就無從下手。這是在手工管理狀態(tài)下，常常會面臨的窘境，原因就在于心中無數(shù)。在此時，如果您實施了ERP1的采購管理，或許遇到這種窘境的機會就會少了。從賬面上來看，庫存的原輔材料占用著很大的資金，但同時采購的資金申請報告還在等待著需要審批。造成這種狀況是由于無法清楚了解成千上萬種物料的實際可用量，實施ERP的采購管理，它采用的管理方法是用采購訂單的方式來確定采購任務(wù)，對于采購訂單中所列的每一種物料，都可以直接在采購訂單中就進(jìn)行實際可用量的查詢，可以最大程度地減少重復(fù)采購情況的發(fā)生，這在手工管理狀態(tài)下是難以做到的。還是那句話，除非是一個規(guī)模較小的企業(yè)，假如真是如此，或許這個企業(yè)本來就不需要ERP。關(guān)于采購訂單的應(yīng)用方式與銷售訂單也是基本類似的，它同樣是采購管理內(nèi)容的核心。ERP采購管理的另外一個突出的特點體現(xiàn)在對供應(yīng)商的管理上。對于采購部門的每一個業(yè)務(wù)員來講，要向他們了解供應(yīng)商的情況肯定是沒有問題的，一般他們對供應(yīng)商的各種情況都能倒背如流，原因在于業(yè)務(wù)員所接觸的供應(yīng)商是少數(shù)供應(yīng)商，在幾百個供應(yīng)商中，每個具體的業(yè)務(wù)員通常都只是固定與某幾個打交道，情況熟悉是肯定的。盡管不可否定人在交易過程中的決定作用，但如果能將供應(yīng)商的信息進(jìn)行共享，那將是給企業(yè)的運轉(zhuǎn)又加上了一個保險，避免了一些供應(yīng)商變化和業(yè)務(wù)人員調(diào)離可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險，當(dāng)然最重要的是變?nèi)藶楣芾頌樾畔⒒o助的制度管理。完備的供應(yīng)商檔案和供應(yīng)商存貨對照檔案，將非常容易進(jìn)行采購業(yè)務(wù)中的尋價和比價。4.財務(wù)管理財務(wù)管理做為企業(yè)管理中最基礎(chǔ)的管理職能，承擔(dān)著對企業(yè)的物流運作過程進(jìn)行價值評價的作用，企業(yè)的運作目的就是為了獲取利潤，利潤一定是在物流運作的過程中有了增值才會產(chǎn)生，如果沒有這種價值評價，企業(yè)管理將完全失去管理的目標(biāo)。手工管理狀態(tài)下，財務(wù)管理基本上是依賴于財務(wù)報表，而財務(wù)報表的局限性在前面的問題分析中已經(jīng)進(jìn)行了闡述。在ERP的財務(wù)管理中，財務(wù)報表的形式一點都沒有改變，因為根本就不允許改變。但財務(wù)管理卻有了巨大的改變，幾乎所有涉及到業(yè)務(wù)活動的原始單據(jù)，都可以自動生成財務(wù)記賬憑證，這一方面極大地減少了財務(wù)人員的工作量，同時這些憑證還能自動記入各種賬簿，又最大限度地減少了手工登賬可能會發(fā)生的錯誤。當(dāng)然，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止如此，這種自動做憑證和登賬的高效率最有意義的方面是實現(xiàn)了企業(yè)的實時管理，即只要有業(yè)務(wù)活動發(fā)生，立即就能反應(yīng)到財務(wù)中去，這就是所謂的財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理。這種方式使得企業(yè)天天都可以做財務(wù)報表(當(dāng)然時間上與通常的財務(wù)報表是不一致的)，實現(xiàn)了財務(wù)對業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控。當(dāng)財務(wù)人員從繁瑣的四則運算匯總統(tǒng)計中解放出來時，他們完全可以將精力放在對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行分析評價的管理會計中來。制定標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行成本控制，制定每一個品種的變動成本以便于進(jìn)行產(chǎn)品定價指導(dǎo)，整理企業(yè)的各種考核指標(biāo)，根據(jù)信息化財務(wù)管理能夠提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為企業(yè)經(jīng)營者出謀劃策，制定預(yù)算指標(biāo)體系，為企業(yè)進(jìn)一步精細(xì)化管理打下良好的基礎(chǔ)等等。由于ERP的財務(wù)管理使得整個企業(yè)的財務(wù)工作效率徹底改變，或許對財務(wù)管理的影響是最為直接的。因為在所有的管理業(yè)務(wù)中，就數(shù)財務(wù)管理的計算匯總統(tǒng)計工作量最大，所以使得應(yīng)用計算機于管理的ERP在財務(wù)管理中顯示了最為明顯的效用，加之財務(wù)管理本身在管理企業(yè)中的重要性，這就致使ERP的實施似乎只能從財務(wù)開始。因此，現(xiàn)實中絕大多數(shù)企業(yè)在實施ERP時都自覺或不自覺地將財務(wù)管理放在首位。事實確實如此，如果不先實施財務(wù)管理，那么做的再好的業(yè)務(wù)管理，也不能將結(jié)果反應(yīng)到財務(wù)指標(biāo)上來，對企業(yè)管理的作用又何在呢？沒有一個高效的價值評價指標(biāo)體系，銷售、生產(chǎn)、采購的所有活動不能及時地映射到收入和費用上，又怎么能夠及時知道企業(yè)的終極目標(biāo)利潤完成的如何呢？當(dāng)然，也不可否認(rèn)，在沒有實施銷售采購庫存業(yè)務(wù)管理時，財務(wù)是不能有如此高的效率自動根據(jù)業(yè)務(wù)單據(jù)生成記賬憑證的，但這并不足以否定財務(wù)在ERP實施中的首要地位。5.ERP1可選管理內(nèi)容前面介紹的是ERP1的核心應(yīng)用內(nèi)容，是企業(yè)實施ERP第一步要完成的最基礎(chǔ)的應(yīng)用。當(dāng)這些基礎(chǔ)應(yīng)用完成時，企業(yè)已經(jīng)完成了財務(wù)業(yè)務(wù)的同步管理。此時，可以根據(jù)企業(yè)的實際需要選擇一些其他管理模塊的應(yīng)用來擴大企業(yè)的應(yīng)用成果。在ERP1核心應(yīng)用的基礎(chǔ)上可供選擇的管理內(nèi)容分為兩大類：一類稱為擴展應(yīng)用；另一類稱為增值應(yīng)用。6.擴展應(yīng)用如圖3-3所示。擴展應(yīng)用主要是能使已經(jīng)實施的ERP1盡量擴大應(yīng)用范圍。在ERP1實施的基礎(chǔ)上能夠選擇的擴展應(yīng)用內(nèi)容有下列幾項。●售前分析：通過可用量(ATP)運算實現(xiàn)售前對可交付產(chǎn)品數(shù)量的確認(rèn)；●合同管理：實現(xiàn)對供應(yīng)商和客戶合同進(jìn)行全程管理；●客戶關(guān)系管理：實現(xiàn)從售前、售中跟進(jìn)到售后交付的全過程客戶管理；●網(wǎng)上銀行：幫助企業(yè)出納足不出戶即可享受工行、建行、招行等16家國內(nèi)主流銀行的網(wǎng)上銀行自動對賬；●網(wǎng)上報銷：方便快捷處理企業(yè)內(nèi)部員工日常借款、報銷業(yè)務(wù)，以及在報銷時的費用控制；●人力資源管理：實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、便捷的*、合同、薪資等管理，為企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的人力資源工作平臺，極大地提高辦事效率；●辦公自動化：為企業(yè)規(guī)范辦公流程，實現(xiàn)及時溝通與協(xié)同辦公，保障企業(yè)制度的高效執(zhí)行。圖3-3ERP1的擴展應(yīng)用7.增值應(yīng)用模塊如圖3-4所示。增值應(yīng)用是在不影響核心應(yīng)用的基礎(chǔ)上，充分利用已經(jīng)實施的ERP1中的數(shù)據(jù)，為企業(yè)增加ERP的使用價值。能夠選擇的增值應(yīng)用內(nèi)容有下列幾項。圖3-4ERP1的增值應(yīng)用●管理駕駛艙：管理駕駛艙顧名思義就是企業(yè)管理的控制室，在用友ERP軟件里，管理駕駛艙用于綜合提取ERP中的各種數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)實時洞察企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)。它同時也具備對各種數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的管理職能。它是企業(yè)經(jīng)營者利用ERP掌控企業(yè)的有力工具?！癯杀竟芾恚禾峁┏杀绢A(yù)測、成本核算、成本分析等功能，幫助企業(yè)解決同產(chǎn)品跨部門生產(chǎn)的成本費用歸集，幫助企業(yè)實現(xiàn)單產(chǎn)品核算成本，實現(xiàn)更加精細(xì)的成本管理?！耦A(yù)算管理：在財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理的基礎(chǔ)上，應(yīng)用預(yù)算管理，真正幫助企業(yè)把制定的預(yù)算目標(biāo)落實到日常業(yè)務(wù)執(zhí)行中，通過預(yù)算有效控制企業(yè)經(jīng)營?！褓Y金管理：根據(jù)應(yīng)收、應(yīng)付與現(xiàn)金的運行狀態(tài)，做出資金預(yù)測，制定資金使用計劃，幫助企業(yè)隨時掌握企業(yè)未來的資金流向、流量和盈缺情況，防患于未然。3.2.2ERP1的應(yīng)用流程ERP1的管理內(nèi)容介紹讓讀者了解了ERP1具體包含哪些改善管理的內(nèi)容。但是企業(yè)管理的任何職能都是按照一定的邏輯規(guī)則來履行的，同樣ERP軟件必須要滿足這樣的邏輯規(guī)則才能為企業(yè)管理所用。所以認(rèn)識ERP軟件，除了其能夠具有的管理內(nèi)容之外，還必須知道這些管理內(nèi)容的應(yīng)用流程。當(dāng)然，在ERP軟件中，應(yīng)用流程也不是絕對不能改變的。一般而言，軟件供應(yīng)商通常都是根據(jù)企業(yè)對一類業(yè)務(wù)的處理邏輯設(shè)計應(yīng)用流程的，盡管每一項管理內(nèi)容僅僅是這種應(yīng)用邏輯上的一個環(huán)節(jié)，但無論什么樣的流程經(jīng)過細(xì)分的結(jié)果，最終肯定落實到一個底層的軟件功能模塊中。所以，從這個意義上講，流程幫助人們認(rèn)識ERP產(chǎn)品的應(yīng)用方式，最終真正認(rèn)識每一個功能模塊的作用。而真正認(rèn)識了模塊的作用之后，或許能夠用這些模塊組成新的流程，完成企業(yè)所需的管理內(nèi)容，只要這個流程是企業(yè)管理進(jìn)步需要的。ERP1是企業(yè)實施信息化管理的第一步，但這并不就意味著ERP1只有很簡單的應(yīng)用流程，在3.2.1節(jié)里介紹了ERP1的管理內(nèi)容，其實并沒有涉及到軟件中的模塊，要知道哪怕在僅僅是ERP1的管理內(nèi)容范圍內(nèi)，其底層模塊數(shù)也有數(shù)千種，而設(shè)計出這些模塊的應(yīng)用流程數(shù)也是一個龐大的數(shù)字。所以ERP1同樣是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，只不過在實施ERP時，先集中實施ERP1要相對簡單的多。本節(jié)也是從對ERP1的基本理解出發(fā)，僅介紹幾個最基本的流程。圖3-5首先給出基于ERP1管理內(nèi)容的應(yīng)用主流程。圖3-5ERP1管理內(nèi)容的應(yīng)用主流程該ERP1主流程反映的基本上是一級模塊構(gòu)成的應(yīng)用流程，圖中模塊之間的連線所反映的關(guān)聯(lián)關(guān)系基本上是對應(yīng)企業(yè)中部門之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，這種部門間的流程在各種類型的企業(yè)中幾乎都是一樣的。甚至流通類企業(yè)與生產(chǎn)類企業(yè)都沒有太大的區(qū)別。圖中列出了ERP1實施涉及到的部門和主管，也列出了在ERP1的基礎(chǔ)上可選擇的擴展應(yīng)用和增值應(yīng)用。本節(jié)以下的內(nèi)容將分別介紹銷售、庫存、采購、財務(wù)的基本應(yīng)用流程。1.銷售管理應(yīng)用流程銷售管理應(yīng)用基本流程如圖3-6所示。圖3-6銷售管理應(yīng)用基本流程這是系統(tǒng)中處理普通銷售業(yè)務(wù)的一個流程，該流程核心在于銷售訂單，它承載了銷售任務(wù)下達(dá)、銷售任務(wù)執(zhí)行、銷售結(jié)果統(tǒng)計的管理功能。銷售訂單生成(銷售任務(wù)下達(dá))的方式有三種：其一為通過銷售報價直接生成銷售訂單，這種方式一般是給客戶發(fā)送報價單，根據(jù)客戶確認(rèn)的報價單直接自動生成銷售訂單；其二為根據(jù)與客戶簽訂的銷售合同，在有合同管理模塊的情況下，要登記合同，此時可以根據(jù)合同內(nèi)容自動生成銷售訂單；其三為直接手工編制銷售訂單。企業(yè)銷售人員可以根據(jù)企業(yè)的實際情況選用任何一種方式，或者幾種方式同時使用。銷售訂單經(jīng)過審批后就正式下達(dá)了銷售任務(wù)。此時，就可以根據(jù)銷售訂單發(fā)貨，發(fā)貨后進(jìn)行銷售出庫確認(rèn)，有銷售出庫單記錄。根據(jù)銷售出庫單就可以進(jìn)行銷售開票、應(yīng)收單據(jù)審核、銷售成本結(jié)轉(zhuǎn)等操作。根據(jù)所開發(fā)票即可進(jìn)行收款操作。另外，可以隨時查詢銷售訂單執(zhí)行情況，一旦銷售訂單執(zhí)行完畢，即可進(jìn)行銷售訂單關(guān)閉的操作。亦可根據(jù)銷售訂單執(zhí)行情況對客戶進(jìn)行貨款催交。以上僅僅是一種簡單的說明，應(yīng)用中肯定要復(fù)雜一些。比如：銷售發(fā)貨中可以根據(jù)銷售訂單生成發(fā)貨單，也可以進(jìn)行批量處理，還可以手工填制發(fā)貨單；銷售訂單執(zhí)行統(tǒng)計查詢中，不僅僅可以查詢銷售訂單的執(zhí)行情況，同時還可以根據(jù)執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)警和報警，及早提醒企業(yè)，盡量避免造成損失。幾乎每一個模塊都有許多可變通的內(nèi)容，這里就不作介紹了。2.庫存統(tǒng)計分析應(yīng)用流程庫存統(tǒng)計分析應(yīng)用流程如圖3-7所示。圖3-7庫存統(tǒng)計分析應(yīng)用流程庫存管理的主要流程應(yīng)該是以出入庫業(yè)務(wù)和調(diào)撥業(yè)務(wù)為主，但由于入庫流程與采購流程密切關(guān)聯(lián)，材料領(lǐng)用和產(chǎn)品入庫則與生產(chǎn)管理密切關(guān)聯(lián)，而產(chǎn)成品出庫是與銷售管理密切關(guān)聯(lián)。所以，這些主要業(yè)務(wù)會在相互關(guān)聯(lián)較密切的各管理流程中分別出現(xiàn)，由于本書并不是產(chǎn)品手冊，所以就不一一列舉了。這里給出的庫存統(tǒng)計分析流程，力圖使讀者了解ERP是如何做統(tǒng)計分析的。首先，所有物品的出入庫操作都記錄在庫存賬中，根據(jù)出入庫物品的操作屬性，庫存賬分為現(xiàn)存量、流水賬、庫存臺賬、代管賬、委托代銷備查簿、不合格品備查簿、呆滯積壓備查簿、供應(yīng)商庫存、入庫跟蹤表等等。此外還有貨位卡片和貨位匯總表。這些是屬于基本的庫存數(shù)據(jù)，以這些數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，就可以進(jìn)行庫存統(tǒng)計，由于庫存賬是實時的，所以統(tǒng)計也可以是實時進(jìn)行的，統(tǒng)計內(nèi)容包括庫存展望、業(yè)務(wù)類型匯總、存貨分布表、收發(fā)存匯總表和限額領(lǐng)料匯總表等等。同樣有了庫存賬這個數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，也可以進(jìn)行一些庫存的分析，如安全庫存預(yù)警、呆滯積壓分析、短缺存貨查詢、超儲存貨查詢、庫齡分析、缺料表等等。在庫存賬基礎(chǔ)上進(jìn)行的庫存統(tǒng)計分析是控制庫存的有效方法，在手工管理狀態(tài)下，這些統(tǒng)計分析都是很難做出的。3.采購管理應(yīng)用流程采購管理的基本應(yīng)用流程如圖3-8所示。圖3-8采購管理的基本應(yīng)用流程采購管理的基本應(yīng)用流程同樣是以采購訂單為核心的應(yīng)用操作。首先采購訂單的產(chǎn)生方式有三種，其一為參照物料申請生成采購訂單，這當(dāng)中又分為來自庫存管理本身的庫存物料申請，來自其他消耗物料的申請，來自生產(chǎn)物料需求計劃(MRP)的生成物料申請；其二為參照采購合同生成采購訂單；其三為手工編制采購訂單。生成的采購訂單經(jīng)過采購主管審批后，進(jìn)入采購到貨維護(hù)，貨物到達(dá)時則進(jìn)行采購到貨檢驗，檢驗結(jié)果合格的則完成采購入庫，若有不合格的則進(jìn)行采購?fù)素浕蛘哌M(jìn)入不良品處理，不良品或許可以作為降級入庫。采購入庫之后還需要進(jìn)行的操作有采購付款、采購結(jié)算，并可隨時查詢采購訂單執(zhí)行情況，對于已經(jīng)執(zhí)行完畢的訂單，要進(jìn)行采購訂單關(guān)閉。該流程是一個規(guī)范的采購流程，對于規(guī)范企業(yè)的采購管理，減少管理漏洞，應(yīng)該可以發(fā)揮積極作用。4.財務(wù)管理應(yīng)用流程財務(wù)管理的基本應(yīng)用流程如圖3-9所示。圖3-9財務(wù)管理的基本應(yīng)用流程財務(wù)管理的最根本任務(wù)就是對企業(yè)的所有管理操作進(jìn)行價值評價，這種評價過程是通過對企業(yè)擁有的各種資源的核算來進(jìn)行的。企業(yè)所擁有的資源可歸結(jié)為人財物，在上述流程中，薪資福利管理就是對“人”這個資源進(jìn)行的核算，現(xiàn)金收支與銀行對賬、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理就是對“財”這個資源進(jìn)行的核算，而固定資產(chǎn)、存貨核算、跌價準(zhǔn)備就是對“物”這類資源進(jìn)行的核算。對這些資源進(jìn)行核算的記錄就是憑證處理，對憑證的分類處理就形成各種賬表查詢。最終評價結(jié)果就是財務(wù)報表、現(xiàn)金流量表。除此之外，還可以對這些記錄結(jié)果進(jìn)行一些特殊的分析，那就是財務(wù)分析。信息化的財務(wù)管理與手工管理的最大區(qū)別在于天天都有評價結(jié)果，而不是期末才有結(jié)果，這就是實時管理，實時管理使得財務(wù)業(yè)務(wù)同步。實施ERP1的基礎(chǔ)設(shè)置企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化工作，是應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)，當(dāng)然也是實施ERP1的基礎(chǔ)。因為ERP是以計算機做為工具的，要使得計算機能夠幫助管理者進(jìn)行管理，首先要解決計算機對管理對象的識別問題。計算機對管理對象的識別只能是通過代碼來識別，所以標(biāo)準(zhǔn)化工作的核心是建立企業(yè)所有管理對象的標(biāo)準(zhǔn)編碼。在企業(yè)實施ERP1時，首先遇到的問題就是進(jìn)行應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)置。此時，就是將企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作的結(jié)果用到應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)置上。ERP1的應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)置要求是多方面的，這里只列舉一些關(guān)鍵的應(yīng)用基礎(chǔ)設(shè)置。1.存貨存貨是指企業(yè)的所有物品，包括原料、材料、輔料、包裝物、在制品、半成品、產(chǎn)成品、低值易耗品、備品備件等等。存貨主要用于設(shè)置企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中使用到的各種物品的信息，以便于對這些物品進(jìn)行資料管理、實物管理和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析。需要設(shè)置的主要內(nèi)容有：存貨編碼、存貨代碼、存貨名稱、規(guī)格型號、計量單位組、主計量單位、系統(tǒng)默認(rèn)單位等等。所設(shè)置內(nèi)容在以后系統(tǒng)應(yīng)用時就會自動引用。2.供應(yīng)商與客戶建立供應(yīng)商檔案主要是為企業(yè)的采購管理、庫存管理、應(yīng)付賬管理服務(wù)的。同理，設(shè)置往來客戶的檔案信息，以便于對客戶資料管理和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入、統(tǒng)計、分析。需要設(shè)置的內(nèi)容，供應(yīng)商與客戶類似，現(xiàn)以客戶為例，主要有：客戶編碼、客戶名稱、客戶簡稱、所屬分類、所屬地區(qū)碼、所屬行業(yè)、稅號、法人代表、開戶銀行、銀行賬號等。3.部門部門是指企業(yè)下轄的具有分別進(jìn)行財務(wù)核算或業(yè)務(wù)管理要求的單元體，可以是實際中的部門機構(gòu)，也可以是虛擬的核算單元。通常如辦公室、車間、銷售部、供應(yīng)部等等。需要設(shè)置的內(nèi)容有：部門名稱、負(fù)責(zé)人、、地址、部門屬性、上級部門、等。4.人員企業(yè)各職能部門中需要進(jìn)行核算和業(yè)務(wù)管理的職員信息，必須先設(shè)置好部門檔案才能在這些部門下設(shè)置相應(yīng)的職員檔案。需要設(shè)置的內(nèi)容有：人員編號、性別、行政部門名稱、人員屬性、人員類別、銀行賬號、照片、年齡、職稱等。5.倉庫存貨一般是用倉庫來保管的，對存貨進(jìn)行核算管理，首先應(yīng)對倉庫進(jìn)行管理，因此進(jìn)行倉庫設(shè)置也是信息化管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作之一。需要設(shè)置的內(nèi)容有：倉庫編碼、倉庫名稱、所屬部門、倉庫地址、、負(fù)責(zé)人、計價方式、是否貨位管理、倉庫屬性等等。3.2.4同步管理應(yīng)用分析前面對ERP1的主要管理內(nèi)容和應(yīng)用流程都作了介紹，但是讀者不難發(fā)現(xiàn)，在這些介紹中都是以一個管理職能為基礎(chǔ)展開的。但是，真正體現(xiàn)ERP對于管理促進(jìn)的特征是信息共享，幾乎任何一個供應(yīng)商在對企業(yè)進(jìn)行ERP產(chǎn)品講解時都會談到如何消除信息孤島實現(xiàn)信息共享，在財務(wù)和業(yè)務(wù)之間真正實現(xiàn)了信息共享，也就達(dá)到了財務(wù)和業(yè)務(wù)的同步管理。所以本節(jié)內(nèi)容就是想通過進(jìn)一步分析ERP1中的各種管理內(nèi)容的關(guān)聯(lián)應(yīng)用，一方面對信息共享進(jìn)行一些解析，另外一方面也再次證明ERP1做為實施ERP的第一步所具有的合理性。由于任何ERP產(chǎn)品都是十分龐大的，就像不可能將所有流程都進(jìn)行一一介紹一樣，也不可能將所有關(guān)聯(lián)的信息共享應(yīng)用進(jìn)行介紹。在ERP1的范圍內(nèi)同樣如此，所以這里選擇一些最能表明財務(wù)業(yè)務(wù)同步管理的關(guān)聯(lián)應(yīng)用來進(jìn)行解析。1.銷售業(yè)務(wù)與財務(wù)的同步管理在沒有進(jìn)行信息化管理的企業(yè)中，所有業(yè)務(wù)管理之間的聯(lián)系都是要通過各種單據(jù)的傳遞來實現(xiàn)的，這些單據(jù)是一種依據(jù)、一種證據(jù)、一種責(zé)任。為了這種依據(jù)、證據(jù)和責(zé)任，手工管理不得不呈現(xiàn)出一種低效率，這種低效率就是在對這些單據(jù)的等待、核實、匯總、分類、統(tǒng)計中形成的。所有的企業(yè)管理操作中不能沒有依據(jù)、證據(jù)、責(zé)任，所以，這種低效率就是不得已而為之，是一種必然的結(jié)果。在此，在ERP1的應(yīng)用程度范圍內(nèi)，分析銷售管理、庫存管理、財務(wù)管理三者之間是如何實現(xiàn)信息共享，從而達(dá)到銷售業(yè)務(wù)與財務(wù)的同步管理。首先在銷售管理中其銷售業(yè)務(wù)是從銷售訂單開始的，這里再重申一點，銷售訂單是ERP特有的概念，它與企業(yè)內(nèi)的銷售合同是完全不同的，它是ERP為了適合計算機應(yīng)用而創(chuàng)立的一種形式。在企業(yè)的銷售管理中，一旦與客戶簽訂了銷售合同，就相當(dāng)于是確立了一項銷售任務(wù)，當(dāng)然銷售合同的形式可以是多種多樣的，對于老客戶或許僅僅是一個或的確認(rèn)。不管它的形式是什么，總之是確認(rèn)了一項銷售任務(wù)。此時，在ERP的銷售管理方式中，就是要將這項銷售任務(wù)錄入到銷售訂單之中，銷售主管可以對這張銷售訂單進(jìn)行審核，一旦審核完成，也就相當(dāng)于確定了一種銷售任務(wù)的依據(jù)、證據(jù)、責(zé)任。銷售訂單與合同的區(qū)別在于合同是企業(yè)與客戶之間的一種交易的約定，而銷售訂單是企業(yè)內(nèi)部的一種銷售任務(wù)全過程的記錄，包括任務(wù)下達(dá)、執(zhí)行和完成結(jié)果。如果每個銷售合同就是一項銷售任務(wù)的話，那么銷售訂單可以由銷售合同自動產(chǎn)生。但是，銷售管理中可以是幾個銷售合同構(gòu)成一項銷售任務(wù)，此時一個銷售訂單對應(yīng)著幾個銷售合同。也可能一個銷售合同會派生出若干項銷售任務(wù)，此時，一個銷售合同對應(yīng)著幾個銷售訂單。在ERP中，一旦銷售訂單經(jīng)過了審核，就相當(dāng)于確定了一項銷售任務(wù)，此時的信息共享體現(xiàn)在，所有與該項銷售任務(wù)相關(guān)的部門和人員都看到這張銷售訂單，當(dāng)然，信息共享絕對不是僅僅看一看，重要的是能夠充分利用才是共享?！皲N售部門本身可以用銷售訂單直接產(chǎn)生發(fā)貨單，而無須再重新填制發(fā)貨單?！駧齑婀芾砜梢愿鶕?jù)發(fā)貨單直接生成銷售出庫單，無須重新填制銷售出庫單?！窈怂愦尕洉r可以直接根據(jù)銷售出庫單產(chǎn)生記賬憑證，無須重新再做憑證?！皲N售發(fā)票開出時，可直接取用銷售訂單中的客戶、品名、數(shù)量、價格?！窨梢愿鶕?jù)銷售發(fā)票自動產(chǎn)生記賬憑證。在ERP的財務(wù)管理中，由于財務(wù)根據(jù)記賬憑證進(jìn)行記賬的過程也是自動完成的，所以銷售出庫自動產(chǎn)生的記賬憑證也會自動記入相應(yīng)的賬簿，這個過程可以是實時的，此外，對于銷售業(yè)務(wù)而言，所開發(fā)票同樣可以用生成憑證的功能來自動生成憑證。由于生成憑證的時間可以是任意的，且可以一張單據(jù)生成一張憑證，也可以多張單據(jù)生成一張憑證，所以可以做到實時管理。即任何時候只要發(fā)生了銷售業(yè)務(wù)，隨時都能直接反映到財務(wù)賬簿中。這在手工管理狀態(tài)下是不能夠做到的。這就是銷售業(yè)務(wù)與財務(wù)同步管理的含義。這種同步管理，徹底改變了財務(wù)事后記賬的傳統(tǒng)方式，使財務(wù)能夠發(fā)揮對業(yè)務(wù)的監(jiān)控職能，使得管理者隨時都能從企業(yè)效益的角度了解業(yè)務(wù)的進(jìn)展。同步管理的另外一個意義在于，由于憑證的生成是實時自動的，所以憑證的記錄是細(xì)致而精準(zhǔn)的，在系統(tǒng)中完全可以由憑證追溯到業(yè)務(wù)上，即可以由記賬憑證追溯到銷售訂單，這在管理上體現(xiàn)為可以由管理指標(biāo)的變化，追查到發(fā)生這些變化的原因。當(dāng)然，銷售信息的共享絕不只是在已經(jīng)闡述的這些內(nèi)容上。盡管不能一一列舉，但有一點是必須要指出的，那就是當(dāng)企業(yè)下一步實施ERP2以后，銷售訂單的共享在生產(chǎn)計劃管理中是更加重要了，它是生產(chǎn)計劃的依據(jù)、證據(jù)、責(zé)任。2.采購業(yè)務(wù)與財務(wù)同步管理采購業(yè)務(wù)與銷售業(yè)務(wù)一樣可以做到與財務(wù)管理同步。采購管理同樣是以采購訂單為核心達(dá)到各相關(guān)部門間實現(xiàn)信息共享。采購任務(wù)的下達(dá)反映在采購訂單之中，采購任務(wù)的執(zhí)行情況都可以圍繞采購訂單通過信息共享完整記錄下來。采購訂單與銷售訂單類似，也是ERP中特有的一種用來進(jìn)行采購管理的形式。一旦采購訂單通過審批，就意味著采購任務(wù)已經(jīng)明確，此時所有各相關(guān)部門都可以看到采購訂單，并且可以直接引用采購訂單中的數(shù)據(jù)，諸如供應(yīng)商、品名、數(shù)量、價格等等?！窨梢酝ㄟ^采購訂單直接生成到貨單?！窨梢酝ㄟ^采購到貨單直接生成采購入庫單?！窨梢愿鶕?jù)采購訂單直接生成采購發(fā)票?！窨梢愿鶕?jù)采購入庫單直接生成記賬憑證。●可以根據(jù)采購發(fā)票直接產(chǎn)生記賬憑證。這樣的一些信息共享在手工管理狀態(tài)下都是不能夠做到的，這是ERP能夠提高管理工作效率的原因所在。同樣其真正提高管理水平的地方仍然是實現(xiàn)了采購業(yè)務(wù)與財務(wù)的同步管理，實現(xiàn)了財務(wù)對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)控。3.精準(zhǔn)的庫存可用量共享由于庫存管理是整個企業(yè)物流狀況集中表現(xiàn)的地方，所以庫存管理中的信息與其他各管理業(yè)務(wù)共享就顯得尤為突出，在此以庫存物品的可用量為例，來說明庫存管理與其他管理業(yè)務(wù)之間的信息共享關(guān)聯(lián)應(yīng)用。如圖3-10所示。圖3-10庫存管理與其他管理業(yè)務(wù)之間的信息共享關(guān)聯(lián)應(yīng)用一般在ERP軟件中，都會有類似讓ERP用戶自己定義企業(yè)的可用量的公式設(shè)置。可用量與四個因素相關(guān)，即現(xiàn)存量、凍結(jié)量、預(yù)計入庫量、預(yù)計出庫量。其中現(xiàn)存量和凍結(jié)量是一種固定狀態(tài)，而預(yù)計入庫量和預(yù)計出庫量則是根據(jù)不同企業(yè)的管理要求自己進(jìn)行選擇設(shè)置。如果選擇了出入庫時都要做可用量檢查，則在出入庫的操作中就會自動給予提示和警示。顯然這種庫存管理的精確性在手工狀態(tài)下是無法做到的。該可用量用于銷售管理業(yè)務(wù)時，用來檢查是否可以立即進(jìn)行交貨，因為對于銷售管理而言，很多時候都會遇到需要馬上交貨的情況，當(dāng)這種情況發(fā)生時，往往意味著客戶將收入送到了企業(yè)，在這種情況下，如果不能交貨，對企業(yè)的機會損失是最大的。而如果盲目接單又交不了貨，則企業(yè)信譽又將受到較大的影響，再則如果因為交了貨而影響到其他訂單的按時完成，這很可能是得不償失的，這種時候顯然最重要的事情就是知道一個準(zhǔn)確的可用量，從而做出正確的選擇。該可用量用于采購時，顯然能夠明顯地幫助采購人員控制采購數(shù)量，盡量避免重復(fù)或過剩采購給企業(yè)帶來的負(fù)擔(dān)和浪費。當(dāng)然對于采購的指導(dǎo)意義最終要等ERP2實施以后，在生產(chǎn)計劃生成的過程中，對于采購量的計算依據(jù)這個可用量來運算，此時才是可用量最能體現(xiàn)出對采購的作用之時。此外從圖3-10中也可以看出，本身可用量的計算公式中就是考慮了采購和銷售的因素的，銷售和采購都是使得可用量在一個時間段中成為動態(tài)數(shù)量的直接原因，這種動態(tài)就是實時管理最現(xiàn)實的客觀要求，同時也是最能體現(xiàn)ERP優(yōu)越于手工的地方。4.給財務(wù)管理帶來的變化前面在介紹ERP1的管理內(nèi)容時闡述過一個觀點，那就是“由于ERP的財務(wù)管理使得整個企業(yè)的財務(wù)工作效率徹底改變，或許給財務(wù)管理的影響是最為直接的?！钡?，必須要清楚地看到，如果不實施ERP1，而僅僅是實施一個財務(wù)管理。那么，財務(wù)工作的效率是不會得到徹底改變的，此時的改變更多的是體現(xiàn)在一些四則運算量的減少，其效率的提高是有限的，盡管手工管理已經(jīng)無法與之相比，然而信息化管理的優(yōu)越性則還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能體現(xiàn)。惟有實施ERP1之后，通過與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息共享，實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)的同步管理，才是真正徹底改變了財務(wù)管理工作的效率，真正發(fā)揮出財務(wù)管理對于企業(yè)經(jīng)營運作的重要指導(dǎo)作用。財務(wù)對于業(yè)務(wù)信息的共享表現(xiàn)在如下幾個方面：●可以根據(jù)出入庫單直接自動產(chǎn)生記賬憑證，無須再輸入憑證；●可以根據(jù)采購和銷售發(fā)票直接自動產(chǎn)生記賬憑證，無須再輸入憑證；●可以同采購管理共享供應(yīng)商信息，直接引用方便了應(yīng)付款的管理；●可以同銷售管理共享客戶信息，直接引用方便了應(yīng)收款的管理；●可以根據(jù)已經(jīng)有的記賬憑證追溯業(yè)務(wù)單據(jù)，極大減少了差錯時間。在這些信息共享的情況下，再加之記賬憑證可以自動登入賬簿，財務(wù)報表可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)格式自動產(chǎn)生，而標(biāo)準(zhǔn)格式可以由財務(wù)管理人員根據(jù)企業(yè)的實際應(yīng)用要求自己設(shè)置定義。這所有的一切最終達(dá)成了財務(wù)管理工作效率的徹底改變。當(dāng)然，改進(jìn)是無止境的，ERP1雖然使得財務(wù)管理工作的效率有了實質(zhì)性的改變。但是隨著ERP2、ERP3的應(yīng)用深入，財務(wù)管理工作還將會進(jìn)一步展現(xiàn)其對于企業(yè)管理的重要性，特別是在成本、資金、預(yù)算管理當(dāng)中尤為顯著。&3.3管理價值體現(xiàn)作為實施ERP的第一步，當(dāng)企業(yè)實施完成ERP1后，將會給企業(yè)帶來一些什么樣的價值呢？對價值的評價或許會有多種方法，看待ERP也會有各種視角，然而有一點是不可否認(rèn)的。那就是：ERP代表著目前最先進(jìn)的管理工具，它是科學(xué)管理之集大成。所以實施ERP1就意味著向最新的管理技術(shù)領(lǐng)域邁出了堅實的一步。具體地，還有下面的分析。3.3.1面臨的問題得到解決實施了ERP1以后，企業(yè)獲得了豐富的業(yè)務(wù)操作數(shù)據(jù)，并且有了非常方便地應(yīng)用這些數(shù)據(jù)的工具。嚴(yán)格地說主要還是后者，因為在手工管理狀態(tài)下，也有著豐富的業(yè)務(wù)操作數(shù)據(jù)，只不過這時的業(yè)務(wù)操作數(shù)據(jù)分散在成百上千種單據(jù)之中，管理較好的企業(yè)也只不過多有幾本臺賬。這些數(shù)據(jù)日積月累，即便規(guī)模不大的企業(yè)，一年的單據(jù)量也很容易達(dá)到百萬這個數(shù)量級以上。此時，很難對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的處理，從而得到想要的信息。所以相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只能依據(jù)難懂的財務(wù)報表來掌握企業(yè)的運作情況，而企業(yè)財務(wù)報表本身又有著前述的局限性。ERP1的實施將徹底改變這種狀況，完全彌補了財務(wù)報表的局限性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以從多個角度全面掌握企業(yè)情況，并且由于情況掌握的及時，甚至在計劃期中都隨時可以對企業(yè)的經(jīng)營操作進(jìn)行調(diào)整。對企業(yè)經(jīng)營操作進(jìn)行的調(diào)整，是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況監(jiān)控的結(jié)果。ERP1提供的數(shù)據(jù)組織方式，是按照一定的邏輯進(jìn)行數(shù)據(jù)存儲的，這種邏輯將保證數(shù)據(jù)的出處是惟一的，而使用的部門則是多個部門共用同一個數(shù)據(jù)，這就是所謂的數(shù)據(jù)共享，這種方式使得企業(yè)主管們不僅僅能夠?qū)崟r了解本部門的運作情況，而且也能很方便地知道其他部門的運作情況，只要有相關(guān)的數(shù)據(jù)權(quán)限就行。ERP1帶來的管理方式改變中，最大的改變就是企業(yè)部門間溝通方式的改變，溝通變得更簡單了，這是ERP能夠提高工作效率的最根本的原因。例如前述的銷售收入的分解查詢問題，在ERP1里僅僅是一個對銷售訂單統(tǒng)計分析的功能。庫存對采購的指導(dǎo)，只要使用可用量這個概念，不管有多少種庫存品，一樣會為采購提供可用量查詢，指導(dǎo)采購作業(yè)。ERP1應(yīng)用后，解決企業(yè)面臨問題的另一個重要方面，就是提供了財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持，系統(tǒng)完整的應(yīng)收應(yīng)付管理，使得銷售主管和采購主管能夠胸有成竹地面對供應(yīng)商和客戶，這將會大大提高企業(yè)的信譽。存貨核算功能對庫存資產(chǎn)的精確核算，為倉庫主管消除了后顧之憂，使其能將更多的精力放在如何合理利用有限的資源，管好庫存資產(chǎn)的問題上。毫無疑問，ERP1使得管理者掌控企業(yè)的能力得到加強。管理者對企業(yè)的掌控將不再是僅僅依靠財務(wù)報表對企業(yè)經(jīng)營狀況的回顧，而是在計劃期內(nèi)隨時都可以了解經(jīng)營狀況，并且根據(jù)情況可以對經(jīng)營業(yè)務(wù)做出調(diào)整。只要他們愿意，幾乎是在任何時候都可以了解到經(jīng)營業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的每一個細(xì)節(jié)、每一個客戶、每一個供應(yīng)商、每一張訂單、每一項應(yīng)收應(yīng)付、每一種物料的可用量，在需要知道時都可以了然于胸。而假如他們沒有時間，他們要將全部精力貫注在涉及企業(yè)生死攸關(guān)的重大經(jīng)營決策上，則盡可以只選擇那些他們認(rèn)為是關(guān)鍵經(jīng)營要素的狀態(tài)進(jìn)行展示，只要其關(guān)鍵性就足以表明企業(yè)經(jīng)營是否正常。3.3.2對企業(yè)效益的貢獻(xiàn)實施ERP1與通常實施ERP一樣都是一項投入，且一般不能直接計算出投資ERP給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益，盡管ERP1已經(jīng)將企業(yè)對ERP的整體投入分步而使其開始投入變得較小了。然而，這畢竟是一項投資，相信每一個投資者仍然想知道ERP1實施后能給企業(yè)帶來什么效益。在以往ERP應(yīng)用的文獻(xiàn)中，許多資料在談到ERP的實施效益時，都會列舉出一些數(shù)字。如降低庫存25％、交貨周期縮短30％、資金利潤率提高10％等等一些所謂的硬指標(biāo)。當(dāng)然，并不能認(rèn)為這樣的說法有什么錯誤，但確實會感到有些證據(jù)不足，因為這些硬指標(biāo)的改變是多種經(jīng)營因素造成的，在這些因素中，不可排除實施ERP這個提升管理的重要因素，但如果將這些硬指標(biāo)的變化全部歸結(jié)于ERP的應(yīng)用肯定是非常牽強的。反之，并不能肯定不實施ERP的企業(yè)就不會有這些指標(biāo)朝著好的方面發(fā)展。ERP始終只是一種管理工具，要使用這種新的工具，肯定要改變一些操作習(xí)慣。猶如今天的通訊工具從座機到再到和EMAIL一樣。這是通訊工具不斷推陳出新，用戶也不斷改變習(xí)慣的過程。不使用和EMAIL肯定是落伍的，但不是一使用就什么問題都解決了。使用是一回事，用得好是另一回事，用來賺錢能否如愿差異就更大了。管理工具好了，管理企業(yè)相對容易了，但能否讓企業(yè)真正減少費用，提高利潤，或許更多的還是經(jīng)營層面的問題，這應(yīng)該是實話實說。需要實話實說的另外一個方面是，企業(yè)運用了ERP1，就實現(xiàn)了相對的精細(xì)管理，天天都可以算細(xì)賬。這里不妨用家庭理財?shù)那闆r來做一個比較說明：兩個家庭主婦都在操持家務(wù)，假設(shè)這兩個家庭的月開支基本都是在2000千元左右，一個會精打細(xì)算，一個是大大咧咧。會精打細(xì)算的那個家庭主婦要想每月節(jié)約100元左右應(yīng)該是沒有問題的。ERP1的實施成功，就意味著讓企業(yè)管理者能夠?qū)?fù)雜的企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行精打細(xì)算，而如果他這樣做了，可以設(shè)想，對于一個有幾千萬業(yè)務(wù)量的企業(yè)，通過算細(xì)賬而節(jié)約幾十萬甚至上百萬將是非常容易的。那么如果是一個幾億業(yè)務(wù)量的企業(yè)又會如何呢？所以說ERP1給企業(yè)帶來的真正效益應(yīng)該源于此。3.3.3規(guī)范了業(yè)務(wù)管理ERP1在企業(yè)實施后，實際上是迫使企業(yè)各項管理工作走上了規(guī)范化的道路。在上ERP之前，難免會有一部分人認(rèn)為：企業(yè)的管理太不規(guī)范，不適合上ERP，因為ERP要求的是規(guī)范化的管理。這種認(rèn)識確實有他的道理，ERP是采用電腦技術(shù)來做為數(shù)據(jù)載體的，電腦只能識別代碼，如果管理不規(guī)范，許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不健全，確實沒有辦法用電腦來管理數(shù)據(jù)。然而，這種認(rèn)識只是從靜態(tài)的角度來看問題。如果從動態(tài)的、變化的角度來看：正是由于企業(yè)管理的不規(guī)范，才需要通過實施ERP來規(guī)范企業(yè)的管理運作。通過實施ERP1給企業(yè)帶來的規(guī)范化體現(xiàn)在如下兩個方面：1.數(shù)據(jù)的規(guī)范化數(shù)據(jù)的規(guī)范化是通過企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化工作來實現(xiàn)的，標(biāo)準(zhǔn)化工作是企業(yè)在實施ERP1之前的一項必不可少的工作。本來這項工作是任何企業(yè)，不管上與不上ERP都應(yīng)該進(jìn)行的企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作。但是，如果沒有ERP系統(tǒng)，這項工作做得再好，恐怕也很難在實際工作中完全貫徹下去，因為標(biāo)準(zhǔn)化工作規(guī)范了數(shù)據(jù)之后，如果還在手工管理狀態(tài)，那么必然會增加手工的工作量。因為每一張單據(jù)都會要求填寫標(biāo)準(zhǔn)的代碼，可以想象如果一個倉庫每天有幾百項出入庫業(yè)務(wù)，假如每項業(yè)務(wù)又涉及到幾個物品編碼，這種工作量是很難承受的，而如果在標(biāo)準(zhǔn)化時讓編碼盡量簡單，則又起不到能反映物品特征的作用。所以企業(yè)管理教科書告訴企業(yè)管理者們應(yīng)該進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)化工作，幾乎在所有的企業(yè)中都難以貫徹下去。ERP則不同，它在運作中幾乎都不需要操作者輸入編碼，絕大多數(shù)應(yīng)用中只需查找編碼、選擇編碼。而且由于有了標(biāo)準(zhǔn)編碼，也就不再需要輸入其他說明性的文字內(nèi)容。如品名、規(guī)格、計量單位等等，這些都是隨編碼自動引入的，這是根本性的差別。從這個意義上講，似乎標(biāo)準(zhǔn)化就是為ERP而誕生的。因此，企業(yè)的數(shù)據(jù)規(guī)范化只有通過實施ERP才能實現(xiàn)。2.業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化以數(shù)據(jù)的規(guī)范化為保證，ERP1的實施上線，將使得銷售、采購、庫存、財務(wù)的業(yè)務(wù)處理方式規(guī)范化。在ERP系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)規(guī)范的結(jié)果是每一項數(shù)據(jù)都是可以找到責(zé)任人的，且每一項數(shù)據(jù)只能有一個出處。這與管理上要求的責(zé)任制是非常符合的，這也是ERP規(guī)范企業(yè)管理流程的最好的證據(jù)。為此，企業(yè)各部門的人員將會有更加明確的職責(zé)分工，并且這種分工會比上ERP之前要細(xì)的多。明確的崗位職責(zé)將使得企業(yè)對管理人員的配備更加合理。如果說有些企業(yè)不適合上ERP的話。那么，除了其規(guī)模較小沒有必要之外，或許害怕這種管理變革才是真正的理由。其實，ERP使得業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的更強有力的證據(jù)，或許要通過相當(dāng)一段時間的應(yīng)用才能顯現(xiàn)出來，那就是逐步消除目前業(yè)務(wù)處理流程中的各種單據(jù)，因為這些單據(jù)都是在手工管理狀態(tài)下，為了明確責(zé)任，記錄管理操作而發(fā)明創(chuàng)造的?，F(xiàn)在既然有了計算機可以來做這樣的事，為什么還要這樣多的單據(jù)呢？現(xiàn)在確實還不能將這些單據(jù)取消掉，管理人員多年來形成的習(xí)慣不可能立即改變，管理進(jìn)步一定是一個漸進(jìn)的過程。很多企業(yè)在實施ERP的過程中，使用人員都會向?qū)嵤┤藛T提出要求提供某種報表或單據(jù)，其實大多是手工管理習(xí)慣的延續(xù)。這種慣性之大足以使軟件供應(yīng)商都不得不按照這種慣性來開發(fā)ERP軟件。但相信隨著ERP的普及，企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程一定會達(dá)到更好的規(guī)范化。ERP1實施上線后，諸如自動產(chǎn)生記賬憑證、合同自動生成訂單、訂單自動生成發(fā)貨單等等都是這種規(guī)范化趨勢的表現(xiàn)。這些特征最終一定會最大限度地簡化并規(guī)范管理操作。&3.4行業(yè)應(yīng)用特征ERP1到底適合什么樣的企業(yè)呢？這是一個讓人很自然就想到的問題，盡管在前面關(guān)于上ERP前的思考中已經(jīng)涉及到這個問題。但是，在對ERP1做了較為全面的介紹后，有必要對這個問題給出更為清楚的回答。3.4.1各行業(yè)的普遍需求首先讓我們仔細(xì)看看圖3-11和圖3-12，前面的圖3-11是工業(yè)企業(yè)管理流程，后面的圖3-12是商業(yè)企業(yè)管理流程，如果認(rèn)為這兩張圖所反映的流程沒有什么明顯錯誤的話，請注意它們的差別。圖3-11工業(yè)企業(yè)管理流程圖3-12商業(yè)企業(yè)管理流程兩個圖中的箭頭以及它們旁邊的文字表示了企業(yè)中這些主要管理職能的管理內(nèi)容及其關(guān)聯(lián)性。仔細(xì)分析這兩張圖的差異不難發(fā)現(xiàn)，工業(yè)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)的差別就在于是否有生產(chǎn)管理職能。當(dāng)我們將工業(yè)企業(yè)管理流程中的生產(chǎn)和設(shè)計連同與之相關(guān)的箭頭和文字拿掉的時候，這兩張圖居然是一摸一樣的。這并不是在故弄玄虛，也不是玩什么把戲。這就是企業(yè)管理的共性，這是企業(yè)管理學(xué)之所以能夠成為一門學(xué)科的客觀存在性。也是ERP之所以能夠成為企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的必要條件。如果再繼續(xù)對這兩張圖進(jìn)行分析，分別拿掉這兩張圖中的上下兩條，即不考慮預(yù)算計劃任務(wù)下達(dá)及監(jiān)控和經(jīng)營執(zhí)行結(jié)果統(tǒng)計及績效評估。此時，它們所反映的正好是ERP1的管理內(nèi)容。所以，得出ERP1適合所有的工業(yè)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)的結(jié)論并不為過。從這個意義上講，ERP1是ERP標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品中的標(biāo)準(zhǔn)是成立的，這也進(jìn)一步證明了將ERP劃分為ERP123是相對合理的。ERP1是最基礎(chǔ)的ERP，它最充分地反映了企業(yè)管理的共性。因此，企業(yè)在實施ERP1時，似乎不應(yīng)該過分強調(diào)行業(yè)特性。即便要強調(diào)行業(yè)特性，也只應(yīng)該是考慮到要從ERP1升級到ERP2而做的準(zhǔn)備。本書在闡述ERP1的過程中，多以工業(yè)企業(yè)做為應(yīng)用對象。至此如果是商業(yè)企業(yè)的讀者在看到此時，應(yīng)該不會再有什么異議，在ERP1的應(yīng)用層面上，基本內(nèi)容并沒有太大的差異，這就是ERP1反映企業(yè)管理共性帶來的結(jié)果。至于ERP1對服務(wù)類企業(yè)的適用性，就只好放在下面的內(nèi)容來闡述了。3.4.2行業(yè)特征的應(yīng)用變通前面雖然強調(diào)了企業(yè)管理的共性，然而工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、服務(wù)類企業(yè)客觀上畢竟是不同的，這就使得軟件供應(yīng)商們在滿足不同企業(yè)的應(yīng)用需求時，不得不考慮這種行業(yè)不同帶來的差異性，只不過在ERP1的層面上，這種差異性就顯得要小的多了。特別是在工業(yè)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)之間，這種差異性大多表現(xiàn)在動態(tài)數(shù)據(jù)上，而靜態(tài)數(shù)據(jù)的差異是很小的。如商業(yè)企業(yè)通常是經(jīng)營的產(chǎn)品種類繁多，而工業(yè)企業(yè)是原輔材料繁多，產(chǎn)品種類相對較少。商業(yè)企業(yè)出入庫業(yè)務(wù)十分頻繁，而工業(yè)企業(yè)出入庫業(yè)務(wù)相對較少。但不管是原輔材料還是產(chǎn)成品都可以做為存貨來進(jìn)行管理，出入庫業(yè)務(wù)的多少，則只是影響到庫存管理記錄的多少。至于服務(wù)行業(yè)，由于其產(chǎn)品是一種特殊產(chǎn)品，肯定是不能用存貨這種方式來進(jìn)行管理的，因為這種產(chǎn)品沒有庫存價值。但是服務(wù)企業(yè)正是由于提供的是特殊產(chǎn)品，所以其種類是有限的，更多的產(chǎn)品管理內(nèi)容或許在財務(wù)管理的明細(xì)摘要中就能反映。而通常企業(yè)的采購庫存可能就演變?yōu)榉?wù)行業(yè)的低值耗用品、常用工具、宣傳資料等等。當(dāng)然，前提是企業(yè)認(rèn)為這些物品的管理對于企業(yè)的影響是重要的。比如服務(wù)行業(yè)中的餐飲業(yè)、賓館酒店業(yè)，應(yīng)該說這類服務(wù)業(yè)的采購庫存對企業(yè)的影響是不能忽略的。服務(wù)業(yè)的業(yè)態(tài)種類繁多，不好一概而論，在清楚ERP能做什么的基礎(chǔ)上，企業(yè)管理者可以根據(jù)實際情況做出選擇。對于不同的行業(yè)，有一些管理內(nèi)容上的區(qū)別是十分明顯的，那就是在不同行業(yè)會有不同的會計科目設(shè)置方法，政府對不同行業(yè)也有不同財務(wù)報表的要求，為此ERP供應(yīng)商會在其軟件的應(yīng)用設(shè)置中考慮到這種需求。以用友軟件公司的產(chǎn)品為例：用友產(chǎn)品提供行政、工業(yè)企業(yè)、商品流通、旅游飲食、施工企業(yè)、外商投資、鐵路運輸、對外合作、房地產(chǎn)、交通運輸、民航運輸、金融企業(yè)、保險企業(yè)、郵電通信、農(nóng)業(yè)企業(yè)、股份制、科學(xué)事業(yè)、醫(yī)院、建設(shè)單位、種子、國家物資儲備、中小學(xué)校、高校、新會計制度科目、社會保險-醫(yī)療、社會保險-失業(yè)、社會保險-養(yǎng)老、社會保險-其他、律師行業(yè)、中國鐵路等不同性質(zhì)的行業(yè)。請您選擇適用于您企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)。這為下一步“是否按行業(yè)預(yù)置科目”確定科目范圍，并且系統(tǒng)會根據(jù)企業(yè)所選行業(yè)(工業(yè)和商業(yè))預(yù)制一些行業(yè)的特定方法和報表。這是摘自用友產(chǎn)品中關(guān)于如何設(shè)置企業(yè)賬套的一段文字。這段文字表明，在企業(yè)應(yīng)用ERP時，首先遇到的問題就是要明確行業(yè)屬性，對于不同的行業(yè)，ERP軟件會提供不同的管理設(shè)置內(nèi)容。當(dāng)然還有更好的變通方法，那就是幾乎所有的ERP軟件，都允許自行定義會計科目和財務(wù)報表格式。&3.5ERP1案例分析本節(jié)是對一些實施ERP1初見成效的企業(yè)進(jìn)行的介紹，這些企業(yè)都是用友公司的用戶，希望能對讀者有一些啟發(fā)。3.5.1北京某視頻技術(shù)1.公司簡介該公司主要從事廣播電影電視專業(yè)系統(tǒng)集成、設(shè)備制造，并代理AVID、Thomson、SONY等許多國際知名公司的產(chǎn)品。公司現(xiàn)擁有22600平方米的生產(chǎn)基地，設(shè)計和生產(chǎn)電視轉(zhuǎn)播車、數(shù)字衛(wèi)星新聞采訪車、衛(wèi)星通信指揮車、移動通信車、數(shù)字接口設(shè)備、內(nèi)部通話系統(tǒng)、音視頻分配器、切換器、數(shù)字制式轉(zhuǎn)換器、專業(yè)用標(biāo)準(zhǔn)或非標(biāo)準(zhǔn)機柜、控制臺、電視墻等18個系列103種產(chǎn)品；為用戶提供全數(shù)字(包括應(yīng)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù))電視臺系統(tǒng)的設(shè)計、集成、安裝和全方位的技術(shù)支持與服務(wù)，提供衛(wèi)星通信、衛(wèi)星高速數(shù)字網(wǎng)絡(luò)和SNG(新聞采集)測控網(wǎng)技術(shù)支持，提供衛(wèi)星地面站的全系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)集成、系統(tǒng)工程和技術(shù)服務(wù)。公司年營業(yè)額為4億元人民幣，他們的目標(biāo)是8億元。2.為什么要實施ERP2002年，該公司的業(yè)績增長迅猛，除了傳統(tǒng)的廣電行業(yè)的市場繼續(xù)上揚，中國移動的市場也被開發(fā)出來。同年7月，公司啟用了新的廠房。就在這時候，生產(chǎn)擴張與企業(yè)管理的發(fā)展速度出現(xiàn)矛盾：業(yè)務(wù)量增長以后，訂單的丟失率也隨之有所增加，同時人員也有一定的流失。企業(yè)規(guī)模的壯大，呼喚管理方式的更新?！盁o論什么樣的管理模式和方法，沒有基礎(chǔ)信息都是無法實現(xiàn)的?！惫綜IO鮑總認(rèn)為，“只有首先做好ERP，將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)完善起來，同時通過BPR的過程，把公司十多年來在經(jīng)營管理上的思路理順，將這些優(yōu)秀的管理經(jīng)驗沉淀在系統(tǒng)之中，才能形成新的管理模式?！睂ζ髽I(yè)來說，降低費用是根本的目的，而要降低費用只有通過管理水平的提升才能做到，所以為了較大幅度地降低費用，公司把提升企業(yè)管理水平定為2003年工作的重中之中。同年7月，公司在行業(yè)內(nèi)率先通過國家3C認(rèn)證，如今ERP又要進(jìn)行驗收，年底還將通過ISO9000認(rèn)證。鮑總將2003年定義為公司的管理年。3.實施簡介公司2003年4月開始實施ERP1，用友ERP1一般實施45天就能完成，但是在這個ERP項目中，實施時間長達(dá)半年。原因在于該公司ERP項目組和用友實施小組花了大量的時間細(xì)化公司的管理業(yè)務(wù)，以期與ERP1的功能模塊更好地對接?！癊RP不僅是一種管理技術(shù)，更是一種管理理念，是提升企業(yè)管理價值的基礎(chǔ)?！惫綜IO鮑總這樣解釋實施周期長的原因，“只有將前期細(xì)化流程的工作做足、做深、做透，后期實施才會更加便捷，系統(tǒng)效果才能得到更加充分的體現(xiàn)?！庇捎谇捌诠ぷ髟鷮?，系統(tǒng)一經(jīng)上線，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率就達(dá)到了80%?！拔覀冊谀甑字斑€將進(jìn)行一次系統(tǒng)初始化，”鮑總充滿信心地表示，“到時候數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率將接近100%?！?.算細(xì)賬挖出利潤該公司的原材料有時是“組件采購”，而實際生產(chǎn)中這個“組件”沒有全部使用，有可能剩下幾個零部件。那么，剩下部分的成本該如何計算？經(jīng)過與用友實施人員的研究，公司決定做一個備件庫，組件的整體成本計入申請采購的項目，剩下的部件進(jìn)入備件庫，備件庫只計算數(shù)量不計算成本。當(dāng)下一次生產(chǎn)用到這些備件時，就可以直接放到項目中核銷前期的成本。在做備件庫之前，公司對這些被分拆的零部件進(jìn)行了全面盤點，結(jié)果發(fā)現(xiàn)價值近百萬元。“像這樣的細(xì)節(jié)，以前我們根本管不了，既沒有人想到去管，也沒有手段去管。”ERP1對企業(yè)管理的幫助體現(xiàn)在每一個細(xì)節(jié)上，鮑總對實施結(jié)果比較滿意：“這次做細(xì)化流程的時候，這些小的細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)得特別多，而這些細(xì)節(jié)都涉及公司的利潤?！滨U總肯定不滿足于一個環(huán)節(jié)上的利益，她認(rèn)為“意識的轉(zhuǎn)變”是最具有價值的?！按蠹遗楣镜睦麧欉M(jìn)行挖掘，ERP是一個非常好的管理工具。”5.規(guī)范現(xiàn)有管理該公司準(zhǔn)備在今年10月完善供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，這也是得益于用友ERP1。公司改裝車的底盤很多都從國外進(jìn)口，在與這些國外供應(yīng)商打交道的時候，發(fā)現(xiàn)他們的流程非常清晰。公司也希望通過ERP來建立起自己的流程，然后把上游、下游的廠商都納入自己的規(guī)范中來。通過實施ERP，公司對近年來供應(yīng)商的供貨和付款情況進(jìn)行了整理，把供應(yīng)商的信用狀況做了對比，接下來要做的就是和生產(chǎn)、質(zhì)量控制結(jié)合，制定準(zhǔn)入制度，并于2004年開始實施?！斑@就是做ERP的好處，有了ERP，你就可以在上面實現(xiàn)很多管理思想。”鮑總表示，接下來，公司的HR部門也會利用用友ERP這個平臺，來完善績效管理方面的工作。6.引發(fā)高層思考ERP1給該公司的管理層也帶來很大影響，通過這個系統(tǒng)，高層領(lǐng)導(dǎo)意識到了企業(yè)文化建設(shè)的重要。由于公司盈利狀況一直很好，在行業(yè)中一直遙遙領(lǐng)先，因此公司對企業(yè)文化的建設(shè)并不像對市場開發(fā)那樣重視。通過實施ERP，公司高層發(fā)現(xiàn)ERP需要公司所有人的共同配合，他們認(rèn)識到需要創(chuàng)造一種文化氛圍，來讓大家時刻關(guān)心公司動向，為公司的利潤、發(fā)展前景去思考。在ERP1的實施過程中，項目組發(fā)現(xiàn)公司存在部門職責(zé)不夠分明的現(xiàn)象。這使得該公司高層意識到了公司的組織結(jié)構(gòu)相對公司的發(fā)展速度是滯后的，組織結(jié)構(gòu)同樣還需要優(yōu)化。為此，公司高層組織人員進(jìn)行研究，并決定在今年12月對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。3.5.2黑龍江某乳業(yè)科技股份1.公司簡介該公司是經(jīng)國家科技部和中國科學(xué)院審核批準(zhǔn)的高科技企業(yè)，是國家乳業(yè)工程技術(shù)研究中心的產(chǎn)業(yè)基地，也是全國十大乳品企業(yè)之一。至2002年年底，公司生產(chǎn)能力已達(dá)到日處理鮮奶400噸，年生產(chǎn)奶粉20000噸、飲料及液體奶40000噸。該公司生產(chǎn)的系列產(chǎn)品包括乳粉、乳飲料、果蔬飲料和發(fā)酵乳制品等，共4大類67個品種。在全國27個省、市、自治區(qū)有銷售網(wǎng)點300多個。公司先后被黑龍江省政府授予“振興經(jīng)濟(jì)”一等獎、三等獎及“黑龍江省重點龍頭企業(yè)”稱號。公司現(xiàn)有員工915名，其中具有大專以上學(xué)歷的349名(博士1人，碩士11人，本科生99人，?？粕?38人)，占員工總數(shù)的38.1%。2.為什么要實施ERP從2000年開始，在黑龍江省，來自外省的蒙牛、伊利等品牌迅速成長起來，乳品市場價格戰(zhàn)也愈演愈烈，為保持在競爭激烈的乳品市場的價格競爭力，成本控制成了該公司的第一生命線。早在1999年，公司就設(shè)計了目標(biāo)責(zé)任制成本管理方式。將工廠中的生產(chǎn)成本耗費分解為5000多個指標(biāo)，層層簽訂指標(biāo)責(zé)任書，把成本目標(biāo)落實到每個員工身上，使成本管理深入到基層，由原來只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心成本，到人人參與成本管理控制。公司的三級成本管理分為集團(tuán)公司、工廠、基本車間的三級控制體系。為實現(xiàn)這種管理模式，公司用了一年的時間設(shè)計各種標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，就公司的70多種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品都設(shè)計出5個標(biāo)準(zhǔn)配方，共350多個配方。同時，每種配方還要確定標(biāo)準(zhǔn)消耗、理論消耗的數(shù)量，涉及這些配方的還有5000多種原料的價格和標(biāo)準(zhǔn)消耗問題。公司在實施三級成本管理后發(fā)現(xiàn)，各種數(shù)據(jù)的繁復(fù)程度使最終的統(tǒng)計工作非常龐大復(fù)雜。集團(tuán)公司下屬的幾個工廠都是用人工計算成本，十個人算一天都算不完一個工廠，而且算的結(jié)果也非常不準(zhǔn)確，甚至有的三天、五天才能拿出結(jié)果來?！蹦懿荒芙柚鶬T技術(shù)來快速準(zhǔn)確完成這些統(tǒng)計工作？這是公司領(lǐng)導(dǎo)層急需解決的問題。3.實施簡介企業(yè)的財務(wù)、供應(yīng)鏈等主系統(tǒng)采用用友ERP-U8管理軟件，替換已不能滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展需求的相關(guān)軟件，另外，為減少企業(yè)的信息化投入，在保證物流和資金流主干線通暢的前提下，其他系統(tǒng)以用友軟件為核心進(jìn)行配套開發(fā)。而為滿足公司個性化需求、保證開發(fā)質(zhì)量、縮短建設(shè)周期并降低開發(fā)成本，公司采用了“產(chǎn)、學(xué)、研、商”的合