找到你的下一個(gè)核心業(yè)務(wù)

找到你的下一個(gè)核心業(yè)務(wù)摘要：美國(guó)貝恩顧問(wèn)公司（Bain&Company）全球戰(zhàn)略項(xiàng)目實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人克里斯·祖克等人，對(duì)21家核心業(yè)務(wù)已發(fā)生轉(zhuǎn)變的公司——如蘋(píng)果、IBM、戴比爾斯（鉆石貿(mào)易商）、珀金埃爾默（光學(xué)儀器制造商）等,進(jìn)行深入研究后發(fā)現(xiàn)，核心業(yè)務(wù)的成功再造有章可循。最穩(wěn)妥的方法不是拋開(kāi)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)去投機(jī)冒險(xiǎn)，而是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)周邊發(fā)掘出新的價(jià)值。下文從其新著《勢(shì)不可擋：發(fā)現(xiàn)隱匿資產(chǎn)，以更新核心要素和加速利潤(rùn)增長(zhǎng)》摘編而成。正如一件產(chǎn)品有生命周期，公司的核心業(yè)務(wù)，隨著外部環(huán)境等的演變，也需要及時(shí)跟進(jìn)轉(zhuǎn)換。但，何時(shí)該對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底變革？又如何判定該選擇怎樣的新核心業(yè)務(wù)？許多企業(yè)未能開(kāi)發(fā)公司現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的全部潛力，便匆匆放掉手中的核心業(yè)務(wù)，競(jìng)相追逐一些熱門(mén)市場(chǎng)或誘人的新想法，結(jié)果非但未能在新領(lǐng)域取得進(jìn)展，反而把原先的優(yōu)勢(shì)也斷送了。博士倫公司（Bausch&Lomb）就是個(gè)典型的例子。1990年代，博士倫急切地希望跳出單一的隱形眼鏡市場(chǎng)，并把業(yè)務(wù)拓展到了牙科產(chǎn)品、護(hù)膚品以及助聽(tīng)器領(lǐng)域。而今，所有的延伸業(yè)務(wù)都已連虧帶賠地被剝離了出去，博士倫也無(wú)奈地退回到隱形眼鏡市場(chǎng)與他人爭(zhēng)一口羹，只是這個(gè)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者已由昔日的博士倫變成了今日的強(qiáng)生（Johnson&Johnson）。當(dāng)然，也沒(méi)有哪種核心業(yè)務(wù)可以經(jīng)久不衰。長(zhǎng)期固守一項(xiàng)不斷萎縮的核心業(yè)務(wù)，同樣會(huì)毀掉一家公司，比如寶麗來(lái)（Polaroid）。事實(shí)上，這兩家公司都曾是華爾街的寵兒，各自擁有一支能干的管理隊(duì)伍和一項(xiàng)占市場(chǎng)支配地位的核心業(yè)務(wù)。從某種意義上說(shuō)，它們其實(shí)是犯了同樣的錯(cuò)誤：錯(cuò)誤地判斷了核心業(yè)務(wù)在其生命周期中所處的位置，也沒(méi)有正確地把握時(shí)機(jī)，不知道該采取持續(xù)專注（stayfocused）戰(zhàn)略、擴(kuò)張（expand）戰(zhàn)略還是轉(zhuǎn)型（moveon）戰(zhàn)略?！鸷螘r(shí)進(jìn)行深層的戰(zhàn)略變革不是每一家陷于逆境的公司都需要反思自己的核心戰(zhàn)略。相反，曾經(jīng)業(yè)績(jī)輝煌的企業(yè)之所以出現(xiàn)頹勢(shì)，通常可能是由于戰(zhàn)略執(zhí)行不力造成的。但是，當(dāng)一項(xiàng)戰(zhàn)略的確不起作用時(shí)，一般有以下三個(gè)原因。第一個(gè)原因當(dāng)然與利潤(rùn)池（profitpool）有關(guān)，利潤(rùn)池是指整條行業(yè)價(jià)值鏈上賺取利潤(rùn)最多的環(huán)節(jié)。如果公司瞄準(zhǔn)的是一個(gè)正在縮小或贏利點(diǎn)正在發(fā)生轉(zhuǎn)移的利潤(rùn)池，改善戰(zhàn)略執(zhí)行能力當(dāng)然收效甚微。我們可以看一下蘋(píng)果公司的情況，其個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額從1995年的9％驟跌至2005年的3％不到。更為重要的是，那幾年該行業(yè)的整個(gè)利潤(rùn)池在不斷萎縮?？梢韵胍?jiàn)，如果蘋(píng)果公司當(dāng)初沒(méi)有將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向數(shù)字音樂(lè)，其發(fā)展前景就不會(huì)像今天這樣光明。1990年代的通用動(dòng)力公司（GeneralDynamics）也處于類似的情形之中。當(dāng)時(shí)美國(guó)的國(guó)防支出急劇下降，為避免陷入利潤(rùn)池不斷萎縮的困境，通用動(dòng)力廉價(jià)賣(mài)掉了許多業(yè)務(wù)，同時(shí)圍繞公司的三大優(yōu)勢(shì)核心業(yè)務(wù)——潛水艇、電子器件和信息系統(tǒng)，重新制定了公司戰(zhàn)略。第二個(gè)原因是內(nèi)在成本結(jié)構(gòu)劣勢(shì)。當(dāng)行業(yè)中出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)，這一點(diǎn)通常就會(huì)暴露出來(lái)，因?yàn)樾逻M(jìn)入者沒(méi)有背負(fù)老公司不容易卸掉的結(jié)構(gòu)和成本包袱。通用汽車(chē)（GeneralMotors）與豐田競(jìng)爭(zhēng)時(shí)就看到了這一點(diǎn)，康柏（Compaq）與戴爾（Dell）競(jìng)爭(zhēng)也是如此。其他著名的例子還有凱馬特（Kmart）相比沃爾瑪（Wal-Mart）、施樂(lè)（Xerox）相比佳能（Canon）。有時(shí)候，公司看到了欲來(lái)的風(fēng)雨并能夠有效應(yīng)對(duì)危機(jī)。例如，新加坡國(guó)際港務(wù)集團(tuán)的前身——新加坡港務(wù)集團(tuán)，通過(guò)削減成本，尋找為客戶增加價(jià)值的新方法，抵擋住了來(lái)自馬來(lái)西亞和其他新興競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。然而，有的時(shí)候，企業(yè)成本結(jié)構(gòu)受到法律法規(guī)或固有安排的制約，公司通常對(duì)此無(wú)能為力。需要反思核心戰(zhàn)略的第三個(gè)原因是，目前的增長(zhǎng)模式無(wú)以為繼。例如，在市場(chǎng)達(dá)到飽和或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制了自己曾獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的差異化后，專業(yè)制造商可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己增長(zhǎng)停滯。或者家得寶（HomeDe-pot）這樣的零售商，在盧氏公司（Lowe's）這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追趕下，增長(zhǎng)逐漸放緩。依靠商業(yè)模式復(fù)制而獲得發(fā)展的公司有朝一日可能不再有可征服的新領(lǐng)域。沃爾瑪就遭遇了這樣的困境，公司成本收益率（cost-benefitratio）在進(jìn)一步擴(kuò)張后反而下降了。隨著礦藏耗盡，采礦公司的核心業(yè)務(wù)也可能宣告終結(jié)。在這些情況下，能否找到一種新的增長(zhǎng)方式，取決于公司能否找到一項(xiàng)新的核心業(yè)務(wù)。在我們研究的公司中，大多數(shù)都是到了最后危急時(shí)刻，才意識(shí)到自己的核心業(yè)務(wù)已搖搖欲墜了。光學(xué)儀器制造商珀金埃爾默、鉆石貿(mào)易商戴比爾斯和音響設(shè)備制造商哈曼國(guó)際（HarmanInternational），都是在深陷危機(jī)之后才開(kāi)始重新規(guī)劃其核心戰(zhàn)略。公司是否總得這樣，把自己弄個(gè)措手不及？管理層能否學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)示核心戰(zhàn)略失效的早期信號(hào)？既然有這種可能，或許你就應(yīng)當(dāng)定期對(duì)核心業(yè)務(wù)的根本生命力進(jìn)行一下評(píng)估。附文1“評(píng)估你的核心業(yè)務(wù)”就提供了一個(gè)評(píng)估工具。首先，從客戶角度審視了核心業(yè)務(wù)?？蛻魹楣緞?chuàng)造的利潤(rùn)有多大，忠誠(chéng)度有多高？雖然要得到這些問(wèn)題的答案可能并不容易，但這樣的分析是非常有價(jià)值的。如果不先進(jìn)行客戶分析，任何戰(zhàn)略都會(huì)成為無(wú)的之矢。其次，探查了公司差異化的關(guān)鍵來(lái)源，判定它們是在不斷加強(qiáng)還是衰退。然后，聚焦在了行業(yè)利潤(rùn)池上，在公司追逐銷售收入和市場(chǎng)份額的過(guò)程中這個(gè)方面經(jīng)常被忽視。哪兒可以找到最豐厚的利潤(rùn)？哪些公司正在賺取這些利潤(rùn)？怎么才能改變現(xiàn)狀？第四，審視了公司的能力，我們很快會(huì)在下文談到這個(gè)話題。最后，則評(píng)估了組織的文化和變革準(zhǔn)備度。上述評(píng)估至少會(huì)讓管理人員發(fā)現(xiàn)公司有待加強(qiáng)的弱點(diǎn)，甚至?xí)椭麄兺炀日呦缕侣返墓尽２贿^(guò)，需要注意的是，該診斷工具沒(méi)有評(píng)分體系，也就是說(shuō)，沒(méi)有確切分值來(lái)表明公司何時(shí)該重新制定戰(zhàn)略。之所以這樣，是因?yàn)榫唧w評(píng)分會(huì)對(duì)人產(chǎn)生誤導(dǎo)，好像管理層可以完全依靠它來(lái)做出精確判斷，而不用再依靠自己的經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，該診斷工具的價(jià)值在于確保管理層始終考慮正確的問(wèn)題，并且通過(guò)這些問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)那些對(duì)公司核心業(yè)務(wù)正構(gòu)成威脅的變化?！鹬亟ê诵臉I(yè)務(wù)的必要要素當(dāng)認(rèn)識(shí)到公司核心業(yè)務(wù)面臨嚴(yán)重威脅時(shí)，不同管理團(tuán)隊(duì)會(huì)做出不同反應(yīng)。有些管理層會(huì)決定堅(jiān)持現(xiàn)狀，有些會(huì)希望通過(guò)大規(guī)模兼并立馬將公司徹底轉(zhuǎn)型，還有一些則會(huì)倉(cāng)促進(jìn)入新的熱門(mén)市場(chǎng)。上述戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)都非常大。事實(shí)上，我們的分析表明，前兩種戰(zhàn)略的成功幾率不到一成，第三種也只有七分之一。因此，自我改造最為成功的公司很少選擇這些道路。我們可以看一下瑞典多美達(dá)公司（Dometic）的轉(zhuǎn)型之路。多美達(dá)的歷史可追溯到1922年，當(dāng)時(shí)兩位工程專業(yè)學(xué)生卡爾·蒙特斯和巴爾察·馮·普拉騰，將一種吸收式技術(shù)應(yīng)用到了制冷工藝中。雖然大多數(shù)家用冰箱都是用電機(jī)驅(qū)動(dòng)的壓縮機(jī)來(lái)制冷，但他們?cè)O(shè)計(jì)的冰箱卻沒(méi)有任何運(yùn)動(dòng)部件，也不需要用電，只要配備一只簡(jiǎn)單的丙烷罐來(lái)提供熱量就行了。所以，釆用吸收式技術(shù)的冰箱在難以獲得電源的場(chǎng)合用途相當(dāng)大，如在船艇和休閑車(chē)上。1925年，伊萊克斯公司（ABElectrolux）收購(gòu)了該技術(shù)的專利權(quán)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)吸收式冰箱的部門(mén)后來(lái)演變?yōu)楠?dú)立的多美達(dá)集團(tuán)。直到1973年，多美達(dá)依舊是個(gè)小公司，年銷售收入只有8000萬(wàn)克朗（約合1690萬(wàn)美元）。更糟的是，公司一直在虧損。這時(shí)，負(fù)責(zé)改善伊萊克斯虧損產(chǎn)品線的經(jīng)理斯文·斯托克為這項(xiàng)業(yè)務(wù)注入了新的生命。后來(lái)成為多美達(dá)公司總裁兼首席執(zhí)行官的斯托克，雄心勃勃地將產(chǎn)品引入了酒店小冰箱市場(chǎng)。在這種消費(fèi)環(huán)境中，吸收式冰箱的靜音特點(diǎn)較傳統(tǒng)冰箱擁有明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在新市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)的帶動(dòng)下，多美達(dá)逐漸發(fā)展壯大并收購(gòu)了一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不過(guò)，多美達(dá)真正的突破是在休閑車(chē)市場(chǎng)開(kāi)始蓬勃發(fā)展之時(shí)。斯托克的團(tuán)隊(duì)緊緊盯上了這個(gè)市場(chǎng)。只是，多美達(dá)的目的并不是要在這個(gè)市場(chǎng)上銷售更多的冰箱，那個(gè)時(shí)候，多美達(dá)在這個(gè)市場(chǎng)的份額已接近100％。相反，公司準(zhǔn)備在原有產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上增添新的產(chǎn)品，比如空調(diào)、自動(dòng)遮雨篷、發(fā)電機(jī)，以及烹飪、照明、衛(wèi)生和水凈化系統(tǒng)。正如斯托克解釋的那樣：“我們決心把休閑車(chē)子打造成你確實(shí)可以住的地方。這個(gè)創(chuàng)意對(duì)那些了解顧客的人來(lái)說(shuō)是很好理解的，但說(shuō)服汽車(chē)生產(chǎn)商，尤其是我們組織中的其他人員卻費(fèi)了我不少的時(shí)間?！边@些舉措從根本上改變了公司的核心業(yè)務(wù)。多美達(dá)不再只代表吸收式制冷技術(shù)，它成了休閑車(chē)內(nèi)部系統(tǒng)的代名詞，并且由于通過(guò)相同的經(jīng)銷商和安裝商來(lái)銷售其所有產(chǎn)品，多美達(dá)還獲得了強(qiáng)大的渠道權(quán)力（channelpower）。借助這一權(quán)力，多美達(dá)實(shí)施了一項(xiàng)計(jì)劃，大幅改善成本結(jié)構(gòu)。在美國(guó)市場(chǎng)，公司對(duì)產(chǎn)品銷售渠道實(shí)施了扁平化，它跳過(guò)一個(gè)分銷層級(jí)，直接與休閑車(chē)經(jīng)銷商接觸?；貞浧甬?dāng)時(shí)的情況，斯托克不無(wú)感慨：“我們就像采取軍事行動(dòng)一樣，為各種風(fēng)險(xiǎn)做好了準(zhǔn)備，最終大獲全勝。我們是唯一一家規(guī)模大到可以成功實(shí)現(xiàn)渠道扁平化的公司，這使得我們能在競(jìng)爭(zhēng)者剛露出頭角時(shí)就把他們擊敗?！钡?005年，公司的銷售業(yè)績(jī)已達(dá)到73億克朗（約合12億美元）。現(xiàn)在，多美達(dá)已脫離伊萊克斯，公司利潤(rùn)豐厚，并且占據(jù)了全球休閑車(chē)內(nèi)部系統(tǒng)75％的市場(chǎng)份額。多美達(dá)重新界定核心業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)歷程非常具有啟發(fā)性，可以說(shuō)，那些成功改變了核心業(yè)務(wù)的公司所表現(xiàn)出的所有要素都在它身上得到了體現(xiàn)。這些要素包括：（1）轉(zhuǎn)型過(guò)程的漸進(jìn)法；（2）隱形資產(chǎn)的發(fā)現(xiàn)和使用；（3）具有核心戰(zhàn)略意義的內(nèi)在領(lǐng)先成本結(jié)構(gòu)；（4）一種新的、可復(fù)制的獨(dú)特增長(zhǎng)模式。多美達(dá)的“漸進(jìn)法”體現(xiàn)在公司從未采取過(guò)類似“豪賭一把”的行動(dòng)——這種做法在公司瀕臨倒閉時(shí)十分蠱惑人心，但幾乎必輸無(wú)疑。與其他戰(zhàn)略更新（strategicrenewal）的案例一樣，多美達(dá)在重新界定核心業(yè)務(wù)時(shí)是沿著現(xiàn)有的業(yè)務(wù)發(fā)展方向來(lái)改變業(yè)務(wù)重心的。為此，多美達(dá)運(yùn)用了隱形資產(chǎn)——尚未利用的資源和能力。在本案例中，多美達(dá)擁有的財(cái)富在于，它擁有休閑車(chē)市場(chǎng)的客戶知識(shí)和銷售渠道。糕領(lǐng)先岡成本幣結(jié)構(gòu)柄幾乎舒是每妥個(gè)卓挖越戰(zhàn)擱略的理標(biāo)志精，事仍實(shí)上兩，富逆者更報(bào)富的患現(xiàn)象旁背后吧便是招這種配機(jī)制來(lái)在起嗽作用底?？宕蠖喟禂?shù)行翁業(yè)都萌有型6霞個(gè)以剝上的定競(jìng)爭(zhēng)騰者，桐但通嘗常超閣過(guò)民75污％的聯(lián)利潤(rùn)則池由日頭兩樂(lè)個(gè)占斗有。稅而且紐在這梅兩個(gè)色中，秩市場(chǎng)國(guó)支配玉力最鉗大的凱那家孤公司暫通常壤會(huì)占濫有禁70仔％的坊總利儲(chǔ)潤(rùn)和鈴75搞％的凱資本泉利潤(rùn)格。鐮因此腦，當(dāng)孝多美騙達(dá)在辭一個(gè)沈明確抹的市千場(chǎng)上預(yù)占據(jù)母領(lǐng)先格地位劃時(shí)，棍巨大鉤的經(jīng)宴濟(jì)利營(yíng)益便麗滾滾祝而來(lái)喉。步同原拐有模屢式一蠟樣，笑多美密達(dá)的泊新增嫌長(zhǎng)模義式也醒具有飯可復(fù)跑制性戴。我百們可汪以回腫想一闖下，悔多美療達(dá)最若初的大核心妨業(yè)務(wù)信是吸緣收式戰(zhàn)制冷策技術(shù)遇的應(yīng)枯用，叮然后晶，公刪司將熊其擴(kuò)睡展到訪一個(gè)礦又一甩個(gè)的綁產(chǎn)品碧上，架其中邊包括續(xù)休閑狼車(chē)上矮使用綢的產(chǎn)堵品。剪公司嗚新的楚增長(zhǎng)曉模式仗則是蕉瞄準(zhǔn)盯了休姐閑車(chē)沖顧客稍群，桐為他寶們提爐供休港閑車(chē)雜的各雷種內(nèi)眾部配惱置。慈最近章，隨影著休覺(jué)閑車(chē)更市場(chǎng)爆銷售簽放緩畏，多有美達(dá)滔又進(jìn)距入了食“答居住愈型榴”亂交通遲工具藏的內(nèi)襪部系般統(tǒng)市俯場(chǎng)，營(yíng)包括個(gè)船艇漠和長(zhǎng)治途運(yùn)始輸卡述車(chē)。潛○炭發(fā)現(xiàn)阻隱形借資產(chǎn)五公司脹中被打忽視衣、低與估或襖利用收不足仍的資倉(cāng)產(chǎn)對(duì)名戰(zhàn)略植重建層至關(guān)課重要石。在違我們運(yùn)研究智的危25領(lǐng)家公塑司中滑，隱練形資頌產(chǎn)是恐其中你21羨家公刪司制毒定新?lián)魬?zhàn)略光的核千心所先在。貢拿一權(quán)些大話家熟祝悉的吊例子天來(lái)說(shuō)鉗。幾逢年前蜜，苦受苦掙尼扎中李的蘋(píng)蟲(chóng)果公猾司認(rèn)荒識(shí)到緞，自顏己在園軟件促、用蒜戶友該好產(chǎn)靠品設(shè)晃計(jì)及慚創(chuàng)意果營(yíng)銷印方面倡的能吵力，氣可以燈移植雙到電犧腦之低外的胃產(chǎn)品治上，適尤其往是小緒型音滿樂(lè)播扎放器漂上。五今天目，作轎為蘋(píng)掀果公漁司一微個(gè)全謠新的置核心俗業(yè)務(wù)狠，基嗓于埋iP手od鍛的音脆樂(lè)業(yè)倦務(wù)貢景獻(xiàn)了勁公司從將近分50扁％的悟銷售開(kāi)收入膨和暑40磨％的中利潤(rùn)諒。再英來(lái)看輪看蟻IB圾M術(shù)。糧IB態(tài)M栗的全抖球服誘務(wù)事窄業(yè)部貞原來(lái)被只是掌個(gè)小梯型的壽服務(wù)仁和網(wǎng)沫絡(luò)運(yùn)旱營(yíng)單狡元，電在腔IB臉M來(lái)內(nèi)部夫甚至甩算不濕上是佳一項(xiàng)調(diào)獨(dú)立牌的業(yè)杠務(wù)。油然而巨到獨(dú)20陵01陣年，悠它超酸過(guò)了邀IB庫(kù)M珍所有崖硬件墊業(yè)務(wù)叛的規(guī)誤模，扔約占?jí)m公司往市值友的三萌分之最二。架為什沈么這滅些成莖熟公擺司還圣會(huì)有命隱形撓資產(chǎn)計(jì)？這南些資主產(chǎn)不皮早就往應(yīng)該建被投沈入使拘用或米處置磨掉了蹈嗎？搶事實(shí)師上，丟那些芽規(guī)模贏龐大魔、結(jié)皺構(gòu)復(fù)佩雜的施公司啊在收真購(gòu)技屬術(shù)、爹能力糠和業(yè)憶務(wù)平只臺(tái)時(shí)軌，并歪不總梁是能糾一次翁性全仗部加微以利寇用。種這樣便一來(lái)前，有太些東番西肯昏定會(huì)壯被忽裙視，虎而一鴨旦如艇此，股公司效領(lǐng)導(dǎo)妹人就渾不會(huì)電再問(wèn)薄起，淹或者嘗會(huì)低苦估它銳們的撤價(jià)值慮。但資是，泄市場(chǎng)助狀況驗(yàn)會(huì)發(fā)俗生變?nèi)?，茂公司哥也可長(zhǎng)能獲爛得新晴的能海力，送與這葉些被峰遺忘動(dòng)的東警西形辣成互魚(yú)補(bǔ)。賞于是聲，一腦夜之咸間，招丑小堡鴨變稼成了欺白天挪鵝！惠因此胸，真點(diǎn)正的去問(wèn)題觀在于豪，如完何才菌能讓掘管理姓者發(fā)腫現(xiàn)這效些隱袖形資愛(ài)產(chǎn)。哪辦法漆之一露就是其找出逐那些榆最有笑可能汗存在脖隱形泡資產(chǎn)庸的領(lǐng)矛域。按隱形暴資產(chǎn)漲往往解有三封類：歉價(jià)值喜低估符的業(yè)冒務(wù)平獅臺(tái)、營(yíng)未利查用的湯客戶殊知識(shí)格，以擦及未蹄充分肅開(kāi)發(fā)慘的能蠅力。是附文門(mén)2脹“智你的緊未來(lái)漆在哪蔽里？讀”董詳細(xì)作描述畢了上仿述三送類隱魚(yú)形資送產(chǎn)中跳業(yè)已能得到宰利用騙的具夾體資統(tǒng)產(chǎn)類夾型。涼為了鑒更好深地了緊解這希些資盆產(chǎn)是總?cè)绾巫儽话l(fā)擠現(xiàn)的碰，讓捏我們伶來(lái)看食一些醒具體道的例范子。冠

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