谷歌：優(yōu)秀管理者的8項(xiàng)素質(zhì)和22條行為標(biāo)準(zhǔn)

谷歌：優(yōu)秀管理者的8項(xiàng)素質(zhì)和22條行為標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)都想建立一套有效的人才選育用留體系。在我看來，無論是這些管理的體系，企業(yè)文化，還是激勵(lì)機(jī)制，歸根到底都是需要企業(yè)里面的經(jīng)理人通過以身作則，通過他們的親身實(shí)踐來去實(shí)現(xiàn)落地。所以，我今天和大家去分享Google在內(nèi)部如何去有效的衡量和激勵(lì)他們的經(jīng)理人，通過對經(jīng)理人的激勵(lì)和衡量，從而去創(chuàng)造一個(gè)很好的氛圍，幫助人才去發(fā)展，留住人才，去激勵(lì)人才。2009年的時(shí)候，Google全球做了一個(gè)著名的計(jì)劃，叫做氧氣計(jì)劃，它希望能夠打造一款更好的產(chǎn)品，就是公司內(nèi)部的經(jīng)理人。它對公司的1萬多名員工進(jìn)行了訪談和問卷，他們想知道到底從員工看來什么樣的經(jīng)理人才是一個(gè)好的經(jīng)理人。經(jīng)過大量的數(shù)據(jù)分析，訪談和建模之后，Google通過數(shù)據(jù)得到了8個(gè)指標(biāo)，把這8個(gè)指標(biāo)作為對經(jīng)理人每年的核心考核與評(píng)價(jià)。Google最開始發(fā)展的幾年，公司規(guī)模非常小，那個(gè)時(shí)候主要是以技術(shù)人員去推動(dòng)的，遇到的技術(shù)問題，員工都去問他的主管，經(jīng)理，要求他的主管和經(jīng)理能夠解答員工的問題，但是公司越來越大之后，公司發(fā)現(xiàn)如果僅僅是一個(gè)能夠解決問題的主管或者經(jīng)理，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。2009年測試發(fā)現(xiàn)，成為一個(gè)擁有技術(shù)專長的技術(shù)型的專家，排在了8個(gè)指標(biāo)的最后一位，而排在第一名的恰恰是能夠成為一名好的教練。員工把能夠成為一名好的教練當(dāng)作了經(jīng)理人最重要的考核。所以，氧氣計(jì)劃的第一個(gè)特質(zhì)就是成為一個(gè)好的教練。這個(gè)特質(zhì)下面有三個(gè)具體問題去衡量經(jīng)理人，由員工來回答，第一個(gè)問題是你的經(jīng)理是否及時(shí)的提供了具體反饋信息，二是你的經(jīng)理是否定期和你做了面對面談話，第三個(gè)問題是你的經(jīng)理是否能夠給你提供建設(shè)性的意見。在Google這幾萬名員工調(diào)查之后看來，能做到一個(gè)教導(dǎo)型的經(jīng)理或者是管理者，是員工最看重的。氧氣計(jì)劃發(fā)現(xiàn)的第二個(gè)特征是要避免微管理，并且進(jìn)行充分的授權(quán)。Google這種文化中比較少去管理員工的過程，并不太關(guān)注員工一件事情具體要去怎么做，只要員工找到了一個(gè)共同的目標(biāo)，設(shè)定一個(gè)共同認(rèn)可的目標(biāo)，更多的時(shí)候看的是員工的結(jié)果，或者是員工后來的適應(yīng)性。Google問三個(gè)問題，你的經(jīng)理有沒有事必躬親，你的經(jīng)理是不是給了員工足夠的空間，必要的時(shí)候提供幫助，你的經(jīng)理是不是幫助團(tuán)隊(duì)，經(jīng)理僅僅是在這個(gè)過程中去幫助員工提供必要的資源和必要的幫助。第三個(gè)特質(zhì)就是經(jīng)理人對團(tuán)隊(duì)成員的成就和心情保持著高度的興趣。在這個(gè)下面有兩個(gè)問題，一是經(jīng)理人他是不是關(guān)懷團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人，二是經(jīng)理會(huì)不會(huì)在員工遇到困難的時(shí)候給團(tuán)隊(duì)成員以大力的支持。第七個(gè)特質(zhì)，是為團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)明確的愿景和戰(zhàn)略。管理的三個(gè)層次是指揮，指導(dǎo)，發(fā)動(dòng)，Google成為一個(gè)好的教練屬于指揮的方面。對于公司這樣很好的愿景和使命來說，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)根據(jù)這個(gè)大的愿景和使命不斷的去分析自己的團(tuán)隊(duì)所擁有的愿景和使命，所以對于員工來說，很重要的一點(diǎn)就是是不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)和員工建立起了共享的愿景和使命，大家認(rèn)可一個(gè)非常宏偉的目標(biāo)，一個(gè)美好的未來，愿意一起為了這個(gè)目標(biāo)去努力，所以通過建立起共享的愿景和使命，能夠幫助員工要我做事情變成我要做事情，這是非常大的不同。這個(gè)方面有三個(gè)問題，一是你的經(jīng)理和員工會(huì)溝通愿景和戰(zhàn)略，二是你的經(jīng)理會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)的員工去理解經(jīng)理的工作，如何影響我們的組織。三是你的經(jīng)理會(huì)和員工定期溝通這些愿景和戰(zhàn)略。最后一項(xiàng)是擁有關(guān)鍵的技術(shù)能力來幫助員工解決問題。就是剛才我們提到最初的Google的歲月，每個(gè)人都是技術(shù)專家。Google內(nèi)部有一句話，你要擼起袖子來和員工一起去做事情，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的員工出現(xiàn)一些困難的時(shí)候，他知道有哪些關(guān)鍵的路徑或者哪些關(guān)鍵的工具能夠幫助到員工的這些工作，能夠幫助到他們的發(fā)展。所以在這方面擁有關(guān)鍵的技術(shù)能力，解決員工需要去解決的問題，也是一個(gè)必不可缺的。有三個(gè)問題去衡量經(jīng)理人，一是必要的時(shí)候經(jīng)理會(huì)卷起袖子和員工任務(wù)，二是你的經(jīng)理會(huì)明確工作的各種挑戰(zhàn)，三是你的經(jīng)理會(huì)根據(jù)相應(yīng)的角色去解決不同的這些遇到的問題。如果我們從頭再看一遍這8個(gè)問題的話，就是當(dāng)一個(gè)好的教練，對團(tuán)隊(duì)的興趣和團(tuán)隊(duì)成員的成就保持著高度的熱情，注重生產(chǎn)力，用結(jié)果來證明一切，成為一個(gè)好的溝通者，幫助員工發(fā)展他們的職業(yè)生涯，為團(tuán)隊(duì)建立明確的愿景和戰(zhàn)略。附：為方便查看，小編將素質(zhì)與問題匯總為下表。8項(xiàng)素質(zhì)22個(gè)問題一成為一個(gè)好的教練1你的經(jīng)理是否及時(shí)的提供了具體反饋信息2你的經(jīng)理是否定期和你做了面對面談話3你的經(jīng)理是否能夠給你提供建設(shè)性的意見二避免微管理，并且進(jìn)行充分的授權(quán)4你的經(jīng)理有沒有事必躬親5你的經(jīng)理是不是給了員工足夠的空間，必要的時(shí)候提供幫助6你的經(jīng)理是不是幫助團(tuán)隊(duì)三經(jīng)理人對團(tuán)隊(duì)成員的成就和心情保持著高度的興趣7經(jīng)理人他是不是關(guān)懷團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人8經(jīng)理會(huì)不會(huì)在員工遇到困難的時(shí)候給團(tuán)隊(duì)成員以大力的支持四關(guān)注生產(chǎn)力，用結(jié)果證明一切9你的經(jīng)理是不是將團(tuán)隊(duì)的注意力放在了最首要的任務(wù)和首要的重要的結(jié)果上面10你的經(jīng)理是不是熟知了任務(wù)中的不確定性和復(fù)雜性，并且能夠成功的去解決它們五能夠成為一個(gè)很好的溝通者11經(jīng)理是不是定期分享他的上司的這些相關(guān)的信息12你的經(jīng)理是不是總是以誠相待，即使壞消息也不去隱瞞13你的經(jīng)理是不是相信團(tuán)隊(duì)的成員，盡可能多去分享信息和獲取信息六幫助團(tuán)隊(duì)成員去發(fā)展他們的職業(yè)生涯14你的經(jīng)理幫助團(tuán)隊(duì)成員去增強(qiáng)個(gè)人技能，并且去發(fā)展職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)，例如開展特殊項(xiàng)目或者培訓(xùn)的項(xiàng)目15你的經(jīng)理會(huì)去討論你職業(yè)生涯的各個(gè)方面，而不僅僅是討論升職16你的經(jīng)理能夠給團(tuán)隊(duì)成員在需要發(fā)展的領(lǐng)域給予需要的反饋和幫助七為團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)明確的愿景和戰(zhàn)略17你的經(jīng)理和員工會(huì)溝通愿景和戰(zhàn)略18你的經(jīng)理會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)的員