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文檔簡介
施工企業(yè)項目經(jīng)理制分析
摘要:項目經(jīng)理制是我國從國外引進的項目管理制度,在實踐過程中,往往流于形式,存在許多弊端,這跟項目經(jīng)理責、權(quán)、利不明有著重要關(guān)系,本文通過對項目經(jīng)理制現(xiàn)狀進行分析,提出如何造就一個好的項目經(jīng)理,充分發(fā)揮好項目經(jīng)理作用,使企業(yè)、個人利益均得到最大限度實現(xiàn)。
關(guān)鍵詞:施工企業(yè)項目管理項目經(jīng)理責權(quán)利
一、前言
目前,國有建筑施工企業(yè)的企業(yè)制度從國外引進的理論和方法很多,比如項目法施工、項目經(jīng)理制、FIDIC條款、ISO9000質(zhì)量體系等等,但是,ISO9000質(zhì)量體系仍停留在文件資料階段,項目經(jīng)理制的推行仍流于形式,項目經(jīng)理部機構(gòu)龐大,人浮于事,效率低下。項目經(jīng)理職責不清、權(quán)力不大,個人利益方面還要靠“發(fā)揚風格”,建筑企業(yè)“創(chuàng)造最大利潤”的最終目標難以實現(xiàn)。單位主要領(lǐng)導成天為施工任務而奔波,施工生產(chǎn)及施工管理未有時間和精力去理會,造成不少項目“干一個,虧一個”和“干的多,虧的多”局面。
二、現(xiàn)狀分析
形成現(xiàn)狀的原因是多方面的,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1.企業(yè)制度不健全
國有建筑施工企業(yè)的項目管理組織形式一般還在實行線性組織形式,實行矩陣式的,職能部門和項目管理層還處于“磨合期”,工作效率較低下。建立現(xiàn)代企業(yè)制度,加強成本管理,是一件漫長而艱苦的過程。
2.項目經(jīng)理制的推行緩慢
國有建筑施工企業(yè)的編制中,項目經(jīng)理部是一個臨時機構(gòu),人員東拼西湊,素質(zhì)參差不齊,項目經(jīng)理只不過是工程處(或分公司)經(jīng)理的傳聲筒,充其量是個“搞現(xiàn)場”管理的,一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權(quán)的項目經(jīng)理。
3.項目經(jīng)理自身的原因
項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗;項目經(jīng)理不懂技術(shù),是個外行;項目班子關(guān)鍵人員調(diào)動頻繁;項目經(jīng)理沒有應有的權(quán)力;進度計劃和預算的目標定得過高;項目失去控制,經(jīng)常發(fā)生變動;關(guān)鍵性文件頒發(fā)不及時,甚至文件錯誤;項目缺乏技術(shù)性,項目經(jīng)理只能是被動應付,成了“消防隊長”,到處“救火”,疲于奔命;項目經(jīng)理沒有全局觀念,把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。
如果要解決上述問題,最根本的途徑是認清項目經(jīng)理的地位和作用,重點是正確界定項目經(jīng)理的責權(quán)利。
三、項目經(jīng)理的地位和作用
項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者,是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工是以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng),實行項目經(jīng)理負責制,項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位,對工程項目施工負全面管理的責任。只有通過以項目經(jīng)理為首的項目管理,才能實現(xiàn)施工項目的成本、進度、質(zhì)量目標,最終給企業(yè)創(chuàng)造效益。
項目經(jīng)理是項目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶,處在下面各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào),負責溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理。他對項目行使管理權(quán),也對項目目標的實現(xiàn)承擔全部責任。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者,在項目實施過程中,來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉,對項目內(nèi)部,項目經(jīng)理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。
四、項目經(jīng)理的責、權(quán)、利
1.項目經(jīng)理的職責
貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策,執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。項目總體控制計劃及總目標確定后,項目經(jīng)理的職責之一就是將總目標分解,制定項目階段性目標,劃分出主要工作內(nèi)容和工作量,確保項目階段性目標的實現(xiàn)。嚴格財務制度,加強財經(jīng)管理,正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系。履行合同義務,監(jiān)督合同執(zhí)行,處理合同變更,以合同當事人的身份,運用合同的法律約束手段,把項目各方統(tǒng)一到項目目標和合同條款上來。及時決策項目經(jīng)理需親自決策的問題,包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術(shù)措施、設(shè)備采購方案、資源調(diào)配、進度計劃安排、合同及設(shè)計變更、索賠等。對工程項目施工進行有效控制,執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準,積極推廣應用新技術(shù)。
2.項目經(jīng)理的權(quán)力
人事權(quán):項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘,對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退,在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退勞務隊伍等是項目經(jīng)理的權(quán)力。生產(chǎn)指揮權(quán):項目經(jīng)理有權(quán)按工程承包合同的規(guī)定,根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進行指揮調(diào)度,對于施工組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)計劃,也有權(quán)在保證總目標不變的前提下進行優(yōu)化和調(diào)整,以保證能對施工現(xiàn)場臨時出現(xiàn)的各種變化應付自如。財權(quán):項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財務決策權(quán),在財務制度允許的范圍內(nèi),項目經(jīng)理有權(quán)安排承包費用的開支,有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項目班子內(nèi)部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案,推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權(quán)。技術(shù)決策權(quán):主要是審查和批準重大技術(shù)措施和技術(shù)方案,以防止決策失誤造成重大損失,必要時召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家,以防止決策失誤。設(shè)備、物資、材料控制權(quán):在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi),決定機械設(shè)備的型號、數(shù)量、進場時間,對工程材料、周轉(zhuǎn)工具、大中型機具的進場,有權(quán)按質(zhì)量標準檢驗后決定是否用于本項目。項目經(jīng)理可自行采購零星物資,但對于主要材料的采購權(quán)不宜授予項目經(jīng)理,否則可能影響公司的效益。若由材料部門供應的材料未能按時、按質(zhì)、按量保證供應,項目經(jīng)理有權(quán)拒收或采取其他措施。
3.項目經(jīng)理的利益
目前,在國有建筑企業(yè)中,因項目經(jīng)理的權(quán)限較小,管理的面較大,付出的多,得到的少,久而久之,工作積極性下降,項目經(jīng)理變相斂財,影響企業(yè)效益,因此,要明確項目經(jīng)理的利益,改隱性收入為顯性收入。
項目經(jīng)理部應進行獨立核算,改變過去那種只干不算,幾個項目的成本核算攪和在一起的作法。將人工費、機械費、材料費節(jié)約等作為考核指標,提取一定比例利潤作為獎勵基金,由項目經(jīng)理按規(guī)定分配。
項目經(jīng)理的最終利益是項目經(jīng)理行使權(quán)力和承擔責任的結(jié)果,也是市場經(jīng)濟條件下責、權(quán)、利相互統(tǒng)一的具體表現(xiàn)。項目經(jīng)理按規(guī)定標準享受崗位效益工資和獎金,年終各項指標和整個工程項目都達到承包合同指標要求的,按合同獎罰一次兌現(xiàn)其年度獎勵。
如果承包指標未按合同要求完成,可根據(jù)年度工程項目承包合同獎罰條款扣除風險抵押金,直至所有獎金全部扣除。如屬個人責任,致使工程項目質(zhì)量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的,除全部沒收抵押金和扣發(fā)獎金外,可處以一次性罰款并下浮工資,性質(zhì)嚴重者要按有關(guān)規(guī)定追究責任。
綜上所述,施工項目經(jīng)理是對施工項目管理全面負責的管理者,也是施工項目的管理中心,明確項目經(jīng)理的責、權(quán)、利,并在項目管理中落到實處,也是建筑企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力和獲取最大利潤的根本途徑。
五、如何成為一個好的項目經(jīng)理
國有企業(yè)缺乏真正意義上的企業(yè)家,國有施工企業(yè)需要合理的制度來配套改革。國有施工企業(yè)更呼喚好的項目經(jīng)理。我認為項目經(jīng)理要成為一個好的項目經(jīng)理,至少應該具備下列條件:
1.要有良好的政治素質(zhì)。有了良好的思想政治素質(zhì)才能在施工項目的實施過程中堅持正確的經(jīng)營方向,執(zhí)行黨和國家的方針、路線、政策,遵守國家的法律、法規(guī),能夠熟練掌握和運用與施工管理業(yè)務相關(guān)的法律、法規(guī),工程建設(shè)強制性標準和待業(yè)管理的各項規(guī)定。
2.具備管理、協(xié)調(diào)能力,有較強的施工組織能力。項目經(jīng)理應具務良好的協(xié)調(diào)能力及洞察力,知人善任、用其所長、避其所短,善于抓住最佳時機,并能當機立斷,堅決果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題,避免矛盾或更大矛盾的產(chǎn)生。具有了這些能力就能更好的領(lǐng)導項目經(jīng)理部的全體員工,喚起大家的積極性和創(chuàng)造性,齊心協(xié)力完成施工項目的建設(shè)。
3.具有一定的工程技術(shù)、工程管理理論和相關(guān)經(jīng)濟理論水平。如果沒有扎實的工程技術(shù)專業(yè)知識作后盾,在項目的實施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導致人力物力上的浪費,甚至造成更大的錯誤。同時也要熟悉工程管理、經(jīng)濟理論知識,既能做好人員管理,又能控制成本,保證質(zhì)量目標、費用目標、進度目標得以順利實現(xiàn)。
4.具備豐富的施工管理專業(yè)知識,施工管理實踐經(jīng)驗和資歷。在工程建設(shè)實施的過程中項目經(jīng)理要接觸很多人,處理復雜多樣的問題,如:施工中遇到技術(shù)問題難以解決,經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案,此時工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要項目經(jīng)理的實踐經(jīng)驗和施工管理專業(yè)知識,挺身而出,大膽提出設(shè)想與業(yè)主同心協(xié)力解決難題。
5.施工企業(yè)的培養(yǎng)。好的項目經(jīng)理不是天生的,需要用人單位的培養(yǎng),需要老項目經(jīng)理的傳幫帶,并且給于實踐鍛煉的機會。在工程項目中重點培養(yǎng)其從事項目的設(shè)計、施工、采購的知識技能,提高計劃安排、網(wǎng)絡(luò)計劃編排、工程概預算和估算、招投標工作、合同業(yè)務、質(zhì)量檢查、技術(shù)措施制定及財務結(jié)算等工作的能力,充分給予機會,在工作中不斷豐富知識,提高技術(shù)水平與管理技能,成為綜合性人才。
六、結(jié)論
通過以上所述,本人認為,要想在工程管理中發(fā)揮好項目經(jīng)理的
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