工程項目組織的動態(tài)聯(lián)盟研究

工程項目組織的動態(tài)聯(lián)盟研究

【摘要】該文在充分認識我國建筑業(yè)面臨的形勢和問題的基礎上，分析傳統(tǒng)組織模式的弊端，借鑒制造業(yè)的動態(tài)聯(lián)盟思想，提出了工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟組織模式的新思路。對我國建筑企業(yè)如何進行組織創(chuàng)新、如何增強競爭力、實現新的發(fā)展具有重要的指導意義。

【關鍵詞】工程項目動態(tài)聯(lián)盟運作機制

1工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟概述

傳統(tǒng)工程項目組織模式的困境

在傳統(tǒng)的建筑企業(yè)組織管理中，我國的建筑企業(yè)紛紛采用了集團化的組織模式。隨著市場需求不確定性的加劇和市場機遇把握難度的日益提高，這種傳統(tǒng)的組織結構己經越來越不能適應。

建筑企業(yè)龐大且固定的集團化組織結構，使其難以對變化著的市場做出敏捷的反應。由于工程項目產品的單一性，建筑企業(yè)需要針對不同的項目分析其由于地域、技術條件、文化等因素造成對工程實施的影響。

工程成本高。激烈的競爭己經使企業(yè)利潤大幅下降，不能形成規(guī)模經濟進一步造成了項目利潤的急劇下降，將嚴重影響建筑企業(yè)在面對國際市場時的生存能力。

集團化組織模式在其組織結構上的不足。平級項目部之間缺乏必要的溝通，共分利益且互相推卸責任，只考慮自身承擔的項目部分的實際情況，而不考慮整個項目的最終成果。

動態(tài)聯(lián)盟的概念

動態(tài)聯(lián)盟這一提法從產生到現在只有10多年的時間，許多學者對企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟進行了研究，但對于動態(tài)聯(lián)盟的概念，至今還沒有形成一個完全的統(tǒng)一的定義。本文給出的定義為：動態(tài)聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)或者特定的事業(yè)部門或職能部門，為了實現共同的目標，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結成的一種網絡式的聯(lián)合體；是那些欲結盟的企業(yè)在自愿互利的原則下，出于降低交易費用、減少不確定性、實現優(yōu)勢互補等目的，以契約的方式結合起來的共同提高企業(yè)市場競爭力的合作模式。

工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟的定義及其優(yōu)勢

工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟就是立足于建筑行業(yè)的特點，以施工聯(lián)合體為基礎，吸收動態(tài)聯(lián)盟的思想，針對具體的大型施工項目，突破原有建筑企業(yè)的有形界限，充分利用外部資源，通過建筑企業(yè)之間的最佳資源組合，創(chuàng)造出超常的競爭優(yōu)勢而進行的臨時組合，依靠現代化的網絡通訊設施達到資源共享、優(yōu)勢互補，項目結束后，原來的資源組合方式予以解散。它相比于傳統(tǒng)的集團化組織模式在作用效果上有明顯的優(yōu)勢：

第一，聯(lián)盟借助現代信息和通訊技術的強大支持，采用無層級、扁平化的管理組織方式，提高決策效率。第二，扁平化的網絡組織使權力由垂直變?yōu)樗剑M織成因獲得極大的自由而形成和諧、相互信任的關系。第三，通過信息技術進行溝通和協(xié)調，使信息傳遞實時、動態(tài)化，同時能極大地降低組織成本。第四，針對工程項目的建筑產品單件性，建筑企業(yè)的動態(tài)聯(lián)盟強調合作的一次性，暫時性。動態(tài)聯(lián)盟強調時效性，具有高度的彈性和靈活性。

2工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟模式的構建

動態(tài)聯(lián)盟的組建原則

工程項目組織動態(tài)聯(lián)盟結構的確定應該充分考慮具體工程項目的特點、所需資源的分布情況、聯(lián)盟活動的環(huán)境基礎條件等因素，并在一定的原則下實施結構組建。

目標導向原則。動態(tài)聯(lián)盟構建的目標是抓住市場機遇，提高組織在市場中的競爭力。據此，應該根據工程項目的資源需要對各個盟員企業(yè)的資源進行整合，獲得生產的有效形式，實現建筑制造所追求的目標。

學習性原則。通過動態(tài)聯(lián)盟，盟員企業(yè)要互相借鑒彼此的經驗，專心培養(yǎng)自己的核心能力。

共享理念原則。動態(tài)聯(lián)盟的思想是各個盟員企業(yè)資源能力的整合共享思想，強調企業(yè)的雙贏理念。依靠盟員企業(yè)的整合力量實現整體優(yōu)勢，從而創(chuàng)造出1+1＞2的利益。

信譽原則。在動態(tài)聯(lián)盟中，特別注意加盟各方的信譽。若盟員的信譽等級高，則它將有更多的機會參與到聯(lián)盟中，贏得更多的利益機會。

項目動態(tài)聯(lián)盟的組織模式

作為工程項目管理的建筑業(yè)企業(yè)群體的動態(tài)聯(lián)盟組織，它的運營方式一般是面向建筑產品的全過程。動態(tài)聯(lián)盟組織的描述可分為四個層次：動態(tài)聯(lián)盟組織、項目部、專業(yè)承包隊伍和勞務分包組織。但無論哪一個層次，其伙伴合作的形式具有多樣性和靈活性。概括起來主要有五種方式：

供應鏈式。供應鏈式是對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調、操作、控制、和優(yōu)化的活動和過程，這種合作形式是以建筑產品為主線進行的，并建立在建筑產品的價格、質量、進度等基礎上相當穩(wěn)定的合作，合作企業(yè)之間是上下游的關系。在工程項目建設中，以在建工程項目所需人、材、機為主要的對象展開合作，由設備供應商、原材料供應商、項目建造商組建成聯(lián)盟。

總承包式。對總承包發(fā)包的項目，可在招標前若干施工企業(yè)、設計單位和材料供應商以動態(tài)聯(lián)盟方式組建施工聯(lián)合體進行總承包投標，中標后根據聯(lián)合協(xié)議以動態(tài)聯(lián)盟的方式進行工程建設。也可在中標后，由總承包企業(yè)組建設計單位、施工分包單位和材料設備供應商的動態(tài)聯(lián)盟，以動態(tài)聯(lián)盟方式進行工程建設。

轉包分包式。由于工程項目的工程量一般都很大，總承包商不可能獨立完成整個項目，而會將項目中的一部分工作量轉包給一個或多個分包商。業(yè)主只與總承包商進行溝通，不直接與分包商聯(lián)系。總承包商對工程項目提出質量、價格、進度等的要求，各分包企業(yè)組織完成，總承包商負責管理協(xié)調各分包商。

插入兼容式。租賃市場、勞務建設工程管理的企業(yè)聯(lián)盟的承包商可以通過項目管理過程的需要，通過設備市場、人才市場等建立二級市場，使之與企業(yè)的自身核心資源結合，這種合作是動態(tài)聯(lián)盟具有很強的可塑性和靈活性。

網絡式。網絡式動態(tài)聯(lián)盟是建立在自愿合作和信息與活動交互基礎上的，動態(tài)聯(lián)盟體內的各方未必有合同關系，各方之間根據聯(lián)盟協(xié)議進行合作，這使合作各方能夠在平等地位上真正實現資源共享和風險共擔。項目參與各方之間通過聯(lián)盟體內部的信息溝通，及時了解施工進度，協(xié)調解決施工過程中出現圖紙?zhí)峁┖筒牧显O備的供應延誤、施工工期拖延、專業(yè)工程的交接與配合等問題。這是一種真正意義上的動態(tài)聯(lián)盟模式，是項目組織模式未來發(fā)展的趨勢。

3建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟模式的運作

聯(lián)盟的利潤分配機制

動態(tài)聯(lián)盟是一個以市場機遇為主要驅動力的、暫時的組織結合體，對參與動態(tài)聯(lián)盟的伙伴來說，其根本目的是為了取得一定的經濟利益，而對于動態(tài)聯(lián)盟的每一個盟員企業(yè)來說，收益和風險是不可分割的。因此，科學、合理的利益分配機制是決定動態(tài)聯(lián)盟成敗的關鍵因素。

對于基于大型工程項目而組建的建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟，我們不能僅僅從投資額的大小出發(fā)確定收益比例，而需要充分考慮動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)中盟員企業(yè)投資所承擔的風險大小，從而保證動態(tài)聯(lián)盟能夠真正實現“風險分擔，收益共享”。

聯(lián)盟利潤分配模式

產出分享模式，參與合作的所有成員(包括盟主和盟員)按一定的分配比例系數從合作最終的總利潤中分得自己應得部分，是一種利益共享、風險共擔的分配模式。

固定支付模式，盟主企業(yè)根據其他成員承擔的任務按事先協(xié)商好的酬金給其從合作最終的總利潤中支付固定的報酬，而其享有合作的其余全部剩余，同時也承擔全部風險。這種分配模式接近市場交易的模式。

混合模式，動態(tài)聯(lián)盟成員既從聯(lián)盟取得固定的報酬，同時也從總利潤產出中按一定分配比例取得剩余。

模式的具體選用視實際的市場機遇的性質、產品競爭力、發(fā)展戰(zhàn)略和風險態(tài)度等因素而決定。

聯(lián)盟協(xié)調溝通機制

建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟體聯(lián)盟各方既有合作的愿望，又有目標的差異，在項目的運行中，盟員們都力圖擴大自身的收益，同時一方利益的取得又依賴于各方的合作，因而動態(tài)聯(lián)盟體的協(xié)調可以看作具有聯(lián)盟性質的合作式協(xié)調，協(xié)調的內容廣泛并且存在于聯(lián)盟創(chuàng)立、運行、解散整個生命周期，協(xié)調的過程就是盟員在各種方案上反復移動的過程，直到在某一個方案達成妥協(xié)一致。

聯(lián)盟的風險控制機制

風險與收益是共存的，有收益的項目就必然有風險。如何建立風險控制機制，從事前、事中、事后全方位的控制風險，對項目的全過程進行有效的控制，是項目管理的關鍵。

聯(lián)盟體內部的風險管理措施

慎重選擇合作伙伴。在組建動態(tài)聯(lián)盟時，合作伙伴的選擇是首要的任務。因為工程建設是風險事業(yè)，所選擇的伙伴應該能夠“同舟共濟”，共同承擔風險，這對是否完成工程、能否盈利至關重要。

簽訂責權利明確的聯(lián)盟體協(xié)議。聯(lián)盟體協(xié)議是指為了投標獲取項目、實施項目進行協(xié)作，就各盟員企業(yè)的職責、權利和義務達成的協(xié)議。

與工程有關的風險管理措施

與業(yè)主簽訂公平的工程合同。工程合同是連接業(yè)主和動態(tài)聯(lián)盟體的法律紐帶，業(yè)主和聯(lián)盟體在合同風險和利益分配中相互約束。工程合同必須公平，聯(lián)盟體應該說服業(yè)主采納工程合同條件，如FIDIC合同條件。聯(lián)盟體應該特別重視工程合同中的支付、報價、變更及索賠等條款，特別是在合同實施期間發(fā)生通貨膨脹、變更、不可抗力等事件而導致的費用以及工期損失的補償。

與外部環(huán)境有關的風險管理措施

動態(tài)聯(lián)盟在承攬某一個具體的工程項目時，應該適應當地的環(huán)境，了解當地出現的新的法律、規(guī)章制度、對手，同時與當地政府以及相關部門建立良好的關系，在項目執(zhí)行過程中，聯(lián)盟體有必要建立各種渠道與項目各個參與方進行良好的溝通，并且維護好這些交流渠道。

4結論

通過對我國工程項目的現行組織模式進行了深入的分析，揭示了其傳統(tǒng)組織模式轉變的原因。在充分借鑒制造業(yè)動態(tài)聯(lián)盟思想的基礎上，根據我國建筑企業(yè)的自身特征，提出了建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟組織模式。研究結論

通過對我國建筑業(yè)傳統(tǒng)組織模式的分析及入世之后我國建筑企業(yè)發(fā)展方向的研究得出:我國建筑企業(yè)目前最根本的任務是增強自身的核心競爭力，變傳統(tǒng)的單個競爭為聯(lián)合競爭，借助外部資源來發(fā)展自身優(yōu)勢，轉向動態(tài)聯(lián)盟組織模式。

從建筑企業(yè)從事工程項目建設的過程和方式分析，建筑企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟是可行的，符合我國建筑企業(yè)發(fā)展的需要。

針對具體的工程項目，本文建立了動態(tài)聯(lián)盟的利潤分配機制、協(xié)調溝通機制、風險控制機制。

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