國有企業(yè)績效管理完善

國有企業(yè)績效管理完善

科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，加快了人類邁入以因特網(wǎng)為標志的信息時代和知識經(jīng)濟時代的步伐。在這種形勢下，企業(yè)面臨著日益激烈的競爭，需不斷尋找新的改進措施以提高企業(yè)核心競爭力。國有企業(yè)作為國家重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的掌控者，對國民經(jīng)濟發(fā)展起主導(dǎo)作用。隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展和城市化進程的不斷推進，國有企業(yè)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，相繼進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、加強體制改革。而現(xiàn)代績效管理工作是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過計劃、實施、評估、反饋與激勵等四個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)化運作，來促進總體目標的達成。因此，在激烈的市場競爭中，如何根據(jù)國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀找出完善性策略，不斷提高企業(yè)績效管理水平，成為擺在國企管理者面前的一個重要議題。

一、績效管理的內(nèi)涵及其完善思路

隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)深入發(fā)展，國有企業(yè)緊跟時代形勢進行了諸多變革，表現(xiàn)之一就是現(xiàn)代績效管理體系的引進和建設(shè)。但在具體的操作過程中，往往由于認知等方面的因素，績效管理工作并沒有達到預(yù)期的效果，為了能有效發(fā)揮出現(xiàn)代績效管理的重要作用，有必要先對績效管理的有關(guān)理論內(nèi)容有一個準確的把握。

績效管理的基本內(nèi)涵

績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標的達成。因此，績效管理就是指通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。而企業(yè)的目標體系分成公司、部門和員工三個層次，在目標導(dǎo)向下的績效管理細分一定要注意保證企業(yè)的各級管理者將工作目標、計劃和衡量標準系統(tǒng)思考清楚，以通過企業(yè)上下級之間的充分溝通和一致行動促進企業(yè)各級目標的實現(xiàn)。同時在績效管理過程中，我們還必須注意考慮企業(yè)是否具備明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略，進取性強又可衡量的目標，與目標相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)，透明而有效的績效溝通和績效評價，迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用等要素。這五個基本要素對任何一個優(yōu)秀企業(yè)的績效管理來講，都是不可或缺的，缺少其中任何一個要素，都不是真正意義上的完整績效管理。

需要注意的是企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)的過程，其中任何環(huán)節(jié)的缺失、管理的失誤、指標的不當(dāng)和理念的錯誤，都可能影響到企業(yè)整體績效的提高。管理者唯有以提高績效為目的，從企業(yè)的整體績效出發(fā)，正確地處理好企業(yè)績效、部門績效和員工績效三者之間的關(guān)系，并在績效管理的過程中注重細節(jié)、適時改進，才能不斷提高企業(yè)績效，使企業(yè)步入高績效發(fā)展之路。

績效管理的完善思路

績效管理作為一種管理思想，主要是指導(dǎo)企業(yè)的系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。其根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，它滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。

國有企業(yè)在進行績效管理過程中，要明確績效管理工作是一項系統(tǒng)工程，具有集合性、層次性和相關(guān)性等特征。首先，績效管理系統(tǒng)既是企業(yè)人力資源乃至企業(yè)管理系統(tǒng)下的一個子系統(tǒng)，同時又是績效計劃、執(zhí)行、評價和反饋四個子系統(tǒng)的集合。其次，在各個子系統(tǒng)下，公司績效管理各子系統(tǒng)又分為公司績效、部門績效和個人績效三個層次。最后就是績效管理各環(huán)節(jié)、各層次與企業(yè)的戰(zhàn)略、所處的內(nèi)外部環(huán)境之間相互關(guān)聯(lián)、相互影響。因此，企業(yè)必須在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下完善自身的績效管理工作，不斷提高績效管理水平。

二、當(dāng)前國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

明確了績效管理的內(nèi)涵及其影響因素后，我們還必須注意深入分析當(dāng)前國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，以便找出其中存在的一系列問題，在績效管理完善思路指導(dǎo)下加強績效管理系統(tǒng)建設(shè)。本文即以某大型燃氣集團公司改制過程中的績效管理研究為例，以期通過對該集團公司績效管理現(xiàn)狀調(diào)查來對當(dāng)前國有企業(yè)績效管理完善工作有所啟示。

某燃氣集團績效管理研究的實施背景

某燃氣集團創(chuàng)立于1982年，2004年改制為中外合資企業(yè)，擁有某市30年管道燃氣特許經(jīng)營權(quán)，主營業(yè)務(wù)為燃氣批發(fā)、管道和瓶裝燃氣供應(yīng)、燃氣輸配管網(wǎng)的投資和建設(shè)，是某市燃氣供應(yīng)的主導(dǎo)企業(yè)。該集團公司遵循“安全供氣，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的經(jīng)營宗旨，在“開拓、創(chuàng)新、高效、服務(wù)”的企業(yè)精神和“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的安全管理方針指導(dǎo)下開展生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，近年來發(fā)展迅速，綜合實力迅速壯大，在全國燃氣行業(yè)中排名前列。

隨著我國市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，城市化進程不斷推進，國內(nèi)天然氣主干管道大力發(fā)展，城市燃氣事業(yè)正迎來前所未有的發(fā)展機遇。該燃氣集團領(lǐng)導(dǎo)為促進集團上下以全新的姿態(tài)投入到城市燃氣業(yè)正在形成的市場競爭格局中，分享行業(yè)發(fā)展的成果，高瞻遠矚，提出了“兩個轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略目標，即液化石油氣向天然氣的轉(zhuǎn)變和股份公司向公眾上市股份公司的轉(zhuǎn)變?！皟蓚€轉(zhuǎn)變”戰(zhàn)略目標的提出，對該集團公司改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強對企業(yè)經(jīng)營管理的重視，提高企業(yè)滿足市場需求、適應(yīng)市場變化的能力，以及對外樹立企業(yè)良好的社會形象，具有重要的指導(dǎo)意義?！皟蓚€轉(zhuǎn)變”統(tǒng)一在“發(fā)展”這一核心目標下，能對企業(yè)的經(jīng)營管理帶來深刻而巨大的影響和改變。面對機遇和挑戰(zhàn)，該集團公司必須調(diào)整、完善績效管理體系，以促進“兩個轉(zhuǎn)變”戰(zhàn)略目標的達成，以適應(yīng)未來經(jīng)營管理工作模式的轉(zhuǎn)變和市場競爭的需求。

國企績效管理常見的問題

本文在研究過程中曾以問卷調(diào)查的形式對某燃氣集團的績效管理情況進行了解，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司績效管理當(dāng)前存在的問題主要有以下幾個方面：

1.較低的市場競爭強度和行業(yè)發(fā)展速度客觀上弱化了企業(yè)對績效改進的意愿。某燃氣集團作為某市燃氣供應(yīng)的主導(dǎo)企業(yè)，擁有某市30年管道燃氣特許經(jīng)營權(quán)，在這一市場環(huán)境下，燃氣集團自身具有的競爭優(yōu)勢易使集團員工安于現(xiàn)狀，客觀上弱化了國有企業(yè)進行績效改進進而實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和員工自我發(fā)展的內(nèi)在動力。

2.國有企業(yè)的性質(zhì)使公司經(jīng)營者和各級管理者在工作中對資源掌控的權(quán)利受到較大限制，尤其是起決定性作用的人力資源的管理權(quán)限不足，責(zé)、權(quán)、利不平衡，基于責(zé)任承擔(dān)、后果自負的激勵體系無法建立。

3.不同形式的績效管理模式與公司發(fā)展所處的階段密切相關(guān)，在公司發(fā)展的初級階段，規(guī)模小、任務(wù)單純、主要解決生存等眼前問題，傳統(tǒng)的管理模式更為適合。而在績效管理工作改進、建立績效管理體系過程中，容易忽視對所處的發(fā)展階段、自身特點的分析，新建立的績效管理模式在實踐過程中仍缺乏不少基礎(chǔ)條件。

4.績效管理工作是一項完整的系統(tǒng)性工作，計劃、實施、考核、反饋激勵環(huán)環(huán)相扣，循環(huán)發(fā)展。而在現(xiàn)實工作中，公司往往沒有將績效管理的四個環(huán)節(jié)有機聯(lián)系起來，將績效考核等同于績效管理，使績效考核失去計劃、實施環(huán)節(jié)的事實、數(shù)據(jù)的支持，陷入靠“拍腦袋”打分的尷尬局面。另一方面，因為缺乏有效的反饋、激勵措施，無法將考核結(jié)果與各級員工的責(zé)任承擔(dān)聯(lián)系起來，公司的人力資源開發(fā)、管理工作沒有以績效考評結(jié)果為依據(jù)，績效考核易于流于形式。

5.績效管理工作的目標是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，它與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、工作流程、信息系統(tǒng)建設(shè)、企業(yè)文化塑造等息息相關(guān)。而現(xiàn)實中公司往往簡單地將績效管理等同于績效考核，僅僅用于對員工表現(xiàn)的評定，績效管理的工作變成人力資源部一個部門的事情，而人力資源部受能力、條件的限制，將績效考核簡單化，使績效考核有可能異化為管理層懲罰員工的一個工具。

三、“以人為本”導(dǎo)向下國有企業(yè)績效管理完善的可行性建議

根據(jù)績效管理的含義及其完善思路，本文認為，要加強國有企業(yè)績效管理完善工作，我們必須根據(jù)當(dāng)前社會發(fā)展的要求，堅持“以人為本”理念指導(dǎo)績效管理，必須做好以下幾方面的工作。

1.樹立人本化績效管理理念。觀念問題是企業(yè)實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各級員工必須轉(zhuǎn)變對績效管理的認識，樹立人本化績效管理理念。人本化績效管理就是在企業(yè)的績效管理過程中，圍繞滿足和實現(xiàn)員工的全面發(fā)展，以實現(xiàn)企業(yè)和員工的持續(xù)共同發(fā)展，而在績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和反饋激勵過程中采取的更為全面科學(xué)的績效管理過程的總稱。實施人本化績效管理既需要考慮員工在工作方面的環(huán)境、薪酬待遇等方面的合理滿足，又要注重員工精神層次的提高，不斷促進員工能力和技能的提高，力求員工價值觀與企業(yè)價值觀的一致，充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)和員工的績效水平。

2.加強企業(yè)績效文化建設(shè)。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調(diào)一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而營造一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，這會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。因此，堅持人本化績效管理，企業(yè)必須致力于建設(shè)一種與績效管理系統(tǒng)相融合的績效文化。本文認為，建設(shè)優(yōu)秀的績效文化，企業(yè)應(yīng)該做好以下幾個方面的工作：第一，獎懲分明，創(chuàng)造一種公平、公正的考核環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍；第二，進一步完善公司的有關(guān)規(guī)章制度，尤其是利益分配和保障機制，為績效文化建設(shè)提供制度保證；第三，鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會，不斷提高員工的技能和素質(zhì)，弘揚員工積極向上，開拓創(chuàng)新的精神；第四，在企業(yè)倫理理念指導(dǎo)下加強企業(yè)的信用機制建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)部實行誠實守信的倫理標準，嚴格要求員工，避免績效執(zhí)行、評價和反饋中的弄虛作假和不誠信行為，不斷提高員工的忠誠度和責(zé)任感。

3.營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護彼此的信賴。良好溝通氛圍的營造首先離不開績效面談工作，績效面談是企業(yè)全體員工共同確定績效管理周期目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作要求管理者在同員工進行面談前一定要進行績效診斷。在與員工面談的時候，管理者不能僅僅告訴員工一個考評結(jié)果，更重要的是要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下階段績效重點和目標進行了計劃，這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環(huán)。而績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間通過有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考評標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績。因此，企業(yè)還必須建立健全績效反饋機制，如果有員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見，可以在一定時間內(nèi)通過相應(yīng)程序謀求解決。

4.創(chuàng)新績效激勵體系，迅速而廣泛地應(yīng)用績效結(jié)果。激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。合理、有效的激勵機制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團隊或集體的激勵，有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)和促進企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。

5.引進企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)。在現(xiàn)代企業(yè)中，有效的信息能力是企業(yè)績效管理的保障。企業(yè)的信息管理能力主要體現(xiàn)在企業(yè)信息基礎(chǔ)架構(gòu)、信息技術(shù)管理水平和信息文化三個方面。因此，要全面提升國有企業(yè)績效管理水平，一方面要完善自身的績效管理理念和流程，同時要加強信息化管理系統(tǒng)的引進和建設(shè),尤其是企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)。在引進企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)時，首先要根據(jù)公司績效管理的理念進行系統(tǒng)的分析和設(shè)計；其次是要用系統(tǒng)管理平臺的思想進行系統(tǒng)的設(shè)計；最后是績效管理系統(tǒng)的模塊化設(shè)計，這既需要