團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通管理

第六局部團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通管理6/21/20231工程管理核心價(jià)值觀：團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。工程管理工作必須是依靠團(tuán)隊(duì)的所有成員進(jìn)行的，不能只靠少數(shù)“精英〞。所有成員在平等、互助根底上，結(jié)成一個(gè)強(qiáng)有力整體。團(tuán)隊(duì)成員更多地以“工作〞而不是以“老板〞為導(dǎo)向。團(tuán)隊(duì)成員的目的是完成工作任務(wù)，而不是取悅領(lǐng)導(dǎo)。沒(méi)有足夠的正式權(quán)力并不是不正常的。由于工程組織通常是不包括在傳統(tǒng)的“金字塔〞形組織的權(quán)力階梯之內(nèi)的，而且工程組織的許多成員是從各個(gè)常設(shè)的職能部門借來(lái)的；工程經(jīng)理通常缺乏足夠的上級(jí)對(duì)下級(jí)的正式權(quán)力。6/21/20232工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)旨在創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)活力(TeamSynergy)。團(tuán)隊(duì)活力是指團(tuán)隊(duì)集體的力量要大于團(tuán)隊(duì)中所有個(gè)人力量之和。工程團(tuán)隊(duì)經(jīng)常是由一批來(lái)自各管理層、各職能部門、各組織的，從來(lái)沒(méi)有在一起工作過(guò)的人組成的。6/21/20233工程團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自各不同職能部門，甚至來(lái)自公司外面；許多成員只是兼職在工程上工作，他們有其他的日常工作〔可能更優(yōu)先〕；在工程周期的不同階段，工程成員變化很大；工程經(jīng)理對(duì)工程成員可能沒(méi)有足夠的行政正式權(quán)力，某些團(tuán)隊(duì)成員可能在行政地位上要高于工程經(jīng)理；工程團(tuán)隊(duì)的邊界比較模糊，有些成員可能并不成認(rèn)自己是工程團(tuán)隊(duì)的成員；工程的臨時(shí)性決定了人們?cè)诠こ躺系母鞣N關(guān)系都是臨時(shí)的；工程團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的，要隨工程完成而解散臨時(shí)性的關(guān)系是正常的。

6/21/20234工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)在工程管理中占有十分重要的地位。Briner等人甚至把工程管理定義成：對(duì)看得見和看不見的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效管理以到達(dá)工程關(guān)系人所要求的工程目標(biāo)。不要把工程團(tuán)隊(duì)局限于業(yè)主自己的一個(gè)工程管理小組〔隊(duì)伍〕內(nèi)。而要把一些主要的工程關(guān)系人也看成是工程團(tuán)隊(duì)的重要組成局部。Briner等人對(duì)工程團(tuán)隊(duì)下了這樣一個(gè)定義：工程團(tuán)隊(duì)是所有這些人的集合，他們可以通過(guò)如下一種或幾種方式對(duì)工程的成功完成作出重大奉獻(xiàn)：他們的支持、政治影響或者他們的投入程度；他們對(duì)工程利益的期待；他們的技術(shù)或?qū)I(yè)知識(shí)、技能。6/21/20235工程管理在其開展過(guò)程中已經(jīng)越來(lái)越多地注意到對(duì)人的管理問(wèn)題。按Webster所做的研究，現(xiàn)代工程管理應(yīng)該是一種全腦式的管理，而不是傳統(tǒng)意義上的以左腦為主的管理。全腦式工程管理6/21/20236左腦：l

語(yǔ)言l

直線性思維l

分析問(wèn)題l

理性思維右腦：l

概念〔抽象〕l

感情l

空間l

全局(holistic)上左腦：技術(shù)l

工作分解結(jié)構(gòu)l

各種方案、控制技術(shù)上右腦：創(chuàng)新l

尋找時(shí)機(jī)l

解決問(wèn)題下左腦：組織l

權(quán)力l

責(zé)任下右腦：對(duì)人的管理l

團(tuán)隊(duì)建設(shè)l

獎(jiǎng)罰6/21/2023710080技術(shù)組織解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)建設(shè)6/21/20238真正的團(tuán)隊(duì)：共同的目標(biāo)；成認(rèn)成員之間相互依賴的關(guān)系，相互補(bǔ)充、相互尊重；共同的行為規(guī)那么；共同的成就感；團(tuán)隊(duì)精神。就象一個(gè)交響樂(lè)隊(duì)。要演奏好一支曲子，成員之間必須相互依賴，按指揮所要求的統(tǒng)一行動(dòng)，成就是大家共享的，大家都有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)。6/21/20239不僅要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)；而且要特別強(qiáng)調(diào)成員意識(shí)。6/21/202310團(tuán)隊(duì)意識(shí)：如果沒(méi)有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，一群在一起工作的人最多只能算是一個(gè)小組，而不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)最重要的因素就是團(tuán)隊(duì)成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而不是其他任何東西。沒(méi)有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，一個(gè)由公司正式組建的團(tuán)隊(duì)可能還比不上一個(gè)自發(fā)形成的團(tuán)隊(duì)。6/21/202311判斷是否團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)

隊(duì)非

團(tuán)

隊(duì)1所有成員有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)，以團(tuán)隊(duì)成員身份為榮成員不把自己看成是其中的成員，不與其他成員相互認(rèn)同2所有成員團(tuán)結(jié)在項(xiàng)目目標(biāo)周圍成員之間按特定利益劃分形成一些小集團(tuán)3成員之間充分合作成員之間相互猜疑、不信任4成員之間充分的信息流通和共享成員把掌握某種信息看成是自己權(quán)威和優(yōu)勢(shì)的保證，避免信息被其他人知道5每個(gè)成員都能充分發(fā)揮自己的作用，在某個(gè)時(shí)候或某個(gè)方面成為團(tuán)隊(duì)的核心由少數(shù)“精英”支配，以“精英”為核心6不會(huì)說(shuō)“那不是我的工作”，只要需要而且又有能力做，每個(gè)成員都愿意做任何一件工作做一件工作，通常首先會(huì)考慮“這是不是我的工作？”，相互推委7成員樂(lè)意在權(quán)限范圍內(nèi)作出決定、愿意承擔(dān)責(zé)任成員因害怕承擔(dān)責(zé)任而盡量避免作出決定，而是盡量把問(wèn)題上交8所有成員愿意在任何時(shí)間工作，工作時(shí)間和業(yè)余時(shí)間的界限較模糊嚴(yán)格區(qū)分上班和下班時(shí)間，只愿意在工作時(shí)間工作6/21/202312工程團(tuán)隊(duì)整體性：工程團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)：視自己為工程團(tuán)隊(duì)的一員；基于知識(shí)的影響力：團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中的影響力必須基于成員的相關(guān)知識(shí)和能力而不是其職位上下；人們?cè)诠こ虉F(tuán)隊(duì)中的地位來(lái)自“他做什么〔工作業(yè)績(jī)〕〞而不是“他是誰(shuí)〔身份地位〕〞。由于工程管理是以“結(jié)果〞為導(dǎo)向的，這必然要求人們以“工作業(yè)績(jī)〞而不是“身份地位〞來(lái)看待團(tuán)隊(duì)成員。非正式溝通：鼓勵(lì)通過(guò)各種各樣的非正式溝通來(lái)提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。6/21/202313非正式溝通以一般而不是特殊標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待同事；鼓勵(lì)別人就是鼓勵(lì)自己；學(xué)會(huì)欣賞別人。欣賞他人遠(yuǎn)比挑別人的毛病要重要！6/21/202314箴言“劣幣驅(qū)逐良幣〞，是組織中成員之間相互競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果！6/21/202315團(tuán)隊(duì)角色理論工程團(tuán)隊(duì)通常具有較大的多樣性，成員來(lái)自不同的專業(yè)、不同的組織，背景差異大。多樣性的團(tuán)隊(duì)，如果管理得好，可以通過(guò)成員之間的互補(bǔ)性產(chǎn)生更大的團(tuán)隊(duì)活力。不僅團(tuán)隊(duì)成員的外在的多樣性可以帶來(lái)團(tuán)隊(duì)活力，內(nèi)在的多樣性〔個(gè)人性格〕也可以帶來(lái)團(tuán)隊(duì)活力。有關(guān)的團(tuán)隊(duì)角色理論(TheoryofTeamRoles)認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)中需要各種不同的角色相互支持、補(bǔ)充，才能使團(tuán)隊(duì)活力最大化。國(guó)際上最著名的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)角色理論是：貝爾賓〔1981〕的角色理論和MBT-I(TheMyersBriggsTypeIndicator?)角色理論。6/21/202316成員的團(tuán)隊(duì)角色彼得張汪達(dá)麗爾高帕塑造者(Shaper)3528212320團(tuán)隊(duì)工人(TeamWorker)2524262227創(chuàng)造者(Creator)1619172916資源調(diào)查者(ResourceInvestigator)2223122620協(xié)調(diào)者(Co-ordinator)3129323239實(shí)施者(Implementer)2126222322監(jiān)督評(píng)估者(MonitorEvaluator)3133332735完成者(CompleterFinisher21/202317團(tuán)隊(duì)建設(shè)的階段理論一個(gè)被廣泛引用的五階段模式：一個(gè)團(tuán)隊(duì)從形成到解散要經(jīng)過(guò)形成(Forming)、磨合(Storming)、標(biāo)準(zhǔn)(Norming)、成熟(Performing))到終止(Adjourning)五個(gè)階段。在形成階段，團(tuán)隊(duì)成員因各種原因參加到了團(tuán)隊(duì)中來(lái)，不僅相互之間需要了解，而且需要了解團(tuán)隊(duì)的目的和工作。在了解的根底上，成員會(huì)發(fā)現(xiàn)其他成員與自己的許多不同的地方，發(fā)現(xiàn)自己的需求和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)之間的差異，也就產(chǎn)生了許多矛盾和沖突，就需要磨合。經(jīng)過(guò)磨合，團(tuán)隊(duì)會(huì)形成一些大家都能接受的工作制度、行為標(biāo)準(zhǔn)等，使團(tuán)隊(duì)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化工作階段，并進(jìn)一步進(jìn)入成熟階段，工作效率和效果到達(dá)最頂峰。對(duì)于臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，隨著主要工作任務(wù)的完成，團(tuán)隊(duì)成員就開始考慮如何結(jié)束在該團(tuán)隊(duì)中的工作，尋找新的出路，團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入“終止〞階段。6/21/202318三階段理論第一階段：以個(gè)人為主的一群人。當(dāng)大家被要求在一起工作時(shí)，首先考慮的是自己的個(gè)人目標(biāo)，而不是集體的目標(biāo)。人們開始觀察別的成員，看看他們是誰(shuí)，有些什么技能，并開始嘗試與其他成員一起工作。第二階段：成為一個(gè)小組。成員有了小組意識(shí)，知道相互的角色、目的，有了一定的默契。但小組仍然以領(lǐng)導(dǎo)者為核心，由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)發(fā)布指示，分配任務(wù)，評(píng)價(jià)員工表現(xiàn)；并且領(lǐng)導(dǎo)者是小組交流與溝通的中心。第三階段：成為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)依靠集體的能力和反響速度來(lái)抓住各種時(shí)機(jī)，團(tuán)隊(duì)成員之間充分共享工作責(zé)任和工作成果。團(tuán)隊(duì)以工作目的〔結(jié)果〕為導(dǎo)向，各成員不僅理解工作的目的，而且以此目的來(lái)指導(dǎo)行為和決策。6/21/202319階段理論與工程團(tuán)隊(duì)體育球隊(duì)與工程團(tuán)隊(duì)都是為了一個(gè)明確的目標(biāo)而組建的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)。但它們有一個(gè)顯著的不同點(diǎn)，即：球隊(duì)成員有大量的時(shí)間在一起練習(xí)，并且在這個(gè)階段允許犯錯(cuò)誤；工程團(tuán)隊(duì)成員那么不同，他們從一開始就要在一起正式工作，沒(méi)有練習(xí)的時(shí)機(jī)。在工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，通常沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)支持團(tuán)隊(duì)的“形成〞和“磨合〞，而是要求團(tuán)隊(duì)一成立就要標(biāo)準(zhǔn)、高效地開展工作。6/21/202320快速工程團(tuán)隊(duì)建設(shè)一是靠工程團(tuán)隊(duì)成員在工程管理教育和實(shí)踐中積累的工作經(jīng)驗(yàn)和工作理念。受過(guò)工程管理教育和長(zhǎng)期從事工程工作的人，會(huì)有比較相近的工作理念，也就比較容易形成高效率的工程團(tuán)隊(duì)；工程團(tuán)隊(duì)成員，如果有工程管理方面的教育和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，將有利于快速形成高效率的工程團(tuán)隊(duì)。二是靠工程團(tuán)隊(duì)的啟動(dòng)會(huì)議(InitiationMeeting)。這個(gè)啟動(dòng)會(huì)議實(shí)際上相當(dāng)于團(tuán)隊(duì)“形成〞和“磨合〞階段的濃縮。根據(jù)團(tuán)隊(duì)的大小，啟動(dòng)會(huì)議的時(shí)間可長(zhǎng)可短，形式可以靈活多樣〔甚至可以進(jìn)行一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)的游戲〕，但必須要到達(dá)使工程團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的目的，也就是要使工程團(tuán)隊(duì)立即進(jìn)入“標(biāo)準(zhǔn)化〞(Norming)階段。6/21/202321許多技術(shù)工作都是團(tuán)隊(duì)建設(shè)編制工作分解結(jié)構(gòu)；編制工程方案；進(jìn)行合同談判；處理工程變更。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是可以隨時(shí)進(jìn)行的6/21/202322關(guān)于沖突傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突總是不好的，應(yīng)該盡量防止。現(xiàn)代的觀點(diǎn)那么認(rèn)為：沖突是不可防止的，而且適當(dāng)?shù)臎_突是有益的，有利于提高團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。合理地解決沖突，有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、提高工程實(shí)施水平。6/21/202323關(guān)于沖突在任何組織中沖突都是不可防止的〔老觀點(diǎn)：沖突是不好的，是由人的個(gè)性或者是領(lǐng)導(dǎo)者的無(wú)能引起的〕；合理的沖突是有益的〔老觀點(diǎn)：必須防止發(fā)生沖突〕；要通過(guò)找到問(wèn)題的根源，依靠沖突的當(dāng)事人和他們的直接領(lǐng)導(dǎo)來(lái)解決〔老觀點(diǎn)：必須要把沖突的當(dāng)事人分開，或者依靠高層領(lǐng)導(dǎo)的介入來(lái)解決〕。6/21/202324箴言要鼓勵(lì)合理的爭(zhēng)論與沖突！6/21/202325沖突的原因工程有許多的關(guān)系人，他們對(duì)工程的要求和利益多多少少會(huì)有區(qū)別；工程經(jīng)理的權(quán)力缺乏；工程經(jīng)理需要從職能經(jīng)理那里獲得所需的資源。許多人會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為沖突主要是由人與人之間的個(gè)性差異引起的。事實(shí)上根本不是這樣的。常見的沖突原因包括：進(jìn)度安排、工程優(yōu)先順序、資源分配、技術(shù)觀點(diǎn)等。6/21/202326防止與解決沖突可以通過(guò)三種方法來(lái)防止不良沖突：充分的溝通，工作的權(quán)責(zé)清楚、不相互交叉，以及使工作任務(wù)充滿趣味和挑戰(zhàn)性。解決沖突是工程經(jīng)理面臨的一個(gè)重大問(wèn)題，他必須以積極主動(dòng)的態(tài)度去發(fā)現(xiàn)和解決沖突，盡量在沖突對(duì)工程產(chǎn)生不利影響之前就把它們解決掉。注意：沖突最好是由當(dāng)事人自己來(lái)解決。工程內(nèi)部的沖突通常應(yīng)該由工程經(jīng)理來(lái)解決，必要時(shí)管理層可以提供協(xié)助〔不能依賴管理層來(lái)解決〕。注意：如果沖突是因?yàn)橐环竭`反工程管理的職業(yè)道德引起的，那么其他人有向上級(jí)報(bào)告的義務(wù)，而不能依靠該當(dāng)事人自己來(lái)解決。6/21/202327解決沖突的常用方法面對(duì)問(wèn)題(Confrontation)或解決問(wèn)題(Problemsolving)：沖突當(dāng)事人真正地面對(duì)問(wèn)題來(lái)解決問(wèn)題，這是最好的方法；妥協(xié)(Compromising)：沖突雙方都做出一些讓步，這是第二好的方法；調(diào)和(Smoothing)：強(qiáng)調(diào)雙方的共同點(diǎn)而不是差異點(diǎn)，以便解決問(wèn)題；撤退(Withdrawal,Avoidance)：沖突中的一方或雙方從沖突中撤退出來(lái)〔往往是暫時(shí)的〕，比方把問(wèn)題留到以后去解決；強(qiáng)制(Forcing)：一方強(qiáng)制另一方，這是最壞的解決方法。6/21/202328箴言只有“面對(duì)〞或〞妥協(xié)“才是解決沖突的根本之道！“調(diào)和〞只是局部解決沖突，差異點(diǎn)以后可能還會(huì)冒出來(lái)，“撤退〞那么只是一種回避的方法，其往往只能暫時(shí)起作用，而“強(qiáng)制〞那么很容易引起另一方的對(duì)抗。6/21/202329現(xiàn)代工程管理觀念：工作靈活性強(qiáng)調(diào)反響速度、靈活性和全方位的溝通。由于每一個(gè)工程都是獨(dú)特的一次性事業(yè)，這必然要求工程管理工作要有足夠的反響速度和靈活性。獨(dú)特性是導(dǎo)致工程風(fēng)險(xiǎn)的主要原因；非強(qiáng)制性工作標(biāo)準(zhǔn)：指導(dǎo)性的工作崗位描述和工程團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)；工作自主性：團(tuán)隊(duì)成員必須有充足的工作自主權(quán)。6/21/202330工作的標(biāo)準(zhǔn)性工作的標(biāo)準(zhǔn)性的程度應(yīng)該因工作種類、工作人員的不同而不同；高標(biāo)準(zhǔn)性(highformalization)適用于：追求結(jié)果的一致性和可重復(fù)性，水平較低、自覺(jué)性較差的人，基層工作人員；低標(biāo)準(zhǔn)性(lowformalization)適用于：追求創(chuàng)新，水平高、自覺(jué)性高的人，高級(jí)管理人員；高標(biāo)準(zhǔn)性可用于提高工作效率；低標(biāo)準(zhǔn)性可用于提高工作效果。6/21/202331過(guò)程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向以過(guò)程為導(dǎo)向與以結(jié)果為導(dǎo)向，在考核員工方面有很大的區(qū)別。A蜜蜂王國(guó)考核每只蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量〞；B蜜蜂王國(guó)考核每只蜜蜂每天采來(lái)的蜂蜜數(shù)量。以結(jié)果考核為主，過(guò)程考核為輔。把組織目標(biāo)逐層分解。6/21/202332工程管理核心價(jià)值觀：以結(jié)果為導(dǎo)向工程管理是以“結(jié)果〞為導(dǎo)向的管理。工程管理的目的是為了在規(guī)定的時(shí)間、本錢、質(zhì)量和范圍等限制條件下完成工程。這就非常清楚地要求工程管理以“工作結(jié)果〞而不是“工作過(guò)程〞為導(dǎo)向。工作業(yè)績(jī)本身(WorkPerformanceItself)：團(tuán)隊(duì)成員以工作業(yè)績(jī)?yōu)槲ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)來(lái)看待其他成員；私人關(guān)系(PersonalRelationships)：不鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間開展特別的私人關(guān)系，因?yàn)樗饺岁P(guān)系會(huì)影響到成員的“工作業(yè)績(jī)〞立場(chǎng)。但鼓勵(lì)非正式的溝通。6/21/2023336/21/202334箴言千萬(wàn)不要相信“不以成敗論英雄〞，這個(gè)商業(yè)世界肯定是以成敗論英雄的！6/21/202335整合管理必須依靠有效溝通人與人之間的許多問(wèn)題是溝通不充分引起的；在相近或相同的價(jià)值觀的根底上，人們可以通過(guò)溝通到達(dá)相互理解、相互支持。6/21/202336工程溝通工程溝通管理是保證及時(shí)有效地收集、分發(fā)、儲(chǔ)存和處理工程信息的一個(gè)過(guò)程。工程溝通方案：規(guī)定何人、何時(shí)，以何方式向何人提供何種工程信息。工程溝通方案應(yīng)該包括：需要生成的工程信息種類；各種工程信息的形式、格式、內(nèi)容；各種信息的流通和發(fā)布渠道；各種信息的接受者；如何收集反響意見；各種信息的時(shí)間要求。6/21/202337從“交流〞到“理解〞：交流溝通理解反復(fù)進(jìn)行反復(fù)進(jìn)行6/21/202338溝通過(guò)程中的信息損耗：發(fā)出者想要傳達(dá)的想法發(fā)出的信息收到的信息接收者接受的意思接收者損耗一損耗二損耗三反饋信息6/21/202339第一層損耗：信息發(fā)出者對(duì)信息的過(guò)濾：表達(dá)不了的某些情況；不想告訴別人的某些情況；不能告訴別人的某些情況；自認(rèn)為不需要告訴別人的某些情況；由于個(gè)人性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒等而決定的對(duì)信息的不自覺(jué)的過(guò)濾。6/21/202340第三層損耗：信息接收者對(duì)信息的過(guò)濾：個(gè)人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度和情緒等；對(duì)信息所反映的事情沒(méi)有興趣；對(duì)信息發(fā)出人的不信任；個(gè)人知識(shí)水平和經(jīng)歷、背景等；所處的文化氣氛。6/21/202341從“溝通〞到“理解〞到“行動(dòng)〞：雙方溝通價(jià)值觀相同價(jià)值觀相似價(jià)值觀相反完全相互理解局部相互理解完全不理解完全支持相互的行為局部支持相互的行為反對(duì)/破壞對(duì)方的行為共同的價(jià)值觀？相互理解？支持或破壞行為？6/21/202342“二八〞定律：企業(yè)中百分之八十的問(wèn)題可以歸根于百分之二十的原因；企業(yè)管理中的許多問(wèn)題都是因員工之間的溝通不充分引起的。企業(yè)內(nèi)部溝通不充分，肯定是屬于這百分之二十的原因中的一個(gè)重要局部。6/21/202343企業(yè)實(shí)例：“在傳達(dá)事情時(shí)，員工最后的做法和老總的想法差距較大〞“員工人品樸實(shí)，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)看法一般，認(rèn)同度不高〞“公司運(yùn)用層層把關(guān)的方法，但最后不滿意兩種結(jié)果：數(shù)量不佳或結(jié)果不正確〞“管理人員與普通員工有很多矛盾〞。6/21/202344最終產(chǎn)品不合要求：業(yè)主真正要求的建議書中描述的工程師設(shè)計(jì)的生產(chǎn)部門生產(chǎn)的實(shí)際安裝好的成品用戶真正想要的6/21/202345經(jīng)理們切記：對(duì)方?jīng)]有理解但你卻誤信他〔她〕已理解你的真實(shí)意思，這會(huì)使你付出沉重的代價(jià)。6/21/202346箴言與別人發(fā)生矛盾，請(qǐng)首先檢查一下是不是溝通出了問(wèn)題！6/21/202347溝通的主觀障礙個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的認(rèn)知和想象力。人們總是能看到自己想要看到的東西。盲人摸象。個(gè)人的喜好、個(gè)性和感情。個(gè)人的經(jīng)歷和背景差異。由于存在各種主觀障礙，零距離溝通是不可能的。溝通從心開始。6/21/202348客觀障礙：距離對(duì)溝通的影響:減少溝通的層次；語(yǔ)言成為溝通的障礙；層次和位置對(duì)溝通的影響；看問(wèn)題的角度；信息滯留。6/21/202349事情的復(fù)雜性事情的復(fù)雜性會(huì)增加溝通的難度；需要依靠系統(tǒng)的方法來(lái)減少溝通的難度；把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化。6/21/202350文化氣氛不同的文化氣氛會(huì)給溝通帶來(lái)困難；文化就象是我們習(xí)慣了水溫的水；每個(gè)人都隸屬于多個(gè)文化集團(tuán)；職業(yè)文化。6/21/202351導(dǎo)致溝通困難--文化氣氛：相似文化外鄉(xiāng)文化不同文化價(jià)值觀和信仰語(yǔ)言和行為相互接受重復(fù)使用形成默契溝通成功局部接受相互調(diào)整相互適應(yīng)拒絕接受相互抵觸溝通失敗以后再試6/21/202352理性行為理論(Ajzen&Fishbein,1971)：行為意圖態(tài)度道德態(tài)度與道德的相對(duì)權(quán)重相信某客體具有某些特性自己