第二章 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略

第二章生產(chǎn)運作戰(zhàn)略1第一頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四第二章生產(chǎn)運作戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的基本概念

生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略制定的方法

掌握產(chǎn)品組合策略的方法企業(yè)如何確立競爭重點生產(chǎn)運作組織方式的選擇企業(yè)縱向集成度分析2第二頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四第一節(jié)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的基本概念一、有關(guān)戰(zhàn)略的幾個概念

二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系

三、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略制定的方法

3第三頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四一、有關(guān)戰(zhàn)略的幾個概念使命(Mission)指企業(yè)組織存在的原因和基礎(chǔ),是公司價值觀的基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)的是一個公司對社會的根本價值和責(zé)任。使命回答了:“我們從事什么?”使命指導(dǎo)戰(zhàn)略與決策的形成。例如：

IBM公司的使命是：在研究、開發(fā)和制造最先進(jìn)的信息、技術(shù)方面爭創(chuàng)第一。

Google

的使命是：整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。4第四頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四一、有關(guān)戰(zhàn)略的幾個概念戰(zhàn)略(Strategy)

它是指運籌帷幄的謀劃,統(tǒng)指重大的、帶全局性的決策。基于組織的使命。通俗的說：戰(zhàn)略就是做正確的事！目標(biāo)（Aim）它是指企業(yè)組織要達(dá)到的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)是戰(zhàn)略的體現(xiàn)。例：某公司的目標(biāo)為：（1）占有市場份額50%（2）實現(xiàn)一定的盈利水平5第五頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四一、有關(guān)戰(zhàn)略的幾個概念策略

策略是用來完成戰(zhàn)略的方法和措施策略比戰(zhàn)略更具體策略的實質(zhì)是“如何正確的做事？”

運作

運作是實際的操作過程一步一步的完成具體的任務(wù)6第六頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四它們之間的關(guān)系：

使命：為社會做貢獻(xiàn)，過非常好的生活戰(zhàn)略：獲得該專業(yè)碩士學(xué)位

目標(biāo)：十年后高級系統(tǒng)工程師，年薪20萬

策略：取得優(yōu)異的成績，勤工助學(xué)，籌借學(xué)費

運作：制定學(xué)習(xí)計劃、認(rèn)真聽課、廣泛讀書、考試使命組織戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略策略運作一位大學(xué)生，他希望從事管理信息系統(tǒng)專業(yè)方面的工作，有足夠的收入且生活合適。為達(dá)到這一目標(biāo)的構(gòu)想是：7第七頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學(xué)規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃（計劃）的基礎(chǔ)。8第八頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略常用的三種競爭戰(zhàn)略低成本產(chǎn)品差異化集中戰(zhàn)略9第九頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略

在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過生產(chǎn)運作活動來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)對企業(yè)各種資源和內(nèi)外部環(huán)境的分析，對和生產(chǎn)運作管理以及生產(chǎn)運作系統(tǒng)有關(guān)的基本問題進(jìn)行分析與判斷，確定總的指導(dǎo)思想和一系列決策原則。？生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的關(guān)系是什么？10第十頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系事業(yè)部戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略第十一頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四二、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略中的四個主要問題：產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品與服務(wù)競爭策略生產(chǎn)運作組織方式的選擇企業(yè)縱向集成與供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)12第十二頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四三、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略制定的方法SWOT分析

優(yōu)勢(Strength)

劣勢(Weakness)

機(jī)會(Opportunity)

威脅(Threats)

內(nèi)部外部SWOT13第十三頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四SWOT分析外部環(huán)境因素分析是指對給企業(yè)帶來威脅或機(jī)會的事件或趨勢所進(jìn)行的思考分析。一般說來這些因素包括：競爭對手，顧客的需求，法律、經(jīng)濟(jì)、政治、社會、技術(shù)和環(huán)境狀況，新市場的潛力等等。14第十四頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四SWOT分析內(nèi)部條件分析主要指對企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行分析，考慮與其自身勢力強(qiáng)弱密切相關(guān)的內(nèi)在因素。內(nèi)在的關(guān)鍵因素有：人力資源、資金來源、產(chǎn)品和服務(wù)、現(xiàn)有技術(shù)、供應(yīng)商、顧客群等等15第十五頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四第二節(jié)產(chǎn)品戰(zhàn)略決策一、產(chǎn)品戰(zhàn)略決策定義產(chǎn)品戰(zhàn)略決策決定企業(yè)新產(chǎn)品或新服務(wù)項目的引進(jìn)、現(xiàn)有產(chǎn)品的改良或改組以及過時產(chǎn)品的淘汰。16第十六頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四第二節(jié)產(chǎn)品戰(zhàn)略決策二、產(chǎn)品組合策略

根據(jù)產(chǎn)品投產(chǎn)后其成本、盈利、市場占有率、競爭能力等的變化，對生產(chǎn)品種、生產(chǎn)量所做的組合和調(diào)整。具體方法分級加權(quán)法

成本效益分析法（損益平衡分析法）17第十七頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四分級加權(quán)法步驟：選擇合適的評價指標(biāo)比較評價指標(biāo)的重要程度，賦予權(quán)重確定分級標(biāo)準(zhǔn)，三等法、五等法等給每一方案評分計算綜合得分18第十八頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四分級加權(quán)法19第十九頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四分級加權(quán)法821.54438434.520第二十頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四成本效益分析法（損益平衡法）固定成本F單位可變成本c產(chǎn)品單價p銷售量Q利潤E總收入R總總收入R=?????總收入R=p*Q=F+c*Q+E21第二十一頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四例：p=60元，c=40，F(xiàn)=100,000，求損益點Q*如果利潤E=60000，求產(chǎn)量Q？？已知Q=3000，求E？？如果企業(yè)產(chǎn)量有限，有希望達(dá)到一定的利潤，需要降低成本來實現(xiàn)，若E=60000，F(xiàn)=100,000，Q=6000，p=60元，求c??22第二十二頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四三、生產(chǎn)進(jìn)出策略23第二十三頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四第三節(jié)產(chǎn)品與服務(wù)策略兩大問題:什么是核心競爭力？如何確定核心競爭力？24第二十四頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四一、核心競爭力核心競爭力（CoreCompetence），這一術(shù)語最早出現(xiàn)是在1990年哈默爾與普拉哈拉德合著的論文《公司的核心競爭力》。哈默爾在文中指出，“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能?！?5第二十五頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四一、核心競爭力competencecapabilitycompetecapable簡單說，核心競爭力（CoreCompetence）就是企業(yè)根據(jù)自己獨特的資源，培育創(chuàng)造本企業(yè)不同于其他企業(yè)的最關(guān)鍵的競爭能量與優(yōu)勢。26第二十六頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四一、核心競爭力可口可樂？？豐田汽車？？英特爾、微軟？？海爾——不斷創(chuàng)新?lián)碛凶钋把氐暮诵募夹g(shù)——品牌——JIT、精益生產(chǎn)，降低成本——質(zhì)量、服務(wù)27第二十七頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四二、如何確定核心競爭力？項目內(nèi)容成本Cost1.低成本質(zhì)量Quality2.高設(shè)計質(zhì)量3.恒定的質(zhì)量時間Time4.快速交貨5.按時交貨6.新產(chǎn)品開發(fā)速度服務(wù)Service7.優(yōu)質(zhì)完善的服務(wù)柔性Flexible8.顧客化產(chǎn)品與服務(wù)9.產(chǎn)量柔性企業(yè)的競爭重點表現(xiàn)在：28第二十八頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四質(zhì)量

品種

環(huán)保信譽

交貨期

基于成本的競爭

基于質(zhì)量的競爭

基于環(huán)保的競爭

基于柔性的競爭

基于時間的競爭

基于服務(wù)的競爭價格

居民消費水平低高

因素

競爭的方式競爭方式的變化趨勢29第二十九頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四第四節(jié)生產(chǎn)運作組織方式一、制造業(yè)生產(chǎn)類型的劃分二、服務(wù)業(yè)運作類型的劃分三、生產(chǎn)運作組織方式30第三十頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四一、制造業(yè)生產(chǎn)類型的劃分按產(chǎn)品需求特性：—

備貨生產(chǎn)(maketostock)

—

訂貨生產(chǎn)(maketoorder)按工藝特性：—

流程型：連續(xù)性

—

加工裝配型：離散性按需求量：

—

大量生產(chǎn)

—

成批生產(chǎn)

—

單件小批生產(chǎn)31第三十一頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四1.按產(chǎn)品需求特性(1)備貨生產(chǎn)(maketostock)

這類生產(chǎn)的生產(chǎn)任務(wù)是企業(yè)根據(jù)對市場需求的預(yù)測確定的，產(chǎn)品是面向廣大用戶的共同需要設(shè)計的，多是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，如電視機(jī)、電冰箱、自行車等，其生產(chǎn)數(shù)量是估計的。特點:生產(chǎn)效率較高；易造成庫存積壓。管理重點:提高預(yù)測的準(zhǔn)確性和增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力。32第三十二頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四1.按產(chǎn)品需求特性(2)訂貨生產(chǎn)(maketoorder)

這類生產(chǎn)的生產(chǎn)任務(wù)是企業(yè)根據(jù)顧客訂單確定的。顧客訂多少，就生產(chǎn)多少。產(chǎn)品和服務(wù)按用戶的特殊要求設(shè)計，有明確的交貨期。如火車、大型輪船、飛機(jī)等。產(chǎn)品一般是非標(biāo)準(zhǔn)化的，在市場無共同的需求。特點:先訂貨后生產(chǎn)，無需大量儲存成品，沒有銷售風(fēng)險；生產(chǎn)效率較低。管理重點:縮短生產(chǎn)周期，保證交貨期。33第三十三頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四2.按工藝特性(1)裝配式生產(chǎn)（離散式）這類生產(chǎn)過程是從零件制造開始，經(jīng)過部件組裝，到整臺(套)產(chǎn)品總裝完成。如電視、電腦特點：①工序有間斷。②零部件的生產(chǎn)可以平行進(jìn)行。(2)流程式生產(chǎn)（連續(xù)式）這類生產(chǎn)過程一開始，被加工的材料就不停頓地按同樣的順序流過一系列固定的生產(chǎn)設(shè)備，直到變?yōu)槌善窞橹埂Ｈ缁?、汽油、造紙等。特點：①工序沒有間斷。②工藝過程封閉。34第三十四頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四原油經(jīng)過蒸餾、催化裂化﹑熱裂化﹑石油焦化﹑加氫裂化等一系列過程加工為最后的汽油、煤油、聚乙烯等化工產(chǎn)品揚子石化揚子石化

35第三十五頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四3.按需求量36第三十六頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)方式的主流：多品種中、小批量生產(chǎn)。缺點：產(chǎn)品品種多，產(chǎn)量小，生產(chǎn)重復(fù)程度低，成本高，生產(chǎn)率低，生產(chǎn)周期長，產(chǎn)品質(zhì)量不易保證。新課題：1、滿足消費者日益多變的需求2、克服多品種小批量生產(chǎn)方式的缺點3、利用大量生產(chǎn)的優(yōu)勢——大規(guī)模定制生產(chǎn)37第三十七頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四二、服務(wù)業(yè)運作類型的劃分按顧客需求特性分：通用型專用型按運作系統(tǒng)特性分：技術(shù)密集型人員密集型38第三十八頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四三、生產(chǎn)運作組織方式1、工藝專業(yè)化形式2、對象專業(yè)化形式3、混合形式39第三十九頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四1.工藝專業(yè)化形式

工藝專業(yè)化就是以工藝為中心組織設(shè)備、人員等生產(chǎn)運作資源，為每一工序提供一個工作場地。

一道工序，是指一個或一組作業(yè)工人在一個工作地對一個或若干個勞動對象(產(chǎn)品或零件、半成品)進(jìn)行物理和化學(xué)變化的過程。如：桌子加工：刨花-切割-組裝-刷漆-檢驗

三同一不同:生產(chǎn)設(shè)備、工人工種、工作內(nèi)容相同，加工對象（產(chǎn)品）不相同。40第四十頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四工藝專業(yè)化形式ABAB41第四十一頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四2.對象（產(chǎn)品）專業(yè)化形式對象專業(yè)化是以產(chǎn)品（或顧客）對象為中心組織生產(chǎn)運作資源，按照不同的對象分別建立不同的工作場地。一同三不同：加工對象（產(chǎn)品）相同，生產(chǎn)設(shè)備、工人工種、工作內(nèi)容不相同。ABBA42第四十二頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四兩種形式的特點比較：工藝專業(yè)化原則對象專業(yè)化原則優(yōu)點①產(chǎn)品的工藝路線有一定彈性，能較好地適應(yīng)產(chǎn)品品種的變化；②同類設(shè)備集中，不易造成生產(chǎn)中斷，提高了設(shè)備利用率；③同種工人集中，有利于技術(shù)交流和提高技術(shù)水平；④工藝和設(shè)備管理較方便。①縮短產(chǎn)品運輸距離，節(jié)省運輸費用，減少倉庫面積的占用；②便于使用專用高效設(shè)備和工藝裝備③減少停放、等候時間，減少了在制品，流動資金占用少；④生產(chǎn)單位之間的生產(chǎn)聯(lián)系簡化，便于管理。缺點①運輸路線較長，往返、交叉運輸增多，運輸費用增加；②產(chǎn)品在加工過程中停放、等待的時間增多，延長了生產(chǎn)周期，增加了在制品，多占用了流動資金；③各生產(chǎn)單位之間的協(xié)作關(guān)系復(fù)雜，生產(chǎn)管理工作難度增大。①很難適應(yīng)產(chǎn)品品種的變化；②易造成生產(chǎn)過程中斷；③工藝和設(shè)備管理較復(fù)雜。43第四十三頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四思考：醫(yī)院學(xué)校汽車生產(chǎn)廠服裝廠44第四十四頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四第五節(jié)縱向集成與供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)一、向前集成和向后集成零部件制造原材料加工零售顧客產(chǎn)品裝配批發(fā)上游下游向前集成向后集成接近顧客促進(jìn)銷售保證供應(yīng)降低成本45第四十五頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四第五節(jié)縱向集成與供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)縱向集成的優(yōu)點1.可以降低成本，保證供應(yīng)及時2.提高競爭壁壘3.生產(chǎn)銷售一體化，準(zhǔn)確把握市場信息，增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)變能力縱向集成的缺點1.“大而全，小而全”生產(chǎn)效率低2.投資大，風(fēng)險大3.生產(chǎn)能力不平衡4.管理復(fù)雜46第四十六頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四二、自制外購決策自制or外購？零部件后勤企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)物流

……47第四十七頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四二、自制外購決策自制外購決策應(yīng)考慮的因素

1.現(xiàn)有生產(chǎn)能力

2.技術(shù)

3.質(zhì)量

4.需求狀況

5.成本（損益平衡法）48第四十八頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四損益平衡法Q總成本自制外購Q*需求量〈Q*？？

〉Q*？？49第四十九頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四三、虛擬集成（VirtualIntegration）虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise），或稱動態(tài)聯(lián)盟（DynamicAlliance）。要求企業(yè)以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，在全球一體化的市場環(huán)境中，通過聯(lián)合那些能夠適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)組成動態(tài)聯(lián)盟，發(fā)揮各自的核心優(yōu)勢，迅速開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，達(dá)到雙贏目標(biāo)。

例如：電子商務(wù)網(wǎng)站：淘寶、阿里巴巴等香港利豐集團(tuán)50第五十頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四案例

：上汽總公司的國產(chǎn)化道路

1983年4月1日，第一輛上海桑塔納轎車組裝成功。上海汽車工業(yè)總公司，是由1956年5月成立的上海市內(nèi)燃機(jī)配件制造公司逐步發(fā)展起來的。1995年改制為上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司。20世紀(jì)80年代初，上海汽車工業(yè)引進(jìn)外資，與德國大眾合資生產(chǎn)桑塔納轎車。

51第五十一頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四案例

：上汽總公司的國產(chǎn)化道路合資初期，上海的零部件廠技術(shù)設(shè)施與水平不能滿足桑塔納轎車的要求。1987年，桑塔納轎車零部件國產(chǎn)化率為2.7%，即只有4種零件是自己生產(chǎn)的：輪胎、收音機(jī)、天線和喇叭。當(dāng)時我國為了提高國產(chǎn)化率，制定了有關(guān)政策：國產(chǎn)化率達(dá)到40%以上，就可以自由進(jìn)口；國產(chǎn)化率在60%以上，進(jìn)口的稅可以減半。

公司達(dá)成了共識：要提高國產(chǎn)化率！52第五十二頁，共五十七頁，編輯于2023年，星期四案例

：上汽總公司的國產(chǎn)化道路

1）提