企業(yè)戰(zhàn)略管理1

第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念(二)企業(yè)戰(zhàn)略定義：?廣義論：包含企業(yè)目標(biāo)和為實現(xiàn)這些目標(biāo)而采用的手段。?狹義論：僅包含為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而采取的途徑和手段。以安索夫的觀點為代表。前兩者都強(qiáng)調(diào)計劃性、全局性和長遠(yuǎn)性。?現(xiàn)代定義：包括計劃性戰(zhàn)略和非計劃性戰(zhàn)略，以明茨博格?本課程將之定義為：企業(yè)戰(zhàn)略是指以企業(yè)的未來為基點，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部的資源條件，為求得生存和長期發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。(一)企業(yè)使命：?企業(yè)是什么？應(yīng)該是什么？表明企業(yè)的根本性質(zhì)和存在?包含三個方面的內(nèi)容：企業(yè)目的、企業(yè)宗旨和經(jīng)營哲學(xué)。?企業(yè)目的(愿景)：企業(yè)目的中，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向，這三個經(jīng)濟(jì)目的是：生存目的、發(fā)展目?企業(yè)宗旨：是指為了區(qū)別于其他同類企業(yè)而對企業(yè)目的和企業(yè)意圖的陳述，是企業(yè)存在的目的和理由。包括：顧客需求、顧客、技術(shù)活動等方面的內(nèi)容。Eg的企業(yè)宗旨:設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng),以收集、計算、分析資料,提供信息作為決策的依據(jù),幫助全球的用戶提高其個人和企1992年以后惠普公司的企業(yè)宗旨:創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進(jìn)步,并且從本質(zhì)上改善個人及組織的效能。這句話價值上百萬美元。?經(jīng)營哲學(xué)：是企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。Eg：“你就是公司”－惠普公司“溫情綿綿”－麥當(dāng)勞(二)企業(yè)目標(biāo)：是企業(yè)使命和宗旨的具體化，是由諸多目標(biāo)項目構(gòu)成的一個戰(zhàn)略目標(biāo)體系。包括戰(zhàn)略目標(biāo)、長期三、三者關(guān)系：企業(yè)使命企業(yè)目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案為實現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)，而目標(biāo)又體現(xiàn)了企業(yè)使命的要第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用前三者決定企業(yè)效能的發(fā)揮，最后一個決定企業(yè)效率的發(fā)揮。(一)總體戰(zhàn)略：見圖1(二)經(jīng)營單位戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略)：見圖2(三)職能戰(zhàn)略：主要研究企業(yè)的營銷、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)等不同的職能部門如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，以提高組織效率的問題。短期、戰(zhàn)術(shù)、具體。它的構(gòu)成主要源于協(xié)同作用。第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是制定和實施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施與控制(一)定義：?戰(zhàn)略問題：是指對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、達(dá)到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外部即將出現(xiàn)的問題。?戰(zhàn)略問題管理：是針對這些戰(zhàn)略問題單獨制定戰(zhàn)略并付諸(二)判定標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)問題的重要性、與戰(zhàn)略的相關(guān)程度、能否對問題采取行動以及緊迫性來判定是否作為戰(zhàn)略問題進(jìn)行管理。第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變2、涉及學(xué)派和計劃學(xué)派的代表人物分別是誰？其主要觀點第二章戰(zhàn)略分析本章主要討論在制定戰(zhàn)略前，對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境概述一、戰(zhàn)略環(huán)境的含義：是指對當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量，它包括外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境。1、外部戰(zhàn)略環(huán)境－－機(jī)會和威脅?宏觀環(huán)境：對所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響的重大環(huán)境因素。?行業(yè)環(huán)境：只是對行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都有影響，對行業(yè)外企業(yè)無影響的環(huán)境因素。五競爭要素。?微觀環(huán)境：對特定企業(yè)有重大影響的外部環(huán)境因素。(二)內(nèi)部環(huán)境分析：?內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境是指企業(yè)自身素質(zhì)，表示企業(yè)具有怎樣的能力，存在哪些競爭位勢。?包括：1)企業(yè)的發(fā)展史2)產(chǎn)品、市場狀況3)銷售能力4)物資采購供應(yīng)能力5)生產(chǎn)能力6)技術(shù)開發(fā)能力7)資金運籌能力8)組織管理能力9)人員素質(zhì)10)獲利能力與經(jīng)濟(jì)效益1、戰(zhàn)略環(huán)境研究涉及兩方面的內(nèi)容：一是戰(zhàn)略家尋找和發(fā)現(xiàn)企業(yè)的生存機(jī)會。(A)二是制定出過渡或發(fā)展到未來企環(huán)境環(huán)境企業(yè)環(huán)環(huán)境企業(yè)環(huán)境(A(A)2．戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的在于協(xié)調(diào)未來目標(biāo)與未來環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的平衡關(guān)系。3．戰(zhàn)略環(huán)境分析的任務(wù)在于改造和創(chuàng)造環(huán)境，而不僅僅是第二節(jié)宏觀環(huán)境分析一、政治法律環(huán)境分析政治法律環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)經(jīng)營的政治和法律因素，政府就是通過各種政治和法律手段來管制企業(yè)的生政治制度、政黨和政黨制度、政治性團(tuán)體、政治氣氛、國家的法律規(guī)范、國家司法、執(zhí)法機(jī)關(guān)、企業(yè)的法律意識二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家1.社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)2.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平3.經(jīng)濟(jì)體制4.經(jīng)濟(jì)政策三、社會文化環(huán)境分析社會文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。四、技術(shù)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。五、自然環(huán)境分析自然環(huán)境是指企業(yè)所處的自然資源與生態(tài)環(huán)境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源、環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。六、國際環(huán)境分析包括企業(yè)所在國環(huán)境和目標(biāo)市場國環(huán)境乃至全球的環(huán)境。是企業(yè)制定國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)：1.縮短產(chǎn)品生命周期2.增加供應(yīng)速度3.創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)4.打破區(qū)域限制5.規(guī)模經(jīng)濟(jì)6.改變進(jìn)入模式7.重新定義關(guān)系：行業(yè)，供應(yīng)商、分銷商、顧客、競爭者第三節(jié)行業(yè)環(huán)境分析?行業(yè)，是指具有某種同一屬性的企業(yè)的集合，又是國民經(jīng)濟(jì)以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的部分，它是介于微觀經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞(企業(yè))與宏觀經(jīng)濟(jì)單位(國民經(jīng)濟(jì))之間的一個集合概念。?行業(yè)環(huán)境分析就是通過對這一集合概念的分析，以期得到對企業(yè)戰(zhàn)略有價值的信息，更好地指導(dǎo)戰(zhàn)略管理過程。一、行業(yè)的生命周期理論產(chǎn)量投入期成長期成熟期衰退期時間MichaelPorter提出五種競爭力分析：潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的競爭威脅供方討價還價的能力買方討價還價的能力產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的爭應(yīng)替代者的替代威脅1．潛在的新進(jìn)入者的威脅1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性2)資本要求3)產(chǎn)品差異壁壘4)資源供應(yīng)5)銷售渠道6)絕對成本優(yōu)勢7)政府政策和法律障礙8)原有企業(yè)的反擊2．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭1)行業(yè)集中度2)行業(yè)增長速度3)固定費用和庫存成本4)產(chǎn)品差異及轉(zhuǎn)換成本5)行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力增長幅度6)退出行業(yè)的障礙波特曾經(jīng)提出一個關(guān)于行業(yè)進(jìn)入壁壘和退出壁壘的關(guān)系矩114)裝備水平；15)所有者結(jié)構(gòu)(獨立公司或者母子公司的關(guān)系)；16)與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；17)組織的規(guī)模。2．戰(zhàn)略群體分析：舉例說明：A1是具有著名品牌，在全和較高營銷能力的國內(nèi)公司，比A1的范圍要小得多；B23．供應(yīng)商的壓力1)供應(yīng)商的集中度和行業(yè)集中度2)供應(yīng)品的可替代性3)本行業(yè)對于供應(yīng)商的重要性4)供應(yīng)品對行業(yè)的重要性5)轉(zhuǎn)換成本6)供應(yīng)者前向一體化的傾向7)本行業(yè)的企業(yè)后向一體化的傾向8)信息掌握4．顧客的壓力1)購買者的集中度2)行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度3)用戶購買的材料在其產(chǎn)品中的重要程度4)購買者的轉(zhuǎn)換成本5)用戶自身的其他因素6)本行業(yè)企業(yè)向前一體化的傾向7)用戶向后一體化的傾向8)信息掌握5．替代品的壓力1)替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對價值/價格比2)用戶的轉(zhuǎn)換成本3)用戶對替代品的欲望三、戰(zhàn)略群體分析?戰(zhàn)略群體，又稱戰(zhàn)略集團(tuán)、戰(zhàn)略組，是指在一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。?行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析是針對行業(yè)間的競爭進(jìn)行分析，而戰(zhàn)略群體分析則是針對行業(yè)內(nèi)部的競爭進(jìn)行研究，1．如何確定戰(zhàn)略群體關(guān)于如何確定戰(zhàn)略群體，波特教授在《競爭戰(zhàn)略》一書中1)產(chǎn)品(或服務(wù))差異化(多樣化)的程度；2)各地區(qū)交叉的程度；3)細(xì)分市場的數(shù)目；4)所使用的分銷渠道；5)品牌的數(shù)量；6)營銷的力度(如廣告覆蓋面，銷售人員的數(shù)目等)；7)縱向一體化程度；8)產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；9)技術(shù)領(lǐng)先程度(是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者)；10)研究開發(fā)能力(生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度)；11)成本定位(如為降低成本而作的投資大小等)；12)能力的利用率；13)價格水平；戰(zhàn)略群體分析圖C1B1A1全球著名品牌跨歐洲自有品全球著名品牌跨歐洲自有品牌供應(yīng)商地區(qū)性自有品牌供應(yīng)商有品牌供應(yīng)商B2地B2地區(qū)性較小品牌地區(qū)性著名品牌B3B3小品牌名品牌低低營銷力度(營銷成本占銷售額百分比)(B)戰(zhàn)略間區(qū)分(一)基本原理：?即企業(yè)在特定行業(yè)或特定時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢和驕人業(yè)績所必須集中精力搞好的一些因素。?不同行業(yè)、不同細(xì)分市場甚至不同產(chǎn)品周期階段，成功關(guān)P(二)常見的成功關(guān)鍵因素：p55第四節(jié)內(nèi)部環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析—“企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么？”由此來保持組織競爭優(yōu)勢外部環(huán)境分析“企業(yè)應(yīng)當(dāng)做什么”保持組織競爭優(yōu)勢“企業(yè)能夠做什么”一、內(nèi)部資源分析資源分為有形資源(財務(wù)資源、物質(zhì)資源、人力資源、組織資源)和無形資源(技術(shù)、創(chuàng)新、聲譽)組織有什么？組織必須處理的是其資產(chǎn)，包括人和品牌價值。資源代表組織的輸入，如資金、設(shè)備、員工技術(shù)、品(1)有形資源，主要是指企業(yè)的實物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)。實物資產(chǎn)主要包括企業(yè)的廠房、土地、設(shè)備等固定資產(chǎn)；金融資產(chǎn)主要是指企業(yè)的籌資和借款。評價時需要注意其產(chǎn)采爭優(yōu)勢的潛力。 (2)無形資源，主要是指企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)訣竅、企業(yè)形象、品牌、專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、交易秘訣、專用知識、商譽、企業(yè)文化等。(3)人力資源，主要是指能夠推動企業(yè)發(fā)展的全體員工的能力，具體指組織成員向組織提供的技能、知識及推理和2、企業(yè)資源、能力與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系(4)企業(yè)具有寶貴的人力資源；(5)企業(yè)具有良好的組織管理能力；(6)企業(yè)具有某種特殊的競爭能力；(7)企業(yè)與其他合作者建立了能夠提高競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)二、能力(組織能做什么)組織能力代表組織綜合各種資源和個體能力實現(xiàn)其所目標(biāo)的能力。能力隨時間而逐步發(fā)展，它是組織各種資源復(fù)雜的相互作用的結(jié)果。組織中的有形資源和無形資源通過其開發(fā)、轉(zhuǎn)換、交流和在組織成員之間的信息和知識共享，形成了組織的能力。通過對能力的獨特組合，可形成組織的核心能力。核心能力具有戰(zhàn)略價值，對于形成組織的競爭優(yōu)勢至關(guān)三、價值鏈分析他在對企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行審查、分析和歸類后提出：企業(yè)的經(jīng)營可以視為一個由設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合，這樣的集鏈。價值鏈分析：幫助識別增加價值的資源和能力基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理研發(fā)與技術(shù)研究基本活動價值鏈?zhǔn)强傮w價值創(chuàng)造系統(tǒng)的一部分公司價值公司價值動上游價值每個企業(yè)必須成為顧3、企業(yè)資源的優(yōu)勢與劣勢分析3、企業(yè)資源的優(yōu)勢與劣勢分析資源優(yōu)勢主要有：(1)企業(yè)具有某項技能或?qū)ｉT技術(shù)；(2)企業(yè)具有寶貴的有形資源；(3)企業(yè)具有寶貴的無形資源；差異化的最終基礎(chǔ)是在顧客價值鏈中起到應(yīng)有作用②制定獲取計劃：能力—產(chǎn)品矩陣圖的核心競②制定獲取計劃：能力—產(chǎn)品矩陣圖的核心競爭力現(xiàn)有的十年后領(lǐng)先填補空白大商機(jī)空白領(lǐng)域現(xiàn)有的新的產(chǎn)品/服務(wù)范疇集中法、借用法、收購法、融合法、重復(fù)法④部署：揚長避短、開發(fā)空白領(lǐng)域內(nèi)部擴(kuò)散第五節(jié)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析?是一種對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會、威脅和企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢、劣勢進(jìn)行的綜合分析。低高1、成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)：將某項活動的成本與競爭對手的成本進(jìn)行比較，如何更合理采購、培訓(xùn)、銷售、服務(wù)……，目的2、獲取成本競爭力的戰(zhàn)略選擇：?來自供應(yīng)商的成本劣勢：通過價格談判、緊密合作、尋求替代品來減少。如：格蘭仕。?來自企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢：通過內(nèi)部控制、改進(jìn)技術(shù)，前向或后向一體化等來減少成本。如：摩托羅拉在天津設(shè)廠?來自分銷商的成本劣勢：通過降低分銷商利潤、與前向渠道聯(lián)盟、前向一體化等來降低成本。如：戴爾直銷四、核心能力的識別和培育累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合?美國麥肯錫咨詢公司對企業(yè)核心能力下的定義是：企業(yè)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力。我們可以總結(jié)出企業(yè)核心能力理論的主要觀點是：核心競爭力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以是使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。包括：技術(shù)以及管理，組織和營銷方面的技能等。如：本田公司、TCL、麥當(dāng)勞最終產(chǎn)品(花、果實)核心產(chǎn)品(樹干)核心競爭力(水分、營養(yǎng))2．企業(yè)核心能力的特征1)增值性和效益性。企業(yè)核心能力要能在為客戶創(chuàng)造價值的過程中做出顯著貢獻(xiàn)，還要為企業(yè)產(chǎn)生顯著的經(jīng)濟(jì)效益。2)領(lǐng)先性和獨特性。企業(yè)核心能力要在產(chǎn)業(yè)中的某種技術(shù)上或管理方面處于領(lǐng)先地位，同時，企業(yè)核心能力是很獨特的，是很難被競爭對手模仿的。3)延展性及多樣性。企業(yè)核心能力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域。4)可變性。企業(yè)核心能力逐漸會被模仿。動態(tài)觀點，不斷3．核心能力的管理①識別核心競爭力：競爭能力組合與判別矩陣競爭能力差距競爭能力差距高核心競爭力二、分析過程?建立外部因素評價矩陣?建立內(nèi)部因素評價矩陣價值核心能力標(biāo)準(zhǔn)競爭能力潛力低競爭能力相對強(qiáng)度(3)重視宏觀發(fā)展，忽視微觀管理問題。1)宏觀經(jīng)濟(jì)景氣，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況良好。2)必須符合政府政策法規(guī)和條例等約束。3)必須有能力獲得充分的資源來滿足成長戰(zhàn)略的要求。4)具有適合于發(fā)展的企業(yè)文化。二、穩(wěn)定戰(zhàn)略是指企業(yè)基本保持現(xiàn)有經(jīng)營范圍和規(guī)模的一種戰(zhàn)略。是指企業(yè)基本保持現(xiàn)有經(jīng)營范圍和規(guī)模的一種戰(zhàn)略。?暫停增長；慎重對待變化等。是一把雙刃劍。一方面，可以減少經(jīng)營風(fēng)險、避免資源配置困難，并為企業(yè)發(fā)展提供一個良好的休整期。但另一方第三章企業(yè)總體戰(zhàn)略第三章企業(yè)總體戰(zhàn)略第一節(jié)概述?企業(yè)總體戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)整體發(fā)展的方向、目標(biāo)、策略和期計劃。(2)企業(yè)應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？?從戰(zhàn)略態(tài)勢看，企業(yè)的總體戰(zhàn)略可以分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定略和收縮戰(zhàn)略三大類。?又稱為增長型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高的水平發(fā)展，包括擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高市場份額，獲得超額利潤等。規(guī)模快速擴(kuò)大、盈利能力提高、采用非價格競爭、積極實施創(chuàng)新、努力改變環(huán)境增長型戰(zhàn)略的類型市場滲透增加現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)行市場中的份額市場開發(fā)擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場邊界改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)全新產(chǎn)品通常，穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)用于相對穩(wěn)定的競爭環(huán)境。通常，穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)用于相對穩(wěn)定的競爭環(huán)境。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的類型?無變化戰(zhàn)略?不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。一是企業(yè)成功，環(huán)境無變化。二是資源調(diào)整困難?維持利潤戰(zhàn)略注重短期效益，忽視長期發(fā)展?暫停戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，使速度、資源、能力保持一致?慎重戰(zhàn)略對下一步變化難以預(yù)測?是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種戰(zhàn)略。?基本特征：對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退；嚴(yán)格控制資源運用；盡量削減各項費用支出；裁?一般，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的是為了今后發(fā)展積蓄力量。緊縮型戰(zhàn)略的類型縱向一體化橫向一體化縱向一體化橫向一體化同心多元化復(fù)合多元化通過擴(kuò)展在現(xiàn)有行業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來尋求通過擴(kuò)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域或行業(yè)領(lǐng)域來尋求發(fā)展企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場的情況下，采取縮小規(guī)模和減少市場占有率，或轉(zhuǎn)向更好的?調(diào)整1)企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身價值。榮譽、發(fā)展的動力。21)企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身價值。榮譽、發(fā)展的動力。2)創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益3)保持企業(yè)的競爭實力。(1)可能導(dǎo)致盲目發(fā)展，破壞企業(yè)資源平衡。如：順馳(2)過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)出現(xiàn)?放棄轉(zhuǎn)讓、出售或停止經(jīng)營某項業(yè)務(wù)或事業(yè)部，將有限資源集?清算清算、拍賣企業(yè)資產(chǎn)，停止企業(yè)運行。第二節(jié)加強(qiáng)型戰(zhàn)略場新市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一、市場深化(市場滲透)戰(zhàn)略——通過改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的服務(wù)、營銷、廣告以及分銷來提高在現(xiàn)有顧客中的市場份額。(成長階段)增加老客戶購買量、爭取新客戶，使銷量如：廣告：“今天你洗頭了嗎？”，“長期使用，效果更佳?！倍?、市場開發(fā)戰(zhàn)略——通過地理擴(kuò)張、重新定位廣告目標(biāo)以及建立新的分銷渠道，在新的細(xì)分市場中為現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)新顧客(成長階段)。三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略——為現(xiàn)有細(xì)分市場中的現(xiàn)有顧客開發(fā)新產(chǎn)品。主要通過產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、特性和式樣等方面如：娃哈哈營養(yǎng)快線、咖啡可樂；增加果汁濃度；保健茶、減肥茶、美容茶；麥當(dāng)勞推出低脂漢堡；大眾汽車公司開發(fā)的輕型卡車“同小轎車一樣舒適的高負(fù)載量小卡車”第三節(jié)一體化戰(zhàn)略化化前向一體化供應(yīng)商橫向一體化競爭者經(jīng)銷商、顧客縱向一體化?縱向鏈條——從獲取原材料開始到最終產(chǎn)品的分配與銷售的過程一、前向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈上的下游產(chǎn)品，向產(chǎn)品的深加工或流通領(lǐng)域發(fā)展。DHC直銷，沃爾瑪、中百倉儲等零售商都在通過商店及網(wǎng)絡(luò)多渠道促銷而回?fù)艏兙W(wǎng)上商店的進(jìn)攻。典型：特許經(jīng)營。美國每年以這種方式實現(xiàn)的銷售額大約二、后向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈上的上游產(chǎn)如：化工企業(yè)可向石油冶煉、采油方向擴(kuò)展，以實現(xiàn)后向如：化工企業(yè)可向石油冶煉、采油方向擴(kuò)展，以實現(xiàn)后向三、縱向一體化決策的核心——優(yōu)勢和劣勢：1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)，節(jié)約代理成本2.穩(wěn)定供求：如美的收購東芝萬家樂3.提高進(jìn)入壁壘和防御能力4.完善產(chǎn)品和服務(wù)，提高差異化能力1.縱向鏈條協(xié)調(diào)困難，增加協(xié)調(diào)成本4.降低員工積極性：因為是內(nèi)部交易性：后向一體化(一)適用情況：1.前向一體化：?企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿?可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)量有限；?企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)明顯快速增長或預(yù)計將快速增長；?企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源；?利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤時。企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對零件、部件、原材料的需求；企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)正在迅速發(fā)展；?企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料的資金和人力資源；企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料的資金和人力資源；?重要時；企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。尋求對競爭者的所有權(quán)和控制尋求對競爭者的所有權(quán)和控制是指企業(yè)與處于統(tǒng)一經(jīng)營領(lǐng)域的其他企業(yè)或經(jīng)營單位進(jìn)行一體化的戰(zhàn)略，即通過兼并或與同行業(yè)競爭者進(jìn)行聯(lián)合，(一)優(yōu)勢和劣勢：1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.減少競爭對手：大魚吃小魚，小魚吃蝦米3.迅速擴(kuò)張4.獲得特有技術(shù)和管理經(jīng)驗。1.管理協(xié)調(diào)困難2.可能構(gòu)成壟斷，受反托拉斯法限制；(二)適用情況：企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中競爭；企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中競爭；?規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競爭優(yōu)勢；企業(yè)具有成功企業(yè)具有成功管理更大的組織所需的資金與人才；?競爭者由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前。第四節(jié)多元化戰(zhàn)略?“不要將全部雞蛋放在同一個籃子里?！薄澇啥嘣?jīng)營?“與其把雞蛋分散放進(jìn)不同的籃子里，還不如把所有雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好那個籃子?！薄澇蓪＞l(fā)展。以上兩種態(tài)度主要是對待以下幾個問題的認(rèn)識不同：1.是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營。2.主要出于產(chǎn)品的需求的不確定性、為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或轉(zhuǎn)移競爭力等動因而采用此戰(zhàn)略。3.理論基礎(chǔ)：投資組合理論：協(xié)同效應(yīng)作用4.分為同心(相關(guān))多元化、離心(不相關(guān))多元化和聯(lián)合相關(guān)——不相關(guān)多元化三種基本類型一、同心(相關(guān))多元化：即增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，以增強(qiáng)或擴(kuò)展其已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一如：聯(lián)合利華是一個多元化的公司，但他的所有收益都來技術(shù)相關(guān)多元化：即企業(yè)的產(chǎn)品為技術(shù)上相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品技術(shù)相關(guān)多元化：即企業(yè)的產(chǎn)品為技術(shù)上相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品群。如：美的除了生產(chǎn)電冰箱，還生產(chǎn)空調(diào)。資源相關(guān)資源相關(guān)多元化：可以現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)所擁有的物資資源為基礎(chǔ)，進(jìn)入不同產(chǎn)品、市場，充分利用資源。?市場相關(guān)多元化：企業(yè)以現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場營銷活動為基礎(chǔ)，進(jìn)入完全不同的產(chǎn)品市場。公司處于零增長或緩慢增長行業(yè)；公司處于零增長或緩慢增長行業(yè)；增加相關(guān)的新產(chǎn)品將會顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售；?增加相關(guān)的新產(chǎn)品將會顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售；?企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期中的衰退階段；企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期中的衰退階段；?二、離心(不相關(guān))多元化：即向即向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服如：生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)硬件產(chǎn)品的思科cisco公司進(jìn)入光纖通信產(chǎn)?業(yè)。網(wǎng)上大型書商亞馬遜通過進(jìn)入玩具和消費電子產(chǎn)業(yè)而積極地實行橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略。通過通過增加新的不相關(guān)產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中得到企業(yè)參與競爭的企業(yè)屬高度競爭或停止增長的行業(yè)；企業(yè)參與競爭的企業(yè)屬高度競爭或停止增長的行業(yè)；?企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向現(xiàn)有用戶營銷新產(chǎn)品三、聯(lián)合相關(guān)——不相關(guān)多元化：是指公司進(jìn)入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，使公司有了包含著幾個由相關(guān)業(yè)務(wù)組成的不相關(guān)的集團(tuán)和1.企業(yè)的主營產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷年銷售額和盈利的下降；2.企業(yè)擁有在新產(chǎn)業(yè)成功競爭所需要的資金與管理人才；3.企業(yè)有機(jī)會收購一個不相關(guān)但卻有良好投資機(jī)會的企4.收購與被收購企業(yè)間目前已存在資金上的融合；5.企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場已經(jīng)飽和；海爾的多元化經(jīng)營開始進(jìn)入的市場都是家電、電子行業(yè)。從電冰箱開始，逐漸生產(chǎn)空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電，并在市場上占據(jù)一定的優(yōu)勢。其產(chǎn)品在技術(shù)、工藝上相近，市場比較接近，因而可以共享廣告、銷售渠道和售后服務(wù)等資源。張目標(biāo)投向了國家級科研機(jī)構(gòu)，在當(dāng)年1月對工程塑料國局廣播可向研究院合資成立了海爾廣科數(shù)字技術(shù)開發(fā)有限公司，旨在以數(shù)字技術(shù)占領(lǐng)未來數(shù)字化家電制高點。此外，海爾還向生物工程、食品行業(yè)、金融保險等行業(yè)進(jìn)行了擴(kuò)展。這樣，海爾的多元化戰(zhàn)略就由相關(guān)多元變?yōu)榱朔窍嚓P(guān)多元化。隨后，海爾進(jìn)入了PC、IT、物流、生物工程、服務(wù)、金融、餐飲、服裝等眾多非相關(guān)行業(yè)。???企業(yè)規(guī)模多元化類型與程度專業(yè)化與多元化生產(chǎn)的關(guān)系預(yù)測錯誤:對進(jìn)入經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展階段預(yù)測錯誤會陷入被????盲目自信：如：太陽神盲目多元化。分散資源：多元化程度太高時，會顧此失彼管理沖突：管理協(xié)調(diào)困難，降低管理效率進(jìn)入壁壘第五節(jié)成長戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式一、內(nèi)部開發(fā)1.是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以開發(fā)新產(chǎn)品、進(jìn)入新的市場，2.特性：時間性、進(jìn)入規(guī)模3.決定是否采取內(nèi)部開發(fā)前，應(yīng)考慮以下因素：?企業(yè)是否有足夠的財力形成最基本的有效生產(chǎn)規(guī)模。?企業(yè)是否有能力克服進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的障礙，有能力抵御產(chǎn)業(yè)?新業(yè)務(wù)能提供多少利潤及現(xiàn)金流量。?企業(yè)內(nèi)部資源是否能夠自由流動和共享以滿足完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系的需要，為之優(yōu)先配置資源。二、收購?是指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分股權(quán)，使被收購企業(yè)成為其業(yè)務(wù)組合中的一個附屬業(yè)務(wù)以便更有效利用美元收購吉列?快速進(jìn)入新的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域。?財務(wù)上的一個重要考慮。?也是為了降低成本、風(fēng)險和提高速度。?能夠減少競爭，加強(qiáng)對市場的控制能力。?控股式：收購公司通過購買目標(biāo)公司一定的股份而成為目標(biāo)公司的最大股東，從而控制該目標(biāo)公司。?購買式：收購公司通過購買目標(biāo)公司的全部股份而使之成為其附屬的全資子公司，從而使收購后收購公司對目標(biāo)公?吸收式：收購公司通過將目標(biāo)公司的凈資產(chǎn)或股份作為股本投入收購公司，從而使目標(biāo)公司成為收購公司的一個股三、合并1.是指兩個或兩個以上的公司依照法律規(guī)定或合同約定合并為一個公司的行為。2.吸收合并：是指兩個或兩個以上的公司合并時，期中一個公司因吸收了其他公司而成為存續(xù)公司，其他公司則消滅了原有的法人資格后歸入前一個公司。3.新設(shè)合并：是指兩個或兩個以上的公司合并時，參與合并的所有公司都消滅原有的法人資格，歸于解散，而另外司。1.兩個或更多的發(fā)起公司共同組建一個獨立的組織，并按照各自的股份而分享這一新建實體的所有權(quán)，雙方互相持股、共同經(jīng)營、共擔(dān)風(fēng)險。2.福特汽車公司與微軟公司進(jìn)行了合資辦汽車網(wǎng)站第六節(jié)企業(yè)重組與撤退戰(zhàn)略1.企業(yè)重組：從所須的結(jié)果入手，重新考慮企業(yè)的基本問題，對企業(yè)的經(jīng)營過程進(jìn)行根本的重新設(shè)計，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)及動作速度等關(guān)鍵指標(biāo)上迅速取得顯著的2.撤退戰(zhàn)略：是指企業(yè)售出整個企業(yè)或企業(yè)的某一部分，即某個經(jīng)營單位、子公司、事業(yè)部或某個產(chǎn)品系列。如中3.收割戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和盈利的下降局面。4.放棄戰(zhàn)略：指企業(yè)在衰退期將其經(jīng)營不善的某一個或幾個經(jīng)營單位、生產(chǎn)線或事業(yè)部出賣或停止經(jīng)營，企業(yè)在實行收割戰(zhàn)略無效時采用。5.清算戰(zhàn)略：指企業(yè)由于無力清償其債務(wù)，而停止?fàn)I業(yè)進(jìn)1)經(jīng)濟(jì)障礙2)戰(zhàn)略障礙3)期望障礙4)感情障礙5)政府障礙第七節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇?湯姆森和斯特克蘭的企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇方法。?該方法建立在波士頓咨詢公司的增長率—市場占有率矩陣方法基礎(chǔ)之上。它以市場增長率和競爭狀況作為公司總體戰(zhàn)略選擇的參數(shù)，分為四個象限，處于每個象限中的公司都面臨特定的情況，對此應(yīng)選擇相應(yīng)合適的總體戰(zhàn)略。P122以滿足企業(yè)、教育、科研、工程和家庭的個人微機(jī)需要。公司的主要產(chǎn)品是DynamicII型PC系統(tǒng)及備選配件和軟件。該公司最近退出了DynamicIII這一新系統(tǒng)，其銷售目統(tǒng)通過1000家獨立的零售商店在美國和加拿大銷售，還通過21家經(jīng)銷商在國家市場銷售。這些經(jīng)銷商將產(chǎn)品轉(zhuǎn)賣給務(wù)中心，但沒有一家商店是專門銷售Dynamic產(chǎn)品的，其因素，美國計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的實際年平均增長速度約為20％。對個人計算機(jī)市場的展望仍是樂觀的。然而，這一市場是高度競爭的，并以硬件和軟件兩方面的快速技術(shù)進(jìn)步為特征。軟件業(yè)的盈利率幾乎為硬件業(yè)的兩倍。新公司如雨后春筍般進(jìn)入該行業(yè)，這已導(dǎo)致近年Dynamic公司的銷售額、收益、和市場份額的下降。很多計算機(jī)公司希望在2002年機(jī)公司為其未來發(fā)展方向和競爭力感到擔(dān)憂。發(fā)展，要探索一些新的發(fā)展戰(zhàn)略。他們已聘請你為咨詢家，務(wù)上有能力進(jìn)行幾項投資。所有者希望能夠明智地利用其資源，以便在未來得當(dāng)盡可能高的投資回報。他們正考慮1、市場滲透——建立面向全國的銷售隊伍，對那些不向獨2、產(chǎn)品開發(fā)——為小型公司開發(fā)一種易于使用的計算機(jī)。1)設(shè)置進(jìn)入障礙2)降低替代品威脅3)增強(qiáng)討價還價的能力4)保持領(lǐng)先的地位1)設(shè)置進(jìn)入障礙2)降低替代品威脅3)增強(qiáng)討價還價的能力4)保持領(lǐng)先的地位3.優(yōu)勢4.風(fēng)險?成本很高，會形成較高的價格，如果超過消費者的承受能力會放棄差異化的產(chǎn)品。經(jīng)銷商采取新的、強(qiáng)有力的激勵措施。4、后向一體化——收購一家主要的外部軟件供應(yīng)商。5、混合式多元經(jīng)營——收購無限玩具公司，這是一家很成造商。配資源的原則是得到最大的未來投資收益和盈利，試考慮你將如何在五種戰(zhàn)略之間分配資源(企業(yè)不可能同時采用所有對其有利的戰(zhàn)略)。請以“個人配置百分比”和“小組配置百分比”兩欄分別寫下你個人和小組分配資源的比例，并簡單說明小組如此分配資源的原因。第四章經(jīng)營單位基本競爭戰(zhàn)略?競爭優(yōu)勢的來源?基本競爭戰(zhàn)略的類型?基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析年，亨利福特建立福特汽車公司，目標(biāo)是制造人人都買得一次低于人們的年均收入。福特參觀一家肉品包裝廠受到福特的競爭中敗下陣來的通用總裁斯隆認(rèn)識到，不能與福特的低成本T型車展開競爭。經(jīng)過權(quán)衡，斯隆認(rèn)為，福特只制造一種類別的汽車，這雖然是他們的優(yōu)勢，也是他們的劣勢。隨著人們對汽車需求的改變，產(chǎn)品多樣化應(yīng)該是汽車發(fā)展的一個方向。于是，斯隆為通用制定了“滿足各類錢袋、各種要求”的戰(zhàn)略。從此，通用的業(yè)績節(jié)節(jié)上升，最終迫使福特不得不關(guān)閉了其鐘愛的T型車裝配線，轉(zhuǎn)而第一節(jié)競爭優(yōu)勢的來源一、競爭優(yōu)勢1.概念——當(dāng)兩個或更多公司處于相同的市場中時，如果一個公司獲得(或有潛力獲得)持久的更高利潤率，那么該公司就擁有超過其競爭對手的競爭優(yōu)勢。二、競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢來源變化的外部來源變化的內(nèi)部來源客戶需求變化價格變化技術(shù)變化公司間的資源不均衡導(dǎo)致差異性一些公司能更快公司間的資源不均衡導(dǎo)致差異性一些公司創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力1.競爭優(yōu)勢的來源(1)外部來源：定位而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。產(chǎn)生出競爭優(yōu)勢的大小則依賴于外部環(huán)境變化的幅度和公做出反應(yīng)主要依賴于兩個問題：信息和反應(yīng)的靈活性。反應(yīng)能力包括識別和相應(yīng)機(jī)會的能力和預(yù)期變化的能力。(2)內(nèi)部來源：?由創(chuàng)新產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新不僅是技術(shù)的發(fā)展，還包括進(jìn)行貿(mào)易的新方法、經(jīng)營模式的創(chuàng)新等第二節(jié)基本競爭戰(zhàn)略類型一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.概念——在較長時期內(nèi)保持成本處于同行業(yè)中的領(lǐng)先地位，并以此獲得比競爭對手更高的市場占有率，同時使企業(yè)的盈利處于同行業(yè)平均水平之上。1)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2)產(chǎn)品的再設(shè)計3)降低輸入成本4)采用先進(jìn)的工藝技術(shù)：?行業(yè)內(nèi)的技術(shù)變革可能使過去用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的投資?競爭對手通過模仿或向高技術(shù)裝備進(jìn)行投資，也可以形成?可能將注意力過多集中在成本的控制上，以致于無法看到?顧客的偏好可能從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌和個性，使企業(yè)的成本優(yōu)勢減弱二、差異化戰(zhàn)略1.是指為使企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)明顯區(qū)別于競爭對手，形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。?如：寶潔推出飄柔、海飛絲、潘婷；奶粉市場根據(jù)不同年齡層次對奶粉的需求進(jìn)行細(xì)分；艾格服裝。差異化的三個途徑：?產(chǎn)品性能差異化：功能、性能、質(zhì)量、適用性等。?產(chǎn)品外觀：外形設(shè)計、款式、色彩等方面。?產(chǎn)品服務(wù)：送貨上門、安裝、調(diào)試、維修保證等?產(chǎn)生品牌忠誠?差異化可以給企業(yè)帶來較高的溢價。?差異化產(chǎn)品是其他競爭對手不能以同樣的價格提供的，削弱顧客的討價還價能力。市市場增長低?用戶不關(guān)注所需產(chǎn)品的差異性。?競爭對手的模仿使用戶看不到產(chǎn)品之間的差異。?是一個規(guī)模和資源有限的企業(yè)很難在其產(chǎn)品市場上展開全面的競爭，因而需要集中力量于某一特定的細(xì)分市場，為特定的顧客群提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)有限的目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。?并不是一種獨立的戰(zhàn)略，可以與前兩種之一的結(jié)合來獲得為intel的戰(zhàn)略是“當(dāng)我們說話時，整個行業(yè)都在傾調(diào)遙控器芯片的一張巨額訂單。當(dāng)亞太總裁向格魯夫請功板地執(zhí)行著他制定的戰(zhàn)略，聚焦在計算機(jī)芯片業(yè)務(wù)上。結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈運轉(zhuǎn)的時鐘，控制了整個產(chǎn)業(yè)！?提高企業(yè)在某細(xì)分市場上的市場份額；?產(chǎn)品的重點集中戰(zhàn)略；以產(chǎn)品線的某一部分作為經(jīng)營重?顧客的重點集中戰(zhàn)略：即企業(yè)將經(jīng)營重點放在特殊需求的?地區(qū)的重點集中戰(zhàn)略：按照地區(qū)的消費習(xí)慣和特點來細(xì)分市場，企業(yè)則選擇部分地區(qū)具有針對性的組織生產(chǎn)。?競爭對手采用同樣戰(zhàn)略第三節(jié)基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析中庸戰(zhàn)略不可取?若沒有沿著差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略兩個方向中的任何一個方向開發(fā)自己的競爭優(yōu)勢，這種企業(yè)的戰(zhàn)略就是中庸戰(zhàn)略。?企業(yè)要獲得成功，必須至少在成本領(lǐng)先或差異化兩者選其一。需要根據(jù)自身優(yōu)勢，做出正確選擇。低低44差別化①有2低價格7提高價值/降低值5集中的差別化6增加價格/標(biāo)準(zhǔn)價值8降低標(biāo)準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)價格加值低價格高第五章經(jīng)營單位投資戰(zhàn)略?投資戰(zhàn)略：是整個企業(yè)或企業(yè)中一部分經(jīng)營單位通過投入人力、財力和物質(zhì)資源來維持和發(fā)展企業(yè)已經(jīng)選好的競爭戰(zhàn)略，最終使得企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。與經(jīng)營單位競?一般包括：市場份額增加戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、盈利戰(zhàn)略、市場集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略。?通常用投資回收期法、凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法和內(nèi)部報酬率法進(jìn)行評價第一節(jié)投資組合分析一、波士頓矩陣份額為依據(jù)，對經(jīng)營單位進(jìn)行投資戰(zhàn)略選擇。?相對市場份額＝產(chǎn)品的絕對市場份額/最大競爭對手該產(chǎn)品的絕對市場份額，反映該企業(yè)在市場上的競爭地位和實?市場增長率＝(產(chǎn)品當(dāng)年市場銷量－產(chǎn)品上年市場銷量)/產(chǎn)品上年市場銷量×100％，反映產(chǎn)品的生命周期階段及其潛在機(jī)會或威脅。痩狗業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)高高相對市場占有率?現(xiàn)金牛：產(chǎn)生較多利潤和現(xiàn)金流量，是主要的現(xiàn)金提供來源，但業(yè)務(wù)增長率較低，不宜投入更多資金。長率也會耗費較多資源，應(yīng)當(dāng)投入相應(yīng)的資源以保持競爭高的增長空間，現(xiàn)金需求量較大，應(yīng)對其進(jìn)行必要的投資以獲取更大的市場份額，使之向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。?瘦狗：低市場份額帶來低利潤和現(xiàn)金流量，同時由于業(yè)務(wù)增長率也較低，所以不值得為提高其市場份額而增加投資，否則會成為現(xiàn)金陷阱，即投入的現(xiàn)金比產(chǎn)出的現(xiàn)金要少。因此，應(yīng)當(dāng)采取收割或清算戰(zhàn)略。?僅僅將相對市場份額和業(yè)務(wù)增長率作為選擇投資戰(zhàn)略的依據(jù)太過簡單化，不能客觀全面評價各業(yè)務(wù)的競爭實力，也使管理人員無法了解產(chǎn)生這些結(jié)果的原因，如顧客需求、內(nèi)部組織能力等的改進(jìn)。過多做出購買或銷售的戰(zhàn)略決策，而忽視指導(dǎo)業(yè)務(wù)本身。?瘦狗業(yè)務(wù)被放棄，往往失去獲取競爭優(yōu)勢的機(jī)會。由湯普森和斯特里可蘭進(jìn)行了改進(jìn)。他們用市場增長率和競爭狀況作為選擇投資戰(zhàn)略的依據(jù)，并將各個象限可以采用的戰(zhàn)略標(biāo)識出來，使得戰(zhàn)略的選擇更加清晰。二、通用矩陣?由美國通用電氣公司與麥金瑟公司在前者基礎(chǔ)上提出?競爭地位的影響因素包括：市場增長率、相對市場份額、買方增長率、產(chǎn)品差異化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率、營銷策略的有效性和管理水平等。?行業(yè)吸引力的影響因素包括：行業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)周期、社會、政治因素等。高中低高中低AAGHBDFEC三、產(chǎn)品－市場演變矩陣上進(jìn)一步改進(jìn)，將業(yè)務(wù)增長率和行業(yè)吸引力因素改成產(chǎn)品/市場發(fā)展階段(開發(fā)、成長、擴(kuò)張、成熟、衰退)，從而得1.矩陣的選擇?測定總體投資組合，宜選擇波士頓矩陣。?根據(jù)企業(yè)的類型(規(guī)模大且業(yè)務(wù)多樣的企業(yè)適用通用矩陣)和業(yè)務(wù)集中程度(業(yè)務(wù)松散用通用矩陣)第二節(jié)擴(kuò)張戰(zhàn)略?擴(kuò)張戰(zhàn)略：現(xiàn)有企業(yè)積極擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)增加生產(chǎn)能力與產(chǎn)品供應(yīng)量，或投資于新的事業(yè)領(lǐng)域，以促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一、市場份額增加戰(zhàn)略1.定義：是企業(yè)通過大量投資，大幅度地、持續(xù)地提高企業(yè)的市場占有率，從而改變企業(yè)原有的競爭地位。資金：內(nèi)部和外部融資；時機(jī)：初始階段或調(diào)整階段；競爭地位：差－中等或中等－領(lǐng)先二、增長戰(zhàn)略1.定義：是企業(yè)在迅速擴(kuò)張的市場上，用來維持和發(fā)展現(xiàn)競爭地位的戰(zhàn)略。選擇一個發(fā)展速度較快的經(jīng)營領(lǐng)域或細(xì)分市場，或以內(nèi)部開發(fā)、兼并、收購等方式實現(xiàn)增長。如：微軟正試圖在游戲、搜索等市場方面取得一定的地位，三、盈利戰(zhàn)略1.定義：是企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)品－市場發(fā)展的成熟階段所采取的，依靠現(xiàn)有的資源和技能活動來提高收益的戰(zhàn)略。2.在成熟期，企業(yè)將戰(zhàn)略重點從市場開發(fā)轉(zhuǎn)向市場細(xì)分化和提高資產(chǎn)效能上，注重業(yè)務(wù)的獲利能力。第三節(jié)市場集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略1.定義：是指在產(chǎn)品－市場發(fā)展的成熟階段或衰退階段時，企業(yè)重新組合自身的經(jīng)營范圍和資產(chǎn)配置水平，從而有利于企業(yè)的盈利與發(fā)展的遠(yuǎn)期目標(biāo)。2.表現(xiàn)在縮減經(jīng)營范圍、減少投資和收回資產(chǎn)等方面。3.戰(zhàn)略適用情況?成熟階段：一般，相對市場份額高于15％時，宜采取重點再或者實施轉(zhuǎn)移或撤退戰(zhàn)略。?衰退階段：撤退戰(zhàn)略或重點集中戰(zhàn)略。4.實施方案減少資產(chǎn)或收回資產(chǎn)。在寶潔并購吉列之前，聯(lián)合利華是全球最大的日用消品共身，將京華茶葉、老蔡醬油等業(yè)務(wù)單位處理掉，保留貢獻(xiàn)勢品牌中去。最典型的就是聯(lián)合利華的牙膏產(chǎn)品。此前聯(lián)合利華在中國有中華和潔諾兩個牙膏品牌，盡管資源更多傾向中華品牌，但潔諾也會占用一定的市場推廣和通路建設(shè)費用。按照目前的瘦身計劃，潔諾品牌雖被保留下來，1)產(chǎn)品組合合理化：1)產(chǎn)品組合合理化：2)技術(shù)和工藝的創(chuàng)新，改進(jìn)帶來競爭價值利行業(yè)結(jié)構(gòu)但市場推廣和通路建設(shè)費用則被徹底拿掉。第四節(jié)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略?如果企業(yè)所在行業(yè)不再具有吸引力、且企業(yè)的競爭優(yōu)勢不再或逐漸減小，就需要考慮采取轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略或撤退戰(zhàn)略。一、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略1.定義：是為了阻止和改變企業(yè)衰退或消亡的命運而采取的，從原有領(lǐng)域逐步收回資金和抽出資源，向新的領(lǐng)域發(fā)展，在新的事業(yè)中找到出路，推動企業(yè)更快發(fā)展的戰(zhàn)略。2.選擇：根據(jù)企業(yè)的可用資源價格和成本結(jié)構(gòu)，以及企業(yè)1)增加收益戰(zhàn)略2)降低成本戰(zhàn)略3)減少資產(chǎn)戰(zhàn)略4)混合戰(zhàn)略二、收割戰(zhàn)略1.定義：企業(yè)為了達(dá)到削減成本和提高現(xiàn)金流的目的，減少在企業(yè)某一個特定部門投資的戰(zhàn)略，由此帶來的現(xiàn)金流量用于當(dāng)前企業(yè)新的或增長的部門的現(xiàn)金需要。2.實施方案有：削減經(jīng)費和成本、減少資產(chǎn)、削減產(chǎn)品。三、迅速放棄戰(zhàn)略?一般是在行業(yè)衰退期，企業(yè)把相關(guān)的業(yè)務(wù)單位出售，從而最大限度地收回投資。?應(yīng)及早處理，但也存在對預(yù)測不準(zhǔn)的風(fēng)險。第六章行業(yè)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié)新型行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略1.技術(shù)的不確定性3.戰(zhàn)略上的不確定性2.缺乏統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)4.初始成本高但急劇下降1、缺乏獲得原材料和零部件的能力2、原材料價格的迅速上升3、缺乏基礎(chǔ)設(shè)施4、缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)5、發(fā)覺過時的可能性6、顧客困惑7、不確定的產(chǎn)品質(zhì)量8、形象和信譽9、監(jiān)管部門的批準(zhǔn)10、被威脅實體的反應(yīng)促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)的形成創(chuàng)造獨特的供銷渠道改變行業(yè)進(jìn)入障礙確定適當(dāng)進(jìn)入時機(jī)第二節(jié)成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略1.產(chǎn)品技術(shù)成熟1.產(chǎn)品技術(shù)成熟3)降低成本：5)橫向并購戰(zhàn)略：7)向相關(guān)行業(yè)轉(zhuǎn)移：4)擴(kuò)大現(xiàn)有客戶購買范圍：6)國際化經(jīng)營：1)現(xiàn)金陷阱2)為短期利潤輕易地放棄市場份額3)對行業(yè)變化的抵制4)過于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新5)生產(chǎn)能力過剩第三節(jié)衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略?衰退原因多樣化,使得利潤銳減的產(chǎn)品種類減少，研發(fā)及促銷費用下降，競爭對手減少大部分企業(yè)退出市場，只剩下幾家大公司?領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略：有利存留、實力強(qiáng)?合適地位戰(zhàn)略：選擇一兩個細(xì)分市場?收割戰(zhàn)略?迅速放棄戰(zhàn)略合適地位放棄強(qiáng)弱企業(yè)實力1、未能確認(rèn)衰退2、缺乏明顯優(yōu)勢的收割戰(zhàn)略第四節(jié)分散行業(yè)的競爭戰(zhàn)略一、特點：無任何一家企業(yè)擁有顯著的市場份額優(yōu)勢?進(jìn)入障礙低?交通運輸成本高，寧可在不同地方設(shè)廠?市場需求的差別較大?較高的退出障礙?政府對規(guī)模的限制：抑制壟斷行業(yè)1、“超市”戰(zhàn)略2、管理模式克隆3、增加附加值：如：我國純凈水市場，服務(wù)4、進(jìn)行差別化5、集中于某一地區(qū)或人群6、“剔光骨頭”戰(zhàn)略7、適當(dāng)一體化1、尋求支配地位常會失敗2、過度集權(quán)第五節(jié)集中行業(yè)的競爭戰(zhàn)略?集中行業(yè)中，企業(yè)規(guī)模較大，數(shù)目較少，注重發(fā)揮企業(yè)的?可將處于集中行業(yè)中的企業(yè)分為：1.領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)1.領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)3.追隨者企業(yè)4.市場弱小者企業(yè)一、領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略?維持戰(zhàn)略：拓寬生產(chǎn)線，提高企業(yè)競爭力；保持合理價格和較高產(chǎn)品質(zhì)量；品牌經(jīng)營；壟斷專利?進(jìn)攻戰(zhàn)略：開發(fā)新市場；改進(jìn)產(chǎn)品，差異化二、挑戰(zhàn)者企業(yè)競爭戰(zhàn)略?進(jìn)攻性戰(zhàn)略：向領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)攻；向其他企業(yè)進(jìn)攻。?跟隨戰(zhàn)略：跟隨領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行變化，避免正面沖突三、追隨者企業(yè)競爭戰(zhàn)略?緊隨其后：在各個細(xì)分市場、市場營銷領(lǐng)域以及產(chǎn)品特色方面模仿領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)。?有選擇追隨：與市場領(lǐng)導(dǎo)者在某些方面保持一定差異性。但在主要市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和銷售方面追隨市場四、市場弱小者企業(yè)的戰(zhàn)略1.補缺戰(zhàn)略：選擇某一細(xì)分市場展開經(jīng)營2.抽資戰(zhàn)略：逐漸減少業(yè)務(wù)投入，有計劃撤出3.積極防御戰(zhàn)略4.進(jìn)攻戰(zhàn)略5.直接放棄戰(zhàn)略6.聯(lián)合戰(zhàn)略第七章企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施的新老領(lǐng)袖一齊上陣。由于聯(lián)想集團(tuán)遠(yuǎn)沒有達(dá)到三年前預(yù)定的目標(biāo)，在新年度財務(wù)報告發(fā)布之際，這家國內(nèi)IT業(yè)的“領(lǐng)頭羊”將全面反思自身弊病并且制定新的戰(zhàn)略。徘徊于200多億人民幣。聯(lián)想除計算機(jī)以外的業(yè)務(wù)全面出現(xiàn)虧損，僅僅手機(jī)業(yè)務(wù)前三季度虧損就達(dá)6200萬元。聯(lián)想集團(tuán)目前的狀況是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)停滯不前，新業(yè)務(wù)拓展不利，競爭對手風(fēng)起云涌，這種狀態(tài)需要集團(tuán)實行新的戰(zhàn)略變革。要的問題歸結(jié)為對于外部環(huán)境的估計過分樂觀，當(dāng)年很多產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展作為參照來制定的，同時也未能準(zhǔn)確地預(yù)知之后泡沫破滅、增速的放緩和行業(yè)的調(diào)整。柳傳志代表聯(lián)想董事會承認(rèn)，由于對實現(xiàn)長期業(yè)務(wù)目標(biāo)的強(qiáng)烈追求，更由于經(jīng)驗方面的原因，上一個三年計劃目標(biāo)定得過高了。而對于未來，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層一致認(rèn)為：應(yīng)該重新分析市場環(huán)境，評估集團(tuán)資源和能力，制定新的戰(zhàn)略。第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略制定(一)影響因素：?內(nèi)部：企業(yè)文化、企業(yè)資源能力、戰(zhàn)略目標(biāo)(最直接)?外部：宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境(二)制定程序：?明晰企業(yè)使命和目標(biāo)－識別和鑒定現(xiàn)行的戰(zhàn)略－企業(yè)外部環(huán)境分析－企業(yè)內(nèi)部條件分析－準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案－評價和確定戰(zhàn)略方案－確定戰(zhàn)略方案(三)制定方法：上而下是首先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的整體戰(zhàn)略，然后各部門再根據(jù)自己的實際情況以及總部的要求，形成本部門具體的戰(zhàn)略計劃。整體戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略(集權(quán)制企業(yè))優(yōu)點：能較好把握企業(yè)的經(jīng)營方向，制定出可以達(dá)到戰(zhàn)略目的以及可以貫徹實施的戰(zhàn)略；有效的控制。缺點：不了解實際情況，戰(zhàn)略不一定符合企業(yè)實際；不能發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。高層管理者對事業(yè)部不給予任何指導(dǎo)，要求他們自己制定本部門的具體戰(zhàn)略。企業(yè)總部從中掌握主要的機(jī)會威脅、主要的目標(biāo)、所需資源等信息。再經(jīng)過協(xié)調(diào)和平衡，進(jìn)行必要的修改，再將可行的戰(zhàn)略返回到各事業(yè)部去執(zhí)行，形成企業(yè)總體指導(dǎo)戰(zhàn)略。部門戰(zhàn)略整體戰(zhàn)略(分權(quán)制企業(yè))優(yōu)點：能集思廣益，可行性，容易貫徹和實施。充分調(diào)動各級人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點；完整性和綜合性受影響；部門之間難以協(xié)調(diào)；制定?上下結(jié)合是再戰(zhàn)略制定過程中，不僅企業(yè)總部的直線管理人員參與，事業(yè)部的管理人員也參與有關(guān)戰(zhàn)略制定的過程?？偛亢褪聵I(yè)部管理人員共同參與制定，可根據(jù)實際情況，不斷調(diào)整優(yōu)點：可以產(chǎn)生好的協(xié)調(diào)效果，用較少的時間和精力形成更具創(chuàng)造力的戰(zhàn)略，有很強(qiáng)的操作性。?成立戰(zhàn)略小組針對重大事件或緊急情況采用的制定戰(zhàn)略的方法。主要是針對一些戰(zhàn)略問題。強(qiáng)調(diào)靈活性。優(yōu)點：針對性強(qiáng)、效率高且效果好。(一)影響因素：企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響企業(yè)對外界的依賴程度企業(yè)對待風(fēng)時間因素競爭者的反應(yīng)：?公司文化越強(qiáng)勢，影響公司戰(zhàn)略行動越有可能。?社會環(huán)境、道德觀念。如涉及防火及公共安全、廢棄物處理、街道及道路保養(yǎng)等方面的問題。Ps:三種模型的基本思路是：比較企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部因素，確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅，從而根據(jù)具體情況選擇戰(zhàn)略。(四)戰(zhàn)略選擇誤區(qū)：?利潤：短視行為，忽視長期目標(biāo)?規(guī)模：盲目擴(kuò)張、會超出管理能力?多樣化：不一定降低風(fēng)險，不能盲目多元化擴(kuò)張。如：德第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的實施?實施中會涉及到的重要的管理問題包括：制定年度目標(biāo)、制定政策、配置資源、調(diào)整現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)改組和流程再造、調(diào)整獎勵和激勵計劃、減小變革阻力、使管理者適應(yīng)新的戰(zhàn)略、培育新的企業(yè)文化等等。(一)年度目標(biāo)?年度目標(biāo)可以作為指引企業(yè)成員的行動、方向和努力的準(zhǔn)?它是配置資源的基礎(chǔ)，也是評價管理者的主要尺度，它是檢測運作過程的工具，它突出了公司與各部門的工作重點。?年度目標(biāo)包括盈利、增長和按業(yè)務(wù)、區(qū)域、用戶群體及產(chǎn)場份額等內(nèi)容。?年度目標(biāo)應(yīng)具備的特征包括：可度量、協(xié)調(diào)一致、合力、由挑戰(zhàn)性、明確、有合理的時間要求、附以相應(yīng)的獎懲規(guī)(二)政策?廣義的政策指具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、形式以及支持和鼓勵為實現(xiàn)既定目標(biāo)而努力工作的管理活動。?是戰(zhàn)略實施的工具，為獎懲員工的各種行為確定了標(biāo)準(zhǔn)、(三)配置資源?是戰(zhàn)略管理中地一項中心活動。資源應(yīng)按照年度目標(biāo)所確定地優(yōu)先順序進(jìn)行配置。?所有企業(yè)都至少擁有四種可以用于實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的資源：財力、物力、人力和技術(shù)資源。(四)處理沖突?沖突是雙方或多方在一個或多個問題上的分歧。年度目標(biāo)的建立會導(dǎo)致沖突?戰(zhàn)略制定者需要在以下矛盾間做出權(quán)衡：短期盈利與長期增長、盈利率與市場份額、市場滲透與市場開發(fā)、增長與穩(wěn)定、社會責(zé)任與盈利最大化等。盾的個人或群體進(jìn)行分離。?緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強(qiáng)調(diào)雙方的共同點和共同利益，通過妥協(xié)使雙方不分勝負(fù)，少數(shù)服從多數(shù)，請求更高級權(quán)威裁決，或改變目前立場。(二)戰(zhàn)略方案評價標(biāo)準(zhǔn)：1、一致性：不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策。2、可行性：不過渡耗費可利用資源，依靠自身資源能否3、協(xié)調(diào)性：將企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素相匹配。4、優(yōu)越性：必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持(三)戰(zhàn)略選擇模型戰(zhàn)略聚類模型市場增長快品開發(fā)2.縱向一體化3.同心多元化2.集團(tuán)多元化發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略.橫向一體化.同心多元化.水平多元化市場增長慢正視：對立雙方交換人員以便促進(jìn)相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標(biāo)，或召開會議使對立雙方各抒己見、解決分歧。?戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段(1)指揮型。在這種模式里，高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計劃人員去決定企業(yè)所要采取的戰(zhàn)略(2)變革型。與指揮型模式相反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點研究如何在企業(yè)內(nèi)實施戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實施戰(zhàn)略而設(shè)計適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。(3)合作型。負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其它的管理人員運用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見，提出各種不同的方案。這時，高層管理人員的角色是一個協(xié)調(diào)員。(4)文化型。擴(kuò)大了合作型合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來。在這種模式里，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計自己的工作活動。企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其它模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見中國格蘭仕董事長梁慶德領(lǐng)導(dǎo)的格蘭仕成功地從服裝行業(yè)轉(zhuǎn)移到微波爐行業(yè)，現(xiàn)成為中國第一品牌，市場占有率高1．以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的需求不斷增長，微波爐有競爭，但程度遠(yuǎn)未達(dá)到激烈。2．大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991~93年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收人可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、。3．集中全部資源，奪得全國第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一條路線：在企業(yè)資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚萬臺，市場占有率為47．6％，高居全國國內(nèi)外品牌第一4．高處足以勝寒幅度在29~40％之間。其結(jié)果是格蘭仕市場占有率已接近5O％，占有半壁江山，外國品牌占有40％左右，國內(nèi)其它在市場占有率超過國際通用的壟斷點41％的基礎(chǔ)上，格蘭為450萬臺。該目標(biāo)實現(xiàn)后，格蘭仕成為全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。關(guān)于未來發(fā)展，格蘭仕在穩(wěn)居全球最大后，應(yīng)利用技術(shù)和市場的范圍經(jīng)濟(jì)在國內(nèi)發(fā)展小家電產(chǎn)品；利用規(guī)模和成本優(yōu)勢，大舉進(jìn)人海外市場競爭。1．在格蘭仕集團(tuán)的成長過程中成功地采用了哪些經(jīng)營單位第八章戰(zhàn)略控制員全部遇難。這次失敗主要是由于一個起到密封結(jié)合部位的環(huán)形圈在寒冷氣溫下會變硬而無法壓入結(jié)合的縫隙從而失效所致。而事實上，在發(fā)射前一天，生產(chǎn)環(huán)形圈的狄歐可公司經(jīng)理和工程師在太空總署召開的電子視訊會議上，53度以下的問題，建議取消發(fā)射決定。但太空總署的科學(xué)與工程部副總裁對此表示驚訝，一位官員說：“天啊，你要我們什么時候才能發(fā)射升空，難道要推遲明年4月嗎？”狄歐可看到這樣的反應(yīng)，立即召開公司內(nèi)部會議。晚上，經(jīng)過激烈討論后，多名經(jīng)理仍不愿意否決工程師們的反對意見，而此時營運部副總裁說了重要的話：不要老是用工程師們的角度去看問題，要用管理者的角度去思考。結(jié)果，所有管理人員都同意了，只有工程師和技術(shù)人員仍不太認(rèn)同。最終，狄歐可公司做出了發(fā)射升空的書面建議。第二天，“挑戰(zhàn)者”號如期發(fā)射，難也隨之而來。第一節(jié)戰(zhàn)略控制概述失效率0早期失效偶然失效晚期失效時間戰(zhàn)略控制是指企業(yè)管理者依據(jù)戰(zhàn)略計劃的目標(biāo)以及戰(zhàn)略控制方案，對戰(zhàn)略的實施情況進(jìn)行評價，發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏戰(zhàn)略控制是企業(yè)控制的一個層次。除了戰(zhàn)略控制外，企業(yè)術(shù)控制作業(yè)控制公司級事業(yè)部級職能級?與戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制相比，戰(zhàn)略控制具有以下主要特?戰(zhàn)略控制的最大特點是戰(zhàn)略控制中的目標(biāo)結(jié)果和預(yù)測結(jié)果都是未來的事物，而矯正行動始于事件發(fā)生之前，整個控制過程是以預(yù)測、而不是以最終結(jié)果為基礎(chǔ)的。?企業(yè)的戰(zhàn)略活動必須考慮企業(yè)外部環(huán)境，因而戰(zhàn)略控制?戰(zhàn)略控制是企業(yè)高層管理者對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行的總體?戰(zhàn)略控制所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是戰(zhàn)活性。?戰(zhàn)略控制根據(jù)企業(yè)的效益，客觀地評價與衡量戰(zhàn)略行為1、保證戰(zhàn)略有效實施：控制的效果與效率直接影響戰(zhàn)略實施的效果與效率，對戰(zhàn)略管理成敗有極其重要的作用。2、及時調(diào)整或修改既定戰(zhàn)略：控制為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋信息，從而及時發(fā)現(xiàn)問題。3、影響戰(zhàn)略決策：控制能力決定戰(zhàn)略行為能力大小?？刂颇芰?qiáng)、效率高，則戰(zhàn)略管理者可做出大膽的、風(fēng)險較大第二節(jié)戰(zhàn)略控制的層次與類型(一)前饋控制：?是指在戰(zhàn)略行動成果尚未實現(xiàn)之前，對戰(zhàn)略行動的結(jié)果趨勢進(jìn)行分析預(yù)測，并將預(yù)測值與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較和評價，如果發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)戰(zhàn)略偏差，則提前采取預(yù)防性的糾正偏差的措施，使戰(zhàn)略推進(jìn)能始終沿著正確的軌道運行，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。?克服了時間滯后所帶來的缺陷，往往采用預(yù)防式的控制措施，防患于未然?？刂频氖乖?，而非結(jié)果。因此前饋控制系統(tǒng)相當(dāng)復(fù)雜，在工作成果未實現(xiàn)時，對那些預(yù)測將來工作成果的因素的分析難度較大。(二)現(xiàn)場控制?即事中控制。是指在戰(zhàn)略實施過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)來檢查戰(zhàn)略行動，確定戰(zhàn)略實施是否正常運行，以此來決定控制還包括戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制。要采取的行動。適用于控制過程標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略控制還包括戰(zhàn)術(shù)控制和作業(yè)控制。略控制直接指揮自我調(diào)整過程標(biāo)準(zhǔn)化成果標(biāo)準(zhǔn)化技能標(biāo)準(zhǔn)化共同信略控制(三)反饋控制：?是在戰(zhàn)略實施過程中，對行動的結(jié)果與期望的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測量與比較并找出偏差，然后根據(jù)偏差大小及其發(fā)生的原因，對行動過程采取糾正措施，使最終結(jié)果控制在標(biāo)準(zhǔn)容許偏?聯(lián)系行為：即對員工的戰(zhàn)略行動的評價與控制直接同他們的工作行為相聯(lián)系。從而強(qiáng)化員工的戰(zhàn)略意識。效的評價，使其既可看到個人行為對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以看到成績和不足。?前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制是相輔相成的。在實際的戰(zhàn)略控制工作中，這三種控制方法常常要結(jié)合運用。4、為戰(zhàn)略決策奠定基礎(chǔ)：有利于總結(jié)管理經(jīng)驗，提高管理?主要處理戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中的局部、短期性問題，著重于短期業(yè)績。經(jīng)營單位。?是處理近期活動，考慮近期(如月度、季度)業(yè)績，對企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的控制。第三節(jié)戰(zhàn)略控制的過程企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定評價指標(biāo)評價環(huán)境變化評價實際效果戰(zhàn)略調(diào)整或變革?定量：采用一些數(shù)學(xué)模型或數(shù)據(jù)來說明。在生產(chǎn)、市場、盈利和實力方面都有相應(yīng)的定量標(biāo)準(zhǔn)。如：產(chǎn)量、產(chǎn)品合格率、市場占有率、股價、銷售額、凈利潤等。歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗判斷使其適用較穩(wěn)定的行業(yè)環(huán)境，另容易導(dǎo)致追求?定性：對企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境、市場供需動態(tài)、行業(yè)競爭狀況、資源供給等變化趨勢的定性估計。包括：外部市場、企業(yè)內(nèi)部資源能力、宏觀環(huán)境等。需要良好的綜合分析判斷能力，但缺乏精確的預(yù)測結(jié)果。在實施中觀察、判斷企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和實施情況的變化，須要收集、處理數(shù)據(jù)、信號。?外部：競爭對手的反應(yīng)，用戶的反應(yīng)?內(nèi)部：資源分配、耗費、人員情緒、各部門是否協(xié)調(diào)配合?運行趨勢：競爭優(yōu)勢是否發(fā)揮？競爭力是否增強(qiáng)？產(chǎn)品、?用實際效益與效益標(biāo)準(zhǔn)相比較，掌握兩者差距；?找出差距并分析成因，有利于戰(zhàn)略的繼續(xù)實施，并可采取?通過衡量和評價所獲得的信息及時傳遞給有關(guān)的戰(zhàn)略決?此環(huán)節(jié)中，管理人員應(yīng)當(dāng)客觀對待偏差。如北大方正?判斷出外部機(jī)會和威脅的結(jié)果，為更正確采取行動，而糾偏或補救；實際效益與衡量標(biāo)準(zhǔn)有很大差距，為縮小差距1)常規(guī)模式2)專題解決模式3)預(yù)先計劃模式可采取的變通戰(zhàn)略。只是在非常重要的領(lǐng)域才需要這種備第四節(jié)戰(zhàn)略控制方法與控制系統(tǒng)一、戰(zhàn)略控制方法1、追蹤控制：一般是根據(jù)戰(zhàn)略實施狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題和偏差，為了避免造成更大的損失，通常進(jìn)行重新決策。只是這種重新決策與原定決策有一定聯(lián)系，有時不必從基礎(chǔ)2、預(yù)算控制：是用數(shù)字編制未來某一個時期的計劃，也就是用財務(wù)數(shù)字(主要用于財務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算)或非財務(wù)數(shù)字(主要用于生產(chǎn)預(yù)算)來表明預(yù)期結(jié)果。在戰(zhàn)略控制中具有前饋控制和反饋控制的雙重功能，影響著資源的初始分配和投資利用的調(diào)整。?經(jīng)營預(yù)算?投資預(yù)算?財務(wù)預(yù)算?但預(yù)算控制有其局限性：如只能反映可計量的業(yè)務(wù)活動；難以準(zhǔn)確反映產(chǎn)生偏差的真實原因；偏重控制經(jīng)營開支而忽視戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)等等。?是系統(tǒng)地對企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中全部人員地工作成效進(jìn)行評價、審核與監(jiān)督。它是由有關(guān)的審計人員客觀地獲取與所評價經(jīng)濟(jì)活動和事件有關(guān)地數(shù)據(jù)，進(jìn)而判斷、評價經(jīng)濟(jì)活動和事件合法地程度，并把結(jié)果告知委托人地審查和4、目標(biāo)管理?即通過集體參與目標(biāo)設(shè)置，對組織各經(jīng)營單位地目標(biāo)作出明確的規(guī)定和說明，并據(jù)此評價每個經(jīng)營單位的工作成效或貢獻(xiàn)。企業(yè)通過定期對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行審查，及時發(fā)現(xiàn)偏差采取糾正措施，從而實現(xiàn)控制功能。二、戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1.是由戰(zhàn)略控制方法、手段、組織等共同組成的能夠更好完成戰(zhàn)略控制功能的系統(tǒng)，是保證企業(yè)計劃執(zhí)行符合預(yù)定規(guī)程和各項指標(biāo)達(dá)到一定要求的約束機(jī)制。?為企業(yè)提供適應(yīng)環(huán)境的方法和途徑。?限制失誤，修正偏差。?處理各種復(fù)雜情況。第五節(jié)危機(jī)控制一、危機(jī)管理的含義?危機(jī)管理是指識別、監(jiān)測、預(yù)防和處理危機(jī)，甚至將危機(jī)轉(zhuǎn)化為良機(jī)的戰(zhàn)略管理行為過程。是戰(zhàn)略管理中重要的一?危機(jī)意識教育，要讓全體員工樹立起居安思危的企業(yè)憂患測?通過各種征兆、現(xiàn)象表現(xiàn)出危機(jī)。因此需要對危機(jī)的監(jiān)和測。對危機(jī)的判斷，要有監(jiān)測機(jī)制和具有對監(jiān)測的敏感性、危機(jī)防范?尤其要堅持穩(wěn)健的生產(chǎn)經(jīng)營活動。?包括:建立健全的基礎(chǔ)管理；穩(wěn)定的財務(wù)制度；實施穩(wěn)健進(jìn)取的人才戰(zhàn)略；構(gòu)建自查、自糾、自控的危機(jī)防范機(jī)制；進(jìn)一步強(qiáng)化核心競爭能力。1.防重于治2.面對危機(jī)不回避3.控制危機(jī)要有一個好的團(tuán)隊4.反應(yīng)靈敏而不草率5.及時做好公關(guān)工作6.抓緊做好人的隔離和事故的根源7.總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)第九章企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)概述一、基本概念企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，是研究企業(yè)組織這一系統(tǒng)的構(gòu)成形式，即，把企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解為職位，再把職位綜合為部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平的分工協(xié)作系統(tǒng)(一)分工?是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源進(jìn)行分配的方式。分工可以使企業(yè)提高效率、降低成本。分工有兩種選擇：?橫向分工：量的分解。在如何分配人員、職能部門方面做出選擇，增加企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。?縱向分工：結(jié)構(gòu)的分解。在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便更好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值地活動。(二)整合：?是企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。第二節(jié)縱向分工結(jié)構(gòu)?是具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次，每個層次上，管理人員的控制幅度相對較窄。?特點：管理層次多，管理幅度窄。2.扁平型組織結(jié)構(gòu)?是具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少，在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。?特點：管理層次次少，管理幅度寬。與前者剛好相反。(一)集權(quán)與分權(quán)1、集權(quán)：企業(yè)的高管擁有最重要的決策權(quán)力。集權(quán)制可以使高管容易控制協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，減少下屬所犯易滋生官僚主義，并增加管理者的壓力和負(fù)擔(dān)，同時不利于下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。2、分權(quán)：將勸你分派給事業(yè)部、職能部門以及較低層次的管理人員。不同于放權(quán)，具有反饋控制機(jī)制。分權(quán)可以減輕高管的負(fù)擔(dān)和壓力，激發(fā)下屬的責(zé)任心，提高管理的有效性，降低內(nèi)部管理成本，減少溝通協(xié)調(diào)的矛盾。但容易導(dǎo)致下屬制造錯誤付出代價，并不容易控制大局。(二)中層管理人員人數(shù)：?與企業(yè)的管理層次、組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。?高長型組織結(jié)構(gòu)管理層次多，中層管理人員較多，管理費用較高，效率較低；扁平型的組織結(jié)構(gòu)剛好相反。(三)信息傳遞：?信息管理方式和手段也能影響到組織結(jié)構(gòu)。?信息系統(tǒng)逐步分化為三個子系統(tǒng):之一是數(shù)據(jù)之一是數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，是為生產(chǎn)運作層服務(wù)的；?能將企業(yè)內(nèi)部的各種信息統(tǒng)一管理;之三就是決策支持系統(tǒng)，專門為企業(yè)高層管理服務(wù)的系之三就是決策支持系統(tǒng)，專門為企業(yè)高層管理服務(wù)的系，幫助他們作決策。(四)協(xié)調(diào)與激勵?扁平型結(jié)構(gòu)能較好溝通協(xié)調(diào)。?在激勵方面可以從以下幾個方面著手：?及時反饋：及時了解激勵的詳細(xì)情況，把握人們行為目第三節(jié)橫向分工結(jié)構(gòu)(一)簡單直線型結(jié)構(gòu)：?最初級，集權(quán)的扁平組織，依賴個人決策。總總經(jīng)理/老板員工員工員工員工(二)職能型結(jié)構(gòu)：?將組織中相同的任務(wù)和活動分別集中組合成不同的專業(yè)。董事會/總經(jīng)理務(wù)生產(chǎn)市場營部務(wù)生產(chǎn)市場營部銷部(三)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：?按照產(chǎn)品或地區(qū)等劃分建立事業(yè)部，每個單位或事業(yè)部一般都是自治的，由事業(yè)部經(jīng)理全部負(fù)責(zé)，擁有充分的戰(zhàn)略權(quán)利。董事會集權(quán)部門1.人力資源部2.財務(wù)部產(chǎn)品服產(chǎn)品服務(wù)事業(yè)產(chǎn)品服務(wù)事業(yè)服務(wù)事業(yè)職能部門(四)戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)：?將若干個事業(yè)部或其某些部分組合成一個單位，就形成戰(zhàn)董事董事會投資銀行部(財務(wù)部)子公司D 股子公司B 子公司A 全控子公司C 全控法律部(五)矩陣式組織結(jié)構(gòu)：在原有按直線指揮系統(tǒng)與職能部門組成縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一個橫向的以產(chǎn)品(項目)為中心的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。兩者合成一種矩陣行結(jié)構(gòu)。裁裁裁二、基本協(xié)調(diào)機(jī)制?保證合理的組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)目標(biāo)的一套規(guī)章制度。包括六種1.相互適應(yīng)，自行調(diào)整：相互了解信任的基礎(chǔ)上自主地協(xié)2.直接指揮，直接控制：讓所有活動都按一個人的決策和指令行事的協(xié)調(diào)機(jī)制。3.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化：通過預(yù)先設(shè)定的工作過程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行協(xié)4.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化：通過預(yù)先設(shè)定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行協(xié)5.技藝標(biāo)準(zhǔn)化：對使用的術(shù)語、符號和標(biāo)志進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，6.共同價值觀：建立共同的價值觀可以讓全體成員自然地?六種協(xié)調(diào)機(jī)制在企業(yè)的發(fā)展過程中，協(xié)調(diào)機(jī)制會不斷變化，循環(huán)使用。也可以根據(jù)實際情況混合使用。?第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系：1、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性：最先對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化做出反應(yīng)的是企業(yè)戰(zhàn)略，往往先于組織結(jié)構(gòu)。2、結(jié)構(gòu)的滯后性：組織結(jié)構(gòu)滯后于企業(yè)戰(zhàn)略的變化。二、企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)：1、增加產(chǎn)量戰(zhàn)略—簡單結(jié)構(gòu)2、地區(qū)擴(kuò)大戰(zhàn)略—職能結(jié)構(gòu)3、縱向整合戰(zhàn)略—事業(yè)部結(jié)構(gòu)4、多種經(jīng)營戰(zhàn)略—戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)2.開拓型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)2.開拓型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)4.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)3.分析型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)第十章企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)入案例：現(xiàn)在提起沃爾瑪超市，在中國大城市的老百姓沒有誰不知道的。沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企國《財富》雜志的全球富翁排名榜中，沃爾瑪?shù)睦习迕械谝?。冰凍三尺，非一日之寒。沃爾瑪從一家不起眼的小店發(fā)展成為當(dāng)今世界上最大的零售企業(yè)，必定有其獨特的經(jīng)營之道。在眾多成功因素當(dāng)中，沃爾瑪企業(yè)文化起了首中，驚奇地發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪這家服務(wù)性公司在企業(yè)文化力量方面平均得分值排名第一，而與此同期的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長指數(shù)排名也高居前列，排名第二，這一排名甚至比惠普對于這一結(jié)果，約翰·科特認(rèn)為，沃爾瑪注重創(chuàng)新，提