績(jī)效管理碩士論文-績(jī)效管理論文

績(jī)效管理碩士論文績(jī)效管理論文

摘要隨著中國(guó)加入WTO和世界經(jīng)濟(jì)一體化的形成，中國(guó)的企業(yè)將面臨前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也將達(dá)到前所未有的激烈程度。要想在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，人才將是其取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。于是，如何在新的競(jìng)爭(zhēng)形式下聘人、育人、用人、留人等問(wèn)題也被迫不及待的提上了企業(yè)的議程。而這些問(wèn)題其實(shí)恰恰就是人力資源管理必須解決的問(wèn)題。因此，人力資源管理在企業(yè)管理中的重要性可見(jiàn)一斑。企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都是緊密相連的。而績(jī)效管理在這個(gè)系統(tǒng)中是占據(jù)著核心地位，起著舉足輕重的作用?？?jī)效管理工作貫穿人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，是人力資源其他各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。因此，績(jī)效管理工作的成功與否，直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成敗。

盡管中國(guó)的企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理已經(jīng)有了一定的認(rèn)識(shí)，但是很多企業(yè)在這方面的工作還只是停留在績(jī)效考核階段，還是存在著很多問(wèn)題。這些問(wèn)題包括：混淆績(jī)效管理與績(jī)效考核的概念；

績(jī)效管理過(guò)程的形式化；

績(jī)效考核角度的單一性；

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊；

績(jī)效考核過(guò)程中主觀性較大等等。如何解決這些問(wèn)題，成為績(jī)效管理工作的重中之重。

本文以某公司為研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)于相關(guān)資料的收集和企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷的方式獲得第一手的研究資料。以此為基礎(chǔ)，運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)技術(shù)，并將其與逐步分析法、目標(biāo)管理法和層次分析法相結(jié)合，為企業(yè)度身定制一套績(jī)效管理體系，以期能夠形成一種完整的思想體系，在企業(yè)中推廣使用。本文在研究過(guò)程中對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)的選取與權(quán)重的賦予，分別采用了統(tǒng)計(jì)學(xué)中的逐步分析法與決策科學(xué)中的層次分析法，有效的降低了這兩項(xiàng)工作中的人為主觀性因素，提高了績(jī)效考核工作的信度與效度。

本文旨在幫助有關(guān)企業(yè)進(jìn)行有效的績(jī)效管理，客觀而真實(shí)的評(píng)估員工的績(jī)效，找出員工和組織中存在的問(wèn)題，推動(dòng)員工績(jī)效和組織績(jī)效的提高。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理，績(jī)效考核，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法，逐步分析法，目標(biāo)管理法，層次分析法AbstractWithChina’sentryintoWTO,moreandmoreChineseenterprisesmeetmanyopportunitiesandchallenges.Competitionsbetweenenterprisesbecomemoredrastic.Peoplewithspecialabilitiesarethekeytoacquirethecompetitiveadvantagesandcorecompetitiveability.Therefore,manyenterpriseshavethoughtabouttheproblemhowtorecruitappropriateemployee,trainthem,makegooduseofthemandretainthem.Fortunately,theseproblemsarewhatHumanResourceManagementshouldsolve.Naturally,HRMisveryimportantinbusinessadministration.HRMinenterprisesisanorganicsystem,andeverythinginitisjoinedtogether.Moreover,PerformanceManagementisthecoreinthissystem.PerformanceManagementisthebasisforotherHRtask.Therefore,whetherthisworkcanbesuccessfulwillinfluencedirectlythewholeHRM.AlthoughmanyChineseenterprisesknowsomethingaboutPerformanceManagement,manyproblemsstillexistintheperformancemanagementintheseenterprises.Theseproblemsinclude:firstly,somesupervisorsinsomecorporationscannotdistinguishperformancemanagementfromperformanceevaluation;theydesignunreasonablesystemofperformanceevaluation;theydon’tcarryoutcomprehensiveappraisal,andsoon.Howtosolvetheseproblemshasbecomethemostimportanttaskinperformancemanagement.TheresearchobjectofthispaperisShanghaiCoatingsCo.,Ltd.Theresourcescomefrommanychannels,suchassurveyquestionnaire.Basedonthese,thispaperdesignonesystemofperformancemanagementforthecompanybyuseofkeyperformanceindicator,managementbyobjectivesandanalyticalhierarchyprocess.Thepurposeistoformamethodthatcanbeusedindifferententerprises.Theresearchemphasisofthispaperliesinthechoiceofevaluationindicesandthebestowmentofrelevantimportanceoftheseindices.ThetechniqueofStatisticsanddecision-makingsciencehasbeenusedinthesetwoprocesses.Thevalidityofperformancemanagementisimprovedbydoingthese.Thepaperaimsatimprovingtheperformancemanagementofsomeenterprises,evaluatingemployees’performanceexternally,findingtheproblemsexistedinsomeenterprisesandenhancingtheperformanceofemployeesandenterprises.Keywords:PerformanceManagement,PerformanceEvaluation,KeyPerformanceIndicator,StepwiseAnalysis,ManagementByObjectives,AnalyticHierarchyProcess目錄摘要iAbstractii目錄iii1.緒論1研究背景1從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度1從企業(yè)的角度1從人力資源研究的角度2問(wèn)題的提出3企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀落后3現(xiàn)行績(jī)效考核制度問(wèn)題重重4研究思路與方法5論文框架52.相關(guān)研究綜述7績(jī)效管理與績(jī)效考核7績(jī)效管理綜述7績(jī)效考核綜述7兩者的關(guān)系8關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI法）9關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法概述9關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法的優(yōu)選原則10關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法的操作步驟10逐步分析法11逐步分析法概述11逐步分析法的操作步驟11逐步分析法的選取原因13目標(biāo)管理法（MBO法）16目標(biāo)管理法概述16目標(biāo)設(shè)定的流程16目標(biāo)管理法的操作步驟17層次分析法（AHP法）17層次分析法概述17層次分析法的操作步驟18層次分析法的選取原因21上述方法在本論文中的綜合應(yīng)用223.實(shí)證研究24公司簡(jiǎn)介24公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析24公司績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)25公司績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施28關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的優(yōu)選28關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重分析34績(jī)效考核工具及其說(shuō)明39績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則43績(jī)效反饋面談45公司績(jī)效管理方案實(shí)施效果分析46方案實(shí)施過(guò)程中的顯著效果46方案實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題47方案中有待改進(jìn)之處484.結(jié)論51參考文獻(xiàn)54附錄56附錄1企業(yè)指標(biāo)調(diào)查問(wèn)卷57附錄2部門(mén)指標(biāo)調(diào)查問(wèn)卷59附錄3員工指標(biāo)調(diào)查問(wèn)卷60附錄4統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果62附錄5權(quán)重初始評(píng)分表63致謝661.緒論研究背景從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化格局的形成，國(guó)與國(guó)之間的邊界正在逐漸消失，市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展一片欣欣向榮的繁華景象。但是，世界經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)了管理文化的多元化?？鐕?guó)公司在世界范圍內(nèi)的發(fā)展，是促使世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力?？鐕?guó)公司在不同國(guó)家的運(yùn)行，不可避免的帶來(lái)了企業(yè)人力資源多文化的融合和沖突。因此，人力資源管理的作用被提升到空前的高度。

科技的發(fā)展日新月異，技術(shù)的發(fā)展從某種意義上而言也提升人力資源在生產(chǎn)中的地位。從國(guó)際范圍來(lái)看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動(dòng)者在社會(huì)生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化?；仡櫼幌鹿I(yè)革命以來(lái)的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動(dòng)者成了機(jī)器的附庸，勞動(dòng)異化為資本的奴隸，由人制造的機(jī)器反過(guò)來(lái)成了人的主宰。與此相對(duì)應(yīng)，工業(yè)革命時(shí)代管理學(xué)的構(gòu)架在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)是圍繞著“事”為中心建造的，人不過(guò)是為完成“事”而存在的。高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動(dòng)者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。無(wú)論是知識(shí)的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動(dòng)再次超越資本成為價(jià)值增值的主要源泉。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，才能構(gòu)建新的考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性。

從企業(yè)的角度隨著中國(guó)加入WTO和世界經(jīng)濟(jì)一體化的形成，中國(guó)的企業(yè)將面臨前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也將達(dá)到前所未有的激烈程度。要想在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，人才將是其取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。而人才的競(jìng)爭(zhēng)的根本是人才制度的競(jìng)爭(zhēng)，特別是考核與激勵(lì)制度的競(jìng)爭(zhēng)。由于國(guó)內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)沒(méi)有有效的考核和激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致員工流動(dòng)率高，員工工作不盡力。中國(guó)的企業(yè)制度沒(méi)有有效實(shí)現(xiàn)人盡其才，缺乏客觀合理的考核與激勵(lì)機(jī)制，從而導(dǎo)致人才流向外企甚至國(guó)外的現(xiàn)象大量發(fā)生。

反觀國(guó)內(nèi)的一些外企，根據(jù)翰威特公司的對(duì)中國(guó)的外資企業(yè)的調(diào)研表明，絕大多數(shù)在中國(guó)的外資企業(yè)已經(jīng)建立了績(jī)效管理系統(tǒng)，而如何有效的實(shí)施績(jī)效管理，也曾是許多公司內(nèi)部面臨的主要挑戰(zhàn)之一。調(diào)研還表明，具有績(jī)效管理體系的公司在利潤(rùn)率、現(xiàn)金流量、股票市場(chǎng)績(jī)效、股票價(jià)值以及生產(chǎn)率方面明顯優(yōu)于那些沒(méi)有績(jī)效管理體系的公司。

下面列出的是該項(xiàng)調(diào)研的數(shù)據(jù)結(jié)果：

美國(guó)翰威特咨詢(xún)公司，課題研究報(bào)告指標(biāo)沒(méi)有績(jī)效管理系統(tǒng)有績(jī)效管理系統(tǒng)全面股票收益0%%股票收益%%資產(chǎn)收益%%投資現(xiàn)金流量收益%%銷(xiāo)售實(shí)際增長(zhǎng)%%人均銷(xiāo)售126,100169,900因此，為了與世界接軌，與世界上一流企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，原有的人力資源工作要進(jìn)行變更。中國(guó)企業(yè)要在聘人、育人、用人、留人四個(gè)方面狠下功夫，如何對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效管理更成為各項(xiàng)人力資源工作中的重中之重。所以，在目前情況下，研究與探索基于KPI技術(shù)的企業(yè)績(jī)效管理是具有相當(dāng)廣泛的現(xiàn)實(shí)意義的。

從人力資源研究的角度對(duì)于企業(yè)人力資源的發(fā)展，企業(yè)績(jī)效管理首當(dāng)其沖，通過(guò)績(jī)效管理，不僅可以有效評(píng)估員工的工作績(jī)效，還可以提高其工作績(jī)效，建設(shè)企業(yè)文化，弘揚(yáng)企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

企業(yè)通過(guò)績(jī)效管理可以甄別高效和低效的員工，為組織的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎(jiǎng)金和晉升機(jī)會(huì)在員工間的分配。此外，績(jī)效管理可以使企業(yè)和員工明了其工作的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。有關(guān)工作優(yōu)點(diǎn)能夠提升員工的滿(mǎn)足感與勝任感，使員工樂(lè)于從事該項(xiàng)工作，幫助員工愉快的適任其工作，并發(fā)揮其成就感。至于透過(guò)考核中發(fā)現(xiàn)的缺點(diǎn)，能使員工了解自己的工作缺陷，通過(guò)輔導(dǎo)與糾正，幫助員工提高其工作績(jī)效。

可見(jiàn)，績(jī)效管理在人力資源管理工作乃至整個(gè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中是非常重要的，把KPI技術(shù)與逐步分析法、目標(biāo)管理法以及層次分析法結(jié)合起來(lái)，綜合運(yùn)用在企業(yè)績(jī)效管理中，可以降低企業(yè)績(jī)效管理中的主觀性因素，提高企業(yè)績(jī)效管理的信度與效度，幫助有關(guān)企業(yè)進(jìn)行有效的績(jī)效管理，客觀而真實(shí)的評(píng)估員工的績(jī)效，找出員工和組織中存在的問(wèn)題，推動(dòng)員工績(jī)效和組織績(jī)效的提高。

問(wèn)題的提出企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀落后在中國(guó)，很多企業(yè)的管理方式仍處于經(jīng)驗(yàn)管理模式下，對(duì)人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事管理模式。大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于以“事”為中心。只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，只見(jiàn)某一方面，而不見(jiàn)人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；

把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。

人力資源部門(mén)無(wú)法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部無(wú)法將公司和部門(mén)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；

受職權(quán)限制，人力資源部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)溝通困難；

人事部的實(shí)際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵(lì)機(jī)制不健全，繼任計(jì)劃不完整等問(wèn)題；

公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對(duì)人力資源重要性認(rèn)識(shí)不夠。

企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求，從而為完成這些任務(wù)和滿(mǎn)足這些要求而提供人力資源的一個(gè)過(guò)程。其開(kāi)發(fā)和整合有賴(lài)于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。但是，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績(jī)效評(píng)估、薪金制度、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒(méi)有關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。

現(xiàn)行績(jī)效考核制度問(wèn)題重重績(jī)效管理中非常重要的工作就是績(jī)效考核，企業(yè)通過(guò)績(jī)效考核希望提高員工的績(jī)效。然而，當(dāng)我們將目光轉(zhuǎn)向現(xiàn)實(shí)中的績(jī)效考核時(shí)，不難發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核的實(shí)施并不像我們所期待的那樣。卷入到績(jī)效考核過(guò)程中的人們往往不喜歡它，因?yàn)樗且粋€(gè)容易給人帶來(lái)焦慮和壓力的過(guò)程，所以就會(huì)有人盡可能的回避它。

據(jù)調(diào)查，有30～50％的員工認(rèn)為，企業(yè)所謂的正規(guī)的績(jī)效考核是無(wú)效的。追根溯源，往往是由于企業(yè)在設(shè)計(jì)實(shí)施人力資源績(jī)效管理時(shí)出現(xiàn)了各種問(wèn)題所致。這些問(wèn)題包括：

張建國(guó)、徐偉編著，，北京工業(yè)大學(xué)出版社，，P1-P4首先，績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性。績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性主要表現(xiàn)為考核目的不明確，有時(shí)甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績(jī)效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。同時(shí)，績(jī)效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長(zhǎng)官意志和個(gè)人好惡，且績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

其次，績(jī)效考核基準(zhǔn)模糊化。目前多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，表現(xiàn)為基準(zhǔn)欠缺、基準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的基準(zhǔn)或不相關(guān)的基準(zhǔn)來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績(jī)效考核基準(zhǔn)很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。

再次，績(jī)效考核角度的單一。在人力資源績(jī)效考核的實(shí)踐中，往往是下級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查或考核，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見(jiàn)或喜好等非客觀因素將很大程度影響績(jī)效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時(shí)候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見(jiàn)，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。

最后，績(jī)效考核過(guò)程的形式化。這是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，很多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績(jī)效考核工作，但是每位員工內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效考核只是管理當(dāng)局的一種形式主義，每年必須的走過(guò)場(chǎng)，無(wú)人真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒(méi)有真正利用績(jī)效考核過(guò)程和考核結(jié)果來(lái)幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

為了有效解決上述問(wèn)題，本文中將著重研究關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、逐步分析法、目標(biāo)管理法和層次分析法在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)務(wù)中的綜合應(yīng)用，以期能為國(guó)內(nèi)的廣大企業(yè)提供良好的范例。

研究思路與方法本文的研究思路是以某企業(yè)為研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)于企業(yè)基本資料的收集和調(diào)查問(wèn)卷的方式獲得第一手的研究資料。以此為基礎(chǔ)，將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、逐步分析法、目標(biāo)管理法與層次分析法綜合使用，為企業(yè)度身定制一套績(jī)效管理體系。在整個(gè)研究過(guò)程中，為了降低績(jī)效管理過(guò)程中的主觀性因素，使整個(gè)績(jī)效管理實(shí)施流程更加順暢，本文將統(tǒng)計(jì)學(xué)中的逐步分析法和決策科學(xué)中的層次分析法運(yùn)用于績(jī)效管理過(guò)程中，優(yōu)化指標(biāo)選取和權(quán)重設(shè)置過(guò)程，降低這兩個(gè)過(guò)程中的主觀性因素，提高人力資源工作的效率。并且，在設(shè)定員工級(jí)考評(píng)指標(biāo)時(shí)，以客戶(hù)導(dǎo)向原則，結(jié)合各個(gè)崗位的職位描述書(shū)，提高員工級(jí)指標(biāo)設(shè)定的信度和效度。

整個(gè)研究過(guò)程的研究方法包括：定量分析與定性分析，既定模型分析，實(shí)證分析，統(tǒng)計(jì)分析。

論文框架本論文共分7章。各章內(nèi)容概述如下：

第一章緒論，主要闡述本論文研究的背景、研究的問(wèn)題以及研究的方法與思路。確定文章是以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI法）為主線(xiàn)，結(jié)合使用逐步分析法、目標(biāo)管理法與層次分析法，研究這些方法在企業(yè)績(jī)效管理中的運(yùn)用。

第二章相關(guān)研究綜述，主要闡述本論文研究過(guò)程中所運(yùn)用到的理論與方法。其中包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI法），逐步分析法，目標(biāo)管理法（MBO法），層次分析法（AHP法）。

第三章實(shí)證研究部分，以某公司作為研究對(duì)象，研究上述四種方法在企業(yè)中的綜合運(yùn)用。主要內(nèi)容包括：績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)，績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施，以及實(shí)施效果分析。

第四章結(jié)論部分，闡述了本論文的研究成果以及待完善之處。

2.相關(guān)研究綜述績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效管理綜述企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)，而績(jī)效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用，可以說(shuō)，績(jī)效管理是人力資源管理的核心。

績(jī)效管理的目的績(jī)效管理的目的主要有：①定義和溝通對(duì)員工的期望；

②提供給員工有關(guān)他們績(jī)效的反饋；

③改進(jìn)員工的績(jī)效；

④將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；

⑤提供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則；

⑥使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高；

⑦提供與薪酬決策有關(guān)的信息；

⑧識(shí)別培訓(xùn)的需求。

績(jī)效管理的過(guò)程績(jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績(jī)效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)?？偨Y(jié)一句話(huà)，績(jī)效管理是經(jīng)理和員工的對(duì)話(huà)的過(guò)程，目的是為了幫助員工提高績(jī)效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。

其中一些思想來(lái)自：Anderson.,“ManagingPerformanceAppraisalSystem”,Blackwell績(jī)效考核綜述葉向峰等著企業(yè)管理出版社績(jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金）等提供依據(jù)。

黃英忠著，，三民書(shū)局，1999績(jī)效考核的方法績(jī)效考核的方法有很多，比較常用方法主要分為四大類(lèi)：事實(shí)記錄法，相對(duì)考核法，絕對(duì)考核法，量表測(cè)評(píng)法。

其中事實(shí)記錄法中包括：關(guān)鍵事件法，能力、績(jī)效、態(tài)度記錄法，指導(dǎo)記錄法，溝通記錄法。

相對(duì)考核法中包括：強(qiáng)制分布法，人物標(biāo)桿法，排序比較法，配對(duì)比較法。

絕對(duì)考核法中包括：圖示尺度法，記號(hào)尺度法，要素定義法，等級(jí)統(tǒng)一法，加減分評(píng)價(jià)法，普洛夫?qū)φ赵u(píng)價(jià)法。

量表測(cè)評(píng)法中包括：?jiǎn)柧頊y(cè)評(píng)法，行為錨定評(píng)價(jià)法，情景模擬法，素質(zhì)測(cè)評(píng)法。

績(jī)效考核的誤區(qū)績(jī)效考核過(guò)程中的誤區(qū)包括：①工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確；

②近因效應(yīng)，以近期印象代替全部；

③暈輪效應(yīng)，在考核中將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全；

④寬容化傾向；

⑤完美傾向；

⑥中間化傾向；

⑦暗示效應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威人士的評(píng)判直接或間接影響自己對(duì)下屬的評(píng)價(jià)；

⑧感情效應(yīng)，評(píng)價(jià)結(jié)果受感情影響；

⑨人際關(guān)系化傾向，把被考核者與自己的關(guān)系好壞作為考核的依據(jù)；

⑩邏輯推斷傾向，由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。

兩者的關(guān)系二者的聯(lián)系是績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jī)效考核可以為企業(yè)的績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。

兩者的區(qū)別在于；

①績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分；

②績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)；

③績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問(wèn)題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性；

④績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是考核一個(gè)手段；

⑤績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大??；

⑥績(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，而績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來(lái)越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI法）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法概述KPI（KeyPerformanceIndication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。葉向峰等著企業(yè)管理出版社，P188KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；

而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大類(lèi)。其中定量指標(biāo)建立在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要的數(shù)據(jù)來(lái)源，通過(guò)建立數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段，計(jì)算出指標(biāo)的數(shù)值，如財(cái)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)等。定性指標(biāo)是那些難以用數(shù)學(xué)手段進(jìn)行計(jì)算的指標(biāo)，它們主要由評(píng)價(jià)者利用自身的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，直接給員工打分或做出模糊判斷（如，很好、好、一般、差或很差），如職能部門(mén)的部分指標(biāo)、滿(mǎn)意度指標(biāo)等。

其中一些思想來(lái)自：Long,“PerformanceAppraisalRevisited”,IMP通過(guò)制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上開(kāi)展績(jī)效管理工作，能夠使經(jīng)營(yíng)管理者清晰了解對(duì)企業(yè)價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的情況，使經(jīng)營(yíng)管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)，使員工集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，為評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)提供客觀的依據(jù)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法的優(yōu)選原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。武欣編著，，機(jī)械工業(yè)出版社，SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表具體（Specific），指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

M代表可度量（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；

R代表實(shí)現(xiàn)性（Realistic），指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；

T代表有時(shí)限（Timebound），注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定限期。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法的操作步驟本論文在使用KPI技術(shù)進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，其操作步驟通常分為羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、界定標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)置權(quán)重四個(gè)步驟。通常羅列指標(biāo)所用的方法是頭腦風(fēng)暴法和，指標(biāo)羅列好以后，可以將它們按照財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)、客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)和市場(chǎng)類(lèi)指標(biāo)三個(gè)維度將這些指標(biāo)歸類(lèi)整合。第二步是篩選指標(biāo)，整個(gè)的篩選過(guò)程由人力資源部負(fù)責(zé)，通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷與訪(fǎng)談，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行定量和定性分析，最終確定考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。第三步是界定每個(gè)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。第四步是設(shè)置權(quán)重，設(shè)置指標(biāo)權(quán)重的方法主要有層次分析法、排序法、權(quán)值因子判斷表法等。在整個(gè)過(guò)程中，通常情況下關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選取分為三個(gè)層面進(jìn)行，企業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)、員工級(jí)。

逐步分析法逐步分析法概述逐步分析法是多元線(xiàn)性回歸法中較為常用的一種方法，它的特點(diǎn)是計(jì)算量較小，而且能得到一個(gè)較合理的“最優(yōu)”回歸方程。逐步回歸法的基本步驟是依次擬合一系列回歸方程，后一個(gè)回歸方程是在前一個(gè)的基礎(chǔ)上增加或刪減一個(gè)自變量，其增加或刪除某個(gè)自變量的準(zhǔn)則是用殘差平方和的增加或減少量來(lái)衡量，一般采用如下的偏F檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)量。范金城等著，，科學(xué)出版社，設(shè)模型中已有L-1個(gè)自變量，記這L-1個(gè)自變量的集合為A，當(dāng)不在A中的一個(gè)自變量Xk加入到這個(gè)模型中，偏F統(tǒng)計(jì)量的一般形式為（公式一）其中稱(chēng)為額外回歸平方和，它描述了將引入到含A中各變量的線(xiàn)性模型中（或在含A中各自變量及的線(xiàn)性模型中剔除）時(shí)，其誤差平方和的減少（或增加）量?？梢约右宰C明，當(dāng)含A中各變量的線(xiàn)性回歸模型為真時(shí)，。偏F統(tǒng)計(jì)量是逐步回歸法中增加或刪除一個(gè)自變量時(shí)所用的基本統(tǒng)計(jì)量。

逐步分析法的操作步驟下面詳細(xì)敘述逐步回歸法的具體步驟：范金城等著，，科學(xué)出版社，首先，給定兩個(gè)顯著水平，一個(gè)用作選取自變量，記為；

另一個(gè)用作剔除自變量，記為。然后按下列步驟進(jìn)行：

第一步對(duì)每個(gè)（），擬合僅包含的線(xiàn)性回歸模型這時(shí)，相應(yīng)于統(tǒng)計(jì)量公式一中的集合A為空集，即L=1，因此，故,.對(duì)每個(gè)k，計(jì)算,它度量了將引入模型后，殘差平方和的相對(duì)減少量。設(shè)，若（分布的上側(cè)αE分位數(shù)），則選擇含的回歸模型為當(dāng)前模型。否則，沒(méi)有自變量進(jìn)入模型，選擇過(guò)程結(jié)束。這時(shí)認(rèn)為所有自變量對(duì)Y的影響均不顯著。

第二步在第一步選出含的模型基礎(chǔ)上，再將其余M-1個(gè)自變量逐個(gè)加入到此模型中，并計(jì)算設(shè)若，則選取過(guò)程結(jié)束。第一步選出的模型（即僅含的線(xiàn)性回歸模型）為最優(yōu)模型。若，則將加入到第一步所選的模型中，即有（模型一）進(jìn)一步考察，當(dāng)進(jìn)入模型后，是否可被剔除。為此計(jì)算，若，則剔除，這時(shí)僅含的回歸模型為當(dāng)前模型。否則，模型一為當(dāng)前模型。

第三步在第二步所選模型的基礎(chǔ)上，再將未在模型中的自變量逐個(gè)加入，計(jì)算相應(yīng)的偏F檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)量的值，與相應(yīng)F分布的上側(cè)分位數(shù)比較以決定是否有其它變量可進(jìn)入模型。若有新的自變量進(jìn)入模型，再檢驗(yàn)原模型中的自變量是否因這個(gè)新變量的進(jìn)入而可被刪除。

例如，若第二步中選擇結(jié)果是模型一，再將其余M-2個(gè)自變量逐個(gè)加入該模型，并計(jì)算設(shè)若，則選擇過(guò)程結(jié)束，模型一為最優(yōu)模型。若，則進(jìn)入模型，即有（模型二）進(jìn)一步考察或是否因的進(jìn)入可被刪除，即計(jì)算若，則首先剔除和中較小的一個(gè)所對(duì)應(yīng)的自變量，再接著檢驗(yàn)另一個(gè)變量是否可被剔除。若，均不能被剔除，則模型二為當(dāng)前模型。

重復(fù)以上步驟，直到?jīng)]有自變量能進(jìn)入模型，同時(shí)已在模型中的自變量均不能被剔除，則選擇過(guò)程結(jié)束，最后一個(gè)模型即認(rèn)為是最優(yōu)的。

逐步分析法的選取原因必要性分析長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)的績(jī)效管理問(wèn)題深深的困擾著企業(yè)的管理者。問(wèn)題一：企業(yè)的各大部門(mén)績(jī)效考核的結(jié)果都很好，但企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效并不好。之所以會(huì)這樣，是因?yàn)椴块T(mén)在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，只按照本部門(mén)的想法，只是向內(nèi)看，關(guān)心的是今年應(yīng)該完成哪幾項(xiàng)目標(biāo)，而沒(méi)有向上看，去關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。問(wèn)題二：對(duì)員工的考核內(nèi)容與員工的實(shí)際工作內(nèi)容不相一致。這一問(wèn)題的出現(xiàn)主要是在制定員工的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，沒(méi)有對(duì)具體崗位所應(yīng)承擔(dān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作責(zé)任進(jìn)行深入的分析，而只是簡(jiǎn)單的依靠想當(dāng)然或追求理論上的完美性。問(wèn)題三：考核者在考核時(shí)有相當(dāng)大的發(fā)揮余地?？己苏呃檬种械穆殭?quán)之便，故意夸大被考核者的實(shí)際情況，已達(dá)到自己的目的。這一問(wèn)題的出現(xiàn)，主要是管理者在選取考核指標(biāo)的時(shí)候不準(zhǔn)確造成的，所選取的指標(biāo)沒(méi)有正確反映被考核者的實(shí)際崗位要求。同時(shí)，選取的指標(biāo)量化程度不夠，或者標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有設(shè)定好。

針對(duì)上述問(wèn)題，解決的方法有很多。但最關(guān)鍵的是指標(biāo)的選取，因?yàn)橹笜?biāo)的選取是這個(gè)考核過(guò)程的第一步，如果第一步就出現(xiàn)很大的問(wèn)題，那么有理由相信，即使在考核中采用無(wú)論多么先進(jìn)的方法，考核的失誤在所難免。

可能性分析在本文中采用了KPI法進(jìn)行績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，因此員工的績(jī)效管理指標(biāo)必須是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分而來(lái)的。為了使員工考核結(jié)果更能反映該員工的實(shí)際工作績(jī)效，員工級(jí)的績(jī)效指標(biāo)是通過(guò)從戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層細(xì)分而得來(lái)的，其中包括企業(yè)級(jí)指標(biāo)，部門(mén)級(jí)指標(biāo)的細(xì)分。所以，這些指標(biāo)選取與細(xì)分的好壞，直接關(guān)系到員工級(jí)指標(biāo)的選取問(wèn)題。我們的一個(gè)設(shè)計(jì)目的就是，要使得各指標(biāo)間的相關(guān)性最小，但是這些指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性是所有被選指標(biāo)中最大的幾個(gè)。

在這種情況下，回歸分析為這項(xiàng)研究提供了很好的方法?；貧w分析是應(yīng)用極其廣泛的數(shù)據(jù)分析方法之一。它基于觀測(cè)數(shù)據(jù)建立變量間適當(dāng)?shù)囊蕾?lài)關(guān)系，以分析數(shù)據(jù)的內(nèi)在規(guī)律，并可用于預(yù)報(bào)、控制等問(wèn)題。在本論文中，選取指標(biāo)時(shí)通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷的形式收集指標(biāo)與數(shù)據(jù)，然后運(yùn)用回歸分析中的逐步分析法通過(guò)擬合回歸方程的方式選取最佳的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

合理性分析從企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵指標(biāo)的優(yōu)選要滿(mǎn)足上面提到的SMART原則；

從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，要求最終選取的績(jī)效指標(biāo)之間的相關(guān)性最小，但它們對(duì)于企業(yè)終極目標(biāo)（在本文中是凈資產(chǎn)收益率）的相關(guān)性又要求最大。

許多實(shí)際問(wèn)題往往涉及大量的自變量，但回歸函數(shù)的類(lèi)型選定為線(xiàn)性函數(shù)（或關(guān)于未知參數(shù)是線(xiàn)性函數(shù)）后，一個(gè)重要的問(wèn)題就是自變量的選取問(wèn)題。因?yàn)樵诨貧w方程的分析中，一方面，為獲得較全面的信息，總希望模型中包含盡可能多的自變量；

另一方面，考慮到獲取如此多自變量的觀測(cè)值的實(shí)際困難及費(fèi)用，則希望回歸方程中包含盡可能少的且重要的自變量。加之理論上可證明預(yù)報(bào)值的方差隨著自變量數(shù)目的增加而增大，且包含較多自變量的模型擬合的計(jì)算量大，又不便于利用擬合的模型對(duì)實(shí)際問(wèn)題作解釋。因此，在實(shí)際應(yīng)用中，希望擬合這樣一個(gè)模型，它既能較好的反映問(wèn)題的本質(zhì)，又包含盡可能少的自變量。這兩方面的一個(gè)折衷就是回歸方程的選取問(wèn)題。其基本思想是在一定的準(zhǔn)則下選取對(duì)因變量影響較為顯著的自變量，建立一個(gè)既合理又簡(jiǎn)單實(shí)用的回歸模型。

其中的一些思想來(lái)自：吳國(guó)富等著，，中國(guó)統(tǒng)計(jì)出版社，在本文中，選取企業(yè)級(jí)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，我們以?xún)糍Y產(chǎn)收益率為因變量，其余各指標(biāo)為自變量，于是，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取問(wèn)題就轉(zhuǎn)化為最優(yōu)回歸方程的選取問(wèn)題。

目前在統(tǒng)計(jì)學(xué)中用于處理上述問(wèn)題的方法有很多，通常情況下用的較多的是窮舉法和逐步回歸法。窮舉法就是從所有可能的回歸方程中按一定準(zhǔn)則選取最優(yōu)的一個(gè)或幾個(gè)。設(shè)X1，X2，…，XM是所有M個(gè)自變量，以所給的這些自變量和因變量的觀測(cè)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)任何p（1≤p≤M+1）擬合包含有p-1個(gè)自變量的所有可能的線(xiàn)性回歸模型（p=1時(shí)，即擬合僅含常數(shù)項(xiàng)的回歸模型）共有個(gè)。這樣對(duì)一切p（1≤p≤M+1）就需要擬合個(gè)線(xiàn)性回歸模型，再按一定的準(zhǔn)則從中選取最優(yōu)的或較優(yōu)的。理論上，從所有可能的回歸方程中選擇應(yīng)該是最好的方法。但是，窮舉法所要擬合的回歸方程個(gè)數(shù)隨自變量數(shù)目的增加而成倍增加，因此當(dāng)自變量的數(shù)目較大時(shí)，此方法的計(jì)算量是十分大的，有時(shí)甚至是難以實(shí)現(xiàn)的。在這種情況下，逐步回歸法提供了一種可行的選擇最優(yōu)回歸方程的方法。

目標(biāo)管理法（MBO法）目標(biāo)管理法概述目標(biāo)管理（MBO）的方法是在企業(yè)管理實(shí)踐中自然生成的，美國(guó)著名學(xué)者彼得德魯克對(duì)目標(biāo)管理的發(fā)展、推廣做出了重要貢獻(xiàn)。目標(biāo)管理既是一種管理原則，又是一種管理方法。在西方許多大企業(yè)，目標(biāo)管理已成為一種重要的管理制度。目前，我國(guó)的許多企業(yè)也已經(jīng)將目標(biāo)管理與企業(yè)實(shí)際結(jié)合起來(lái)，實(shí)施了許多以目標(biāo)管理為核心的管理方法。

目標(biāo)管理法通常具有如下的優(yōu)點(diǎn)：

①目標(biāo)明確。確定目標(biāo)而且可考核的目標(biāo)是實(shí)施目標(biāo)管理的先決條件。組織行為學(xué)中的目標(biāo)設(shè)置理論和強(qiáng)化理論都強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)的激勵(lì)作用，證明即使沒(méi)有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的刺激，僅僅設(shè)置了明確、具體的目標(biāo)就比空泛的號(hào)召效果好。它能使員工的工作行為由單純的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)加上目標(biāo)牽引，成為推、拉結(jié)合式的激勵(lì)。

②高度的參與性。在目標(biāo)管理的實(shí)施中，下級(jí)不再是被動(dòng)的執(zhí)行者，而成為主動(dòng)的參與者，這有利于激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理的全過(guò)程都是上、下結(jié)合的。在制定目標(biāo)時(shí)，既考慮了企業(yè)的目標(biāo)，也照顧了員工的個(gè)人意愿、興趣和抱負(fù)，兼顧了組織和個(gè)人的利益。

③鮮明的培養(yǎng)性。根據(jù)設(shè)置的目標(biāo)對(duì)下級(jí)的完成情況進(jìn)行總結(jié)、反饋、調(diào)整是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在這個(gè)總結(jié)、反饋的過(guò)程中，通過(guò)與下級(jí)的溝通，制定出下一步的具體工作目標(biāo)，并提出“員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”。上級(jí)與下級(jí)共同探討需要進(jìn)行怎樣的培訓(xùn)才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，目標(biāo)管理的培訓(xùn)功能是成功實(shí)施這一管理方法的基礎(chǔ)。

目標(biāo)設(shè)定的流程目標(biāo)設(shè)定即由上、下級(jí)別共同討論和制定下級(jí)在一定考績(jī)周期內(nèi)需達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)的確定一般是根據(jù)被考核者的職務(wù)說(shuō)明進(jìn)行的，有時(shí)也會(huì)將企業(yè)近期的總目標(biāo)逐層分解為目標(biāo)體系，其中之一就會(huì)成為被考核者的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）或MBO卡。例如：企業(yè)提出了本年度產(chǎn)品成本控制的總目標(biāo)，那么這個(gè)總指標(biāo)經(jīng)過(guò)成本核算層層分解，就會(huì)成為基層員工的績(jī)效指標(biāo)。

目標(biāo)設(shè)定不僅要確定出具體、明確、可測(cè)量的結(jié)果指標(biāo)，而且還要包括進(jìn)度、期限、成本預(yù)算、中間檢查次數(shù)以及具體的行動(dòng)方案。同時(shí)，還要經(jīng)過(guò)上下級(jí)共同協(xié)商，定出怎樣測(cè)量和判斷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，包括所用的測(cè)評(píng)方法與工具。

目標(biāo)流程的設(shè)定，應(yīng)該包括以下幾個(gè)要點(diǎn)：①上級(jí)目標(biāo)與方針，應(yīng)明示下屬；

②下屬可質(zhì)疑目標(biāo)，做此充分討論；

③下屬設(shè)定自己的目標(biāo)；

④上級(jí)與下屬討論所制定的目標(biāo)；

⑤目標(biāo)體系的整理；

⑥將目標(biāo)加以書(shū)面化。葉向峰等著企業(yè)管理出版社，P159目標(biāo)管理法的操作步驟標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)就是要求上級(jí)對(duì)下級(jí)完成預(yù)期目標(biāo)（工作績(jī)效）的情況進(jìn)行總結(jié)考核。因此將MBO法用于績(jī)效考核是自然而適當(dāng)?shù)?，而且能在?shí)現(xiàn)考核與控制作用的同時(shí)，發(fā)揮出MBO的參與性和培養(yǎng)性。

在目標(biāo)管理的執(zhí)行過(guò)程中，一方面是上級(jí)充分放權(quán)，讓下級(jí)發(fā)揮主動(dòng)性與創(chuàng)造性；

另一方面上級(jí)又不能完全撒手，適當(dāng)?shù)姆钦綑z查、鼓勵(lì)和提供咨詢(xún)、幫助仍是必要的。同時(shí)，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化對(duì)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)和調(diào)整也是上級(jí)所不容忽視的。

通常情況下，目標(biāo)管理的執(zhí)行過(guò)程要點(diǎn)如下：①設(shè)立總目標(biāo)；

②制定目標(biāo)管理的工作目的、工作期限、數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃；

③執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì)劃的各項(xiàng)工作；

④考核執(zhí)行成果；

⑤追蹤及檢驗(yàn)未達(dá)成原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象；

⑥實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。葉向峰等著企業(yè)管理出版社，P164-P165層次分析法（AHP法）層次分析法概述層次分析法（AHP）是將決策總是有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。該方法是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家匹茨堡大學(xué)教授薩蒂于本世紀(jì)70年代初，在為美國(guó)國(guó)防部研究"根據(jù)各個(gè)工業(yè)部門(mén)對(duì)國(guó)家福利的貢獻(xiàn)大小而進(jìn)行電力分配"課題時(shí)，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論和多目標(biāo)綜合評(píng)價(jià)方法，提出的一種層次權(quán)重決策分析方法。

這種方法的特點(diǎn)是在對(duì)復(fù)雜的決策問(wèn)題的本質(zhì)、影響因素及其內(nèi)在關(guān)系等進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，利用較少的定量信息使決策的思維過(guò)程數(shù)學(xué)化，從而為多目標(biāo)、多準(zhǔn)則或無(wú)結(jié)構(gòu)特性的復(fù)雜決策問(wèn)題提供簡(jiǎn)便的決策方法。尤其適合于對(duì)決策結(jié)果難于直接準(zhǔn)確計(jì)量的場(chǎng)合。

層次分析法的整個(gè)過(guò)程體現(xiàn)了人的決策思維的基本特征，即分解、判斷與綜合，易學(xué)易用，而且定性與定量相結(jié)合，便于決策者之間彼此溝通，是一種十分有效的系統(tǒng)分析方法，廣泛地應(yīng)用在經(jīng)濟(jì)管理規(guī)劃、能源開(kāi)發(fā)利用與資源分析、城市產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、人才預(yù)測(cè)、交通運(yùn)輸、水資源分析利用等方面。

層次分析法的操作步驟1)選定專(zhuān)家組請(qǐng)一些對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)與管理有一定研究和認(rèn)識(shí)的專(zhuān)家和某公司高層領(lǐng)導(dǎo)組成專(zhuān)家組開(kāi)展指標(biāo)權(quán)重的評(píng)定工作。目的是運(yùn)用專(zhuān)家們集體智慧，對(duì)某某公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的相對(duì)重要性進(jìn)行評(píng)估。向?qū)＜医M發(fā)出了評(píng)定表，由其通過(guò)討論來(lái)為各個(gè)指標(biāo)打分。根據(jù)回收的打分表，綜合構(gòu)造判斷矩陣。

專(zhuān)家打分表標(biāo)度值~～2)構(gòu)造判斷矩陣設(shè)為評(píng)價(jià)因素集，假設(shè)評(píng)價(jià)的指標(biāo)有13個(gè)，即={……}，={……}，={……}，={……}，={……}，={……}，={……}，={……}，={……}，={……}，={……}，={……}，={……}；

表示對(duì)的相對(duì)重要性數(shù)值，的取值按下表進(jìn)行：

判斷矩陣標(biāo)度及其含義標(biāo)度值含義1表示因素與比較，具有同等的重要性。

3表示因素與比較，比稍微的重要。

5表示因素與比較，比明顯的重要。

7表示因素與比較，比強(qiáng)烈的重要。

9表示因素與比較，比極端的重要。

2，4，6，82，4，6，8分別表示相鄰判斷1~3，3~5，5~7，7~9的中值。

倒數(shù)表示因素與比較得判斷，則與比較得判斷=1/。

根據(jù)表得到判斷矩陣T根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷，整理得到績(jī)效管理體系中13個(gè)因素的判斷矩陣如圖所示。

3)計(jì)算重要性排序根據(jù)判斷矩陣，利用線(xiàn)性代數(shù)知識(shí)，精確地求出的最大特征根所對(duì)應(yīng)的特征向量。所求特征向量即為各評(píng)價(jià)因素的重要性排序，歸一化后，也就是權(quán)重分配。一般情況下，階數(shù)較高，可以用下面介紹的近似解法。

和積法第一步，將判斷矩陣每一列歸一化：

第二步，每一列經(jīng)正規(guī)化的判斷矩陣按行相加：

第三步，對(duì)向量作正規(guī)化處理：

依次所得到的即為所求特征向量。

第四步，計(jì)算判斷矩陣的最大特征根：

式中，表示向量的第個(gè)元素。

4)檢驗(yàn)由于客觀事物的復(fù)雜性或?qū)κ挛镎J(rèn)識(shí)的片面性，通過(guò)所構(gòu)造的判斷矩陣求出的特征向量（權(quán)值）是否合理，需要對(duì)判斷矩陣進(jìn)行一致性和隨機(jī)性檢驗(yàn)，檢驗(yàn)公式為：

式中，為判斷矩陣的隨機(jī)一致性比率；

為判斷矩陣一致性指標(biāo)；

它由下式計(jì)算：

為最大特征根；

為判斷矩陣階數(shù)；

為判斷矩陣的平均隨機(jī)一致性指標(biāo)。

由大量試驗(yàn)給出，對(duì)于低階判斷矩陣，取值列于下表。對(duì)于高于12階的判斷矩陣，需要進(jìn)一步查資料或采用近似方法。即令當(dāng)時(shí)，即認(rèn)為判斷矩陣具有滿(mǎn)意的一致性，說(shuō)明權(quán)重分配是合理的；

否則，就需要調(diào)整判斷矩陣，直到取得滿(mǎn)意的一致性為止。

層次分析法的平均隨機(jī)一致性指標(biāo)值M12345678910111213RI層次分析法的選取原因1)客觀賦權(quán)法不適合用于確定績(jī)效管理體系中各指標(biāo)權(quán)重的確定。一方面，在使用主成分分析法等客觀賦權(quán)法確定權(quán)重時(shí)，需要有大量的歷史數(shù)據(jù)或者調(diào)查數(shù)據(jù)做支持，如果數(shù)據(jù)過(guò)少，或者數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，就會(huì)造成計(jì)算結(jié)果缺乏可靠性，甚至得出完全相反的結(jié)論。另一方面，客觀賦權(quán)法本身的缺陷也限制了它的使用范圍。例如，按該方法確定的權(quán)重有時(shí)與實(shí)際重要性程度差異很大，需要通過(guò)專(zhuān)家咨詢(xún)法等方法進(jìn)行校正。

其中一些思想的來(lái)源：羅伯特著中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)出版社2)層次分析法本身所具有的優(yōu)良品質(zhì)決定了它更適合與確定績(jī)效管理體系的指標(biāo)權(quán)重的確定：①思路簡(jiǎn)單明了，將人們的思維數(shù)字化、系統(tǒng)化，便于接受并容易計(jì)算；

②所需要的定量數(shù)據(jù)信息較少，但對(duì)問(wèn)題的本質(zhì)、包含的因素及其內(nèi)在關(guān)系能夠進(jìn)行清楚的分析；

③把定性分析和定量分析有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，對(duì)于解決多層次、多目標(biāo)的大系統(tǒng)優(yōu)化問(wèn)題行之有效。

3)層次分析法具有很強(qiáng)的兼容性，它可以和Delphi發(fā)，甚至客觀分析法（如因子分析法、聚類(lèi)分析法等）聯(lián)合使用，這就為建立績(jī)效管理體系提供了良好的技術(shù)支持。本文在案例分析中采用的就是專(zhuān)家評(píng)定法。隨著該體系應(yīng)用范圍的拓展，數(shù)據(jù)的積累，還完全可以采用客觀分析法來(lái)增加指標(biāo)權(quán)重的客觀性。

胡健穎等著，，北京大學(xué)出版社，1996上述方法在本論文中的綜合應(yīng)用本論文的研究重點(diǎn)是企業(yè)績(jī)效管理制度，運(yùn)用到的方法包括：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI法），逐步分析法，目標(biāo)管理法（MBO法），層次分析法（AHP法）。

目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在績(jī)效問(wèn)題上仍然停留在績(jī)效考核階段，盡管有些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，但是真正行之有效的付諸實(shí)施的可謂少之又少，本論文正是從國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理工作落后的現(xiàn)狀出發(fā)，研究績(jī)效管理制度在企業(yè)人力資源管理工作中的實(shí)際運(yùn)用。把績(jī)效管理工作分為四大部分：即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估與績(jī)效反饋面談。把績(jī)效管理工作作為一個(gè)周而復(fù)始的循環(huán)，確保其連續(xù)性和有效性，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施。

目前世界上有兩種研究績(jī)效管理常用的方法：平衡計(jì)分卡技術(shù)（BSC法）和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)技術(shù)（KPI法）。本文的研究是基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)技術(shù)（KPI法）展開(kāi)的。通過(guò)制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上開(kāi)展績(jī)效管理工作，能夠使員工集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，為評(píng)價(jià)員工的績(jī)效提供客觀的依據(jù)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的績(jī)效衡量指標(biāo)，使績(jī)效考核建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。本文在使用KPI技術(shù)進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，其操作步驟分為羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、界定標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)置權(quán)重四個(gè)步驟。

在選取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的過(guò)程中，本文采用的多元線(xiàn)性回歸法中的逐步分析法技術(shù)，以期能夠降低指標(biāo)選取過(guò)程中的主觀性因素，運(yùn)用該方法來(lái)篩選指標(biāo)，可以使選取的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)間的相關(guān)性最小，但這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)于企業(yè)終極目標(biāo)的相關(guān)性又最大。逐步分析法是多元線(xiàn)性回歸法中較為常用的一種方法，它的特點(diǎn)是計(jì)算量較小，而且能得到一個(gè)較合理的“最優(yōu)”回歸方程。逐步回歸法的基本步驟是依次擬合一系列回歸方程，后一個(gè)回歸方程是在前一個(gè)的基礎(chǔ)上增加或刪減一個(gè)自變量，其增加或刪除某個(gè)自變量的準(zhǔn)則是用殘差平方和的增加或減少量來(lái)衡量。本文篩選指標(biāo)是通過(guò)SPSS軟件完成的。

在賦予關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重的過(guò)程中，本文使用了層次分析法技術(shù)（AHP法），這種方法的特點(diǎn)是在對(duì)復(fù)雜的決策問(wèn)題的本質(zhì)、影響因素及其內(nèi)在關(guān)系等進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，利用較少的定量信息使決策的思維過(guò)程數(shù)學(xué)化，從而為多目標(biāo)、多準(zhǔn)則或無(wú)結(jié)構(gòu)特性的復(fù)雜決策問(wèn)題提供簡(jiǎn)便的決策方法。同時(shí)層次分析法思路簡(jiǎn)單明了，能夠?qū)⒍糠治雠c定性分析有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。

在目標(biāo)管理法（MBO法）的運(yùn)用過(guò)程中，從某種意義而言，是與績(jī)效管理相輔相成的，從最初的目標(biāo)設(shè)定到最終的目標(biāo)達(dá)成，它貫穿于整個(gè)績(jī)效管理流程的始終，使績(jī)效管理工作更具系統(tǒng)性，具有更強(qiáng)的可操作性。在目標(biāo)管理的實(shí)施中，下級(jí)不再是被動(dòng)的執(zhí)行者，而成為主動(dòng)的參與者，這有利于激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理的全過(guò)程都是上、下結(jié)合的。在制定目標(biāo)時(shí)，既考慮了企業(yè)的目標(biāo)，也照顧了員工的個(gè)人意愿，兼顧了組織和個(gè)人的利益。

3.實(shí)證研究公司簡(jiǎn)介公司績(jī)效考核現(xiàn)狀分析公司績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)根據(jù)某公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀，本文為其設(shè)計(jì)的績(jī)效管理流程分為四個(gè)步驟：即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估與績(jī)效反饋面談。該績(jī)效管理過(guò)程是一個(gè)完整的循環(huán)，通過(guò)下圖可以對(duì)其有更加直觀的了解。

步驟一：績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績(jī)效期間的開(kāi)始。某某公司制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要對(duì)被管理者績(jī)效的期望問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)?？?jī)效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動(dòng)，由工作執(zhí)行者和管理者共同承擔(dān)。并且績(jī)效管理的過(guò)程是連續(xù)的過(guò)程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的活動(dòng)。

步驟二：績(jī)效實(shí)施與管理制定了績(jī)效計(jì)劃后，被評(píng)估者就開(kāi)始按照計(jì)劃開(kāi)展工作。在工作過(guò)程中，管理者要對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)予以解決，并對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。績(jī)效計(jì)劃并不是在制定了之后就一成不變的，隨著工作的開(kāi)展會(huì)根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整。在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)，都需要管理者不斷對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。

步驟三：績(jī)效評(píng)估在績(jī)效期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，主管人員對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估。績(jī)效評(píng)估的依據(jù)就是在績(jī)效期間開(kāi)始時(shí)雙方達(dá)成一致意見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；

同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程中，所收集到的能夠說(shuō)明被評(píng)估者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被評(píng)估者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的證據(jù)。

步驟四：績(jī)效反饋面談績(jī)效管理的過(guò)程并不是到績(jī)效評(píng)估打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。通過(guò)績(jī)效反饋面談，使下屬了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面；

并且，下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上司的指導(dǎo)。

經(jīng)過(guò)上面的四個(gè)環(huán)節(jié)，就經(jīng)歷了一個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)。在這個(gè)循環(huán)中所得到的績(jī)效評(píng)估的結(jié)果具有多種用途。首先，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可用于員工工作績(jī)效和工作技能的提高，通過(guò)發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過(guò)程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對(duì)性的員工發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。其次，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以比較公平的顯示出員工對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)的大小，據(jù)此可以決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬的調(diào)整。此外，通過(guò)員工的績(jī)效狀況，也可以發(fā)現(xiàn)員工對(duì)現(xiàn)有的職位是否適應(yīng)，根據(jù)員工績(jī)效高于或低于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的程度，決定相應(yīng)的人事變動(dòng)，使員工能夠從事更適合自己的職位。

圖3-1績(jī)效管理流程圖組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃：

活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；

時(shí)間：新績(jī)效期間的開(kāi)始績(jī)效評(píng)估：

活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效；

時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)；

績(jī)效實(shí)施與管理：

活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；

就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)建議；

時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間；

績(jī)效反饋面談：

活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論；

時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)；

績(jī)效期間績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果的使用：

員工發(fā)展計(jì)劃；

培訓(xùn)；

薪酬調(diào)整；

獎(jiǎng)金發(fā)放；

人事變動(dòng)；

……公司績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的優(yōu)選確定組織戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)目標(biāo)管理法（MBO法）原理，在對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，首先就是要確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且以此為基礎(chǔ)，通過(guò)組織體系將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到每一位員工，績(jī)效目標(biāo)的制定是自上而下的，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去。最終通過(guò)考核來(lái)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的達(dá)成情況，同時(shí)提出改進(jìn)方案與措施，確保目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)組織使命而必須達(dá)到的要求，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，就不能隨便變動(dòng)，除非本組織要做的工作發(fā)生了重大的變動(dòng)。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)際上應(yīng)該僅有一種，不然的話(huà)，進(jìn)行分析時(shí)注意力將不夠集中。

通過(guò)資料收集和企業(yè)實(shí)地調(diào)研訪(fǎng)談，本論文案例企業(yè)的組織戰(zhàn)略目標(biāo)確定為：“爭(zhēng)做國(guó)內(nèi)一流某某企業(yè)，生產(chǎn)國(guó)內(nèi)一流產(chǎn)品?！贝_定關(guān)鍵的績(jī)效領(lǐng)域明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，下一步就需要對(duì)最有效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（KPA）進(jìn)行確定。KPA是指對(duì)企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、領(lǐng)域。它是制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的重要依據(jù)。往往行業(yè)不同，企業(yè)產(chǎn)品生命周期不同而KPA有所不同。關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（KPA）是尋找關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的基礎(chǔ)，確定企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域目的就是將組織機(jī)構(gòu)與背后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的各項(xiàng)因素找出來(lái)，也就是把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)找出來(lái)。

經(jīng)過(guò)調(diào)研與分析，本論文案例企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域是：“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)領(lǐng)先?！痹O(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）KPI（KeyPerformanceIndicator）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并獲得持續(xù)的發(fā)展。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績(jī)效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說(shuō)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿(mǎn)足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

本論文在使用KPI技術(shù)進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，包括了三個(gè)層面，四個(gè)步驟。三個(gè)層面分別是企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，部門(mén)級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和員工個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。其四個(gè)操作步驟通常分為羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、界定標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)置權(quán)重四個(gè)步驟。

本論文在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中，首先是根據(jù)公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域（KPA）確定了31個(gè)對(duì)公司戰(zhàn)略有影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。隨后將其設(shè)計(jì)成調(diào)查問(wèn)卷，對(duì)案例企業(yè)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查（問(wèn)卷請(qǐng)參見(jiàn)附錄1），并且對(duì)問(wèn)卷的結(jié)果采用逐步分析法對(duì)進(jìn)行分析篩選，篩選工作是通過(guò)SPSS軟件完成的（篩選結(jié)果請(qǐng)參見(jiàn)附錄4）。最終確定企業(yè)級(jí)的績(jī)效指標(biāo)，這些指標(biāo)符合關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)篩選的SMART原則，做到具體（Specific），可度量（Measurable），可實(shí)現(xiàn)（Attainable），現(xiàn)實(shí)性（Realistic），有時(shí)限（Timebound）。（企業(yè)級(jí)指標(biāo)請(qǐng)參見(jiàn)表3-1）分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只有當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)域的績(jī)效指標(biāo)指導(dǎo)每天的工作時(shí)，績(jī)效管理體系的威力才能完全得以發(fā)揮，為了達(dá)到這一目的，高層次的企業(yè)整體戰(zhàn)略指標(biāo)必須在整個(gè)組織內(nèi)進(jìn)行溝通，管理者必須清楚關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義，并將指標(biāo)體系擴(kuò)展到每個(gè)部門(mén)，乃至每一個(gè)崗位。本論文的分解方式請(qǐng)參見(jiàn)下圖：朱瑜編著，，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，，P61圖3-2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解圖企業(yè)KPA各級(jí)部門(mén)KPA崗位職責(zé)與工作重點(diǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)級(jí)KPI部門(mén)級(jí)KPI部門(mén)級(jí)KPI每個(gè)崗位KPI這種分解方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，上下指標(biāo)關(guān)系清楚，層層支持，保證公司的策略目標(biāo)和KPI指標(biāo)得到有效落實(shí)。同時(shí)也易于發(fā)現(xiàn)難以有效落實(shí)的指標(biāo)，從而提醒管理層提前做好各種準(zhǔn)備，采取應(yīng)有的措施。

對(duì)于案例企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，本論文中選取了其中的一個(gè)部門(mén)市場(chǎng)部進(jìn)行試點(diǎn)研究。首先是通過(guò)將企業(yè)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，羅列出與市場(chǎng)部門(mén)相關(guān)的所有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，隨后設(shè)計(jì)成調(diào)查問(wèn)卷，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查（問(wèn)卷請(qǐng)參見(jiàn)附錄2），最終確定市場(chǎng)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（市場(chǎng)部指標(biāo)請(qǐng)參見(jiàn)表3-2）進(jìn)一步將市場(chǎng)部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，在這過(guò)程中我們通過(guò)訪(fǎng)談?wù){(diào)研與參考崗位描述書(shū)相結(jié)合的方式，最終確定市場(chǎng)部中每個(gè)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（員工級(jí)指標(biāo)請(qǐng)參見(jiàn)表3-3）圖3-3指標(biāo)分解圖凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售回款率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率技術(shù)投入比率客戶(hù)拓展率按時(shí)交貨率客戶(hù)反應(yīng)市場(chǎng)占有率品牌形象法制觀念責(zé)任心工作態(tài)度專(zhuān)業(yè)知識(shí)工作經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)能力本職業(yè)務(wù)能力協(xié)調(diào)能力表達(dá)能力工作質(zhì)量工作效率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售回款率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率內(nèi)部客戶(hù)抱怨客戶(hù)拓展率按時(shí)交貨率外部客戶(hù)抱怨市場(chǎng)占有率品牌知名度品牌忠誠(chéng)度品牌認(rèn)知度確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)確定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，就需要對(duì)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定。只有這樣，所選用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)才是真正符合SMART原則。確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是運(yùn)用KPI技術(shù)進(jìn)行績(jī)效管理過(guò)程中的第三步驟，也是相對(duì)來(lái)說(shuō)比較關(guān)鍵的一步，因?yàn)榧兇獾闹笜?biāo)評(píng)價(jià)是沒(méi)有意義的，只有在賦予了相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)后，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)才能真正做到具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)。

本論文經(jīng)過(guò)對(duì)于某某公司的實(shí)地調(diào)研訪(fǎng)談，以及對(duì)于某某行業(yè)的整體研究，最終確定各級(jí)指標(biāo)的相應(yīng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（各級(jí)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)請(qǐng)參見(jiàn)表3-1，3-2，3-3）表3-1企業(yè)級(jí)指標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率要達(dá)到%銷(xiāo)售回款率銷(xiāo)售回款率要達(dá)到100%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率要超過(guò)次總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率要達(dá)到%技術(shù)投入比率技術(shù)投入比率要達(dá)到%客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)客戶(hù)拓展率公司每年的客戶(hù)拓展率要達(dá)到同行業(yè)中領(lǐng)先水平按時(shí)交貨率公司的按時(shí)交貨率要達(dá)到100%客戶(hù)反應(yīng)客戶(hù)對(duì)于公司的產(chǎn)品和服務(wù)都反應(yīng)良好市場(chǎng)類(lèi)指標(biāo)市場(chǎng)占有率公司產(chǎn)品的平均市場(chǎng)占有率要達(dá)到30%以上品牌形象公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)中擁有良好的品牌形象表3-2部門(mén)級(jí)指標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)銷(xiāo)售收入公司的年銷(xiāo)售額要達(dá)到720XX萬(wàn)元銷(xiāo)售回款率銷(xiāo)售回款率要達(dá)到100%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率要達(dá)到次客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)客戶(hù)拓展率公司每年的客戶(hù)拓展率要達(dá)到同行業(yè)中領(lǐng)先水平按時(shí)交貨率公司的按時(shí)交貨率要達(dá)到100%內(nèi)部用戶(hù)抱怨考績(jī)期內(nèi)部用戶(hù)抱怨不超過(guò)5次外部用戶(hù)抱怨考績(jī)期內(nèi)部用戶(hù)抱怨不超過(guò)3次市場(chǎng)類(lèi)指標(biāo)市場(chǎng)占有率公司產(chǎn)品的平均市場(chǎng)占有率要達(dá)到30%以上品牌知名度公司產(chǎn)品在同行業(yè)中擁有較高的品牌知名度品牌忠誠(chéng)度客戶(hù)對(duì)于公司產(chǎn)品具有良好的忠誠(chéng)度品牌認(rèn)知度公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有良好的品牌認(rèn)知度表3-3員工級(jí)指標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)德紀(jì)律性遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)紀(jì)律，服從上級(jí)的指示、命令；

遵從日常社會(huì)生活道德標(biāo)準(zhǔn)，注意禮貌。

責(zé)任心對(duì)于本職任務(wù)，不論怎樣困難都必須確保任務(wù)的完成；

樹(shù)立目標(biāo)，并朝目標(biāo)前進(jìn)；

有信念，并能堅(jiān)持。

工作態(tài)度對(duì)公司分配下來(lái)的任務(wù)、指標(biāo)不講條件主動(dòng)積極的去完成，盡量多做工作，多與顧客溝通。

智專(zhuān)業(yè)知識(shí)勝任本職工作所需的基礎(chǔ)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)和理論水平。

工作經(jīng)驗(yàn)具備相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，并能將經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到本職工作中去，提高工作績(jī)效。

學(xué)習(xí)能力自學(xué)能力強(qiáng)，對(duì)新知識(shí)的理解吸收掌握快。

能本職業(yè)務(wù)能力能針對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、科研工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)、正確的處理；

對(duì)本職的業(yè)務(wù)工作每年都有所改革、創(chuàng)新。

協(xié)調(diào)能力在工作中，充分考慮到別人的處境，能否主動(dòng)協(xié)助他人；

努力使工作單位團(tuán)結(jié)、活潑、協(xié)調(diào)。

表達(dá)能力具有現(xiàn)任職務(wù)所要求的表達(dá)力（口頭和文字），能進(jìn)行一般聯(lián)絡(luò)、說(shuō)明工作。

績(jī)工作質(zhì)量業(yè)務(wù)的處理結(jié)果正確、及時(shí)、符合標(biāo)準(zhǔn)程度及出色程度。

工作效率守時(shí)惜時(shí)，解決問(wèn)題迅速準(zhǔn)確。

工作數(shù)量在考察期內(nèi)完成計(jì)劃工作的數(shù)量和程度，完成或超額完成計(jì)劃指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重分析專(zhuān)家組的選取在采用專(zhuān)家咨詢(xún)法確定績(jī)效指標(biāo)的相對(duì)重要性時(shí)，如何選擇專(zhuān)家占有極其重要的地位。通過(guò)大量的實(shí)踐，本文認(rèn)為，專(zhuān)家的選擇應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：

1)專(zhuān)家資格的確定什么是專(zhuān)家？這看起來(lái)似乎是一個(gè)非常簡(jiǎn)單、完全不值一提的問(wèn)題，任何以個(gè)人都可以或多或少的給你一個(gè)或零散或系統(tǒng)的“專(zhuān)家”定義。然而，在某公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定過(guò)程中這確是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。

在此次專(zhuān)家咨詢(xún)法中，本文認(rèn)為，對(duì)某某公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行設(shè)定的專(zhuān)家至少應(yīng)滿(mǎn)足以下要求：

首先，所選擇的專(zhuān)家應(yīng)是人力資源研究領(lǐng)域的權(quán)威，或者在該領(lǐng)域至少有十年以上工作經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家、學(xué)者。相對(duì)于工程技術(shù)等其它科學(xué)領(lǐng)域，人力資源顯得更加抽象，離平民百姓的生活也似乎更加遙遠(yuǎn)。這樣，如果選擇的專(zhuān)家對(duì)人力資源沒(méi)有進(jìn)行過(guò)深入、透徹的理解和研究，那么他們就很難區(qū)分各項(xiàng)指標(biāo)之間的細(xì)微差別，很難對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果做出正確的判斷。

其次，所選擇的專(zhuān)家必須熟悉化工行業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)規(guī)范和行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，了解化工企業(yè)的基本生產(chǎn)過(guò)程和管理經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。任何行業(yè)都具有區(qū)別于其它行業(yè)的行業(yè)特征，因而形成了區(qū)別于其它行業(yè)的具有本行業(yè)特設(shè)的行業(yè)文化，化工行業(yè)也不例外。因此，要想對(duì)某某公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)做出正確的評(píng)價(jià)，必須首先了解化工行業(yè)企業(yè)所獨(dú)有的特點(diǎn)。這樣，最終的調(diào)查結(jié)果才能真正反映某某公司的特點(diǎn)，而不是“四不象”的“大眾”業(yè)績(jī)指標(biāo)。

最后，所選擇的專(zhuān)家應(yīng)是管理方面的“全才”。從本文選擇的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)看，該指標(biāo)涵蓋了企業(yè)管理方方面面的內(nèi)容。因此，選擇的專(zhuān)家除了要有深厚的人力資源研究功底外，還要具備組織理論、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)理論和企業(yè)管理等方面的基本知識(shí)。

在此次專(zhuān)家咨詢(xún)法中，我們確定的專(zhuān)家資格為：企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)具有講師以上職稱(chēng)的教師；

某某公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門(mén)有關(guān)人員。

2)專(zhuān)家數(shù)量的確定專(zhuān)家的人數(shù)不能太多。因?yàn)?，一方面隨著被調(diào)查者數(shù)量的增加，調(diào)查成本也會(huì)越來(lái)越高；

另一方面，人數(shù)太多，難于組織，對(duì)結(jié)果的處理也比較復(fù)雜。但是，專(zhuān)家的人數(shù)也不能太少，樣本太小，不僅缺乏權(quán)威性，也會(huì)增加評(píng)價(jià)結(jié)果的不穩(wěn)定性。有關(guān)的研究顯示，調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性與調(diào)查人數(shù)呈函數(shù)關(guān)系，即隨著人數(shù)的增加，準(zhǔn)確性提高，但當(dāng)人數(shù)接近15個(gè)時(shí)，進(jìn)一步增加專(zhuān)家的人數(shù)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性影響不大。本次調(diào)查共選擇專(zhuān)家10人。

3)專(zhuān)家甄選層次分析法中的專(zhuān)家既可來(lái)自化工行業(yè)內(nèi)部，也可來(lái)自化工行業(yè)外部。一般來(lái)講，行業(yè)內(nèi)部的專(zhuān)家（通常是企業(yè)的高層管理人員）對(duì)行業(yè)狀況更加了解，因此對(duì)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)價(jià)更能反映出行業(yè)的特點(diǎn)；

但缺點(diǎn)是由于受到行業(yè)的局限性和人力資源知識(shí)不足的限制，評(píng)價(jià)時(shí)往往缺乏系統(tǒng)的考慮。行業(yè)外專(zhuān)家的情況則恰好相反。這樣，在選擇專(zhuān)家的時(shí)候必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)木?，使其“?yōu)勢(shì)互補(bǔ)”。一般來(lái)講，一半來(lái)自于行業(yè)內(nèi)部，一半來(lái)自于行業(yè)外部，是比較理想的搭配。

根據(jù)化工行業(yè)的特點(diǎn)，本次調(diào)查的專(zhuān)家主要來(lái)自于某某公司內(nèi)部和高等院校。這些專(zhuān)家既具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也有一定的理論知識(shí)，能夠較為準(zhǔn)確的判斷出各項(xiàng)指標(biāo)的相對(duì)重要性。

權(quán)重的確定根據(jù)層次分析方法，本小組對(duì)上一章節(jié)總結(jié)的各類(lèi)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重的賦予，在這里為了避免不必要的重復(fù)，僅以企業(yè)級(jí)指標(biāo)為例，其他過(guò)程與其相類(lèi)似。

步驟一：判斷矩陣的構(gòu)造標(biāo)度值凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率資產(chǎn)負(fù)債率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率年銷(xiāo)售額凈資產(chǎn)收益率12424主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率1/21212資產(chǎn)負(fù)債率1/41/211/21銷(xiāo)售增長(zhǎng)率1/21212年銷(xiāo)售額1/41/211/21步驟二：計(jì)算重要性排序標(biāo)度值凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率資產(chǎn)負(fù)債率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率年銷(xiāo)售額凈資產(chǎn)收益率12424主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率1/21212資產(chǎn)負(fù)債率1/41/211/21銷(xiāo)售增長(zhǎng)率1/21212年銷(xiāo)售額1/41/211/21合計(jì)5/2510510標(biāo)度值凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率資產(chǎn)負(fù)債率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率年銷(xiāo)售額凈資產(chǎn)收益率2/52/52/52/52/5主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率1/51/51/51/51/5資產(chǎn)負(fù)債率1/101/101/101/101/10銷(xiāo)售增長(zhǎng)率1/51/51/51/51/5年銷(xiāo)售額1/101/101/101/101/10合計(jì)5/2510510標(biāo)度值凈資產(chǎn)收益率主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率資產(chǎn)負(fù)債率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率年銷(xiāo)售額合計(jì)初始權(quán)重凈資產(chǎn)收益率2/52/52/52/52/522/5主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率1/51/51/51/51/511/5資產(chǎn)負(fù)債率1/101/101/101/101/101/21/10銷(xiāo)售增長(zhǎng)率1/51/51/51/51/511/5年銷(xiāo)售額1/101/101/101/101/101/21/10124242/521/212121/51TA=1/41/211/211/10=1/21/212121/511/41/211/211/101/2步驟三：有效性檢驗(yàn)計(jì)算λmax值，得到λmax=5，于是CI=0查表得RI5=則CR=CI/RI=0

因此，企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重為指標(biāo)權(quán)重凈資產(chǎn)收益率40%主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率20%資產(chǎn)負(fù)債率10%銷(xiāo)售增長(zhǎng)率20%年銷(xiāo)售額10%根據(jù)上述方法，以此類(lèi)推，整個(gè)企業(yè)級(jí)指標(biāo)的權(quán)重分布情況為表3-4企業(yè)級(jí)指標(biāo)的權(quán)重分布一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率40%72%主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率20%資產(chǎn)負(fù)債率10%銷(xiāo)售增長(zhǎng)率20%年銷(xiāo)售額10%客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)客戶(hù)拓展率62%14%按時(shí)交貨率24%客戶(hù)反應(yīng)14%市場(chǎng)類(lèi)指標(biāo)市場(chǎng)占有率80%14%品牌形象20%表3-5部門(mén)級(jí)指標(biāo)的權(quán)重分布一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)年銷(xiāo)售額52%54%銷(xiāo)售增長(zhǎng)率20%銷(xiāo)售回款率20%應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率8%客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)客戶(hù)拓展率63%30%按時(shí)交貨率16%內(nèi)部用戶(hù)抱怨7%外部用戶(hù)抱怨14%市場(chǎng)類(lèi)指標(biāo)市場(chǎng)占有率55%16%品牌知名度25%品牌忠誠(chéng)度10%品牌認(rèn)知度10%表3-6員工級(jí)指標(biāo)的權(quán)重分布一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重德紀(jì)律性12%5%責(zé)任心20%工作態(tài)度68%智專(zhuān)業(yè)知識(shí)26%12%工作經(jīng)驗(yàn)63%學(xué)習(xí)能力11%能本職業(yè)務(wù)能力68%26%協(xié)調(diào)能力12%表達(dá)能力20%績(jī)工作質(zhì)量58%57%工作效率31%工作數(shù)量11%績(jī)效考核工具及其說(shuō)明1.公司績(jī)效考核表公司績(jī)效考核表是部門(mén)考績(jī)和個(gè)人考績(jī)的基礎(chǔ)，某某有限公司的公司考績(jī)表如表3-7所示。

表3-7公司績(jī)效考核表序列一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)