2016年注冊會計(jì)師戰(zhàn)略管理筆記

2016年CPA公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理主觀題筆記鐘方源答題要用數(shù)字序號①②③區(qū)分，這樣既方便閱卷老師改卷，提高印象分，又能從氣勢上顯得該考生相當(dāng)專業(yè)。組織答案：開門見山＋教材理論＋案例材料主觀題一共55分，大題分為簡答題4題和綜合題1題。二、三、五、六章是重點(diǎn)章節(jié)，其中第三章最重要。戰(zhàn)略管理考核非常全面，很難猜出主觀題的范圍，每一章都有一部分知識點(diǎn)可能出主觀題。其中，必背的重點(diǎn)主觀題考點(diǎn)如下：第一章：戰(zhàn)略變革管理（簡答題）第二章：外部環(huán)境分析：PEST模型｛宏觀環(huán)境分析｝；產(chǎn)品生命周期分析、波特的產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析（最重要）、產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略群組分析｛后三個(gè)是產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析｝內(nèi)部環(huán)境分析：波特價(jià)值鏈分析（單一業(yè)務(wù)）、波士頓矩陣（多個(gè)業(yè)務(wù)）綜合分析：SWOT分析（綜合題）第三章：總體戰(zhàn)略的三種類型中，具體掌握發(fā)展戰(zhàn)略的三種類型（一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略）【穩(wěn)定戰(zhàn)略一般了解即可】以及收縮戰(zhàn)略的三種類型（緊縮和集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略），企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因、主要類型（股權(quán)或契約）｛第三章第一節(jié)非常重要｝；業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的類型（成本領(lǐng)先、差異化、集中化）、優(yōu)勢、實(shí)施條件和可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，零散產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略，其中注意克服零散獲得成本優(yōu)勢的三條（簡答題）；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中價(jià)值創(chuàng)造和增長率矩陣（簡答題）發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)（綜合題），國際市場進(jìn)入模式，國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型第四章：橫向分工結(jié)構(gòu)的八種基本類型、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性、平衡記分卡。第五章：企業(yè)面對的風(fēng)險(xiǎn)種類（11種，綜合題）、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系、風(fēng)險(xiǎn)管理工具第六章：我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》關(guān)于內(nèi)部控制要素的要求、內(nèi)部控制的應(yīng)用（包括18項(xiàng)指引）；審計(jì)委員會在內(nèi)部控制中的作用第七章：｛第七章主要是出選擇題｝流程管理和信息技術(shù)的關(guān)系第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念【知識點(diǎn)】公司戰(zhàn)略的定義（★，了解，客觀題）｛通讀教材，簡單了解傳統(tǒng)定義與現(xiàn)代定義的區(qū)別，出題概率較小。｝

【公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念】（二十世紀(jì)60、70年代｛時(shí)代環(huán)境相對比較穩(wěn)定｝）

美國哈佛大學(xué)教授波特：“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)｛戰(zhàn)略目標(biāo)｝與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑｛戰(zhàn)略方案｝的結(jié)合物?！?/p>

公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計(jì)劃性、全局性和長期性

【公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念】（二十世紀(jì)80年代以來｛經(jīng)濟(jì)全球化動(dòng)蕩環(huán)境｝）

加拿大學(xué)者明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式。｛沒有強(qiáng)調(diào)目標(biāo)｝”（既包括刻意安排的｛計(jì)劃性｝，也包括臨時(shí)出現(xiàn)的｛非計(jì)劃性｝）｛現(xiàn)代概念認(rèn)為只包括達(dá)到終點(diǎn)而尋求的途徑，不包括終點(diǎn)本身｝

公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性【知識點(diǎn)】公司的使命、目標(biāo)（★★，了解，客觀題）｛重在理解使命與目標(biāo)的內(nèi)涵，選擇題｝（一）公司的使命

使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)｛目標(biāo)，要達(dá)到什么｝與存在理由｛result｝。｛使命一般而言模糊抽象一點(diǎn)｝｛公司的使命包括：1、公司目的；2、公司宗旨；3、經(jīng)營哲學(xué)｝公司

目的公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。｛why｝

【營利組織】，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值，其次的目的是履行社會責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

【非營利組織】，其首要目的是提高社會福利、促進(jìn)政治和社會變革公司

宗旨公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。

——（我們是干什么的）

公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對象、市場和技術(shù)等幾個(gè)方面經(jīng)營

哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。

經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來（二）公司的目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)

獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國際市場上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機(jī)會，等等。

財(cái)務(wù)目標(biāo)

市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報(bào)率、股利增長率、股票價(jià)格評價(jià)、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。

【知識點(diǎn)】公司戰(zhàn)略的功能｛14年考過主觀題，出題概率較小，適當(dāng)記憶｝

（★，了解，主觀題）

1.公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向；

2.公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力；

3.公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障。

【知識點(diǎn)】公司戰(zhàn)略的層次（★★★，理解，客觀題）｛熟練掌握三個(gè)層次的名稱及原文解釋。能夠準(zhǔn)確區(qū)別三者。選擇題。｝

戰(zhàn)略

層次原文解釋關(guān)鍵詞

總結(jié)舉例（雀巢）總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)組合

資源配置2002年，宣布“將在今后5年內(nèi)實(shí)行全球業(yè)務(wù)優(yōu)化戰(zhàn)略，核心業(yè)務(wù)將集中在巧克力糖果、礦泉水、寵物食品及冰淇淋等回報(bào)率較高的領(lǐng)域，要放棄已經(jīng)發(fā)展成型的香精、香料和醫(yī)療器械的激光外科設(shè)備等業(yè)務(wù)SBU—StrategicBusinessUnit戰(zhàn)略

層次原文解釋關(guān)鍵詞

總結(jié)舉例（雀巢）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭競爭收購美國寵物食品制造商RalstonPurina；戰(zhàn)略

層次原文解釋關(guān)鍵詞總結(jié)舉例（雀巢）職能戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率效率如營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（R&D）、人力資源、信息技術(shù)等。

確定目標(biāo)人群；推出不同檔次產(chǎn)品，不同品牌；建立渠道；加大廣告投放等等

【思考】

單一業(yè)務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略層次是什么？

第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理

【知識點(diǎn)】戰(zhàn)略管理過程（★，了解，客觀題）｛主要內(nèi)容會在后三章展開介紹，建議此處簡單了解。

（一）戰(zhàn)略分析（了解）｛企業(yè)目前處于什么位置｝

戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)。

1.分析內(nèi)容2.分析工具

外部環(huán)境SWOT分析

內(nèi)部環(huán)境波士頓矩陣、通用矩陣

（二）戰(zhàn)略選擇｛企業(yè)向何處發(fā)展｝

戰(zhàn)略分析階段明確：

——“企業(yè)目前處于什么位置”

戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是：

——“企業(yè)向何處發(fā)展”

1.可選擇的戰(zhàn)略類型（了解）

2.戰(zhàn)略選擇過程（掌握）2.戰(zhàn)略選擇過程

（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案（掌握，選擇題）

根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度分為三種。

三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。

·自上而下的方法——集中

·自下而上的方法——民主

·上下結(jié)合的方法——集中＋民主（2）評估戰(zhàn)略備選方案（掌握，選擇題）

評估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：·適宜性標(biāo)準(zhǔn)｛環(huán)境，swot｝

考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

·可接受性標(biāo)準(zhǔn)

考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受；

實(shí)際上并不存在最佳的、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理們和利益相關(guān)團(tuán)體的不同的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；

·可行性標(biāo)準(zhǔn)

對戰(zhàn)略的評估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。（3）選擇戰(zhàn)略

最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：

①根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。

②提交上級管理部門審批。

③聘請外部機(jī)構(gòu)。

（4）戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。（三）戰(zhàn)略實(shí)施（了解）

戰(zhàn)略實(shí)施要解決以下幾個(gè)主要問題：

（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)。

（2）人員和制度的管理頗為重要。

（3）公司政治扮演著重要角色。

（4）戰(zhàn)略實(shí)施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。

（5）要保證戰(zhàn)略實(shí)施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面?！镜湫屠}】【例題·單選題】甲公司評估戰(zhàn)略備選方案時(shí)，主要考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅減弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。甲公司評估戰(zhàn)略備選方案使用的標(biāo)準(zhǔn)是（）。

A.適宜性標(biāo)準(zhǔn)B.可接受性標(biāo)準(zhǔn)

C.可行性標(biāo)準(zhǔn)D.外部性標(biāo)準(zhǔn)

『正確答案』A

『答案解析』適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機(jī)會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。【知識點(diǎn)】戰(zhàn)略變革管理（重點(diǎn)內(nèi)容，全面復(fù)習(xí)）（★★★★★，主觀題必背！）

（一）戰(zhàn)略變革的含義

（二）戰(zhàn)略變革的動(dòng)因

（三）戰(zhàn)略變革的種類

（四）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇

（五）戰(zhàn)略變革的模式

（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)

（七）戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)（一）戰(zhàn)略變革的含義（★，了解，客觀題）漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)｛量變｝革命性變革的特點(diǎn)｛質(zhì)變｝在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；｛頻率高｝

穩(wěn)定地推進(jìn)變化；｛影響程度輕｝

影響企業(yè)體系的某些部分｛影響范圍局部｝｛漸進(jìn)性變革不會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生全面的轉(zhuǎn)化。｝在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；｛頻率低｝

全面轉(zhuǎn)化；｛影響程度大｝

影響整個(gè)企業(yè)體系｛影響范圍全局｝戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段

（約翰遜JohnsonG.和施樂斯ScholesK.，1989年）

基本上企業(yè)沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正

【案例】湘鄂情

2007年，成立北京湘鄂情股份有限公司

2009年，深圳中小板上市

主營業(yè)務(wù)：高端餐飲

發(fā)生緩慢的變化

【案例】湘鄂情

2012年，國家宏觀環(huán)境發(fā)生明顯變化，高端餐飲受沖擊

調(diào)整菜品種類、下調(diào)菜品價(jià)格、人員調(diào)整等

呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)

【案例】湘鄂情

2013年起，嘗試不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域

環(huán)保設(shè)備銷售、生物科技、影視制作、大數(shù)據(jù)云計(jì)算等

在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化

【案例】湘鄂情——2014年7月，更名為“中科云網(wǎng)”

由原來單一的餐飲服務(wù)商轉(zhuǎn)變?yōu)橐曰ヂ?lián)網(wǎng)高科技業(yè)務(wù)為引領(lǐng)的多元化控股集團(tuán)。餐飲業(yè)務(wù)、環(huán)保業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)（新媒體、大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為核心）。（1）連續(xù)階段基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正（2）漸進(jìn)階段發(fā)生緩慢的變化（3）不斷改變階段呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)（4）全面階段在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化（二）戰(zhàn)略變革的動(dòng)因（★，了解，客觀題和主觀題）

1.外部環(huán)境的變化

2.技術(shù)和工作方法方面的變化

3.產(chǎn)品和服務(wù)方面變化

4.管理及工作關(guān)系的變化

5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化

6.并購后｛從內(nèi)外部兩個(gè)方面來記憶，其中23456屬于內(nèi)部環(huán)境的變化｝（三）戰(zhàn)略變革的種類（★★，掌握，客觀題和主觀題）｛背?。?/p>

戴富特（DaftR.L.）的分類

1.技術(shù)變革｛生產(chǎn)｝

2.產(chǎn)品和服務(wù)變革｛產(chǎn)出｝

3.結(jié)構(gòu)和體系變革｛組織結(jié)構(gòu)、管理體系｝

4.人員變革｛人力資源｝技術(shù)變革涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)變革企業(yè)的產(chǎn)出的變革包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和體系變革企業(yè)運(yùn)作的管理方法的變革包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化人員變革企業(yè)員工價(jià)值觀、工作狀態(tài)、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo)（四）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇（★★★，掌握，客觀題和主觀題）｛背?。龝r(shí)機(jī)選擇含義發(fā)生時(shí)間與危機(jī)的關(guān)系負(fù)面影響提前性變革管理者能及時(shí)地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。

有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種危機(jī)發(fā)生之前沒有反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)危機(jī)發(fā)生之后輕微影響危機(jī)性變革如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)，是一種被迫的變革危機(jī)發(fā)生之后致命影響（五）戰(zhàn)略變革的模式（★，了解，客觀題）｛背?。?/p>

（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)（★，了解，客觀題和主觀題）

1.調(diào)整企業(yè)理念

首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營思想；最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定。

2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位

3.重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（七）戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)（★★★，掌握，客觀題和主觀題）

1.變革的支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟

2.變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙

3.克服變革阻力的策略1.變革的支持者｛支持者角度｝推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟｛還沒考過，但是考就會考主觀題，把它作為主觀題相對概率較低的點(diǎn)進(jìn)行復(fù)習(xí)。｝

（1）高級管理層｛（幕后）核心領(lǐng)導(dǎo)｝是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么；

（2）指定一個(gè)代理人來掌握變革；

高級管理層通常有三種作用：

①如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人；

②審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程；

③簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開；

（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持；

（4）變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動(dòng)起來，并給予后者必要的支持。2.變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙｛反對者角度｝

變革會對人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：

（1）生理變化

（2）環(huán)境變化

（3）心理變化

①迷失方向。

②不確定性可能導(dǎo)致無安全感。

③無力。

變革會面臨如下障礙：｛主觀題高概率考點(diǎn)，背?。?/p>

（1）文化障礙｛群體障礙｝

（2）私人障礙｛個(gè)體障礙｝

①習(xí)慣；

②變革對個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大；

③對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣；

④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境,從而忽略管理層對于變革的要求。3.克服變革的阻力｛主觀題高概率考點(diǎn)，三大措施｝

在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：

●變革的節(jié)奏

●變革的管理方式｛民主或集中｝

●變革的范圍●變革的節(jié)奏｛循序漸進(jìn)｝

變革越是循序漸進(jìn)，就越有更多的時(shí)間來提出問題，以提供保證并進(jìn)行管制。如果得到個(gè)人的關(guān)注和支持，將降低對于變革的計(jì)劃和立即實(shí)施階段的阻力。

但是，如果這種變革是激進(jìn)的就會導(dǎo)致一種撤退反應(yīng)，從而被看做是一種威脅，并可能在變革實(shí)施后一同表現(xiàn)出來，如怨恨感增強(qiáng)等。

●變革的管理方式｛民主方式，增強(qiáng)溝通對話｝

變革的管理方式非常重要，必須具備良好的氛圍、明確的需求、平息恐懼，如果可能的話，應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)個(gè)人接受這些變革。

鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對話是有效控制抵制的方法，這可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程序。

面對變革，管理層為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少他們對變革的抵制情緒。

鼓勵(lì)個(gè)人參與也是減少抵制情緒的方法。

●變革的范圍｛由點(diǎn)及面、由小到大逐漸變革｝

范圍很大的轉(zhuǎn)變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。

在同一個(gè)變革目標(biāo)下，可以考慮采用變革范圍比較小的方式。第二章戰(zhàn)略分析考試概率和出題量比較高的一章。所謂戰(zhàn)略分析就是環(huán)境分析，包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析和綜合分析（SWOT）。

｛SWOT分析即對內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析｝第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析復(fù)習(xí)邏輯體系

【知識點(diǎn)】宏觀環(huán)境分析（PEST分析）｛熟練掌握四要素的具體內(nèi)容，選擇題和主觀題，重點(diǎn)內(nèi)容｝

★★★，掌握，客觀題和主觀題

PEST分析，四個(gè)角度分別是：1.政治和法律因素（Politicalandlawfactors）2.經(jīng)濟(jì)因素（Economicalfators）3.社會和文化因素（Socialandculturalfactors）4.技術(shù)因素（Technologicalfactors）

土耳其擊落俄羅斯戰(zhàn)機(jī)

普京簽署總統(tǒng)令對土耳其實(shí)行大規(guī)模制裁，項(xiàng)目包括旅游、貿(mào)易、人員往來。

政治因素【人均GDP】：

【汽車】達(dá)到1000美元時(shí)，汽車開始進(jìn)入家庭。達(dá)到3000美元的時(shí)候，私人購車將出現(xiàn)爆發(fā)性增長。

【旅游】達(dá)到1000美元時(shí)，觀光游劇增；達(dá)到2000美元時(shí)，休閑游驟升；達(dá)到3000美元時(shí)，度假游漸旺。

【房地產(chǎn)】達(dá)到300美元時(shí)，住宅產(chǎn)業(yè)開始起步；在600-800美元時(shí)，住宅業(yè)就會進(jìn)入高速發(fā)展期；到1300美元時(shí)，進(jìn)入穩(wěn)定的快速增長期；到8000美元左右，就進(jìn)入住宅業(yè)平穩(wěn)發(fā)展期。

【小鏈接】2001年底，我國的社會階層

1.國家與社會管理者階層

2.經(jīng)理人員階層

3.私營企業(yè)主階層

4.專業(yè)技術(shù)人員階層

5.辦事人員階層

6.個(gè)體工商戶階層

7.商業(yè)服務(wù)人員階層

8.產(chǎn)業(yè)工人階層

9.農(nóng)業(yè)勞動(dòng)者階層

10.城鄉(xiāng)無業(yè)失業(yè)半失業(yè)者階層

這10階層又分屬五種社會地位等級，分別是：上層、中上、中中、中下和底層?！局R點(diǎn)】產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（★★★，掌握，客觀題和主觀題）

產(chǎn)品生命周期

（ProductLife-cycle）

波特的五力模型

（Porter’sFive-ForcesModel）

成功關(guān)鍵因素分析

【考點(diǎn)】產(chǎn)品生命周期（ProductLife-cycle）（★★★★★，主觀題必背?。?/p>

｛背每個(gè)階段的目標(biāo)和路徑，其它留個(gè)印象｝｛準(zhǔn)確區(qū)分四個(gè)階段的特征，選擇題和主觀題，重點(diǎn)內(nèi)容｝

產(chǎn)品生命周期（IndustrialLife-cycle）

產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)

→銷量→成本→利潤

→競爭→經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

→戰(zhàn)略目標(biāo)

→戰(zhàn)略路徑導(dǎo)入期

【產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)】：產(chǎn)品質(zhì)量有待提高。產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場方面尚在不斷發(fā)展變化當(dāng)中。

【銷量】：產(chǎn)品用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新的產(chǎn)品。

【成本】：為了說服客戶購買，導(dǎo)入期的產(chǎn)品營銷成本高，廣告費(fèi)用大，而且銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高?！纠麧櫋浚寒a(chǎn)品的獨(dú)特性和客戶的高收入使得價(jià)格彈性較小，可以采用高價(jià)格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利潤較低。企業(yè)的規(guī)?？赡軙浅Ｐ　?/p>

【競爭】：只有很少的競爭對手。

【經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)】：非常高。

【戰(zhàn)略目標(biāo)】：

擴(kuò)大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”。

【主要戰(zhàn)略路徑】

投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長期

【產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)】：各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。

【銷量】：產(chǎn)品銷量上升，產(chǎn)品的銷售群已經(jīng)擴(kuò)大。消費(fèi)者對質(zhì)量的要求不高。

【成本】：廣告費(fèi)用較高，但是每單位銷售收入分擔(dān)的廣告費(fèi)在下降。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道?！纠麧櫋浚寒a(chǎn)品價(jià)格最高｛這里可能教材有錯(cuò)｝，單位產(chǎn)品凈利潤也最高。

【競爭】：市場擴(kuò)大，競爭加劇。

【經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)】：仍然維持在較高水平，但有所下降。

【戰(zhàn)略目標(biāo)】

爭取最大市場份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來。

【主要戰(zhàn)略路徑】

市場營銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。成熟期

【產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)】：產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢。

【銷量】：新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購買支撐。市場巨大，但已經(jīng)基本飽和。

【成本】：生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。

【利潤】：產(chǎn)品價(jià)格開始下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中?！靖偁帯浚焊偁幷咧g出現(xiàn)價(jià)格競爭。

【經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)】：進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平。銷售額和市場份額、盈利水平都比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流量變得比較容易預(yù)測。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要是穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多長時(shí)間，以及總盈利水平的高低。

【戰(zhàn)略目標(biāo)】

重點(diǎn)轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。

【主要戰(zhàn)略路徑】

提高效率，降低成本。衰退期

【產(chǎn)品技術(shù)特點(diǎn)】：各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價(jià)格差異也會縮小。為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能會出現(xiàn)問題。

【銷量】：客戶對性價(jià)比要求很高。

【成本】：產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力。

【競爭】：有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場?！纠麧櫋浚寒a(chǎn)品的價(jià)格、毛利都很低。只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價(jià)格才有望上揚(yáng)。

【經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)】：進(jìn)一步降低，主要的懸念是什么時(shí)間產(chǎn)品將完全退出市場。

【戰(zhàn)略目標(biāo)】：首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。

【戰(zhàn)略途徑】：控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。產(chǎn)品生命周期四階段主要特征橫向比較的總結(jié)導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品特征不成熟差異化標(biāo)準(zhǔn)化差別小銷量小，增長慢銷售群擴(kuò)大穩(wěn)定，基本飽和下降競爭企業(yè)數(shù)量少競爭加劇價(jià)格競爭（最激烈）有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場利潤凈利潤較低凈利潤最高毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中產(chǎn)品的價(jià)格、毛利都很低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高高中低【細(xì)小知識點(diǎn)】：運(yùn)用產(chǎn)品生命周期理論受到的批評｛選擇題｝

（1）各階段的持續(xù)時(shí)間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個(gè)產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不清楚。這就削弱了此概念作為規(guī)劃工具的有用之處。

（2）產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈“S”形。

（3）公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。

（4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。

【典型例題】【例題·單選題】在激烈的競爭環(huán)境中，處在同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)紛紛通過市場營銷爭取某產(chǎn)品的最大市場份額，這種情形標(biāo)志著該產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入生命周期的（）。

A.導(dǎo)入期階段B.成長期階段

C.成熟期階段D.衰退期階段

『正確答案』B

『答案解析』成長期的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來。主要戰(zhàn)略路徑是市場營銷，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。選項(xiàng)B正確。【例題·單選題】（2013）關(guān)于產(chǎn)品生命周期，以下表述正確的是（）。

A.從產(chǎn)業(yè)環(huán)境與從國際生產(chǎn)要素組合不同角度分析，產(chǎn)品生命周期的內(nèi)涵是一致的

B.從產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)角度考察，產(chǎn)品生命周期可以劃分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期4個(gè)階段

C.在衰退期后期，多數(shù)企業(yè)退出后，產(chǎn)品價(jià)格可能上揚(yáng)

D.產(chǎn)品生命周期可用于分析所有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，但各階段的持續(xù)時(shí)間隨著產(chǎn)業(yè)不同而不同

『正確答案』C

『答案解析』從產(chǎn)業(yè)環(huán)境角度分析，產(chǎn)品生命周期可以分為導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期，從國際生產(chǎn)要素的組合角度分析，產(chǎn)品生命周期可以分為創(chuàng)新階段、成熟階段和標(biāo)準(zhǔn)化階段，所以選項(xiàng)AB錯(cuò)誤。波特的產(chǎn)品生命周期總結(jié)了常見的關(guān)于產(chǎn)業(yè)在其生命周期中如何變化以及它們?nèi)绾斡绊憫?zhàn)略的預(yù)測，選項(xiàng)D的說法不正確?！究键c(diǎn)】波特五力分析模型――分析產(chǎn)業(yè)競爭格局（★★★★★，主觀題必背！概率99%?。軌蜥槍ξ宸N力量進(jìn)行分析，選擇題和主觀題，絕對重點(diǎn)內(nèi)容｝五力的分析——【潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅】

如果有10%的利潤，資本就保證到處被使用；有20%的利潤，資本就活躍起來；有50%的利潤，資本就鋌而走險(xiǎn)；為了100%的利潤，資本就敢踐踏一切人間法律；有300%的利潤，資本就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險(xiǎn)。

——馬克思《資本論》

·潛在進(jìn)入者將在兩個(gè)方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：

第一，進(jìn)入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù)；

第二，進(jìn)入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價(jià)格—成本差（利潤）。

·進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙。決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)——成本現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制（表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌優(yōu)勢、政府政策）行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）限制進(jìn)入定價(jià)（降低價(jià)格）進(jìn)入對方領(lǐng)域——圍魏救趙生產(chǎn)能力實(shí)際產(chǎn)量累計(jì)產(chǎn)量200915萬10萬10萬201015萬15萬25萬201120萬18萬43萬201225萬24萬67萬決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)——成本現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制（表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌優(yōu)勢、政府政策）行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）限制進(jìn)入定價(jià)——降低價(jià)格進(jìn)入對方領(lǐng)域——圍魏救趙五力的分析——【替代品的替代威脅】

產(chǎn)品替代有兩類：

①直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。

（蘋果計(jì)算機(jī)代替王安計(jì)算機(jī)）

②間接產(chǎn)品替代。即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。

（人工合成纖維取代天然布料）

老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代主要取決于兩種產(chǎn)品的性能—價(jià)格比（價(jià)值=功能／成本）的比較。

·替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。五力的分析——【供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力】

·買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小

·產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度

·縱向一體化程度

·信息掌握的程度

產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，議價(jià)能力強(qiáng)

供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，或者沒有差別，議價(jià)能力弱供應(yīng)者的產(chǎn)品高度專用化，議價(jià)能力強(qiáng)縱向一體化程度如果購買者實(shí)行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，在討價(jià)還價(jià)中就處于能迫使對方讓步的有利地位當(dāng)供應(yīng)者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，也會提高其討價(jià)還價(jià)能力信息掌握的程度當(dāng)購買者充分了解需求、實(shí)際市場價(jià)格，甚至供應(yīng)者的成本等方面信息時(shí)，購買者將處于更為有利的位置如果供應(yīng)者充分地掌握了購買者的有關(guān)信息，了解購買者的轉(zhuǎn)換成本（即從一個(gè)供應(yīng)者轉(zhuǎn)換到另一個(gè)供應(yīng)者的成本），也增加了討價(jià)還價(jià)的能力，并在購買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優(yōu)惠的供貨條件五力的分析——【產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭】產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭影響因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高五力模型的局限性（細(xì)小知識點(diǎn)）｛選擇題｝

（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

（2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。

（3）該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不可能也無必要。

（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。（6）該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。

·哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·亞非：任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在不同程度的互補(bǔ)互動(dòng)（指互相配合一起使用）的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。

·在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，這樣有助于改善整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。

·隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展，還可以考慮采用捆綁式經(jīng)營（存話費(fèi)送手機(jī)）或交叉補(bǔ)貼銷售（打印機(jī)與墨盒）等策略?！究键c(diǎn)】成功關(guān)鍵因素分析（★）｛簡單了解即可｝成功關(guān)鍵因素（KSF：KeySuccessFactor）：是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。

【知識點(diǎn)】成功關(guān)鍵因素分析

確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素必須考慮：

（1）顧客在各個(gè)競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？

（2）產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力？

（3）產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？

·隨著產(chǎn)品壽命周期的演變，成功關(guān)鍵因素也發(fā)生變化。

·隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同。

·即使是同一產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)企業(yè)，也可能對該產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重。

【知識點(diǎn)】競爭環(huán)境分析（★★，理解，客觀題和主觀題）

（一）競爭對手分析（CompetitorAnalysis）（★★★★★，主觀題！）｛掌握分析基本框架，選擇題和主觀題，概率較?。?/p>

（二）產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組（StrategicGroup）（★★★★★，主觀題必背?。斫?，選擇題和主觀題，概率較大，多次考｝

戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。｛這句內(nèi)涵要背，無論題目有沒有問，只要問題涉及戰(zhàn)略群組，就要答下去才算完整。另外，題目可能會自己編角度讓你劃分戰(zhàn)略群組，那是純粹考小學(xué)語文｝戰(zhàn)略群組

1.戰(zhàn)略群組的特征

（1）產(chǎn)品（或服務(wù)）差異化（多樣化）程度；

（2）各地區(qū)交叉的程度；

（3）細(xì)分市場的數(shù)目；

（4）所使用的分銷渠道；

（5）品牌的數(shù)量；

（6）營銷的力度（如廣告覆蓋面、銷售人員的數(shù)目等）；

（7）縱向一體化程度；

（8）產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；

（9）技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）；

（10）研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；

（11）成本定位（如為降低成本而作的投資大小等）；

（12）能力的利用率；

（13）價(jià)格水平；

（14）裝備水平；

（15）所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或者母公司的關(guān)系）；

（16）與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；

（17）組織的規(guī)模。2.戰(zhàn)略群組分析｛戰(zhàn)略群組分析的作用或意義，背這個(gè)?。?/p>

（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。

（a）戰(zhàn)略群組：20世紀(jì)80年代的食品業(yè)（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。移動(dòng)障礙即一個(gè)群組轉(zhuǎn)向另一個(gè)群組的障礙。

（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。

（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。｛藍(lán)海戰(zhàn)略思路｝

第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)資源分析（★★★，掌握，客觀題和主觀題）｛企業(yè)資源與能力分析包括：1、企業(yè)資源分析；2、企業(yè)能力分析；3、核心能力分析｝

【企業(yè)資源】

是指企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識等。

按照競爭優(yōu)勢的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢主要是由資源稟賦決定的。

1.企業(yè)資源類型（★★★，掌握，客觀題）｛熟練掌握每種分類及具體表現(xiàn)，選擇題｝

企業(yè)資源有形資源●是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源

●物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源

●財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等●資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價(jià)值

●具有稀缺性的有形資源能使公司獲得競爭優(yōu)勢無形資源●是指企業(yè)長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源

●通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等

●資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源

●無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源人力資源●組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力。決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)（★★★，掌握，客觀題、主觀題）｛應(yīng)付選擇題和主觀題，重點(diǎn)內(nèi)容｝

企業(yè)能力（★，了解，客觀題）

1.企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用的能力。

2.能力來源于企業(yè)有形資源、無形資源和組織資源的整合。

企業(yè)能力名稱內(nèi)容研發(fā)能力主要從研發(fā)計(jì)劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個(gè)方面進(jìn)行衡量生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)活動(dòng)是企業(yè)最基本的活動(dòng)

主要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理名稱內(nèi)容財(cái)務(wù)能力籌集資金的能力＋使用和管理所籌集資金的能力組織管理能力職能管理體系的任務(wù)分工；崗位責(zé)任；集權(quán)和分權(quán)的情況；組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）；管理層次和管理范圍的匹配｛成反比例關(guān)系｝（三）企業(yè)的核心能力（★，了解，客觀題）

所謂核心能力，就是企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動(dòng)中能夠比其競爭對手做得更好的能力。

1.核心能力的辨別

根據(jù)核心能力的概念，企業(yè)的能力應(yīng)同時(shí)滿足以下三個(gè)關(guān)鍵測試才可稱為核心能力：

（1）它對顧客是否有價(jià)值？

（2）它對企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢？

（3）它是否很難被模仿或復(fù)制？

辨識方法（掌握名稱即可）｛記憶三種識別方法，選擇題，概率較?。?/p>

（1）功能分析。｛能力｝

（2）資源分析。分析實(shí)物資源比較容易，而分析無形資產(chǎn)則比較困難。｛資源｝

（3）過程系統(tǒng)分析。過程涉及企業(yè)多種活動(dòng)從而形成系統(tǒng)。｛業(yè)務(wù)流程｝2.核心能力的評價(jià)｛簡單掌握三種基準(zhǔn)對象，準(zhǔn)確區(qū)別五種基準(zhǔn)類型，選擇題｝

（1）評價(jià)的基礎(chǔ)與方法。

①企業(yè)的自我評價(jià)。

②產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較。

③基準(zhǔn)分析。

④成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法。

⑤收集競爭對手的信息。（2）基準(zhǔn)分析概論與實(shí)踐。

基準(zhǔn)分析。即分析同產(chǎn)業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一個(gè)連續(xù)系統(tǒng)的過程，其目的是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對其優(yōu)點(diǎn)，取長補(bǔ)短，選擇突破口，從而幫助企業(yè)從競爭對手的行動(dòng)中獲得思路和經(jīng)驗(yàn)，沖出競爭者的包圍，超越競爭對手。

基準(zhǔn)對象｛選擇基準(zhǔn)對象時(shí)主要關(guān)注的方面｝：（1）占用較多資金的活動(dòng)；（2）能顯著改善與顧客關(guān)系的活動(dòng)；（3）能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動(dòng)。基準(zhǔn)類型：（★★，掌握，客觀題）

●內(nèi)部基準(zhǔn)：企業(yè)內(nèi)部之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較。

●競爭性基準(zhǔn)：直接以競爭對手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。

●過程或活動(dòng)基準(zhǔn)：以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系。｛即找一家在該職能方面做得最突出的企業(yè)進(jìn)行比較，如宣傳、生產(chǎn)方面｝

●一般基準(zhǔn)：以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較?！耦櫩突鶞?zhǔn)：以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。

例如，對于一家酒店來說，其需要設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)域可能包括：確定各類來賓期望從酒店獲得的服務(wù)；尋求提高質(zhì)量、降低成本的途徑。

這可能需要確定能為酒店帶來最大收益的客戶，并著重滿足這些客戶的需求。那么，酒店可能會從客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)其并未完全滿足有利可圖的商務(wù)旅行者的需求，

并需要了解其他公司是如何做得更好去滿足這類客戶。這些公司可能包括諸如航空業(yè)及餐飲業(yè)等其他產(chǎn)業(yè)的公司。｛這里酒店和航空業(yè)屬于一般基準(zhǔn)。｝直接競爭關(guān)系職能領(lǐng)域競爭性基準(zhǔn)√√過程或活動(dòng)基準(zhǔn)×√一般基準(zhǔn)××3.企業(yè)核心能力與成功關(guān)鍵因素。（★★★★★，主觀題必背?。?/p>

成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看作是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征，而不是針對某個(gè)個(gè)別公司。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件。

【知識點(diǎn)】價(jià)值鏈分析（★★★，掌握，客觀題和主觀題）｛重點(diǎn)掌握價(jià)值活動(dòng)的分類名稱及每種類型的具體表現(xiàn)，選擇題和主觀題，重點(diǎn)內(nèi)容｝

（一）價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)（重點(diǎn)內(nèi)容）

波特認(rèn)為，企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類。五種基本活動(dòng)的內(nèi)容：名稱解釋具體活動(dòng)形式（1）內(nèi)部后勤（進(jìn)貨物流）與產(chǎn)品投入有關(guān)的進(jìn)貨、倉儲和分配等活動(dòng)原材料的裝卸、入庫、盤存、運(yùn)輸以及退貨等（2）生產(chǎn)經(jīng)營將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動(dòng)機(jī)加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測等（3）外部后勤（出貨物流）與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關(guān)的活動(dòng)最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨等（4）市場銷售與促進(jìn)和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動(dòng)廣告、定價(jià)、銷售渠道等（5）服務(wù)｛售后服務(wù)｝與保持和提高產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的活動(dòng)培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等四種支持活動(dòng)的內(nèi)容：名稱解釋具體活動(dòng)形式（1）采購管理采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身｛這句話與“內(nèi)部后勤”區(qū)別，采購管理更廣義。｝采購是廣義的，既包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理｛運(yùn)輸服務(wù)屬于支持活動(dòng)中的采購管理。｝（2）技術(shù)開發(fā)｛廣義｝可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動(dòng)廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)（3）人力資源管理是指企業(yè)對職工的管理企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓(xùn)、提拔和退休等各項(xiàng)管理活動(dòng)（4）基礎(chǔ)設(shè)施｛站在管理的角度理解，而不包括生產(chǎn)角度。｝企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)企業(yè)高層管理人員【疑難問題】

·價(jià)值鏈分析中的內(nèi)部后勤和采購管理的區(qū)分？

內(nèi)部后勤涉及物流，采購管理涉及商流

·價(jià)值鏈分析中的內(nèi)部后勤和外部后勤的區(qū)分？

內(nèi)部后勤涉及原材料、零配件等物質(zhì)實(shí)體由外至內(nèi)轉(zhuǎn)移，外部后勤涉及產(chǎn)成品物質(zhì)實(shí)體由內(nèi)至外轉(zhuǎn)移

（二）價(jià)值鏈確定（了解）

價(jià)值鏈中的每一個(gè)活動(dòng)都能分解為一些相互分離的活動(dòng)?；顒?dòng)被分離的基本原則是：（1）具有不同的經(jīng)濟(jì)性；（2）對產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。

價(jià)值活動(dòng)應(yīng)分別列入能最好反映它們對企業(yè)競爭優(yōu)勢貢獻(xiàn)的類別中

（三）企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析（了解）

資源使用的價(jià)值鏈分析要明確以下幾點(diǎn)：

1.確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動(dòng)?！獑蝹€(gè)活動(dòng)

2.明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系?！髽I(yè)內(nèi)部聯(lián)系

3.明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。——企業(yè)外部聯(lián)系

價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間。

【知識點(diǎn)】業(yè)務(wù)組合分析（★★★，掌握，客觀題和主觀題）｛熟練掌握四種業(yè)務(wù)的指標(biāo)特征、表現(xiàn)、對策，選擇題和主觀題，重點(diǎn)內(nèi)容｝

【考點(diǎn)】波士頓矩陣｛主觀題必背！?。。?/p>

1.基本概念。

波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱市場增長率——相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。

通用矩陣：又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。2.基本原理。

圓圈面積大小代表該業(yè)務(wù)收益占企業(yè)全部收益的比重兩個(gè)指標(biāo)的計(jì)算公式（理解）：指標(biāo)名稱計(jì)算公式市場增長率｛而不是企業(yè)的｝｛縱軸｝＝

（高低分界點(diǎn)沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，以10%為例）相對市場占有率｛橫軸｝＝

（以1為高低分界點(diǎn)）業(yè)務(wù)類型指標(biāo)特征現(xiàn)金流量對策組織要求明星【市場占有率】高

【市場增長率】

高是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展，積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)問題【市場占有率】

低

【市場增長率】

高通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)采取選擇性投資戰(zhàn)略

對“問題”業(yè)務(wù)的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)現(xiàn)金?！臼袌稣加新省?/p>

高

【市場增長率】

低本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法

對于市場增長率仍有所增長的業(yè)務(wù)，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。瘦狗【市場占有率】

低

【市場增長率】

低可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源采用撤退戰(zhàn)略：

首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些還能自我維持的業(yè)務(wù)，應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理；而對那些市場增長率和企業(yè)市場占有率均極低的業(yè)務(wù)則應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。最后是整頓產(chǎn)品系列，最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理3.波士頓矩陣的運(yùn)用｛四種對策，以前沒考過，選擇題可能出。｝對策含義適用情況（1）發(fā)展以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益“問題”類業(yè)務(wù)成為“明星”類業(yè)務(wù)（2）保持投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場占有率較大的“現(xiàn)金牛”（3）收割主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入處境不佳的“現(xiàn)金牛”類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務(wù)和“瘦狗”類業(yè)務(wù)（4）放棄目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務(wù)4.波士頓矩陣的啟示（細(xì)小知識點(diǎn)）

（1）波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個(gè)有價(jià)值的思想方法，被廣泛運(yùn)用在產(chǎn)業(yè)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業(yè)發(fā)展的理論依據(jù)等方面。

（2）波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合在一個(gè)矩陣中，具有簡單明了的效果。

（3）該矩陣指出了每個(gè)經(jīng)營單位在競爭中的地位，使企業(yè)了解到它們的作用和任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金。每個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

（4）利用波士頓矩陣還可以幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排。其前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧。5.波士頓矩陣的局限。（細(xì)小知識點(diǎn)）｛選擇題｝

（1）在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的。

（2）波士頓矩陣過于簡單。首先，它用市場增長率和企業(yè)相對占有率兩個(gè)單一指標(biāo)分別代表產(chǎn)業(yè)的吸引力和企業(yè)的競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況；其次，兩個(gè)坐標(biāo)各自的劃分都只有兩個(gè)，劃分過粗。（3）波士頓矩陣事實(shí)上暗含了一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報(bào)是呈正比的。但在有些情況下這種假設(shè)可能是不成立或不全面的。一些市場占有率小的企業(yè)如果實(shí)施創(chuàng)新、差異化和市場細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤。

（4）波士頓矩陣的另一個(gè)條件是，資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時(shí)間和人員的創(chuàng)造力。

（5）波士頓矩陣在具體運(yùn)用中有很多困難?！局R點(diǎn)】通用矩陣｛從來沒考過主觀題，雖然可能考。熟練掌握兩大指標(biāo)，三種業(yè)務(wù)對策，應(yīng)付選擇題｝通用矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。

1.基本原理。

｛綠：放行；紅：停止；黃：進(jìn)一步分析。就跟過馬路一樣｝矩陣中圓圈面積的大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分（畫線部分），表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場占有率。處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略處于對角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向2.通用矩陣的局限。

（1）用綜合指標(biāo)來測算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位，這些指標(biāo)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè)企業(yè)的表現(xiàn)可能會產(chǎn)生不一致，評價(jià)結(jié)果也會由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差。

（2）分劃較細(xì)，對于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜。第三節(jié)SWOT分析（★★★，掌握，主觀題為主）（★★★★★，主觀題必背?。卦趹?yīng)用，客觀題和主觀題，重點(diǎn)內(nèi)容｝

SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處地位的分析?！局R點(diǎn)】基本原理

SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。

S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weakness），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。【知識點(diǎn)】SWOT分析的應(yīng)用外部環(huán)境機(jī)會O威脅T內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢SⅠ增長型戰(zhàn)略（SO）Ⅳ多元化戰(zhàn)略（ST）劣勢WⅡ扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）Ⅲ防御型戰(zhàn)略（WT）第三章戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的重要環(huán)節(jié)之一。本章主要闡述了四種主要的戰(zhàn)略類型，包括企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。篇幅較大，知識點(diǎn)較多。從歷年考試來看，戰(zhàn)略類型為重中之重?？荚囶}型比較全面，特別是簡答題、綜合題，分值也較高。

第一節(jié)總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）

（★★★，掌握，客觀題與主觀題）【知識點(diǎn)】總體戰(zhàn)略的主要類型（★★★★★，主觀題必背?。?/p>

總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。

任務(wù)：業(yè)務(wù)選擇和資源配置。

公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。企業(yè)總體戰(zhàn)略的主要類型可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。

（一）發(fā)展戰(zhàn)略（全面復(fù)習(xí)，重點(diǎn)內(nèi)容）

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。

發(fā)展戰(zhàn)略主要包括3種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略。

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。

一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為：

具體的戰(zhàn)略簡要說明適用條件一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。

缺點(diǎn)：會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。

主要風(fēng)險(xiǎn)：

（1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；

（2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本前向一體化戰(zhàn)略獲得分銷商或銷售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)（1）企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；

（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

（3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；

（4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高后向一體化戰(zhàn)略獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)（1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；

（2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；

（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；

（4）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；

（5）企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定橫向一體化戰(zhàn)略收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)（1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；

（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；

（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；

（4）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；

（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等2.密集型戰(zhàn)略。

安索夫的“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣。｛主觀題會考，背！｝產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略組合產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品市場現(xiàn)有市場市場滲透：在單一市場，依靠單一產(chǎn)品，目的在于大幅度增加市場占有率產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有市場上推出新產(chǎn)品；延長產(chǎn)品壽命周期新市場市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品推銷到新地區(qū)；在現(xiàn)有實(shí)力、技能和能力基礎(chǔ)上發(fā)展，改變銷售和廣告方法多元化：以新技術(shù)或市場而言的相關(guān)多元化；與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場無關(guān)的非相關(guān)多元化（1）市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場。市場滲透戰(zhàn)略基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。

①擴(kuò)大市場份額。適合于整體正在成長的市場；

②開發(fā)小眾市場。適合于實(shí)力弱小的企業(yè)；

③保持市場份額。適合于衰退的市場【適用條件】

此種策略的難易程度取決于市場的性質(zhì)及競爭對手的市場地位。

①整個(gè)市場正在增長，滲透相對容易。向停滯或衰退的市場滲透會難得多；

②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略；

③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的；

④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的；

⑤市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時(shí)候，市場滲透策略也會比較適用（2）市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場（其他區(qū)域市場＋消費(fèi)者細(xì)分市場）市場開發(fā)戰(zhàn)略【原因】｛主觀題會考｝

①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場。

②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起。

③現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，這可能會導(dǎo)致競爭對手去尋找新的市場【適用條件】

①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；

③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；

④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)（3）產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略擁有特定細(xì)分市場、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會采用這一戰(zhàn)略【原因】

①充分利用企業(yè)對市場的了解；

②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；

③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會；

④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位【適用條件】

①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；

④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；

⑤主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品3.多元化戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。

采用多元化戰(zhàn)略的三大原因：

（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。（2）企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略描述適用條件相關(guān)多元化戰(zhàn)略

（同心多元化）●有利于獲得融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)或兩個(gè)市場同時(shí)經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時(shí)的盈利能力之和（范圍經(jīng)濟(jì)）

●相關(guān)性可以從多個(gè)方面體現(xiàn)：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或吸引力逐漸下降非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

（離心多元化）●目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤增長點(diǎn)企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場【多元化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)】：｛沒有在主觀題出現(xiàn)過。｝

（1）分散風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護(hù)。

（2）能更容易地從資本市場中獲得融資。

（3）在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)。

（4）利用未被充分利用的資源。

（5）運(yùn)用盈余資金。

（6）獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。

（7）運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的?！径嘣瘧?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)】：

（1）來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）市場整體風(fēng)險(xiǎn)。

（3）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。

（4）產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。

（5）內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)?！纠}·多選題】（2012年）甲公司主營定向爆破業(yè)務(wù)，在大型設(shè)施設(shè)備定向爆破拆除領(lǐng)域具有明顯優(yōu)勢。甲公司確定的發(fā)展戰(zhàn)略，一是向爆破拆除與拆除現(xiàn)場清理的一攬子承包工程拓展，二是向承攬礦山采掘爆破、筑路土方爆破業(yè)務(wù)拓展。甲公司業(yè)務(wù)開拓方向是密集型成長戰(zhàn)略中的（）。

A.市場滲透戰(zhàn)略

B.市場開發(fā)戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

D.多元化戰(zhàn)略

『正確答案』BC

『答案解析』該公司主營定向爆破業(yè)務(wù)，向爆破拆除與拆除現(xiàn)場清理的一攬子承包工程拓展屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。向承攬礦山采掘爆破、筑路土方爆破業(yè)務(wù)拓展屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略?！纠}·單選題】（2011年）下列企業(yè)采用的成長型（發(fā)展）戰(zhàn)略中，屬于多元化成長戰(zhàn)略的是（）。

A.甲碳酸飲料生產(chǎn)企業(yè)通過按季更換飲料包裝、在各傳統(tǒng)節(jié)日期間附贈(zèng)小包裝飲料等方式增加市場份額

B.乙汽車制造企業(yè)開始將其原在國內(nèi)生產(chǎn)銷售的小型客車出口到南美地區(qū)

C.丙洗衣粉生產(chǎn)企業(yè)通過自行研發(fā)，開始生產(chǎn)銷售具有不同功效的洗發(fā)水

D.丁酸奶生產(chǎn)企業(yè)新開發(fā)出一種凝固型酸奶，并將其推向市場

『正確答案』C

『答案解析』A屬于市場滲透戰(zhàn)略；B屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略；C屬于多元化戰(zhàn)略；D屬于產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?！纠}·多選題】（2012年）甲公司是一家啤酒生產(chǎn)大型企業(yè)，利用自主研發(fā)的清爽型啤酒，在當(dāng)?shù)厝〉昧?0%的市場占有率。為通過保證質(zhì)量、再降成本，強(qiáng)化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢，甲公司下一步應(yīng)選擇一體化戰(zhàn)略中的（）。

A.橫向一體化

B.縱向一體化

C.前向一體化

D.后向一體化

『正確答案』BD

『答案解析』該公司為通過保證質(zhì)量、再降成本，強(qiáng)化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢，甲公司下一步應(yīng)該控制采購環(huán)節(jié)，保證質(zhì)量。所以應(yīng)該采用的是縱向一體化中的后向一體化，所以答案是BD?！纠}·多選題】（2010年）下列具有不同特征的企業(yè)中，可以選擇前向一體化戰(zhàn)略的有（）。

A.銷售環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)

B.供應(yīng)環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)

C.現(xiàn)有上游供應(yīng)商供應(yīng)成本較高的企業(yè)

D.現(xiàn)有下游銷售商銷售成本較高或可行性較差的企業(yè)

『正確答案』AD

『答案解析』前向一體化是指獲得下游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)。根據(jù)其適用條件可以判斷答案為AD。（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略（以掌握教材原文為主）含義又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略適用情況適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)風(fēng)險(xiǎn)一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性（三）收縮戰(zhàn)略（主要掌握三種方式，以理解為主）含義也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略原因（1）主動(dòng)原因。①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。②小企業(yè)的短期行為。

（2）被動(dòng)原因。①外部原因。②企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢方式【緊縮與集中戰(zhàn)略】：

往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果機(jī)制變革財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略削減成本戰(zhàn)略【轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略】：

更多地涉及企業(yè)的經(jīng)營方向的改變重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)調(diào)整營銷策略【放棄戰(zhàn)略】

涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更特許經(jīng)營

分包

賣斷

管理層與杠桿收購

拆產(chǎn)為股/分拆

資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易

（教材關(guān)于放棄戰(zhàn)略的類型表格簡單了解）｛沒有“管理合約”｝收縮戰(zhàn)略的困難對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷

（通讀即可）·分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。

·分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機(jī)會。

·識別騰下來的資源應(yīng)如何運(yùn)用。

·尋找一個(gè)愿出合理價(jià)格的買主。

·放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營活動(dòng)，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。

·關(guān)于成本問題。

·準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。

·用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會。

·企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。

·尋找合適的買主退出障礙①固定資產(chǎn)的專用性程度。②退出成本。③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。④感情障礙。⑤政府與社會約束【例題·單選題】（2013年）M國F汽車集團(tuán)在經(jīng)歷了10余年的全面擴(kuò)張之后，由于市場變化及公司競爭力下降，業(yè)績?nèi)嫦禄＜瘓F(tuán)進(jìn)行了重大戰(zhàn)略調(diào)整，即從戰(zhàn)略擴(kuò)張改為戰(zhàn)略收縮，只專注于北美市場，專注于其自有的核心品牌，以改變該集團(tuán)地域性品牌分割狀態(tài)。集團(tuán)相繼出售了旗下幾個(gè)歐洲高端品牌。F汽車集團(tuán)的戰(zhàn)略收縮類型屬于（）。

A.削減成本

B.放棄

C.緊縮與集中

D.轉(zhuǎn)向

『正確答案』B

『答案解析』放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更，是比較徹底的撤退方式。具體包括特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易?！局R點(diǎn)】發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（★★★★★，主觀題必背！）

（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑（記憶）（★★★★★，主觀題必背！）

發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展（購并）、內(nèi)部發(fā)展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

1.外部發(fā)展（購并）。

外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是購并。

2.內(nèi)部發(fā)展（新建）。

內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。（二）并購戰(zhàn)略

1.并購的類型。

此部分內(nèi)容建議以理解為主，即能夠根據(jù)案例判斷屬于何種并購類型。按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類橫向并購指并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)縱向并購指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購。前向并購與后向并購多元化并購指處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購按被并購方的態(tài)度分類友善并購指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購敵意并購又叫惡意并購，通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購對方企業(yè)的一類并購按并購方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購一般由非金融企業(yè)進(jìn)行。目的是獲得產(chǎn)業(yè)利潤金融資本并購一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)（如金融投資企業(yè)、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金等）進(jìn)行收購。目的是獲得投資利潤按收購資金來源分類杠桿收購收購方在實(shí)施企業(yè)收購時(shí)，如果其主體資金來源是對外負(fù)債，即是在銀行貸款或金融市場借貸的支持下完成的非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金2.并購的動(dòng)機(jī)。（記憶）（★★★★★，主觀題必背！）

（1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。

用系統(tǒng)理論剖析協(xié)同效果，可以分為3個(gè)層次：

第一，購并后的兩個(gè)企業(yè)的“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應(yīng)”。（統(tǒng)一調(diào)配）

第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。（優(yōu)勢互補(bǔ)與共享）

第三，并購后兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。（互相促進(jìn)、再創(chuàng)新）

（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。3.并購失敗的原因。（記憶）

（1）決策不當(dāng)?shù)牟①彙?/p>

（2）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。

（3）支付過高的并購費(fèi)用。

（4）跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。

防范東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)，具體措施可以考慮以下幾點(diǎn)：①加強(qiáng)對東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)的評估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。②采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。③實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗裕瑴p少與東道國之間的矛盾和摩擦?！纠}·單選題】（2014年）如果并購方不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業(yè)的所有權(quán)來獲得投資利潤，按并購方的身份分類，則該并購屬于（）。

A.產(chǎn)業(yè)資本并購

B.杠桿并購

C.金融資本并購

D.非杠桿并購

『正確答案』C

『答案解析』金融資本并購，一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)（如金融投資企業(yè)、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金等）進(jìn)行。金融資本一般并不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業(yè)的所有權(quán)來獲得投資利潤。（三）內(nèi)部發(fā)展（以掌握原文為主，主觀題）

內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動(dòng)等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。1.企業(yè)采取內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品；

（2）不存在合適的收購對象；

（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；

（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，避免停滯不前；

（5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無須為商譽(yù)支付額外的金額；

（6）收購?fù)ǔa(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況；

（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法；

（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅?/p>

（9）風(fēng)險(xiǎn)較低。在收購中，購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果2.內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn)｛主觀題｝（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內(nèi)的競爭；

（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險(xiǎn)；

（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)；

（4）當(dāng)市場發(fā)展得非常快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢；

（5）可能會對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的障礙3.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。

（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。

（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。

克服進(jìn)入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。②企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。③企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（全面復(fù)習(xí)）

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。

1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征。｛沒出過題｝

（1）從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。

（2）從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。

聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：①相互往來的平等性。②合作關(guān)系的長期性。③整體利益的互補(bǔ)性。④組織形式的開放性。

（3）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因。

（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新?！謸?dān)投入

（2）避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?！畔贤?/p>

（3）避免或減少競爭?！偤希苊膺^度競爭

（4）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。

（5）開拓新的市場?！a(chǎn)品增加，市場擴(kuò)張

（6）降低協(xié)調(diào)成本。——不用整合（相對于并購）3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型。｛考過主觀題｝從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看（1）合資企業(yè)（2）相互持股投資（3）功能性協(xié)議技術(shù)交流協(xié)議——聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識”的學(xué)習(xí)以增強(qiáng)競爭實(shí)力合作研究開發(fā)協(xié)議——分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)營銷協(xié)議——通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議——建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的主要區(qū)別｛考過主觀題｝股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定無須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、