《贏在頂層設(shè)計(jì)》課件2900字

《贏在頂層設(shè)計(jì)》課件2900字

贏在頂層設(shè)計(jì)1.頂層設(shè)計(jì)是什么？(結(jié)合局標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè))為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，尋找一套可操作的系統(tǒng)性解決方案的過程。天天做夢(mèng)解決不了問題，只有知道了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提條件和必要條件，能做到逆向思維，根據(jù)目標(biāo)來配置資源、制定計(jì)劃，才能明確成功的“邏輯”，才有希望從偶然成功走向必然成功。這個(gè)“成功的邏輯”對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說叫戰(zhàn)略，而這種尋找企業(yè)“成功的邏輯”的過程就叫做頂層設(shè)計(jì)。即按照“以始為終”的原則，基于人性的假設(shè)，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的理解，對(duì)用戶需求的把握，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的認(rèn)知，通過系統(tǒng)的分析把經(jīng)營(yíng)理念、終極目標(biāo)設(shè)定好，把用戶心目中理想的完整產(chǎn)品描述清楚，把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵要素和主要矛盾羅列出來，把潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見到，從而根據(jù)目標(biāo)去配置資源，形成一個(gè)通俗易懂的“劇本”，讓各個(gè)職能的管理者按照“劇本”分工扮演好自己的角色。2.為什么要學(xué)習(xí)頂層設(shè)計(jì)？管理者：企業(yè)的掌舵人，職責(zé)不在于“低頭拉車”，而在于“抬頭看路”，頂層設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)發(fā)展做出的前瞻性預(yù)判，進(jìn)而指導(dǎo)企業(yè)的前進(jìn)線路及各階段的資源配置；員工：頂層設(shè)計(jì)是一套系統(tǒng)工程，從實(shí)際出發(fā)，到實(shí)際中來，從設(shè)計(jì)構(gòu)想到評(píng)議決策，再到管理、執(zhí)行、監(jiān)督、檢驗(yàn)，整個(gè)過程是一個(gè)群策群力的合作過程，需要從高層管理者到基層員工的全員式參與。危機(jī)：打天下難，坐天下同樣難。企業(yè)發(fā)展初期最具活力，積極接軌外部環(huán)境，調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)；企業(yè)發(fā)展到一定程度，受慣性影響，忽視外部變化，領(lǐng)導(dǎo)人只顧做好眼前的工作。案例：蘋果系統(tǒng)、硬件、應(yīng)用商店、電子書籍、音樂，整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的建立3.如何進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)？3.1起點(diǎn)：企業(yè)轉(zhuǎn)型從企業(yè)家轉(zhuǎn)型入手企業(yè)家是企業(yè)的掌舵手，只有掌舵手想清楚了，想透徹了，轉(zhuǎn)型才不會(huì)迷失方向。3.1.1高瞻遠(yuǎn)矚：未來10年的經(jīng)濟(jì)環(huán)境a)經(jīng)濟(jì)總體增速放緩成為必然：粗放型到集約式，單一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)到科學(xué)發(fā)展b)市場(chǎng)正從商品經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)：商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品大同小異，可相互替代；產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)意味著品牌，產(chǎn)品有自己的特色、個(gè)性，于市場(chǎng)上同類企業(yè)存在差異化；c)小眾化消費(fèi)時(shí)代已經(jīng)來臨：訂閱新聞，服裝、房子希望獨(dú)特，與常見的不同d)中產(chǎn)階級(jí)將成為主流消費(fèi)群體：紡錘形結(jié)構(gòu)是社會(huì)健康發(fā)展的必然趨勢(shì)e)低成本戰(zhàn)略難以為繼：材料、人工成本上升，環(huán)保、節(jié)能要求提高f)企業(yè)員工將以“80后”、“90后”為主體：不愿重復(fù)工作，希望從工作中找到樂趣；注重生活品質(zhì)，精神需求提高；不只埋頭苦干，學(xué)會(huì)質(zhì)疑。3.1.2企業(yè)家轉(zhuǎn)型的10個(gè)方面a)指導(dǎo)思想：從“后知后覺”到“先知先覺”b)經(jīng)營(yíng)理念：從“利己主義”到“利他主義”（商人的經(jīng)營(yíng)宗旨和目標(biāo)是為了賺錢，企業(yè)家有理想和追求，希望體現(xiàn)自己價(jià)值，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，幫助員工成才，為股東帶來回報(bào)，服務(wù)社會(huì)）c)經(jīng)營(yíng)模式：從“摸著石頭過河”到“借力騰飛”（初創(chuàng)期無先例可循）d)經(jīng)營(yíng)策略：從“微利經(jīng)營(yíng)”到“厚利經(jīng)營(yíng)”（沒有哪個(gè)國(guó)家靠賣低檔貨成為發(fā)達(dá)國(guó)家，歐美、日韓，一個(gè)國(guó)家要想征服世界，靠的是一流的產(chǎn)品，一流的設(shè)計(jì)，一流的服務(wù)，一流的體驗(yàn)）e)企業(yè)追求：從“股東利益最大化”到“員工利益最大化”（股東利益源于客戶，客戶滿意源于員工——惠普之道：我們相信每一個(gè)人都有把工作做好的愿望，只要公司提供一個(gè)合適的舞臺(tái)，員工必定會(huì)全力以赴）f)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：從“軍事化管理”到“人性化管理”（注意區(qū)分這里的“軍事化管理”與項(xiàng)目上的“準(zhǔn)軍事化管理”，前者是高度集權(quán)、壓服、強(qiáng)制，后者是傳承企業(yè)文化，吃苦耐勞，團(tuán)結(jié)奮斗。人性化管理指尊重員工，發(fā)揮主人翁的作用）g)決策機(jī)制：從“感性決策”到“系統(tǒng)化思考”（抓根本矛盾，把目標(biāo)搞清楚，貫徹民主制(征求意見不可少，但民主決策不等于少數(shù)服從多數(shù)，有時(shí)候真理掌握在少數(shù)人手上)，決策過程科學(xué)，決策要有方法路(可量化、可操作、可實(shí)現(xiàn))）h)管理模式：從“粗放式管理”到“精細(xì)化管理”（PACR戴明環(huán)：Plane計(jì)劃，Action行動(dòng)，Check檢查，Result結(jié)果）i)關(guān)注重點(diǎn)：從“看得見的成本”到“看不見的成本”（招聘成本、員工流失成本、員工出工不出力成本、部門推諉扯皮的成本、復(fù)雜績(jī)效考核成本）3.2核心：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵3.2.1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型到底意味著什么3.2.2戰(zhàn)略規(guī)劃：清晰定位，系統(tǒng)制勝a)戰(zhàn)略規(guī)劃的“四項(xiàng)基本原則”：以利他為基準(zhǔn)，以營(yíng)銷為核心，以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，以共識(shí)為目的b)戰(zhàn)略規(guī)劃是一套內(nèi)外溝通的文件：清楚表達(dá)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的邏輯c)戰(zhàn)略規(guī)劃以提高組織智商為目的：（P141四幅圖）d)組織架構(gòu)必須為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)：減少管理層級(jí)，注意管理幅度3.2.3中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的7種途徑3.2.4企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的兩大標(biāo)志3.3配套：企業(yè)轉(zhuǎn)型需要管理體系的全面升級(jí)企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是一個(gè)一個(gè)的點(diǎn)，而是整個(gè)鏈條、整個(gè)體系的問題。3.3.1管理升級(jí)必須落實(shí)到各個(gè)職能部門人力資源、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、質(zhì)量3.3.2用系統(tǒng)的員工培訓(xùn)體系為轉(zhuǎn)型做支撐一個(gè)企業(yè)要想轉(zhuǎn)型成功，就要在提升員工業(yè)績(jī)的三要素上做文章：動(dòng)力、能力、方法論。動(dòng)力來自愿景，知道企業(yè)往哪個(gè)方向走，讓員工看到未來，看到前景；能力來自專業(yè)訓(xùn)練，來自培訓(xùn)；方法論一般來自經(jīng)驗(yàn)的提煉、外腦的咨詢，是流程、工具、方法，提高組織智商，減少重復(fù)勞動(dòng)。警惕“淺思維”培訓(xùn)誤導(dǎo)員工心態(tài)：入職時(shí)的勵(lì)志培訓(xùn)，短期內(nèi)調(diào)動(dòng)激情；健全適合企業(yè)特征的培訓(xùn)體系：給不同層次的員工提供不同的培訓(xùn)（新員工、老員工、經(jīng)理培訓(xùn)、主管培訓(xùn)、公共培訓(xùn)等）；職能類培訓(xùn)（市場(chǎng)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、技術(shù)、合約等）3.4沉淀：文化轉(zhuǎn)型，打造智慧型企業(yè)當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理部門職能轉(zhuǎn)型完成后，就需要把很多共識(shí)沉淀與固話下來，成為大家日常工作與生活中的一部分，逐步升華為每個(gè)人自覺自愿遵守的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念。3.4.1變口號(hào)文化為行為文化通過績(jī)效考核等方式讓價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則深入人心3.4.2創(chuàng)造激發(fā)員工創(chuàng)新熱情的寬松環(huán)境創(chuàng)新、跨界學(xué)習(xí)從壓力式管理到動(dòng)力式管理（市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)講究利益驅(qū)動(dòng)，當(dāng)然不只是金錢，管理者應(yīng)當(dāng)清楚員工關(guān)心什么、在乎什么，給員工做好職業(yè)規(guī)劃，讓大家看到未來。用動(dòng)力式管理取代壓力式管理，讓員工發(fā)自內(nèi)心地為了自己的利益而忠誠(chéng)）3.4.3努力擺脫官場(chǎng)文化的深刻影響不搞一把手政治：領(lǐng)導(dǎo)有意識(shí)地聽取不同意見，要做市場(chǎng)調(diào)研，通過多種途徑聽取員工的意見（上有政策，下有對(duì)策，得到的將是消極對(duì)抗和陽(yáng)奉陰違）；執(zhí)行力不等于高壓政策：無條件服從的結(jié)果是喪失積極性、主動(dòng)性、責(zé)任心，同時(shí)感到壓抑、心累、不痛快。人格上一律平等，不發(fā)號(hào)施令，出臺(tái)政策和制度前，要聽取大家的意見；淡化權(quán)力意識(shí)：民主集中制（決策前民主，決策后獨(dú)裁，制度才能以到推行）避免短期機(jī)會(huì)導(dǎo)向：考評(píng)不只是業(yè)績(jī)，還包括各個(gè)方面，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展凡事不能一刀切：多元化，滿足多種要求允許員工犯錯(cuò)，但不允許撒謊：責(zé)任文化的建立反對(duì)口號(hào)文化，根除空談弊病：形成真誠(chéng)、務(wù)實(shí)的企業(yè)文化氛圍

第二篇：贏在頂層設(shè)計(jì)35800字危機(jī)：中國(guó)企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)嚴(yán)重缺失經(jīng)過30年的高速發(fā)展，中國(guó)的很多企業(yè)已經(jīng)完成了資本的原始積累，到了發(fā)力騰飛的階段，但是能否飛起來，還取決于是否有騰飛的翅膀。在我看來，轉(zhuǎn)型與升級(jí)就是給企業(yè)插上騰飛的翅膀，到國(guó)際市場(chǎng)上去翱翔。但是轉(zhuǎn)型不能停留在口頭，而是必須落實(shí)到行動(dòng)上。然而中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在普遍存在著頂層設(shè)計(jì)嚴(yán)重缺失的問題，企業(yè)沒有可以操作的方法論，只能“摸著石頭過河”，不斷地試錯(cuò)，這樣就會(huì)讓企業(yè)面臨很多問題，于是很多美好的愿望也可能只停留在紙面上。對(duì)環(huán)境變化不敏感，缺乏危機(jī)意識(shí)十幾年前，一本《誰動(dòng)了我的奶酪》曾經(jīng)風(fēng)行世界，成為超級(jí)暢銷書，可惜那本書流行的時(shí)機(jī)不對(duì)，那時(shí)整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)一派繁榮，沒有人擔(dān)心自己的“奶酪”會(huì)真的不見。十幾年過去了，柯達(dá)的“奶酪”不見了，摩托羅拉和諾基亞的“奶酪”不見了，惠普的“奶酪”也正在面臨挑戰(zhàn)。這些曾經(jīng)稱霸世界的行業(yè)巨頭為什么會(huì)走下坡路？這是值得中國(guó)的企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人思考和警醒的一個(gè)嚴(yán)肅話題。我們千萬不要幸災(zāi)樂禍地看人家的笑話，以為這些挑戰(zhàn)離我們很遠(yuǎn)，要知道這些問題早晚有一天也會(huì)發(fā)生在中國(guó)企業(yè)身上，只是有一個(gè)“時(shí)間差”而已。我堅(jiān)信美國(guó)的今天就是中國(guó)的明天，中國(guó)與美國(guó)之間的差距在縮小，發(fā)生問題的時(shí)間差也在縮短。當(dāng)初我們?cè)?jīng)嘲笑過美國(guó)的“黃、賭、毒”，以為我們不會(huì)受侵蝕，可是隨著改革開放的深入，好的、壞的，蒼蠅、蚊子都進(jìn)來了，現(xiàn)在這些問題我們并不比美國(guó)好多少，有些方面甚至更嚴(yán)重。其實(shí)，出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是人們對(duì)問題視而不見，或者認(rèn)為別人的問題與自己無關(guān)，要知道企業(yè)發(fā)展到一定程度，就會(huì)發(fā)生那個(gè)階段所特有的問題，這里面是有其必然性的，是繞不過去的，所以我們必須有充足的思想準(zhǔn)備?！蛟匠晒Φ钠髽I(yè)，往往越固執(zhí)奶酪為什么會(huì)不見了呢？因?yàn)闆]有預(yù)見到環(huán)境的變化，缺乏危機(jī)意識(shí)，躺在成功上面睡大覺，結(jié)果必然是“溫水煮青蛙”，等感知到威脅的時(shí)候往往已經(jīng)晚了，這是一種正常的“異化”，屬于自然規(guī)律，否則怎么可能長(zhǎng)江后浪推前浪。換句話說，一個(gè)企業(yè)越成功，往往就越固執(zhí)，就不愿意改變自己，結(jié)果昨日成功之原因有可能成為明日失敗之根源。畢竟大多數(shù)成功者都沒有勇氣否定自己過去的成功，很難把自己“歸零”，很難客觀地、理智地看待市場(chǎng)的變化，看待自己的問題，看待未來的趨勢(shì)。往更深層次去探究，這個(gè)問題源自中國(guó)人沒有信仰，沒有反省的時(shí)間和場(chǎng)合，不會(huì)去懺悔，不會(huì)去檢討自己，所以很容易在錯(cuò)誤的道路上越走越遠(yuǎn)。我相信大家都認(rèn)同“失敗乃成功之母”這個(gè)概念，但是卻很少有人認(rèn)同“成功乃失敗之父”。前者是因?yàn)槭《此迹杂蟹e極意義，后者是因?yàn)槌晒Χ湴?，所以有消極影響。為什么中國(guó)人常說“富不過三代”，因?yàn)榈诙茈y有創(chuàng)業(yè)家的熱情和奮斗精神，在衣食無憂的優(yōu)越環(huán)境中長(zhǎng)大，其工作動(dòng)力會(huì)下降。另外，坐天下本身就比打天下更難，所以不轉(zhuǎn)型的話，就很難超越第一代。等到了第三代的時(shí)候，熱情和奮斗精神已經(jīng)消耗殆盡，企業(yè)內(nèi)部的各種矛盾也積累到一定程度了，一旦處理不當(dāng)，企業(yè)帝國(guó)就會(huì)轟然倒下。所以說，一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要有經(jīng)?！皻w零”的心態(tài)，要敢于“革自己的命”，即勇于否定自己過去的成功，唯有這樣才能戰(zhàn)勝自己。如果市場(chǎng)環(huán)境是不變的，那么過去那一套就是可行的，如果環(huán)境是不斷變化的，那么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體系每隔幾年就要有意識(shí)地做出調(diào)整，與時(shí)俱進(jìn)，否則就可能走向衰敗。俗話說，不進(jìn)則退。要想把握住未來，就要從“后知后覺”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋戎扔X”。我堅(jiān)信一個(gè)企業(yè)也好，一個(gè)人也好，聰明與否其實(shí)取決于能夠看多遠(yuǎn)，看得越遠(yuǎn)，準(zhǔn)備時(shí)間就越充分，就能更好地把握未來的機(jī)遇。其實(shí)，市場(chǎng)環(huán)境的演變是大勢(shì)所趨，是企業(yè)無法抗拒與改變的客觀事實(shí)。企業(yè)唯一能做的就是認(rèn)識(shí)到這種趨勢(shì)，及時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行調(diào)整，對(duì)管理體系進(jìn)行升級(jí)，這樣才能掌握主動(dòng)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)?！蚬芾碚呙τ诘皖^拉車，忘了抬頭看路過去這些年，很多企業(yè)都在談?wù)摗白兏锕芾怼?，大家都相信“唯一不變的就是變”。但是面?duì)這樣一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜、瞬息萬變的市場(chǎng)，很多企業(yè)家和經(jīng)理人感到很茫然。雖然知道要變，不變不行，可是卻不知道往哪個(gè)方向去變，如何去變。作為企業(yè)的管理者，我們每天要面對(duì)很多事先沒有想到的各種大大小小的“突發(fā)事件”，所以各級(jí)管理者不得不把大量的時(shí)間用于“救火”，總是感到很疲憊。其實(shí)，聰明能干的管理者絕對(duì)不是那些整天低頭拉車的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜歡努力工作的“懶人”。正是因?yàn)檫@些人“懶”，他們才會(huì)想出“懶辦法”“巧辦法”，從而以小博大，用最低的成本和代價(jià)達(dá)到理想的效果?？梢哉f，一個(gè)人在工作中管理的變量越多，壓力就會(huì)越大。而要想釋放工作壓力，就要從減少變量入手，把一些看似沒有規(guī)律、沒有頭緒的變量，轉(zhuǎn)換成相對(duì)不變的常量。當(dāng)然，如果企業(yè)家或經(jīng)理人能借助外部的力量去減少變量，則可以達(dá)到事半功倍的效果，因?yàn)椤靶g(shù)業(yè)有專攻，行行出狀元”，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)講究的是交換，而不是什么事都自己做。每個(gè)企業(yè)、每個(gè)人的能力都是有限的，一個(gè)人要想出類拔萃，就要把關(guān)注點(diǎn)放在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，去不斷發(fā)揚(yáng)光大自己的優(yōu)勢(shì)，而在其他方面只要會(huì)“借力”就行了，不要指望自己什么都會(huì)。所以越是成功的企業(yè)家往往越不是某些方面的專家，因?yàn)樗麄儾皇菍＜倚偷?，所以就善于借力，他們?huì)把專業(yè)化的工作交給專業(yè)化的人士去做，自己的工作重點(diǎn)就是整合資源，做一個(gè)劉備式的人物，創(chuàng)造環(huán)境去吸引諸葛亮、趙子龍、關(guān)羽、張飛這樣的專業(yè)人才?！蚬淌爻u、模仿模式，扼殺了創(chuàng)新的萌動(dòng)中國(guó)市場(chǎng)從大眾化轉(zhuǎn)向小眾化，是未來十年的大趨勢(shì)。這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從“初級(jí)階段”進(jìn)入“中級(jí)階段”的標(biāo)志，而推動(dòng)社會(huì)往小眾化市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的原動(dòng)力有兩個(gè)：一是中產(chǎn)階層的不斷擴(kuò)大；二是“80后”逐漸進(jìn)入主流消費(fèi)群體，成為一支不可忽視的力量。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，不管是營(yíng)銷體系還是研發(fā)設(shè)計(jì)體系，都要隨之改變，從過去關(guān)注溫飽層和小康型消費(fèi)者逐漸轉(zhuǎn)變到關(guān)注中產(chǎn)階層消費(fèi)者，否則就很容易被淘汰出局，過去一直在享受的“奶酪”就會(huì)不見了。可以說，小眾化市場(chǎng)對(duì)于廣大的中小企業(yè)來說，是天賜良機(jī)，也是改革開放三十多年來的第二個(gè)大機(jī)遇。誰能把握住小眾化市場(chǎng)的精髓，誰能及早做好準(zhǔn)備，把握先機(jī)，誰就是未來市場(chǎng)上的佼佼者。面對(duì)小眾化市場(chǎng)的出現(xiàn)，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷體系必須做出重大轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)小眾化市場(chǎng)的需要。從產(chǎn)品的角度看，過去是生產(chǎn)大眾化的商品，不同的企業(yè)生產(chǎn)相同或類似的同質(zhì)化商品，決定勝負(fù)的關(guān)鍵是看哪家企業(yè)的成本低；從定價(jià)的角度看，過去是一味的低價(jià)策略，中國(guó)制造成了低檔產(chǎn)品的代名詞，絕大多數(shù)中國(guó)品牌都陷入低端定位的誤區(qū)，無法走向世界；從宣傳與溝通的角度看，過去是地毯式轟炸，只要在電視臺(tái)大做廣告，敢忽悠，敢炒作，敢賭博，生意自然就來了，品牌自然就起來了，因?yàn)闇仫栃拖M(fèi)者選擇品牌的依據(jù)就是廣告；從渠道的角度看，過去是比哪家企業(yè)的渠道數(shù)量多，只要有足夠的地域覆蓋，有足夠的店面，就自然成為知名品牌，所以才有“渠道為王”這一說。但是，隨著小眾化市場(chǎng)的出現(xiàn)，企業(yè)過去那些行之有效的營(yíng)銷手段和銷售方法開始失靈，因?yàn)榄h(huán)境變了，主流消費(fèi)群體變了。過去是大眾化的商品，將來是差異化的產(chǎn)品；過去消費(fèi)者是價(jià)格導(dǎo)向，未來消費(fèi)者是價(jià)值導(dǎo)向，不再是什么便宜買什么；過去企業(yè)在策劃人的影響下，總是假定消費(fèi)者無知，可以隨便忽悠，未來一定是面對(duì)理性的中產(chǎn)階層消費(fèi)者，必須以理服人，通過體驗(yàn)營(yíng)銷讓消費(fèi)者自己說服自己；過去是粗狂式地跑馬圈地建渠道，未來是精耕細(xì)作上臺(tái)階，提高單店的畝產(chǎn)，提高單店的效益，讓每一個(gè)店鋪會(huì)說話。俗話說：沒有遠(yuǎn)慮，必有近憂。如果中國(guó)企業(yè)不能預(yù)見到市場(chǎng)上將會(huì)發(fā)生哪些革命性的變革，危機(jī)意識(shí)與主動(dòng)轉(zhuǎn)型就無從談起，只能是被動(dòng)應(yīng)對(duì)。很多人都認(rèn)為預(yù)見未來是遙不可及的，好像計(jì)劃趕不上變化，或者認(rèn)為自己沒有那種前瞻性，根本做不來。其實(shí)，改革開放三十多年來，我們一直沿著抄襲、模仿、跟隨的模式慣性發(fā)展，盡管取得了令人矚目的成就，但是這種慣性思維也阻止了中國(guó)企業(yè)的成熟，更無法走向世界，征服世界。可以說，中國(guó)企業(yè)要想靠實(shí)力在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界上站穩(wěn)腳跟，一是立足中國(guó)，把企業(yè)做大做強(qiáng)，二是從抄襲到超越，能夠像當(dāng)年的日本企業(yè)和近年的韓國(guó)企業(yè)那樣，全方位超越歐美企業(yè)。而要真正做到這一點(diǎn)，有一個(gè)前提條件，那就是必須用科學(xué)的方法論預(yù)知未來，知道未來某個(gè)行業(yè)、某個(gè)產(chǎn)業(yè)的走向和發(fā)展趨勢(shì)，從而始終站在潮頭，引領(lǐng)消費(fèi)，而不是一直跟在別人后面走?！蛞暰€之外的危險(xiǎn)：iTV必將再次改變產(chǎn)業(yè)格局當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)剛剛開始從大眾化消費(fèi)轉(zhuǎn)向小眾化消費(fèi)的時(shí)候，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)已經(jīng)悄然進(jìn)入到了下一個(gè)階段，那就是推動(dòng)整個(gè)社會(huì)從小眾化消費(fèi)轉(zhuǎn)向個(gè)性化消費(fèi)，其領(lǐng)頭羊就是蘋果公司。我相信等到蘋果的iTV問世的時(shí)候，大家就會(huì)覺得耳目一新，明白到底什么是個(gè)性化消費(fèi)，到那時(shí)現(xiàn)有的電視機(jī)制造企業(yè)和傳統(tǒng)的電視臺(tái)都會(huì)受到?jīng)_擊，而蘋果必將帶動(dòng)整個(gè)世界從小眾化消費(fèi)走向個(gè)性化消費(fèi)，再一次推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)。其實(shí)，蘋果的戰(zhàn)略是很清晰的，過去二三十年都在做同一件事，那就是打造一個(gè)健康的“生物鏈”，也就是國(guó)人常說的“產(chǎn)業(yè)鏈”，是一個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”的概念。這才是蘋果的核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)人通過iPhone、iPad、iTunes、App商店已經(jīng)感受到了其魅力和威力，就算你把它解剖透了，也拿蘋果沒辦法，這才是真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即靠“生物鏈”來制勝，達(dá)到不戰(zhàn)而勝的境界。伴隨著蘋果一起成長(zhǎng)的軟件開發(fā)商，得益于蘋果公司的開發(fā)商支持部門，使得一些小公司也能在蘋果平臺(tái)上開發(fā)軟件，只要你有好的創(chuàng)意就行。這是一個(gè)典型的“雙邊市場(chǎng)”，即蘋果平臺(tái)上的軟件越豐富，客戶利益就越大，買蘋果的人就越多；而買的人越多，軟件開發(fā)商的利益就越大，就會(huì)吸引更多的軟件開發(fā)商加入，從而形成良性互動(dòng)，交錯(cuò)上升?？v觀中國(guó)的電視機(jī)制造企業(yè)，很少有企業(yè)從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看問題，盡管大家已經(jīng)意識(shí)到了智能電視機(jī)是未來的趨勢(shì)，開始研制智能電視機(jī)，卻沒有把個(gè)性化消費(fèi)當(dāng)做主題，還沒有實(shí)現(xiàn)內(nèi)容提供商、播出機(jī)構(gòu)和設(shè)備提供商的整合。蘋果的iTV將會(huì)是什么樣呢？沒有人能完全猜得出來，但是循著蘋果產(chǎn)品創(chuàng)新的軌跡和思維模式，我們不妨大膽地猜測(cè)一下，也許能給大家一些啟發(fā)，猜錯(cuò)了也請(qǐng)大家原諒。其實(shí)，早在19xx年出版我的第一套培訓(xùn)光盤《市場(chǎng)營(yíng)銷與可持續(xù)發(fā)展》時(shí)我就曾經(jīng)談過這個(gè)話題，那就是“尋找產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉”，任何一個(gè)改變世界的好產(chǎn)品都是按照這個(gè)思路去開發(fā)的。我們不妨問問自己：現(xiàn)在的電視機(jī)存在什么問題？我們每天看電視的時(shí)候有什么不滿意的地方？在我看來，至少有很多顯而易見的不足。一是做不到想看什么就看什么，依賴于電視臺(tái)播出什么才能看什么，所以是被動(dòng)地接受，而不是主動(dòng)地尋找。二是做不到用戶定制，無法根據(jù)用戶的年齡、愛好、健康狀況、生活習(xí)慣等要素得到相應(yīng)的個(gè)性化節(jié)目和服務(wù)。三是清晰度不夠高，就算是全高清的1080P，也跟去電影院看電影有很大的差距，視聽效果欠佳。除了看電視之外，如果是玩游戲，同樣有不滿意的地方，就拿微軟的體感游戲來說吧，目前采用光盤或者硬盤作為媒體，體感游戲的反應(yīng)速度還有點(diǎn)慢。我相信蘋果也會(huì)針對(duì)這個(gè)問題有所突破，一方面利用App商店或iTunes下載軟件，用戶可以得到物美價(jià)廉的軟件，另一方面會(huì)采用更先進(jìn)的互動(dòng)模式。除此之外，還有很多其他問題，大家不妨想一想，拉出一份清單來，找到了這些不滿和困惑就等于找到了產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉。也許蘋果的iTV誕生后，會(huì)給整個(gè)電視產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)游戲、視頻等領(lǐng)域帶來革命性的變化：第一，傳統(tǒng)的制播分離模式也許會(huì)被打破，人們想看什么就可以看到。第二，觀看電視的費(fèi)用低廉，同時(shí)不被煩人的廣告騷擾。第三，也許蘋果的iTV會(huì)成為知識(shí)管理的平臺(tái)，人們把自己的有關(guān)信息輸入進(jìn)去之后，可以按照個(gè)人的特殊需要得到想看的節(jié)目，比如有某一種疾病的人不能吃什么，應(yīng)該吃什么？魚香肉絲怎么做？孩子出現(xiàn)某些癥狀怎么辦？后臺(tái)的知識(shí)管理系統(tǒng)會(huì)根據(jù)每一個(gè)用戶的需求進(jìn)行加工處理，從而給出最接近的答案，那樣的節(jié)目也許是很多人夢(mèng)寐以求的。第四，蘋果的iTV分辨率也許會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越現(xiàn)有的1080P標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)藍(lán)光體系造成沖擊，再一次拉高人們的期望值和客戶體驗(yàn)?？梢哉f，個(gè)性化消費(fèi)時(shí)代的一個(gè)典型特征就是“大規(guī)模定制”，也可以稱為是“個(gè)性化定制”或“一對(duì)一營(yíng)銷”，即對(duì)企業(yè)來講是批量制造，而對(duì)每一個(gè)消費(fèi)者而言是定制，這樣就解決了大規(guī)模生產(chǎn)與個(gè)性化的矛盾。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上面的信息魚龍混雜，可信度不高，針對(duì)性不強(qiáng)，就算找到了答案人們也不敢輕易相信，不知道哪些網(wǎng)站能信任，換句話說，就是還沒有形成類似“支付寶”那樣的從事知識(shí)管理的中介機(jī)構(gòu)和保障機(jī)構(gòu)，能夠撮合互不相信的兩方進(jìn)行交易。說到知識(shí)管理，很多人也許很陌生，記得20xx年我在北京大學(xué)光華管理學(xué)院的“華商名人堂”上擔(dān)任主講嘉賓時(shí)，曾經(jīng)講過這樣一番話：十五年之后，知識(shí)管理這個(gè)崗位，會(huì)成為很多企業(yè)最重要的崗位。因?yàn)槲蚁嘈胖袊?guó)企業(yè)早晚有一天會(huì)實(shí)現(xiàn)從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型，唯有完成這個(gè)歷史使命，中國(guó)企業(yè)才能躋身于優(yōu)秀跨國(guó)公司的行列。據(jù)我所知，當(dāng)今世界最偉大的IT企業(yè)無一例外都在投入巨資從事知識(shí)管理方面的研究，而中國(guó)企業(yè)到目前為止，還沒有聽說哪些大型IT企業(yè)正在做這方面的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和產(chǎn)品研發(fā)。我堅(jiān)信，未來世界一定是大的越來越大，小的越來越小，大家觀看影視劇、玩游戲的屏幕會(huì)越來越大，而溝通用的工具會(huì)越來越小，兩者可以實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。未來的大趨勢(shì)一定是移動(dòng)互聯(lián)和大屏幕顯示，即電腦的尺寸逐漸縮小，而顯示器的尺寸逐漸變大，小的電腦連上大的顯示器就做到了“魚與熊掌可以兼得”。其實(shí)，蘋果真正厲害的是iTunes平臺(tái)、App商店，以及iCloud云服務(wù)，這是蘋果與諾基亞和其他手機(jī)制造企業(yè)最大的不同。我堅(jiān)信未來是一個(gè)基于客戶價(jià)值而跨界整合的時(shí)代，跨界整合與中國(guó)人熟悉的多元化經(jīng)營(yíng)完全不同。在中國(guó)，很多做食品的企業(yè)去做服裝，做電器的企業(yè)去做房地產(chǎn)，類似的例子比比皆是，都是多元化經(jīng)營(yíng)。哪個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率高，人們就去哪個(gè)行業(yè)，但是不同的產(chǎn)品和服務(wù)之間卻沒有交集，沒有互動(dòng)，無法形成產(chǎn)業(yè)鏈，到頭來企業(yè)就變成了大雜燴式的集團(tuán)公司，沒有了定位。十幾年前，我曾經(jīng)給《銷售與市場(chǎng)》寫過一篇文章，談的是“平臺(tái)制勝時(shí)代”，我相信優(yōu)秀的企業(yè)一定是搭臺(tái)唱戲，筑巢引鳳，調(diào)動(dòng)全社會(huì)的資源為自己服務(wù)，誰會(huì)整合社會(huì)資源，誰就能成功。既然預(yù)見未來如此重要，那么如何才能做到呢？方法很簡(jiǎn)單，那就是頂層設(shè)計(jì)——戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)模式設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略規(guī)劃是從過去看現(xiàn)在，從現(xiàn)在看未來。因?yàn)椋鹤蛉罩x擇，今日之結(jié)果；今日之選擇，明日之結(jié)果。戰(zhàn)略規(guī)劃就是預(yù)見未來，看清未來，把所有可能的變化預(yù)測(cè)出來，就像戰(zhàn)爭(zhēng)之前的沙盤演練和電腦兵棋推演一樣，要考慮到各種可能的變化，預(yù)見到視線之外的潛在危險(xiǎn)。所以說，一個(gè)企業(yè)要想取得長(zhǎng)久的成功，就要在產(chǎn)業(yè)鏈上做文章，通過多年的不懈努力，打造一個(gè)令競(jìng)爭(zhēng)者難以抄襲、模仿和跟進(jìn)的產(chǎn)業(yè)鏈，唯有這樣才能保持領(lǐng)先地位，擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果你說一家企業(yè)沒有戰(zhàn)略，那個(gè)老板一定不高興，好像是對(duì)他過去很多年經(jīng)營(yíng)成功的一種否定，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的一種蔑視。但事實(shí)的確如此，因?yàn)榻^大多數(shù)老板都對(duì)“戰(zhàn)略”二字有誤解，并不了解其內(nèi)涵。五年前我被邀請(qǐng)給一家企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的培訓(xùn)，開場(chǎng)前跟那家企業(yè)的老板打了一個(gè)招呼，然后我就開始講。到了中午吃飯的時(shí)候，老板和人力資源總監(jiān)單獨(dú)跟我在一起吃飯，老板說了幾句話：“高老師，你安排一下時(shí)間，盡快來幫我們做一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，我不跟你討價(jià)還價(jià)，你說多少就是多少。”當(dāng)時(shí)我聽了并沒有當(dāng)真，因?yàn)樵缟蟿倓傄娏说谝幻妫齻€(gè)小時(shí)后就決定了要做戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢，有點(diǎn)太突然了。但一星期之后果然簽了合同，我就開始幫這家企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃。等到跟他們的管理人員混熟了，我才得知事情的來龍去脈。原來在我去講課前，這家公司請(qǐng)了一家咨詢公司做其他方面的咨詢，整體感覺很不錯(cuò)，因?yàn)槠髽I(yè)很健康，各項(xiàng)指標(biāo)基本正常，可是最后總結(jié)時(shí)得出一個(gè)結(jié)論，企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略，令老板很不爽。因?yàn)檫@家企業(yè)在行業(yè)內(nèi)是龍頭老大，從創(chuàng)業(yè)到那時(shí)一直做得非常成功，得到了市場(chǎng)和客戶的認(rèn)同，怎么叫沒有清晰的戰(zhàn)略？于是老板要求人力資源總監(jiān)，找一個(gè)能把戰(zhàn)略講清楚的人來給他們的高管團(tuán)隊(duì)做培訓(xùn)，他倒要聽一下，到底真正意義上的戰(zhàn)略是什么。當(dāng)他聽我講了半天以后，才發(fā)現(xiàn)我所講的戰(zhàn)略與他過去所理解的戰(zhàn)略真的不一樣，于是二話不說馬上就開始做戰(zhàn)略規(guī)劃，幫他們?cè)O(shè)計(jì)未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略。國(guó)內(nèi)像這種經(jīng)營(yíng)很成功，卻未必有清晰戰(zhàn)略的企業(yè)很多。過去這些年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)，大家都趕上了好時(shí)候，即使沒有戰(zhàn)略也能混口飯吃。但是說句難聽的話，靠小聰明、好點(diǎn)子賺錢的時(shí)代一去不復(fù)返了，靠關(guān)系做生意的模式永遠(yuǎn)也做不大，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向中速增長(zhǎng)，未來十年一定是優(yōu)勝劣汰，大浪淘沙。在中國(guó)，一個(gè)非常典型的問題就是很多企業(yè)都處于“重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略”的狀態(tài)。大家把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，而忽視了對(duì)真正意義上的戰(zhàn)略的掌控?！蛘`把“想法”和“夢(mèng)想”當(dāng)戰(zhàn)略人們常說，“有夢(mèng)想就有希望”。此話不錯(cuò)，但是“有希望”并不意味著希望能夠“成真”，甚至說大多數(shù)希望都不會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。因?yàn)橐晒?，需要有“?mèng)想”，更需要有“邏輯”。沒有“邏輯”的企業(yè)和個(gè)人，是不會(huì)“夢(mèng)想成真”的，除非運(yùn)氣好的不得了，瞎貓碰上了死耗子?？梢哉f，幾乎每個(gè)企業(yè)、每個(gè)人都想成功，但是為什么社會(huì)上成功者總是少數(shù)，甚至是極少數(shù)？因?yàn)榇蠖鄶?shù)人盡管有“夢(mèng)想”，卻沒有找到成功的“邏輯”，即不具備成功的前提條件，或者沒有清楚地找到成功的必要條件。我們不妨從日常生活中的一些簡(jiǎn)單例子談起。比如說大學(xué)生想找一份好工作，比如說經(jīng)理人希望自己的薪水每?jī)赡昴芊环热缯f創(chuàng)業(yè)者希望把握好市場(chǎng)機(jī)會(huì)，能找到風(fēng)險(xiǎn)投資，或者能成為千萬富翁。這都是很多人正常的“夢(mèng)想”，那么如何才能實(shí)現(xiàn)呢？天天做夢(mèng)是解決不了問題的。我們只有知道了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提條件和必要條件，能做到逆向思維，根據(jù)目標(biāo)來配置資源、制訂計(jì)劃，才能明確成功的“邏輯”，才有希望從偶然成功走向必然成功。這個(gè)“成功的邏輯”對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說就叫戰(zhàn)略，而這種尋找企業(yè)“成功邏輯”的過程就叫做頂層設(shè)計(jì)。由于企業(yè)缺失頂層設(shè)計(jì)，很多企業(yè)家都誤把“夢(mèng)想”當(dāng)戰(zhàn)略，這是中國(guó)企業(yè)的通病，甚至是中國(guó)企業(yè)致命的問題，它是影響中國(guó)企業(yè)騰飛的主要障礙。我們走訪一些企業(yè)家的時(shí)候，經(jīng)常問這樣兩個(gè)問題:您的企業(yè)有戰(zhàn)略嗎？您的戰(zhàn)略是什么？調(diào)查結(jié)果令人震驚，因?yàn)?9％的人認(rèn)為自己的企業(yè)有戰(zhàn)略，可是他們心目中的戰(zhàn)略卻只是一些“想法”，或者說是目標(biāo)和追求，即“想干什么”，比如希望公司五年內(nèi)營(yíng)業(yè)額達(dá)到多少，比如希望用幾年的時(shí)間進(jìn)入行業(yè)前三名，比如希望開拓國(guó)際市場(chǎng),等等，這些是戰(zhàn)略嗎？當(dāng)然不是，這些都是“想法”，或者我們所說的“夢(mèng)想”?！皯?zhàn)略”這個(gè)詞對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)家來說一點(diǎn)都不陌生，但是它的確切含義到底是什么卻非?；煜?，很多人誤把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)當(dāng)成了戰(zhàn)略，把夢(mèng)想追求當(dāng)成了戰(zhàn)略，把點(diǎn)子策劃當(dāng)成了戰(zhàn)略，把想法思路當(dāng)成了戰(zhàn)略，結(jié)果才出現(xiàn)了這樣那樣的誤解和誤讀。另外，很多老板誤以為戰(zhàn)略就意味著放棄，說服自己放棄很多賺快錢的機(jī)會(huì)很困難，不舍得。那么戰(zhàn)略到底是什么？第一，它是基于對(duì)未來五年行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的前瞻性預(yù)判。你要對(duì)未來市場(chǎng)進(jìn)行分析，把握好市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，知道消費(fèi)者的需求會(huì)往哪個(gè)方向轉(zhuǎn)移，防止跑偏，更不要與大勢(shì)相背離。這就要求我們認(rèn)真地回答幾個(gè)問題：未來五年市場(chǎng)會(huì)朝著哪個(gè)方向轉(zhuǎn)化？未來五年市場(chǎng)上將會(huì)發(fā)生哪些事情？消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)會(huì)轉(zhuǎn)向哪些要素？很多人都認(rèn)為“計(jì)劃趕不上變化”，這是不會(huì)做計(jì)劃的人給自己找的借口，因?yàn)楹玫挠?jì)劃一定是預(yù)見到可能的各種變化，并根據(jù)這些變化來制訂計(jì)劃，一個(gè)不考慮變化的計(jì)劃是毫無意義的。第二，戰(zhàn)略意味著聚焦。為了聚焦，你要暫時(shí)放棄一些會(huì)分散精力，與聚焦領(lǐng)域不相關(guān)的業(yè)務(wù)，從而集中精力做大事，避免“揀了芝麻丟了西瓜”，讓自己懂得如何放棄，從此不再糾結(jié)。要知道每個(gè)企業(yè)的資源都是有限的，不可能什么都做，更不可能同時(shí)做很多項(xiàng)目，必須有一個(gè)先后順序和優(yōu)先級(jí)，必須把好鋼用在刀刃上，集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，在局部市場(chǎng)形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)，抓住一個(gè)點(diǎn)進(jìn)行攻關(guān)，形成突破口，建立根據(jù)地。第三，戰(zhàn)略是一個(gè)帶有階段性里程碑的實(shí)施計(jì)劃。它探討的是路徑問題，是一個(gè)作戰(zhàn)地圖的概念，即把如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，分幾步走，先做什么后做什么想清楚，做好規(guī)劃，然后一步一步地去落實(shí)。戰(zhàn)略不是一個(gè)虛無縹緲的概念，不是一個(gè)激動(dòng)人心的目標(biāo)，而是非常務(wù)實(shí)、非?，F(xiàn)實(shí)的做法。所以每一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)都必須有明確的責(zé)任人，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估時(shí)間，評(píng)估人等。第四，戰(zhàn)略是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而設(shè)計(jì)的，是為了壯大自己，削弱敵人。如果連自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底是誰都弄不清楚，怎么可能設(shè)計(jì)戰(zhàn)略？要知道，并不是生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提是有目標(biāo)市場(chǎng)的概念。即企業(yè)首先要明確自己為哪部分人服務(wù)，自己選定的小眾化群體是哪個(gè),然后看看誰跟自己爭(zhēng)奪這個(gè)目標(biāo)客戶群體，這才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？梢哉f，沒有小眾化的概念，企業(yè)很難界定誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此這里所說的戰(zhàn)略，可能與很多人所理解的戰(zhàn)略完全不同。我所說的真正的戰(zhàn)略，應(yīng)具有以下幾個(gè)特征：首先，戰(zhàn)略的目標(biāo)是壯大自己，削弱敵人，必須有清晰的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手描述；其次，戰(zhàn)略就是進(jìn)行若干項(xiàng)選擇，明確企業(yè)的目標(biāo)客戶群和產(chǎn)品的差異化定位等；最后，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)的是如何才能做到，必須有具體的路徑和可操作的方法論，有明確的里程碑和檢查站。◎企業(yè)戰(zhàn)略缺失的4大表象頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳從表面上看是對(duì)的，但是很多時(shí)候卻不能解決根本問題。舉例來說，一個(gè)人如果胳膊麻，手指麻，人們首先想到的是什么？對(duì)于沒有任何經(jīng)驗(yàn)也不曾看過醫(yī)生的普通人來說，有幾個(gè)人會(huì)想到可能是頸椎出了毛病？幾年前我被檢查出來是頸椎病時(shí)，才明白了這個(gè)道理，原來手指麻僅是表面現(xiàn)象，而導(dǎo)致這個(gè)現(xiàn)象的原因是頸椎出了問題。同樣的道理，現(xiàn)在很多企業(yè)的執(zhí)行力不夠，業(yè)績(jī)下滑，產(chǎn)品開發(fā)周期很長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)配合不好，表面上看這些問題互不相干，其實(shí)背后都有一個(gè)共同的原因，就是戰(zhàn)略的缺失。表象之一：執(zhí)行力不夠這是民營(yíng)企業(yè)的老板和高管們與我溝通時(shí)最經(jīng)常談?wù)摰囊粋€(gè)熱門話題，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)家和高管都有很多非常好的想法，但是卻無法落地，很多事情強(qiáng)調(diào)了很多次，也嘗試了幾次，結(jié)果都是無疾而終，不了了之。這令企業(yè)家和高管們非常失望，以為是企業(yè)的執(zhí)行力出了問題，于是找講執(zhí)行力的老師來做培訓(xùn)，讓員工看執(zhí)行力的書，大會(huì)小會(huì)都強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，但是結(jié)果卻不盡如人意。在中國(guó)，一個(gè)非常典型的問題就是很多企業(yè)都處于重戰(zhàn)術(shù)、輕戰(zhàn)略的狀態(tài)。大家把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，而忽視了對(duì)真正意義上的戰(zhàn)略的掌控。幾年前，“執(zhí)行力”曾經(jīng)風(fēng)靡神州，一夜之間大家似乎找到了制約中國(guó)企業(yè)發(fā)展的核心問題，各種書籍、各種光盤、各種培訓(xùn)應(yīng)運(yùn)而生，但是熱鬧了一陣之后，結(jié)果如何呢？中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力真的提高了嗎？顯然沒有！很多人只是在管理字典里多了一個(gè)“執(zhí)行力”的概念而已。我認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在還沒有到談?wù)搱?zhí)行力的階段，因?yàn)檎務(wù)搱?zhí)行力的前提條件是企業(yè)要有清晰的戰(zhàn)略，即執(zhí)行的人要明白執(zhí)行什么,為什么要執(zhí)行，執(zhí)行了有什么好處?？梢哉f，沒有清晰的戰(zhàn)略和計(jì)劃，光有一些好想法是沒有意義的，所以執(zhí)行力并不會(huì)單獨(dú)存在。其實(shí)，執(zhí)行力的提高涉及幾個(gè)方面的問題。首先，企業(yè)的發(fā)展是階梯式的成長(zhǎng)，而不是爬坡，所以隨著公司業(yè)務(wù)量的提升，管理體系必須跟著提升，要從量變到質(zhì)變，這時(shí)候就不得不否定很多過去給公司帶來成功的一些做法。其次，老板和高管的想法不是每個(gè)普通員工都能夠理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必須經(jīng)過“翻譯”才能成為普通員工可以理解、可以操作的戰(zhàn)術(shù)，而這個(gè)“翻譯”的工作就是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。最后，執(zhí)行力來自員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，知道為什么而戰(zhàn)，知道做好了對(duì)自己有什么好處和利益，這樣才能把老板和高管的好想法落地、落實(shí)。所以說，沒有真正意義上的戰(zhàn)略，就必然沒有執(zhí)行力。遺憾的是，很多人都把執(zhí)行力簡(jiǎn)單地理解為“聽話”，理解為按照老板或者高管的思路去做就行了，那真是大錯(cuò)特錯(cuò)了。表象之二：業(yè)績(jī)下滑由于大多數(shù)企業(yè)到目前為止依然停留在生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品的層面，所以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、關(guān)系戰(zhàn)成為必然。表面上看是銷售力不夠，于是一些企業(yè)為了扭轉(zhuǎn)局面，試圖通過打造“狼性團(tuán)隊(duì)”來提高戰(zhàn)斗力，一時(shí)間“狼性團(tuán)隊(duì)”成了帶有褒義的好詞，人們趨之若鶩。其實(shí)，銷售力不夠是戰(zhàn)略缺失的表象，當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略的時(shí)候，產(chǎn)品就沒有清晰的定位和差異化特征，不管什么樣的“狼性團(tuán)隊(duì)”都不可能把一個(gè)沒有價(jià)值的產(chǎn)品說成是有價(jià)值的產(chǎn)品，除非是“忽悠加催眠”，把客戶給迷惑了，但是客戶早晚有清醒的那一天，到那時(shí)，企業(yè)必定要面臨客戶的流失。所以一家企業(yè)要想從根本上解決業(yè)績(jī)下滑的問題，就要有明確的、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，回歸到營(yíng)銷的本質(zhì)和基礎(chǔ)，在產(chǎn)品定位和競(jìng)爭(zhēng)力上下功夫。忽視產(chǎn)品力而只在銷售力上做文章是本末倒置，事倍功半。從19xx年開始，這樣的話我已經(jīng)講了十多年了：企業(yè)要想提高競(jìng)爭(zhēng)力，必須有一支獨(dú)立于銷售部門之外的市場(chǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍，唯有這樣才能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式從推銷上升到營(yíng)銷，才能從根本上提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，掌握主動(dòng)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。所以戰(zhàn)略規(guī)劃是推動(dòng)市場(chǎng)部建設(shè)的起點(diǎn)。表象之三：研發(fā)與銷售脫節(jié)研發(fā)團(tuán)隊(duì)與銷售團(tuán)隊(duì)隸屬于不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，各有各的目標(biāo)和想法，各有各的計(jì)劃和流程，兩者缺少交集。結(jié)果會(huì)導(dǎo)致各種問題，比如：研發(fā)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)并強(qiáng)力推動(dòng)的產(chǎn)品，銷售人員不愿意賣，或者賣不動(dòng)；銷售人員提出的新產(chǎn)品創(chuàng)意研發(fā)團(tuán)隊(duì)卻做不出來，或者研發(fā)團(tuán)隊(duì)按照銷售人員的要求做出來了，產(chǎn)品卻達(dá)不到要求，銷量達(dá)不到預(yù)期；新產(chǎn)品的研發(fā)周期過長(zhǎng)，錯(cuò)過了市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)窗口；企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量越來越多，但是真正暢銷的品種卻很少。這一切都是因?yàn)槿狈攲釉O(shè)計(jì)而導(dǎo)致的普遍問題。頂層設(shè)計(jì)的作用之一就是把不同部門之間的關(guān)系理順，讓各個(gè)部門為了企業(yè)共同的目標(biāo)而戰(zhàn)，用共同的計(jì)劃來推動(dòng)工作，用協(xié)作的方式來開展工作，因?yàn)榇蠹业睦媸且恢碌?，避免各行其是。企業(yè)有了頂層設(shè)計(jì)，也就有了真正意義上的戰(zhàn)略，企業(yè)就可以打造一個(gè)（或幾個(gè)）產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)，從而明確品牌的基因，減少元素，增加共性，加快產(chǎn)品開發(fā)周期，降低采購(gòu)與開發(fā)成本，提高新產(chǎn)品的穩(wěn)定性和品質(zhì)，明確未來3～5年的產(chǎn)品開發(fā)路線圖。表象之四：部門之間扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重團(tuán)隊(duì)配合意識(shí)差，很多問題繞了一圈，似乎大家都有理，又都有錯(cuò)，卻不知道從哪里下手去解決。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)就是這樣運(yùn)作的，不同的職能隸屬于不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，大家很容易互相不買賬，各自為政，令老板頭疼。有些人認(rèn)為，這是因?yàn)槠髽I(yè)越大員工越自私，所以有必要通過嚴(yán)格的規(guī)章制度來約束大家，或者通過各種監(jiān)控手段給員工施加壓力，逼大家就范；有些企業(yè)則寄希望于通過團(tuán)隊(duì)合作訓(xùn)練來改善部門之間的合作關(guān)系，通過洗腦讓大家改變思想。其實(shí)，部門之間不配合是因?yàn)榇蠹业睦娌灰恢?，無法形成合力。要想解決這個(gè)問題，就要通過清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，把大家的利益綁在一起，唯有這樣大家才會(huì)明白：幫別人就是幫自己。要知道，自私是人的本能，是天經(jīng)地義的事情，這就要求企業(yè)正視人性，尊重人性，不要跟人性較勁，把員工的個(gè)人利益與企業(yè)的總體利益有機(jī)地結(jié)合起來，讓員工為了自私的個(gè)人目的而努力奮斗，這樣才能實(shí)現(xiàn)雙贏。通過規(guī)范化的流程幫助每個(gè)人實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，讓每個(gè)人都能夠看到，一旦公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了，個(gè)人有什么好處。所以說員工也好，經(jīng)理人也好，在看不到未來的情況下只能是當(dāng)一天和尚撞一天鐘。相反，有頂層設(shè)計(jì)、清晰戰(zhàn)略的企業(yè)則會(huì)凝聚人心，讓大家為了共同的目標(biāo)而通力合作?！蚝芏嗳硕剂?xí)慣于“從前往后看”在中國(guó)大家已經(jīng)習(xí)慣了“摸著石頭過河”。對(duì)于環(huán)境不熟悉、情況不了解的事情，只能以身試水、摸索著走一步看一步，等逐步摸清情況后再想辦法安全涉水，好像這樣做最穩(wěn)妥。其實(shí)，這是中國(guó)人在傳統(tǒng)教育方式影響下形成的“從前往后看”的思維習(xí)慣，即根據(jù)自己現(xiàn)在有什么資源，決定做多大的事情，而且是走一步看一步，不斷摸索著進(jìn)行改進(jìn)與優(yōu)化。這種思維邏輯造就了一大批機(jī)會(huì)型的成功企業(yè)。西方人的思維方式則是“從后往前看”，即把目標(biāo)設(shè)定清楚之后不斷問自己：什么情況下能夠達(dá)到目標(biāo)？如果想達(dá)到目標(biāo)，就目前情況來看，缺什么資源？資源在哪里？如何去配置資源？所以這是一種“逆向思維”模式，以達(dá)到目標(biāo)為關(guān)注點(diǎn)。兩種思維方式?jīng)]有什么對(duì)錯(cuò)之分，但是就目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境來說，“從后往前看”的思維方式顯然占據(jù)了上風(fēng)，因?yàn)楦訐碛兄鲃?dòng)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。這里有一個(gè)案例。很多年以前，我?guī)鸵患抑奈⒉t企業(yè)做培訓(xùn)時(shí)，與這家公司的老總談到了如何提高微波爐的市場(chǎng)占有率，如何提高微波爐在家庭里的利用率。當(dāng)時(shí)的客觀事實(shí)是，微波爐的使用量趕不上電磁爐的使用量，因?yàn)榇蠹野盐⒉t當(dāng)做熱飯的工具，而把電磁爐當(dāng)做烹調(diào)的工具，兩者的定位不同。我當(dāng)時(shí)曾經(jīng)用“從后往前看”的方式反問過這家公司的老總：在什么情況下微波爐的銷量可以與電磁爐持平，甚至超過電磁爐？如何才能做到？表面上看，企業(yè)無力改變用戶的消費(fèi)習(xí)慣，無法勸說用戶把微波爐當(dāng)做烹調(diào)的工具，但其實(shí)這里存在一個(gè)思維誤區(qū)，如果大家能夠“從后往前看”，就會(huì)走出困境。不妨這樣假設(shè)一下：當(dāng)超市里到處都是微波爐專用食品，尤其是各種各樣的半成品，大家買回家按照規(guī)定的溫度和時(shí)間去加熱，一個(gè)美味的紅燒肉、獅子頭等菜肴就做好了，會(huì)是什么感覺？對(duì)于那些家里沒有保姆，小兩口又不會(huì)做飯，同時(shí)也不想整天在外面吃飯的人來說，就是一個(gè)非常好的選擇。遺憾的是這么多年過去了，市場(chǎng)環(huán)境依然沒有發(fā)生大的變化。因?yàn)樯a(chǎn)微波爐的企業(yè)給自己的定位就是家用電器制造商，并沒有站在用戶的立場(chǎng)上去考慮問題，去整合生物鏈，自然就不會(huì)涉足微波爐食品行業(yè)。大家不妨問自己，蘋果公司是什么行業(yè)的？很多人的第一反應(yīng)是IT行業(yè)，可是它卻提供音樂、視頻、游戲、通訊、娛樂、教育等多項(xiàng)服務(wù)?！罢驹谟脩袅?chǎng)看問題”這句話說起來很容易，做起來卻很難。千萬不要把自己的手腳捆住，更不要把自己的定位搞錯(cuò)。當(dāng)然，企業(yè)頂層設(shè)計(jì)最大的價(jià)值就是讓大家學(xué)會(huì)“從后往前看”，即把終點(diǎn)想清楚了才開始去做，把問題想透徹了才開始去做。記得19xx年我剛剛擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理不久參加公司的新經(jīng)理培訓(xùn)，當(dāng)初的中國(guó)惠普總裁一再給我們強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)理念：看書、看電影是從前往后看，而經(jīng)營(yíng)企業(yè)是從后往前看。這與中國(guó)人提倡的“摸著石頭過河”是截然相反的理念，這也是中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司最本質(zhì)的分別，那就是思維方式的不同?？梢哉f，思維方式的不同導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)模式的不同、工作方法的不同。舉例來說，同樣是遇到困難和挑戰(zhàn)，很多人的第一反應(yīng)是找一個(gè)理由和借口去說服上司，告訴領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)問題解決不了，沒有辦法，除非上司能給出好辦法。而受過專業(yè)訓(xùn)練的經(jīng)理人會(huì)反復(fù)問自己：什么情況下能？然后按照從后往前看的思維邏輯，給上司提供若干套方案供選擇。這樣一來經(jīng)理人的積極性和主動(dòng)性被調(diào)動(dòng)出來，而上司的工作變成了做選擇題，自然就簡(jiǎn)單了很多，輕松了很多。這種思維方式和工作方式不是天生就會(huì)的，是訓(xùn)練出來的，而企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的過程就是推動(dòng)思維方式轉(zhuǎn)變的最佳途徑，即用潛移默化的方式讓大家心服口服，自己說服自己，從而形成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。最近幾年“轉(zhuǎn)型”又成為企業(yè)界的熱門話題，從上到下都在談轉(zhuǎn)型。許多企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人已經(jīng)意識(shí)到：應(yīng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和微觀環(huán)境的變化，企業(yè)的唯一出路就是主動(dòng)轉(zhuǎn)型。但是到底什么是轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)是什么？怎么去轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)到哪里去？如何才能降低轉(zhuǎn)型的痛苦？如何擺脫現(xiàn)有的困境？對(duì)于這些問題卻從來沒有過標(biāo)準(zhǔn)答案，所以大家按照自己想當(dāng)然的理解去轉(zhuǎn)型，自然是八仙過海，各顯神通?？梢哉f，轉(zhuǎn)型對(duì)很多企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人來說，是一個(gè)充滿了誘惑和懸念的概念。大家一方面幻想著轉(zhuǎn)型成功帶來的好處，另一方面又擔(dān)心轉(zhuǎn)型不可控，不知道會(huì)發(fā)生什么問題，所以大家再一次陷入“摸著石頭過河”的誤區(qū)。由于頂層設(shè)計(jì)不佳，許多公司轉(zhuǎn)型與升級(jí)的思路不清醒、途徑不正確，往往陷入了“不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死”的困境。轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)有8大共性根據(jù)這些年做管理咨詢的觀察和實(shí)踐，我總結(jié)出來轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)普遍存在的8大類難題，不知道大家看后是否會(huì)有同感，或者至少在一個(gè)甚至幾個(gè)方面有同感。轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不明很多企業(yè)家在過去十幾年做得很成功，很多人白手起家造就了一個(gè)個(gè)有社會(huì)影響力的品牌。但是隨著市場(chǎng)的演變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加，過去曾經(jīng)行之有效的很多經(jīng)營(yíng)管理方法開始失靈，老板們開始感到困惑，找不到感覺。換句話說，很多老板已經(jīng)感到跟不上時(shí)代的步伐，覺得越做越累。這類企業(yè)所面臨的問題就是要想清楚從哪里突圍，從哪里下手去解決制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)不同大多數(shù)企業(yè)家都是絕頂聰明的社會(huì)精英，他們對(duì)行業(yè)的發(fā)展和未來，對(duì)市場(chǎng)的演變趨勢(shì)有著深刻的洞察，他們是一批有遠(yuǎn)見、有思想的企業(yè)家。但是這些人往往與高管團(tuán)隊(duì)在思想意識(shí)及前瞻性預(yù)判方面存在著巨大的差距，很多老板會(huì)感到很孤獨(dú)，自己的想法沒有人理解，最后在企業(yè)里成為孤家寡人。因?yàn)樗麄儾恢廊绾尾拍苡行У卣f服高管團(tuán)隊(duì)接受自己的想法，如何才能讓大家明白自己的心，如何讓大家跟著自己往前沖。執(zhí)行不能到位公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思路是清晰的，方向是明確的，很多想法都是正確的，但是卻難以執(zhí)行到位，眼睜睜地看著機(jī)會(huì)流失，問題出現(xiàn)，令最高決策層很糾結(jié)。很多人把這種現(xiàn)象歸結(jié)為員工素質(zhì)不高，執(zhí)行力不強(qiáng)。其實(shí)背后的真正原因大多是員工對(duì)公司新戰(zhàn)略的認(rèn)知有限，員工激勵(lì)措施和溝通措施跟不上，導(dǎo)致無法將最高決策層的想法和決策傳遞到最基層，上下銜接不起來，結(jié)果就出現(xiàn)了斷層、脫節(jié)的問題?？蛻舸罅苛魇髽I(yè)的市場(chǎng)促銷與策劃水平很高，有很多好點(diǎn)子，各種活動(dòng)搞得有聲有色，讓客戶心動(dòng)，但是產(chǎn)品創(chuàng)新能力卻跟不上。雖然品牌知名度很高，但是美譽(yù)度和忠誠(chéng)度卻有限，因?yàn)槠放频膬?nèi)涵不足。這種情況持續(xù)下去就會(huì)在消費(fèi)者心目中留下一個(gè)印象，企業(yè)想得好，說得好，卻做不好，因此很難黏住客戶，不得不靠持續(xù)的市場(chǎng)促銷活動(dòng)來推動(dòng)市場(chǎng)，激發(fā)消費(fèi)，一方面不斷開發(fā)新客戶，一方面不斷失去老客戶，影響了企業(yè)的利潤(rùn)率。部門本位主義公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞與研發(fā)設(shè)計(jì)人員沒有關(guān)系，與生產(chǎn)、采購(gòu)、質(zhì)量控制等部門的管理人員也沒有關(guān)系，所以大家都習(xí)慣了站在某一個(gè)職能的立場(chǎng)上看問題，只要確保自己部門不出事，能按時(shí)完成上級(jí)交給的任務(wù)就可以了。由于缺乏有效的機(jī)制來形成團(tuán)隊(duì)合作，所以大局意識(shí)是缺失的。部門間各自為政，誰的日子都不好過，你若給我找麻煩，我就給你找別扭，你不給我添亂，我也睜一只眼閉一只眼，直到形成恐怖平衡為止。公司內(nèi)耗嚴(yán)重很多公司的組織架構(gòu)都是按照傳統(tǒng)的職能來劃分的，各個(gè)職能部門因隸屬不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，便逐漸形成了一個(gè)一個(gè)的山頭或幫派。由于沒有基于客戶價(jià)值鏈來進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，更沒有建立內(nèi)部客戶制度，因此不同的職能部門之間都不清楚誰是自己的內(nèi)部客戶，應(yīng)當(dāng)對(duì)誰負(fù)責(zé)，相互之間的關(guān)系沒有理順，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，辦事難，辦事煩，管理者的精力不是花在滿足市場(chǎng)需求上，而是花在內(nèi)斗上。內(nèi)部管理滯后很多公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很漂亮，在外界看來是一家光鮮亮麗的成長(zhǎng)型好企業(yè)，但是內(nèi)部管理卻嚴(yán)重滯后，內(nèi)部管控跟不上自身發(fā)展節(jié)奏。正所謂“蘿卜快了不洗泥”，由于企業(yè)的高速發(fā)展、迅速擴(kuò)張，外表漂亮的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掩蓋了很多深層次的問題，所以經(jīng)常出現(xiàn)“掉鏈子”的狀況。這種經(jīng)營(yíng)超前、管理滯后的問題在環(huán)境好的時(shí)候并不突出，頂多就是侵蝕了企業(yè)的一些利潤(rùn)，但是一旦環(huán)境惡化、競(jìng)爭(zhēng)加劇，麻煩就來了。企業(yè)文化缺失企業(yè)文化建設(shè)誤入歧途。很多企業(yè)都把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)做是轟轟烈烈、熱熱鬧鬧的運(yùn)動(dòng)，把很多響亮的口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)掛在墻上，寫在公司的宣傳手冊(cè)里，目的是讓客戶、供應(yīng)商和官員看，讓別人覺得自己的企業(yè)有文化。這種喜歡做表面文章的風(fēng)氣到頭來促成的企業(yè)文化，就是說一套，做一套，墻上貼的都是冠冕堂皇的口號(hào)，永遠(yuǎn)正確的廢話，而員工做事的時(shí)候卻是另一套，言行不一，大家沒有共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，企業(yè)文化形同虛設(shè)。當(dāng)然，轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)普遍存在的共性問題還有很多，只要大家靜下心來，帶著謙卑的心態(tài)去學(xué)習(xí)，就不難發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。公司轉(zhuǎn)型過程中普遍存在的兩個(gè)思維誤區(qū)在我看來，中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中普遍存在兩個(gè)思維誤區(qū)：一個(gè)是盲目悲觀，另一個(gè)是盲目樂觀。盲目悲觀所謂盲目悲觀，是說很多人誤以為轉(zhuǎn)型沒有前車之鑒，更沒有可以學(xué)習(xí)與參照的對(duì)象，只能自己去摸索，認(rèn)為“交學(xué)費(fèi)”是肯定的，出現(xiàn)問題是必然的，由于擔(dān)心轉(zhuǎn)型失敗，因此不敢大膽地去調(diào)整。過去十多年中，我與很多老板和高管打過交道，大家在最初與我溝通的時(shí)候，往往非常固執(zhí)地認(rèn)為自己的行業(yè)存在的問題是特殊的，是其他行業(yè)所沒有的，自己這個(gè)企業(yè)的問題也是特殊的，是其他企業(yè)所沒有的，所以不認(rèn)為有現(xiàn)成的方案可以參照，更不相信有“魚與熊掌可以兼得”的兩全其美的方案。我在這里想借用通用電氣前CEO杰克·韋爾奇的一個(gè)說法：當(dāng)你遇到經(jīng)營(yíng)管理難題的時(shí)候，不要關(guān)起門來思考，而是走出門去交流。我堅(jiān)信你們現(xiàn)在遇到的各種難題在這個(gè)世界上都曾經(jīng)發(fā)生過，作為一名管理者，你的任務(wù)就是找到別人解決問題的方案，你的問題自然而然就解決了。我認(rèn)為，這種開放的思維模式是企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，沒有開放的心態(tài)，就很難從困境中走出來。以我十多年從事管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看，不同行業(yè)的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)其實(shí)都是相通的，挖到深處之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)存在共性。其實(shí)這里同樣存在一個(gè)“二八”法則，即80％的問題都是普遍存在的、類似的問題，而解決這些問題的辦法也是大道相通，只要你用科學(xué)的方法論去尋找問題的本質(zhì)，找到導(dǎo)致表面問題的根源所在，就不難發(fā)現(xiàn)根本解，從而實(shí)現(xiàn)標(biāo)本兼治。盲目樂觀所謂盲目樂觀，是說很多人對(duì)轉(zhuǎn)型過程中可能遇到的問題缺乏認(rèn)知，過于自負(fù)。這一點(diǎn)是不難理解的，不管是多大規(guī)模的企業(yè)，把一家公司從小做大都不是一件容易的事，每個(gè)老板和高管都是身經(jīng)百戰(zhàn)過來的，都有驕傲的理由和資本。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)管理的難度會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)上升，問題會(huì)變得越來越復(fù)雜，駕馭起來越來越難，這是很多人沒有意識(shí)到的，也是導(dǎo)致問題的根源。面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，有些人過于樂觀，容易“想當(dāng)然”地用過去的經(jīng)驗(yàn)和別人的說法去做判斷，這些人大多信奉這樣一個(gè)理念：沒吃過豬肉，還沒有見過豬跑嗎？他們往往把復(fù)雜的問題看簡(jiǎn)單了，要知道看過豬跑和吃過豬肉是兩個(gè)層次的概念，沒有吃過豬肉的人盡管看到過豬跑，但是豬肉到底是什么滋味他們并不清楚，而只能停留在對(duì)豬肉的幻想階段，不可能找到感覺。我堅(jiān)信這樣一個(gè)邏輯，對(duì)于老板來說，真正的危險(xiǎn)，既不是那些整天令你頭疼和困惑的難題，也不是那些讓你糾結(jié)的現(xiàn)實(shí)麻煩，而是你意想不到的很多潛在的問題，即在你視線之外的危險(xiǎn)。所以轉(zhuǎn)型前一定要明白這個(gè)道理：真正的危險(xiǎn)均在視線之外。為了避免陷入誤區(qū)，就要請(qǐng)明白人（過來人和有經(jīng)驗(yàn)的人）幫忙挖出企業(yè)里存在的“死角”，找到“盲區(qū)”，發(fā)現(xiàn)“陷阱”。換句話說就是把所有可能發(fā)生的潛在問題都列舉出來，把可能導(dǎo)致問題的環(huán)節(jié)都想到，這樣才能在腦海里成像，防患于未然，并將解決方案在自己腦子里進(jìn)行預(yù)演，像放電影一樣從頭到尾多走幾遍，直到看清最終的結(jié)果為止。過去這些年，很多企業(yè)推出的政策之所以朝令夕改，很多制度之所以得不到下面員工的擁護(hù)，就是因?yàn)槭孪葲]有進(jìn)行足夠的調(diào)研，沒有進(jìn)行預(yù)演，更沒有按照設(shè)想的流程排練，所以推出后不久就被迫終止，令當(dāng)事人非常尷尬，被員工恥笑，政策和制度也漸漸地失去了權(quán)威性和嚴(yán)肅性。這一切都是過于自負(fù)導(dǎo)致的，所以建議大家今后不管是制定什么制度，一定不要盲目樂觀，更不能高高在上，以為自己擁有制定規(guī)矩的權(quán)力，想怎么辦就怎么辦，必須把問題的復(fù)雜度想清楚，把各種可能發(fā)生的問題想清楚，要認(rèn)真聽取所有利益相關(guān)者的意見，而不僅僅是圍著老板轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)型需要有一顆謙卑的心，需要擺脫過去的慣性思維，要學(xué)會(huì)用巧勁，進(jìn)行微創(chuàng)新，用最省力的方式來完成轉(zhuǎn)型。把握不好企業(yè)發(fā)展的“火候”是不行的不同規(guī)模的企業(yè)，由于所處的發(fā)展階段不同，工作重點(diǎn)也是不一樣的。企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期，盡管很多事情都該做，但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理方面的很多事情都有先后順序。很多企業(yè)家和經(jīng)理人在參加了各種管理培訓(xùn)以后，不但沒有變清醒，反而變得更糊涂了。因?yàn)椴煌膶＜覐牟煌慕嵌瓤崔D(zhuǎn)型問題，他們所說的理論都是有邊界條件和前提條件的。這個(gè)專家告訴你往東是對(duì)的，另外一個(gè)專家則告訴你往南是對(duì)的。結(jié)果呢？你不知道該聽誰的，好像都有道理，又好像都有問題。其實(shí)這個(gè)問題并不難解，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在不同的階段要做不同的事情。換句話說，這兩年往東走是對(duì)的，過兩年再往南走也是對(duì)的。我們不妨把中小企業(yè)的成長(zhǎng)分成三個(gè)階段來分析，這樣可以讓大家對(duì)號(hào)入座，根據(jù)實(shí)際情況選擇不同的轉(zhuǎn)型道路。千萬級(jí)企業(yè)企業(yè)在千萬元年?duì)I業(yè)額的階段，最主要的任務(wù)就是抓機(jī)會(huì)，把握好商機(jī)。因?yàn)檫@個(gè)階段企業(yè)的實(shí)力與大企業(yè)沒法比，只能先在局部市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。這個(gè)階段一定要用科學(xué)的方法論去分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而不是拍腦袋做決策。唯有這樣，才能把很多工作流程、工具模板、行為準(zhǔn)則、操作方法等事宜固化下來，變成員工的規(guī)定動(dòng)作，再通過強(qiáng)化培訓(xùn)提高執(zhí)行力?？梢哉f，一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)倍增，先決條件是有商業(yè)模式。有了商業(yè)模式，就可以把一個(gè)點(diǎn)的成功上升到一個(gè)面的成功，比如開一家店成功后先要總結(jié)出成功背后的邏輯，然后就可以開很多連鎖店，隨著連鎖店的不斷增加，企業(yè)的業(yè)績(jī)也會(huì)持續(xù)增加。因此，千萬級(jí)企業(yè)最重要的工作，就是設(shè)計(jì)好商業(yè)模式。與其同時(shí)開幾十家店去試錯(cuò)，不如把一家店成功的邏輯總結(jié)歸納出來，把為什么一定成功的道理說清楚，然后再去批量復(fù)制。這樣做可以加快企業(yè)的發(fā)展速度，減少企業(yè)犯錯(cuò)誤的幾率，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，其價(jià)值是不言而喻的。一旦千萬級(jí)企業(yè)有了清晰的商業(yè)模式，就很容易跨入億元級(jí)企業(yè)的行列，從生存期過渡到成長(zhǎng)期。億元級(jí)企業(yè)企業(yè)在億元年?duì)I業(yè)額的階段，就不能再靠抓機(jī)會(huì)去發(fā)展了。因?yàn)樵谶@個(gè)階段，企業(yè)的心態(tài)要從小型企業(yè)往中型企業(yè)轉(zhuǎn)化，思維方式也要從個(gè)人英雄往團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變，靠老板一個(gè)人的智慧已經(jīng)不行了。因此必須有清晰的品牌定位，有明確的目標(biāo)客戶群，這樣才能讓用戶對(duì)號(hào)入座，有歸屬感，有忠誠(chéng)度。一個(gè)品牌要想出類拔萃，必須與眾不同，要用目標(biāo)客戶聽得懂的語(yǔ)言，站在客戶的立場(chǎng)上給他們一個(gè)充足的理由去選擇你，因?yàn)榭蛻絷P(guān)心的永遠(yuǎn)是他們自己的利益。不管是從事什么行業(yè)的企業(yè)，作為一個(gè)品牌，要想得到目標(biāo)客戶的認(rèn)同，要么能給客戶帶來快樂，要么能減少客戶在工作中、生活上的痛苦。十億元級(jí)企業(yè)企業(yè)進(jìn)入十億元年?duì)I業(yè)額的時(shí)候，工作重點(diǎn)將再次轉(zhuǎn)移，企業(yè)家的頭等大事就是設(shè)計(jì)好未來5年的發(fā)展戰(zhàn)略。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，一是要明確企業(yè)在不同的細(xì)分市場(chǎng)上如何去操作，即如何用不同的產(chǎn)品系列（甚至不同的品牌）去滿足不同小眾化市場(chǎng)的需要，為成為百億級(jí)企業(yè)奠定基礎(chǔ)，打好地基；二是在品牌定位的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化、完善產(chǎn)品的客戶體驗(yàn)，從賣產(chǎn)品上升到賣思想；三是建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的研發(fā)設(shè)計(jì)體系，打造產(chǎn)品創(chuàng)新的流水線，把新產(chǎn)品源源不斷地推向市場(chǎng)；四是形成一個(gè)訓(xùn)練有素的管理團(tuán)隊(duì)，分工合作，提高組織智商和執(zhí)行力。戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)可以培養(yǎng)企業(yè)的造血機(jī)制，即幫助企業(yè)打造一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員參與規(guī)劃與設(shè)計(jì)，深刻理解戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)背后的思維邏輯，從而達(dá)到“授之以漁”的目的。由于高管團(tuán)隊(duì)參與了整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)的全過程，相當(dāng)于是一個(gè)更有針對(duì)性、更有實(shí)戰(zhàn)性的小型EMBA訓(xùn)練課程，所以這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行力就特別高，不會(huì)變成束之高閣的擺設(shè)。什么是頂層設(shè)計(jì)？◎頂層設(shè)計(jì)，就是系統(tǒng)規(guī)劃多年來，我一直認(rèn)為解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問題的起點(diǎn)是管理哲學(xué)，中間是管理科學(xué)，最后的終點(diǎn)再回到管理哲學(xué)。就拿企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)來說，我認(rèn)為首先應(yīng)從企業(yè)家自身入手，側(cè)重于理念和意識(shí)的轉(zhuǎn)變，屬于管理哲學(xué)的層面，然后是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營(yíng)管理體系轉(zhuǎn)型，屬于管理科學(xué)的層面，最后沉淀為企業(yè)文化升級(jí)，再一次回到管理哲學(xué)的層面?？梢哉f，管理哲學(xué)涉及的是理念、文化、信仰和自律，而管理科學(xué)涉及的則是制度、流程、方法和工具。有了科學(xué)的方法論，理念和文化才可以復(fù)制，才可以重復(fù)，才可以延續(xù)，而科學(xué)的東西是沒有國(guó)界的，不存在中國(guó)式管理科學(xué)，也不存在美國(guó)式管理科學(xué)。我堅(jiān)信，中國(guó)的企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人目前最緊缺的不是管理哲學(xué)，而是管理科學(xué)，不補(bǔ)上管理科學(xué)這一課，再好的管理哲學(xué)也不會(huì)變成現(xiàn)實(shí)，只會(huì)成為永遠(yuǎn)正確、高高在上的口號(hào)。那么，管理科學(xué)與管理哲學(xué)到底是什么樣的關(guān)系呢？我認(rèn)為管理科學(xué)上升到管理哲學(xué)才有生命力，管理哲學(xué)落實(shí)到管理科學(xué)才有執(zhí)行力！因?yàn)楣芾砜茖W(xué)探討的是“是什么”（What）而管理哲學(xué)探討的是“為什么”（Why）。頂層設(shè)計(jì)，可以說是從管理哲學(xué)到管理科學(xué)，再到管理哲學(xué)的過程。企業(yè)無論是制定發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃，還是設(shè)計(jì)管理制度，都要描述背后是基于哪些特定的管理哲學(xué)，即我們到底是基于什么假定，基于什么理念，基于什么信念，想達(dá)到什么目的，等等。企業(yè)家在沒有弄明白管理哲學(xué)，沒有想清楚到底希望得到什么樣的結(jié)果之前，就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒勞的。因?yàn)闆]有管理哲學(xué)做基礎(chǔ)，任何制度都是沒有生命力的，甚至有可能違背人性。就拿我曾經(jīng)工作過17年的兩家美國(guó)公司惠普和蘋果為例，都是把管理哲學(xué)與管理科學(xué)有機(jī)地結(jié)合起來?！盎萜罩馈笔腔萜杖似毡檎J(rèn)同的管理哲學(xué)，假定人性善，相信每個(gè)人都有做好本職工作的愿望，而各項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度則是管理科學(xué)。要知道，尊重人、相信人并不意味著縱容，千萬不能把人性化管理誤解為人情化管理，制度一定是無情的、嚴(yán)格的，但處理人的方法卻是有情的、合理的。確切地說，要讓每一位員工都明白，自由是有邊界的，沒有出界之前充滿了自由，出了邊界就失去了自由。蘋果的理念則是：做跟別人一樣的產(chǎn)品是一種恥辱。喬布斯信奉的是：活著就要改變世界。這些都屬于管理哲學(xué)，接下來就是把這些管理哲學(xué)變成產(chǎn)品概念、新產(chǎn)品定義等可以操作的方法論，讓每個(gè)人都知道如何去尋找產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉，如何才能去改變世界、征服世界。有了具體的、可以操作的方法論，產(chǎn)品創(chuàng)新就成了每個(gè)員工日常工作的一部分，所以蘋果人永遠(yuǎn)不會(huì)走抄襲、模仿、跟隨的道路?？梢哉f，惠普、蘋果等著名跨國(guó)公司是將管理哲學(xué)與管理科學(xué)有機(jī)結(jié)合的企業(yè)，更是頂層設(shè)計(jì)完美的企業(yè)。他們通過系統(tǒng)性思考的方法論，有效地解決了錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)問題和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理難題，為企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。那么，頂層設(shè)計(jì)到底是什么？簡(jiǎn)單說來，頂層設(shè)計(jì)就是為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，尋找一套可操作的系統(tǒng)性解決方案的過程，即按照“以終為始”的原則，基于對(duì)人性的假設(shè)，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的理解，對(duì)用戶需求的把握，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的認(rèn)知，通過系統(tǒng)的分析把經(jīng)營(yíng)理念、終極目標(biāo)設(shè)定好，把用戶心目中理想的完整產(chǎn)品描述清楚，把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵要素和主要矛盾羅列出來，把潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見到，從而根據(jù)目標(biāo)去配置資源，缺什么補(bǔ)什么，倒排時(shí)間表，形成一個(gè)通俗易懂的“劇本”，然后讓各個(gè)職能的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色。頂層設(shè)計(jì)作為一種戰(zhàn)略管理手段，具有以下特點(diǎn)：首先是嚴(yán)密的邏輯性。系統(tǒng)性思維講究嚴(yán)密的邏輯性，所以，頂層設(shè)計(jì)不僅要清晰描述企業(yè)的“終極目標(biāo)”是什么（管理科學(xué)），更要明確回答“獲得成功”是因?yàn)槭裁矗ü芾碚軐W(xué)）；不僅要有合理的經(jīng)營(yíng)理念與愿景，更要有具體可操作的方法論。要按照發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，有針對(duì)性地提出系統(tǒng)、步驟清晰、分工明確的實(shí)施計(jì)劃，并按需要組織的人力、物力、財(cái)力等資源條件配套安置，實(shí)施、管理、監(jiān)督、檢驗(yàn)，環(huán)環(huán)相扣，紋絲不亂。其次是明確的可操作性。頂層設(shè)計(jì)必須從實(shí)際出發(fā)，再回到實(shí)際中來，所有的設(shè)計(jì)方案及每一方案的所有措施，都要能歸結(jié)到可執(zhí)行的要素“5W2H”上，即明確所要執(zhí)行的是什么任務(wù)（what）、為什么要做（why）、何時(shí)開始（when）、從哪里入手（where）、由何人負(fù)責(zé)（who）、如何去做（how）及要花多少時(shí)間和資源（howmuch），以此確保執(zhí)行者能夠充分把握戰(zhàn)略落地的要領(lǐng)，保證執(zhí)行不出偏差。同時(shí)，還要充分估計(jì)各種執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，做好相應(yīng)的預(yù)案準(zhǔn)備。此外，因?yàn)轫攲釉O(shè)計(jì)所針對(duì)的是系統(tǒng)工程，所以從設(shè)計(jì)構(gòu)想到評(píng)議決策，再到管理、執(zhí)行、監(jiān)督、檢驗(yàn)，整個(gè)過程是一個(gè)群策群力的合作過程，需要從高層管理者到基層員工的全員式參與。同時(shí)，又由于頂層設(shè)計(jì)具有很突出的重要性和風(fēng)險(xiǎn)性，所以，對(duì)企業(yè)決策層、管理層和執(zhí)行層都提出了相當(dāng)高的要求。可以說，中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型與升級(jí)，成長(zhǎng)為智慧型企業(yè)，如果只有理念，沒有措施，就一定是空談。即使企業(yè)的每個(gè)人都認(rèn)同轉(zhuǎn)型的價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)們大會(huì)小會(huì)都在談轉(zhuǎn)型升級(jí)，電視鏡頭之前我們整天看到領(lǐng)導(dǎo)們?cè)谡f“進(jìn)一步完善……”“進(jìn)一步提高……”“進(jìn)一步加大……”等等，人們卻從來不談如何才能做到，更別說轉(zhuǎn)型的方法論和途徑了。所以這種空談的文化把關(guān)注點(diǎn)放在了不可量化的目標(biāo)上面，而從來不談實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，這些就是永遠(yuǎn)正確的廢話，最后導(dǎo)致企業(yè)在轉(zhuǎn)型道路上停滯不前，永遠(yuǎn)也不可能真正地去轉(zhuǎn)型、升級(jí)。頂層設(shè)計(jì)的6個(gè)宏觀要素前瞻性預(yù)判頂層設(shè)計(jì)首先要做的就是把未來5年（10年）企業(yè)面臨的外部環(huán)境和各種挑戰(zhàn)用通俗易懂的語(yǔ)言描述清楚，把市場(chǎng)的演變規(guī)律和技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)總結(jié)出來，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的文本，并告訴企業(yè)上下的每一位員工，讓大家明白企業(yè)面臨什么樣的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，如何做才能把握住機(jī)遇，掌握主動(dòng)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)，唯有這樣才能始終領(lǐng)先對(duì)手半步。我認(rèn)為這是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者最最核心的工作，即面對(duì)未知的世界，面對(duì)不確定的未來，能夠高瞻遠(yuǎn)矚，從“后知后覺”到“先知先覺”。俗話說：沒有遠(yuǎn)慮，必有近憂。一個(gè)企業(yè)如果看不清未來，就無法形成有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，即便是大家在一起工作，也是同床異夢(mèng)，僅僅為了養(yǎng)家糊口而不得不工作。如果企業(yè)能對(duì)未來做出科學(xué)的前瞻性預(yù)判，就可以打消很多員工的顧慮，讓他們看清未來，激發(fā)大家的主人翁精神，為了共同的理想和目標(biāo)而奮斗，為了自己的事業(yè)和前途而努力工作。我認(rèn)為，過去這幾十年中國(guó)最缺的就是未來學(xué)家，所以市面上很少出現(xiàn)研究未來的本土原創(chuàng)書。從上大學(xué)開始，我就對(duì)未來學(xué)感興趣，有著強(qiáng)烈的好奇心，直到今天我依然還記得30年前曾經(jīng)令我癡迷的那本書《第三次浪潮》。遺憾的是，大多數(shù)中國(guó)人都喜歡研究過去，很多暢銷書都是研究過去多少年來的成敗得失，人們希望從前人那里學(xué)到駕馭市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本領(lǐng)，學(xué)會(huì)管理現(xiàn)代企業(yè)的技能?？墒谴蠹覅s忽略了一個(gè)非常清楚的事實(shí)，那就是古人的經(jīng)驗(yàn)是基于當(dāng)時(shí)封建經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)之上，與當(dāng)今世界的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)并不匹配。想用過去那一套來管理現(xiàn)代的企業(yè)，來管理“80后”“90后”的員工，基本上是徒勞的。從后往前看有了前瞻性的預(yù)判，接下來要做的就是從后往前看，把終極目標(biāo)描述清楚，形成一幅令人向往的畫面，給企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)令人向往的愿景。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必定是一個(gè)好的導(dǎo)演，可以給部下“說戲”，可以把自己心目中的那幅畫面?zhèn)鬟f給員工，讓大家明明白白地去做事，引導(dǎo)大家發(fā)揮出自己最高的水平。學(xué)會(huì)從后往前看，對(duì)于一個(gè)管理者來說至關(guān)重要，因?yàn)檎f穿了就是要定目標(biāo)，找差距，選路徑。當(dāng)然目標(biāo)必須激動(dòng)人心，讓大家喜歡，讓大家向往，讓大家清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)對(duì)自己意味著什么。有了清晰的目標(biāo)，接下來就看自己現(xiàn)在離目標(biāo)有多遠(yuǎn)，還缺什么資源，沒有人就去找人，沒有錢就去找錢，沒有技術(shù)就去找技術(shù)，總之缺什么，補(bǔ)什么。這與很多人傳統(tǒng)的思維模式正好相反，很多人都是根據(jù)現(xiàn)有資源去設(shè)定目標(biāo)，有多少資源做多大的事，而從后往前看就是一種逆向思考，是根據(jù)目標(biāo)去配置資源，所以是一種思維的革命。從后往前看側(cè)重于做選擇題，而不是做應(yīng)用題。換句話說，當(dāng)企業(yè)面對(duì)一個(gè)不確定的未來，不可知的市場(chǎng)時(shí)，有哪些選項(xiàng)？要把所有的選項(xiàng)都列出來，然后針對(duì)每一個(gè)選項(xiàng)進(jìn)行推演，首先是在自己的腦子里“放電影”，看看按照這個(gè)選項(xiàng)能否行得通，然后是沙盤推演，管理團(tuán)隊(duì)坐在一起，從頭到尾地對(duì)每一個(gè)選項(xiàng)進(jìn)行演練，看看結(jié)局是什么。很多人往往是決策前不做認(rèn)真細(xì)致的調(diào)研，初步選定方案后又不做預(yù)演和排練，結(jié)果很多政策或制度推出后遇到強(qiáng)烈的反彈，然后是朝令夕改，逐漸失去權(quán)威性和可信度。系統(tǒng)化思考有了清晰的終極目標(biāo)，接下來就是系統(tǒng)地思考：什么情況下能達(dá)成？必須滿足哪些前提條件和邊界條件？要實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)，哪些要素是充分條件，哪些要素是必要條件？舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我在給一家冰激凌企業(yè)做培訓(xùn)時(shí)遇到了這樣一個(gè)情況：企業(yè)一到夏天產(chǎn)品就供不應(yīng)求，而裝車速度慢成為制約發(fā)貨量的主要問題，我到了裝車點(diǎn)一看，就發(fā)現(xiàn)了裝車慢的原因。一是建造廠房時(shí)沒有考慮到裝車的順暢性，車的高度與廠房的平臺(tái)之間有落差；二是買車時(shí)沒有系統(tǒng)思考，不同的車長(zhǎng)短不一，高矮不一；三是產(chǎn)品包裝五花八門，大小不一，為了把車嚴(yán)絲合縫地裝滿（保溫效果好），需要反復(fù)調(diào)整，搬上搬下，影響了裝車速度。掌握了原因，我們就坐下來針對(duì)三個(gè)問題一起談，這時(shí)候物流部的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)三個(gè)問題都不是他們可以解決的，前兩個(gè)問題是歷史遺留問題，需要改造廠房裝車平臺(tái)，需要調(diào)整車輛，而第三個(gè)問題則涉及研發(fā)設(shè)計(jì)部門。于是我們把老板和研發(fā)設(shè)計(jì)部門的人召集在一起，探討解決之道。其實(shí)只要有系統(tǒng)性思考，這個(gè)問題就很容易化解。只要設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)考慮到包裝和裝車，問題就迎刃而解了。雖然說為了迎合市場(chǎng)的需求，產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)必須五花八門，但是從小包裝，到中包裝，再到大包裝，卻可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，形成標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)構(gòu)，就像磚頭一樣，有三個(gè)尺寸，不管是橫過來，還是豎起來，或者放平了，它們是互相兼容的，長(zhǎng)是寬的兩倍，寬是厚的兩倍，可以任意組合。所以說，系統(tǒng)性思考就是努力尋找“根本解”，從源頭上做文章，絕不能頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。大家在日常工作中看到的問題往往是表面的現(xiàn)象，如果根據(jù)表面現(xiàn)象去采取對(duì)策，往往事倍功半，治標(biāo)不治本，很容易反復(fù)，必須找到背后的原因，即為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象。找到了背后的原因，還需要再繼續(xù)往下深挖，才能找到深層次的核心問題，所以遇到問題時(shí)要多問自己幾次為什么，千萬不要被表面現(xiàn)象所迷惑。比如說從表面上看，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不高，其背后的原因可能是激勵(lì)機(jī)制的問題，也可能是溝通機(jī)制的問題，而深層次的核心問題則可能是企業(yè)的用人機(jī)制問題，導(dǎo)致能干的員工不愿干（缺乏動(dòng)力），不能干的員工不愿意學(xué)（缺乏能力），想干的員工不會(huì)干（缺乏方法論）。方法論支撐唯有把系統(tǒng)性的思考上升到理論的高度，企業(yè)才可以重復(fù)成功的模式和做法，才能夠基業(yè)常青。所以優(yōu)秀的企業(yè)一定要有方法論做支撐。就企業(yè)而言方法論包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品創(chuàng)新體系、產(chǎn)品研發(fā)體系、商業(yè)模式設(shè)計(jì)等等。注重方法論，注重過程控制，是西方企業(yè)的特點(diǎn)，因?yàn)樗麄兿嘈胖灰^程正確，結(jié)果就一定正確，如果結(jié)果不正確，一定是過程中某個(gè)環(huán)節(jié)出了問題。很多成熟的方法論已經(jīng)在發(fā)達(dá)國(guó)家廣泛應(yīng)用了很多年，并在開拓中國(guó)市場(chǎng)時(shí)起到了重要的作用，通過實(shí)踐驗(yàn)證了這些方法論的有效性和適應(yīng)性。我堅(jiān)信，學(xué)會(huì)了方法論就掌握了做好某一件事的本領(lǐng)，雖然不能說一勞永逸，卻可以在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)運(yùn)用自如，從而提高組織智商，減少重復(fù)勞動(dòng)。方法論的價(jià)值無處不在，就拿大家普遍關(guān)心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來說吧，很多企業(yè)都是靠人海戰(zhàn)術(shù)，靠關(guān)系，靠能人。其實(shí)這些都靠不住，唯一靠得住的就是系統(tǒng)。企業(yè)要想提高與客戶溝通的效率和質(zhì)量，就需要提煉品牌的價(jià)值訴求，用FAB這個(gè)方法論來形成“統(tǒng)一說辭”?？梢哉f優(yōu)秀企業(yè)與普通企業(yè)的區(qū)別很多時(shí)候體現(xiàn)在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，而市場(chǎng)營(yíng)銷的終極目標(biāo)就是讓銷售成為多余。一旦市場(chǎng)營(yíng)銷做到位了，銷售工作就變得非常簡(jiǎn)單。過去這些年，很多企業(yè)都誤入歧途，紛紛扛起“打造狼性團(tuán)隊(duì)”的大旗，以為產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力，可以靠狼性團(tuán)隊(duì)去彌補(bǔ)，把本該用在產(chǎn)品創(chuàng)新上的資源和資金用在了銷售上，把本該用在市場(chǎng)調(diào)研上的工夫也用在了銷售上，這種做法無異于本末倒置。我相信，中國(guó)企業(yè)早晚有一天會(huì)認(rèn)識(shí)到唯有“打造人性化團(tuán)隊(duì)”才是走正路，因?yàn)槿诵曰膱F(tuán)隊(duì)可以用專業(yè)、敬業(yè)、職業(yè)的行為打動(dòng)客戶，可以在心情愉快的環(huán)境中創(chuàng)造出有獨(dú)到價(jià)值的好產(chǎn)品，這一切都需要方法論做支撐。其實(shí)，只要市場(chǎng)營(yíng)銷工作做到位了，客戶就會(huì)主動(dòng)找上門來，甚至把客戶變成粉絲，把粉絲變成信徒，這就是蘋果公司的玩法。記得當(dāng)年我在蘋果中國(guó)公司擔(dān)任市場(chǎng)總監(jiān)時(shí)，蘋果公司的市場(chǎng)部門人員是銷售部門人員的3～4倍，蘋果公司從上到下都把關(guān)注點(diǎn)放在市場(chǎng)營(yíng)銷上，并把產(chǎn)品創(chuàng)新當(dāng)作市場(chǎng)營(yíng)銷的重中之重，把給客戶提供獨(dú)到的價(jià)值和體驗(yàn)當(dāng)作企業(yè)不懈的追求。反觀國(guó)內(nèi)企業(yè)，往往是銷售人員多，市場(chǎng)營(yíng)銷人員少，就算有一些市場(chǎng)營(yíng)銷人員，也主要是做市場(chǎng)宣傳和活動(dòng)策劃，真正做產(chǎn)品市場(chǎng)和市場(chǎng)開發(fā)的非常少，這就從根本上制約了企業(yè)的健康發(fā)展。數(shù)據(jù)化分析僅有方法論是不夠的，企業(yè)要想成為行業(yè)中的佼佼者，就必須形成一套科學(xué)的決策機(jī)制和運(yùn)營(yíng)管控體系，學(xué)會(huì)用量化的語(yǔ)言去溝通、分析、決策，不再使用那些永遠(yuǎn)正確的廢話。比如“有了較大的提高或改善”“市場(chǎng)機(jī)會(huì)非常看好”“市場(chǎng)成長(zhǎng)率很快”“客戶需求非常旺盛”“產(chǎn)品前景非?？春谩边@類定性的分析對(duì)于企業(yè)來說，基本上沒有任何意義，無法讓大家看懂，看透。久而久之還會(huì)形成一種“差不多”的企業(yè)文化，你用定性的語(yǔ)言問我，我用定性的語(yǔ)言回答，到頭來誰也沒說錯(cuò)話，誰也不負(fù)責(zé)任，很多事情都是不了了之?？梢赃@么說，一個(gè)企業(yè)要想追求卓越，就要從小事做起，把一件一件的小事做到極致。要知道精細(xì)化管理是建立在信息化基礎(chǔ)之上的，沒有信息化系統(tǒng)，就不可能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。而信息化系統(tǒng)包括很多分支，比如決策支持系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)管控系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、知識(shí)管理系統(tǒng)等等。決策支持系統(tǒng)主要是掌握市場(chǎng)信息（包括宏觀和微觀信息）、客戶信息（包括CRM，銷售漏斗）、競(jìng)爭(zhēng)信息（競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)）。過去大家都信奉這樣一個(gè)理念：沒有調(diào)查研究，就沒有發(fā)言權(quán)。企業(yè)要形成一種用數(shù)據(jù)說話的文化，做決策不能基于感覺，必須基于數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)的獲取一定是來自認(rèn)真細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研，這是做頂層設(shè)計(jì)的前提條件。沒有客觀的數(shù)據(jù)做支撐，任何決策都是蒼白無力的，都無異于賭博。我在給企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃之前，都要求客戶方的所有與會(huì)人員（包括非業(yè)務(wù)人員）在會(huì)前進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，回答30多道題，以對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、用戶需求、競(jìng)爭(zhēng)格局有一個(gè)大致的了解。不過，有一點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)一下，有了數(shù)據(jù)支撐之后，還必須遵循這樣一個(gè)基本原則，那就是“在決策前一定要民主，在決策后一定要獨(dú)裁”，這才是真正意義上的民主集中制。運(yùn)營(yíng)管控系統(tǒng)側(cè)重于實(shí)時(shí)監(jiān)控，從人治走向法制，這是頂層設(shè)計(jì)的終極目標(biāo)。不能過度依賴個(gè)人的能力和責(zé)任心，必須用嚴(yán)密的體系、標(biāo)準(zhǔn)化的流程、統(tǒng)一的工具進(jìn)行管控。要知道，公司規(guī)模越大，越需要用制度管人，靠體系做事，避免隨心所欲。而運(yùn)營(yíng)管控的奧妙之處就是把管控融于服務(wù)當(dāng)中，用服務(wù)來實(shí)現(xiàn)管控，把生硬的、令人反感的管控隱藏在優(yōu)質(zhì)的服務(wù)當(dāng)中。我認(rèn)為這是很多大型企業(yè)管理升級(jí)的核心內(nèi)容。一旦大家明白了這個(gè)道理，集團(tuán)公司各個(gè)職能的管理人員就會(huì)調(diào)整心態(tài)，逐步樹立服務(wù)意識(shí)，對(duì)下屬企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，甚至成為內(nèi)部咨詢師，把掛在嘴邊上的“轉(zhuǎn)變職能”真正落地。大家所熟悉的預(yù)算管理、產(chǎn)品創(chuàng)新體系（IPD)、生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理等都屬于運(yùn)營(yíng)管控體系。有了這些系統(tǒng)，企業(yè)就可以在“人、機(jī)、料、法、環(huán)”等幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)全面管理，從而提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管控?？茖W(xué)化分解再好的想法只有落地了才有意義，頂層設(shè)計(jì)也需要“臨門一腳”，就是執(zhí)行力。那么執(zhí)行力從何而來？憑什么員工愿意盡心盡力地去做，員工努力工作的動(dòng)力在哪里？這是很多企業(yè)常常忽視的問題，