績效管理制度體系

第頁共頁績效管理制度體系績效管理制度體系績效考核通常也稱為業(yè)績考或“考績”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承當(dāng)?shù)墓ぷ?，?yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)展考核和評(píng)價(jià)。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。業(yè)績考評(píng)的目的是通過考核進(jìn)步每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目的?？冃Ч芾眢w系是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終目的為驅(qū)動(dòng)力，以關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目的設(shè)定為載體，通過績效管理的三個(gè)環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時(shí)監(jiān)視、有效指導(dǎo)績效管理五大局部(3張)、科學(xué)獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢(shì)以進(jìn)步公司績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目的的管理體系?？冃Ч芾淼娜齻€(gè)環(huán)節(jié)為：制定績效方案及其衡量標(biāo)準(zhǔn);進(jìn)展日常和定期的績效指導(dǎo);最終評(píng)估、考核績效并以此為根底確定個(gè)人回報(bào)。有很多績效管理的方法如常用的MBO(目的管理)、KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、360度評(píng)價(jià)法等等。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。意義編輯高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營目的?(1)能把企業(yè)的經(jīng)營目的轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn);(2)能將企業(yè)宏觀的營運(yùn)目的細(xì)化到員工的詳細(xì)工作職責(zé);(3)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績效變化;(4)能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析^p實(shí)際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目的的原因;(5)對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵才能和缺乏之處做到一目了然;(6)能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息;(7)能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神;(8)能為制定和執(zhí)行員工鼓勵(lì)機(jī)制提供工具。評(píng)估編輯假如想對(duì)一個(gè)企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評(píng)價(jià)，必須從以下八個(gè)緯度進(jìn)展：一、戰(zhàn)略目的;二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、績效溝通;六、績效反應(yīng);七、結(jié)果運(yùn)用;八、診斷進(jìn)步。評(píng)價(jià)緯度一;戰(zhàn)略目的假如沒有戰(zhàn)略目的作為根底，績效管理體系就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)施行績效管理的目的是什么?是為戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，這是績效管理最終要致力達(dá)成的目的。戰(zhàn)略目的是績效管理理論的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰(zhàn)略目的，并把戰(zhàn)略目的分解到年度，形成年度經(jīng)營方案，然后再通過績效管理的目的分解工具(SMART原那么)，分解落實(shí)到部門，形成部門績效目的，進(jìn)而落實(shí)到詳細(xì)辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目的是否明晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。評(píng)價(jià)緯度二：角色分工通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個(gè)評(píng)價(jià)的緯度。經(jīng)歷說明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比擬被動(dòng)，經(jīng)常需要人力資部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。做任何一項(xiàng)工作，首先都要一個(gè)科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)那么，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢?通常，我們可以把一個(gè)企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個(gè)層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。1、企業(yè)老總：角色分工是績效管理的支持者和推動(dòng)者。細(xì)化的.工作細(xì)那么有：⑴在績效管理施行發(fā)動(dòng)大會(huì)上發(fā)表講話，給績效管理的施行制造聲勢(shì);⑵主持制定符合企業(yè)實(shí)際的績效管理方案;⑶主持企業(yè)管理者績效管理培訓(xùn)會(huì);⑷主持企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)的績效管理方案的研討會(huì)，澄清認(rèn)識(shí)，消除誤解;⑸主持績效管理協(xié)調(diào)會(huì)，使績效管理不斷向深化開展;⑹對(duì)副總一級(jí)管理者進(jìn)展績效溝通和考核;⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改良。2、HR經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細(xì)化的工作細(xì)那么有：⑴研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)展推銷，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)展宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣闊員工認(rèn)識(shí)、理解和承受;⑵組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績效管理技能得到進(jìn)步;⑶組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格;⑷組織直線經(jīng)理為員工制定績效目的;⑸催促直線經(jīng)理與員工進(jìn)展績效溝通;⑹催促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案;⑺組織直線經(jīng)理進(jìn)展績效考核和反應(yīng);⑻組織直線經(jīng)理幫助員工制定績效改良方案;⑼組織直線經(jīng)理進(jìn)展績效管理滿意度調(diào)查;⑽對(duì)績效管理體系進(jìn)展診斷并向企業(yè)老總匯報(bào);⑾對(duì)績效管理制度進(jìn)展修訂。3、直線經(jīng)理：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反應(yīng)者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反應(yīng)給人力資部。細(xì)化的工作細(xì)那么有：⑴認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度;⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當(dāng)前實(shí)際;⑶與員工進(jìn)展績效溝通，制定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo);⑷與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對(duì)員工進(jìn)展績效輔導(dǎo);⑸記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案;⑹考核員工的業(yè)績表現(xiàn);⑺將績效考核結(jié)果反應(yīng)給員工;⑻對(duì)員工進(jìn)展績效滿意度調(diào)查;⑼幫助員工制定績效改良方案;⑽將執(zhí)行過程中遇到的問題反應(yīng)給人力資部門。4、員工：角色分工是績效管理的主人(Owner)，擁有并產(chǎn)生績效。細(xì)化的工作細(xì)那么有：⑴認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理制度;⑵與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績效指標(biāo);⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向經(jīng)理尋求資支持和幫助;⑷記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)展反應(yīng);⑸不斷努力，完成并超越績效目的;⑹在經(jīng)理的幫助下，分析^p自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改良方案。評(píng)價(jià)緯度三：管理流程很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來對(duì)待績效，所以經(jīng)常只是做一些外表的工作，給人留下形式的印象。假如要判斷一個(gè)績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會(huì)有效，否那么，有效性無從談起。那么，一個(gè)有效的績效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢?我們可以用PDCA循環(huán)來說明這個(gè)問題。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P(Plan)——方案，D(Do)——施行，C(Check)——檢查，A(Action)——行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)展處理，成功的經(jīng)歷加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完畢，而是周而復(fù)始地進(jìn)展，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)展任何一項(xiàng)工作的符合邏輯的工作程序，對(duì)績效管理尤其適用。一個(gè)有效的績效管理體系應(yīng)具備以下四個(gè)大的流程：1、制定績效方案(P)，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI);2、績效溝通與輔導(dǎo)(D)，保證績效管理過程的有效性;3、績效考核與反應(yīng)(C)，對(duì)前一績效周期的成果進(jìn)展檢驗(yàn)和反應(yīng);4、績效診斷與進(jìn)步(A)，總結(jié)進(jìn)步并進(jìn)入下一循環(huán)。評(píng)價(jià)緯度四：工具表格流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計(jì)簡單實(shí)用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個(gè)完善的員工績效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個(gè)表格：1、《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》，用來幫助經(jīng)理為員工確立關(guān)鍵績效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)?？?，以便于明白自己的工作目的，經(jīng)理也要經(jīng)?？?，以便于準(zhǔn)確地知道員工的績效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評(píng)價(jià)績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。2、《員工業(yè)績檔案記錄卡》，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員工業(yè)績檔案，主要是為了保證經(jīng)理對(duì)員工所做出的績效評(píng)價(jià)是基于事實(shí)而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)展績效反應(yīng)的時(shí)候“沒有意外”(Nosurprise)，這對(duì)于保證績效評(píng)價(jià)公平與公正是相當(dāng)重要的。3、《員工績效反應(yīng)卡》，用來幫助直線經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)展績效反潰直線經(jīng)理對(duì)員工績效反應(yīng)的時(shí)候不是泛泛而談，而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績效反應(yīng)卡來記錄溝通的過程，形成績效反應(yīng)記錄，為下一步幫助員工制定績效改良方案打下基矗4、《員工績效改良方案》，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改良方案?？冃嬲勍戤叺臅r(shí)候，直線經(jīng)理應(yīng)針對(duì)員工在前一績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的缺乏，提出建立性的建議，并與員工一起制定績效改良方案，放在下一績效周期內(nèi)加以改良。5、《員工績效申訴表》，用來幫助員工對(duì)自己在考核評(píng)價(jià)中所遭遇的不公正待遇進(jìn)展申訴，以保證績效管理制度的嚴(yán)肅性。6、《績效管理滿意度調(diào)查表》，用來幫助企業(yè)對(duì)所施行的績效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績效制度時(shí)的表現(xiàn)進(jìn)展調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出適宜的調(diào)整，使績效管理制度得到改良和進(jìn)步。評(píng)價(jià)緯度五：績效溝通實(shí)際上，績效管理的過程就是一個(gè)經(jīng)理和員工就績效問題進(jìn)展充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目的，一起去除障礙，一起完成并超越目的，而要做到這一切，績效溝通必須做好。所以，我們來對(duì)一個(gè)企業(yè)的績效管理體系進(jìn)展評(píng)價(jià)的時(shí)候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比方績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立，等等。評(píng)價(jià)緯度六：績效反應(yīng)這里的績效反應(yīng)主要是指績效評(píng)價(jià)完畢后對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的反應(yīng)，通常很多企業(yè)這項(xiàng)工作開展得不好，要么不反應(yīng)，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對(duì)企業(yè)績效管理的制度的無視，也是對(duì)員工的不負(fù)責(zé)。一個(gè)階段的績效評(píng)價(jià)完畢后，直線經(jīng)理一定要將評(píng)價(jià)結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評(píng)價(jià)結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠地指出員工存在的缺乏，提出建立性的改良意見，假如企業(yè)沒有做這項(xiàng)工作，我們就不能認(rèn)為這個(gè)企業(yè)的績效管理體系是有效的!評(píng)價(jià)緯度七：結(jié)果運(yùn)用通常績效評(píng)價(jià)與員工的獎(jiǎng)懲是嚴(yán)密相連的，假如評(píng)價(jià)完畢了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒有對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)展鼓勵(lì)，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，假如