如何通過加強母子公司管控提高蘇商競爭力

11如何通過加強母子公司管控提高蘇商競爭力江蘇經(jīng)濟總量居全國第二，但長久以來蘇商在全國的知名度遠遜于浙商、徽商等，江蘇企業(yè)和其品牌的知名度更是差強人意，甚至低于一些經(jīng)濟不興旺省份的企業(yè)，造成這種失衡局面的根本原因究竟是什么？

大型集團公司缺位

2005年10月，新鮮出爐的中國財富排行榜，江蘇太平洋建設集團董事長嚴介和以125億身價名列第二。一時間，蘇商和江蘇集團公司受到人們普遍關注。但在仔細調研卻發(fā)現(xiàn)，江蘇集團企業(yè)無論在數(shù)量、規(guī)模還是知名度上都差強人意。作為經(jīng)濟總量位居全國第二的省份，知名大型集團公司缺失無疑是蘇商最大的為難。

近幾年來，特別是2000年，國家提出開展"四跨"集團以來，企業(yè)集團的跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制經(jīng)營邁出了較大步伐，江蘇大型企業(yè)集團在數(shù)量規(guī)模也有了顯著的提高。熊貓集團、南鋼集團、徐工集團、小天鵝集團、華西集團等10余家集團的子公司均超過20個，而春蘭集團子公司更是到達了30多家。

但盡管如此，江蘇規(guī)模化的知名集團公司還是不多。特別是進入全國500強的企業(yè)集團數(shù)量，江蘇位居北京、廣東、上海之后，在行業(yè)領域冒尖的大企業(yè)集團屈指可數(shù)。

造成這種為難的原因何在？經(jīng)過華彩咨詢深入的調查與分析，江蘇大型集團公司缺失的根本原因在于母子公司管控機制不健全，導致了集團擴張舉步維艱，嚴重阻礙了公司的進一步開展。

母子公司管控問題嚴重

不同于浙江、廣東等其他省份，江蘇的大型集團中國有絕對控股的企業(yè)集團占總數(shù)的49.2%，民營企業(yè)集團數(shù)量極少。因此，國有企業(yè)母子公司管控在體制上與運作機制上的固有弊端突出：

江蘇重點企業(yè)集團中，有近1/3的集團沒有成立股東會，13%的集團沒有監(jiān)事會；其局部企業(yè)集團缺乏明晰的產(chǎn)權關系和運行機制；在改制企業(yè)中，多元股權投資主體發(fā)育不全，1/5的集團老總由上級行政部門直接任命，局部企業(yè)集團存在受上級行政部門較多干預現(xiàn)象，集團董事會、股東會及監(jiān)事會相互制衡難以落實。

由于江蘇集團公司的規(guī)模擴張，根本上都是政府的組織下進行的國有公司之間的資產(chǎn)轉讓，沒有導入相應的配套母子公司管控體制。因此，除了“戰(zhàn)略迷失〞、“組織臃腫〞、“管理失控〞等母子公司管控的常見問題，江蘇集團企業(yè)還普遍存在著如何剝離三產(chǎn)、新〔股東大會、董事會、監(jiān)事會〕老〔職工代表大會、黨委會、經(jīng)理班子會〕三會如何融合等國有集團特有問題。

與此同時，隨著近些年太平洋、雨潤、斯威特、蘇寧等江蘇外鄉(xiāng)民營企業(yè)的迅速崛起，不僅國有集團公司面臨著如何解決母子公司管控的嚴峻課題，這些民營企業(yè)集團在經(jīng)歷了一輪跨越式擴張之后，如何解決非相關、相關產(chǎn)業(yè)之間的和諧開展及母子公司戰(zhàn)略協(xié)同等母子公司管控難題，也擺在了嚴介和、張近東等胸懷大志的民企老總面前。

華彩母子公司管控解決之道

通過近十年的研究探索和對江蘇集團公司的研究以及華彩公司歷年所做母子公司管控案例的總結，針對蘇商的母子公司管控難題，華彩提出了母子公司管控體系模型。母子公司管控典型案例

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