管理學案例分析題解題方法與實例分析

1浙江大學治理學案例分析題解題方法與實例分析案例分析題特點分析案例分析題是2023年以后才開始消滅的題型。這是考試的一個方向，這是考察考生把握綜合治理學問和運用學問解決實際問題能力的一種有效題型，2023年有可能進一步加強這方面的考察。案例分析題的測試是對考生相關理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點組織與文字表達等綜合能力的檢驗。解答這類問題，不僅要求考生擁有寬闊的學問面，熟悉治理學極其相關學科的根本理論，能將各種學問融會貫穿、敏捷運用來解決實際問題，而且要求考生具有系統(tǒng)思維能深層次地思考和分析問題的根底上，明確提出自己的觀點晰的層次以及流暢的語言文字表述很簡潔的和論證事。自己的觀點。由可見，要想取得案例分析題的高分并不是一件案例分析題旨在測試考生對現(xiàn)實中消滅的治理問題賜予有針對性的、較全面析題一般都給出了篇幅較長的仿真的情景材料。因而在某種程度上是認為編排的，但案例來源于概括提煉。案例分析題的出題和作答方式很有特，要求學生綜合運用相關學問，給出自己認為是、籌劃也可以、詢問是千姿報告。因百態(tài)。案例分析題是開放式的無案例分析題的基本特點1、針對綜合力量考查，要求分析具體，主觀性較強。2筆美麗，標準干凈。3、按肯定的步驟解答。案例分析題的解題步驟及注意事項1、解題步驟、先看案例要求解決的問題案例分析題最終提出要解決的問題一般比較簡短，可先看問題，這樣在閱讀案例時就能有較強的針對性，容易抓住重點，提高效率。審題要認真，要抓住問題中的關鍵詞，弄清問題要求分析的到底是什么。、認真閱讀案例帶著問題讀案例，覺察案例問題的本質是那一類大問題，如是企業(yè)成進步展過程中的問題、企業(yè)領導的用人問題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問題、企業(yè)的內部治理問題等，這是解題的關鍵，不能被具體細節(jié)問題所迷惑。、確立答題的整體框架閱讀背景材料以后，不要急于動筆。應先花幾分鐘對問題進行系統(tǒng)分析和思考，套用解決問題所需運用的相關理論，確定答題思路和要 點，先在頭腦中或稿紙上構筑起答題框架，這樣才能有一個清楚的思路。、問題解答案例分析題的答復宜分為三局部：、明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問題是什么，并用鮮亮的語言表達出來，針對這種共性的問題，應該從哪些大方面、大視角著手解決。、針對第一步覺察的共性問題，針對案例提出的問題，從宏觀角度，高層次方面提出治理解決的原則性意見和建議，即提出具有本質性的提議、措施，不必糾纏于具體公司內容細節(jié)沖突問題。、在其次步戰(zhàn)略問題解決的根底上，就案例中具體沖突和問題，提出制度性、功能性的改進建議，而不必就事論事。案例要綱舉目張，表達要有主有次。上述三部分解答是一個大框架，每一部分還需要開放，這樣才能使文章血肉豐滿起來。表達要有主有次，不能平鋪直敘。固然不一定每一個問題都要完整的包括這三部分，要看具體問題的要求，更多的時候這是答題的基本思路。2、注意事項、不能僅對案例最后的要求進展回答如提出 多條具體建議，就事論事，這是遠遠不夠的。許次不分、段落不明、主次不分要依據(jù) 章中心思想變化劃分段落，并標記1、 1〕等挨次，以便閱卷老師查找 分點，案例分析的三部分，內容要結構1〕、

重點突出，第三步措施建議可以 予必要解釋和開放，卷面肯定要干凈，字體工整，便于識別。給、控制字數(shù)過多過 都不好，以卷面干凈留夠天地空當，恰當用完略有盈余為佳。加紙回答常沒有必要。以實例詳解解答技巧與判分點評案例王鳴的困惑王鳴原在上海某爭論院工作，后與幾個志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資、他在黃，以及他原來的下屬小司任職的職務還沒辭掉，其他幾系。位股東，但都不在公司任作；小；小劉負責技術開發(fā)；老近年來好，但也存在很多問題首先，市場競爭日趨激烈，在公司的主要市場上，王鳴感受到了猛烈的挑戰(zhàn)。其次，老挺緊，但王鳴黃由于仍認為要等研究院的部他精力投入不夠分福利。而未辭掉原來的工作，盡管他工作抓的第三，有兩個外部股東建議王鳴做些為外國公司做國內市場代理和售后效勞工作?；貓蠛芨咚酝貘Q〔包括其他幾位核心成員〕頗為心動，但仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年進展快速，股東們的收入有了較大幅度的提高，當時創(chuàng)業(yè)時的那種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每天工作滿12小時，有人開頭表現(xiàn)出明顯的抵觸心情，牽強應付或根本不聽。公司的業(yè)績正在增長，規(guī)模在擴大，王鳴感到的壓力也越來越大。他不僅感到應付工作很累，而且對目前的公司狀況有點不知所措，不知該解決什么問題，該從何下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺。為使王鳴的公司更上一個臺階并進入良性循環(huán)，你有何建議？1、評分標準：一類卷二類卷一類卷二類卷三類卷90％以上分數(shù)70屬30－60%分數(shù)30％以下根本切中問題偏題，混亂，語句不通卷面干凈清楚，文筆通順，可酌情加1－2分。2、例題解答與判分點評1〕、答復一這主要屬于治理中領導的一項。要有好的鼓勵機制，并要制訂規(guī)章制度，明確標。隨著企業(yè)的不斷擴大，要加大治理力度，要有的機制。判分點評：3分〔以總分值10分計，下不是一篇分析文章，內容比簡答同〕題的答復還簡潔，對答題的一般規(guī)律還沒有把握或者沒有時間了，無法完整答復。2〕、答復二隨著王鳴公司規(guī)模擴大其應留意改進以 四點、調整組織構造，并加以完善。例如老黃的工作是否能調，不能調是否能配個助手，增加相關人員以適應組織進展。、建立完善的規(guī)章制度。加班時肯定要有措施保證完成任務。但王鳴也要改變其領導方式，不能強制大家每天工作滿12小時，他應將更多的權力下放給下屬。、建立企業(yè)的目標與打算、。公司進展處于劇烈的支撐點，以削減風險，故其應盡快做的為外國公司出 代理

競爭環(huán)境中，必需有多和售后效勞的決策。、企業(yè)內部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個股東不在職，這多少會影響信息的溝通。王鳴應當加強內部溝通，與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標、計劃、措施等。判分點評：7分本答案的缺陷是就事論事，實行直接答復以下問題，列舉對策建議，沒有對問題的本質和產生的原因進展分析，因對策提的比較全面，故最高得7分?！?〕、答復三〕、制的規(guī)章〕、制的規(guī)章東改組。為步入性循，我建議：1環(huán)訂公司戰(zhàn)略。分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競爭對手、替代品潛在爭對手狀況以進行市場定位和戰(zhàn)略定位業(yè)的關在不響專業(yè)正常進展的狀況下，考慮多種經營；確定公近期，尤其是長遠反展劃，確定市場策略、產品策略、銷售策期2〕、制規(guī)訂公司制度，以度管人，令行制止，解消極等問，獎罰懶。組織紀律作風是一個方面，更重分配制度合起，形成制度創(chuàng)將資金安排與技術、量、績效分協(xié)作理布局結3〕、充要有進來分利用退，民營企的制度要時進展公司股質勢，利用股東會議溝通。也4)、切實解決公司員工的實際問題，把公司發(fā)展的大目標與個人在公司中的實際績效，公有了足夠司績效的收入與個人，可以的工作努為員工買力程度、成果和切身利更好的房，以形成更為益結合有效的起來。鼓勵機比方，公制和協(xié)同司效應，增加公司員工的凝聚力。建立完善的與公司進展規(guī)模和市場競爭相 致的組織，以便于擴大經營規(guī)模，合理分工，各負其責，明確目標。對策略述：明確組織目標；制訂公司戰(zhàn)略決策；制訂公司的規(guī)章制度；完善公司組織構造；形成股東共識，充分溝通；切實考慮員工利益，形成分散力；科學管理，民主集中。判分點評：9分本答案層次特別清楚，先有問題的共性分析：“王鳴公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會遇到”，從而提升了案例分析的理論意義。列舉對策要點完整，而跟簡潔題不一樣，對每一個“點”，又進展了開放論述，充分1點，4點進展了具體論述；一般之“點”，表達清最后改進建議：論述過程中應遵循“先重點后一般”的順序，重要的內容放在前面，層次清楚，循序漸進。最終的對策略述不要。則此答案可以得到10分。案例分析5例與參考答案1、李剛的困惑李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產部長。他與妻子都出身貧 通過不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來了豐厚的回報。提寒，他的工資收入已可觀了，更重要的是，他在不斷的拔升級中得到了妻子 經相當很為他感到驕傲和地位。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想的權力來，他覺得自己成就什么心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產的總指并沒有揮官，可他看著年比一年不景氣，很想在開發(fā)產品方面為企業(yè)做些更大在

發(fā)和銷售方面并沒有什么權力。他屢次給企業(yè)領導提議使中層單位能統(tǒng)籌考慮產品的生產以增加企業(yè)的活力和換創(chuàng)力?？深I導始終就沒有這方面一個單位，換個職務年不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的了，“跳槽”的打算中請運用有關鼓勵理論，對李剛走過歷程中 表達的個人需要的滿所足狀況以及他目前的困惑心境做一個分析。2)如果李剛有意跳槽到你所領導的位來工作，你應該在哪些方面單重實行措施以吸引他并給他供給他所看的鼓勵？為什么？馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、敬重何自我實現(xiàn)這五方面的需要是依次進展的，此可用來分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經歷的個人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經上升到了自我實現(xiàn)的這一個高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要緣由。要吸引和激勵處于這種需要的員工，治理者必需在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當于其現(xiàn)有水平的根本滿足，與此同時，將鼓勵的重點放在與工作內容密切相關的真正的“鼓勵因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時為組織做出奉獻。具體說來，可設法在組織結構設計和是人員配置中使在實行工作本身 具有內在的鼓勵。比如，假設或擬實行事業(yè)部制構造責一個事業(yè)部的工作，使他成為獨當一面的綜現(xiàn)階段仍實行職能型結構的組織中，可通過設立開展全過程產品開發(fā)工作的工程小組，并任命李剛為工程小組的負責人，讓他成為一名”準企業(yè)家“或”內企業(yè)家“。2、ＡＲＴ公司的組織設計展到位于在它經營領域的前列，每年銷售額超過10展到位于在它經營領域的前列，每年銷售額超過10億美潤高。然而公司已獲得投資者的青睞，由于他們從中可得行良好的組織結構，利潤率高，股票價格節(jié)到的股息增長率決，利現(xiàn)已不能適應當公司的多年來，公司是依據(jù)職織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產、人事。采購、工程以及研展，隨著公司的系列擴大，從商用計算機擴展到電機、照相復印機、機床用計算機控制設備以及電動。隨著時間的推到關注：該公司的組織結構使總裁以下的人員機構無法適應目前在外國許多國家進務的廣泛性，并且似乎加固阻礙銷售、生產和工程各職能部門之間有效“壁壘裁辦公室以外，其他任何低于這一不能做出。因此，總裁將公司分成15個在美 和海 的各自獨立經營的分公司，每個公司對利潤負有全部的責在實行公司重組后，總裁開頭能實行充分的掌握了。分公司在采事職能方面消滅了大量司經理無視總公司的方針和策略，營自己的業(yè)務，在總裁公司正在瓦解成一些獨立部門。總裁眼見過幾家大公司當一家分公司的經理犯了錯誤并使該公司患病重大損失時而陷于逆境的事例，最終認識到他在分權總裁眼見過幾家大公司當一家分公司的經理犯了錯誤并使該公司患病重大損失時而陷于逆境的事例，最終認識到他在分權了分公司經理的某些職權，并要求他們就下述部門的批準，即：超過1萬美元方面已走得太遠了。于是，他撤回重要事項決策應征得公司最高管理資本 出，〔2〕產品的推行， 制l及政策，〔4〕大工〔5〕人事政策的改變。3當分公司一般經理們看到他廠，們的某些自主權被收回時，他們的不開心是可議。1〕2〕3〕總裁關如何解于組織決面臨結構的轉換是否具有合理性？請說明理由。哪些不合理之處？的問題？參考答案： 總裁關于組織構造的轉換具有合理性，理由是：產品系列擴大；國外業(yè)務更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調難度增加。所以公司將職能制轉換為事業(yè)部制，以適應公司發(fā)展的需要。 總裁做法不合理之處：組織構造形式轉變步伐太快，規(guī)模過大。總公司一下子就成立了遍布海內外15家分公司且利潤全部自負；分權不當，權力下放過多，一放就濫。產生一系列弊端――選購和人事職能大多重復，分公司無視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司漸漸被架空；收回權力，10搞集權統(tǒng)治，一管就死?？偛脤⒎止窘浝淼谋惧X支出、產品開發(fā)、人事決策權等一并收回公司總部，產生了一系列弊端――降低決策質量、削弱分公司的適應力量、降低分公司經理的工作熱忱。解決問題的方法：A：正確處理好集權與分權的關系：各分公司心公制集權化，業(yè)務運；各自為構司保

留預算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略；經

司責權總戰(zhàn)略力的前提營活動。B：揚長避短，發(fā)揮事業(yè)部 的優(yōu)點下，，盡量制。充分發(fā)揮統(tǒng)一治理、專業(yè)分工

經營相避開和多種利劃分明確，保證總公司獲得

公穩(wěn)定利潤相重復難等

缺乏。C：組織結素，3、ABB公司的工作表現(xiàn)獎金制

循序漸進。近年近年來帽子行業(yè)境況困難，帽子市場日益萎縮。公司近兩年來雖然與國陸海軍簽訂了幾個合同，但也只能使公司勉強維持下來。美再過2個月，公司又要與代表工人的工會續(xù)訂勞動合同了。這公司的職工已有2年沒有增加工資。為此，工會堅決要求要提高工人的工資。該公司工人的現(xiàn)在每則要從基本工資中扣除 15%； 消原來給每頂帽子的獎金制，改為實行超產獎勵制，如超過根本生產標準10%者；則可拿到一定數(shù)目的獎金， 超過10%者，則可如領到更多的獎金。在此同時，蘇珊對馬上續(xù)訂的勞動合同增加了兩項的內容：在把現(xiàn)在職工削至250人后，公司同意不再裁減工人。②假設公司的年利潤超過20萬美元話，公司將拿出其中10%的利潤安排給職工。工會已看過公司的建議草案，雖然尚有些保留意見。但工會可能會接受20%的試應用強化理論分析ABB公司改革前的工資制度。ABB公司對工人工資制度的改革遵循了哪一種鼓勵理論？你推測該公司在將來工作中會在職工鼓勵方面遇上什么麻煩？參考解答1) 美國心理學家斯金納提出的 強化理論認為：人的行為是對其所獲刺激的一ABB股份有限公司是美國中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由ABB創(chuàng)立于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經理。公司有23位治理人員，42位推銷人定額銷售員和300名全日制工人。對管理人員實行固定工資制酬勞制，對工人則實行計時工資制。，對售人員實行小時工資要比別蘇珊公司職責成公工的工資低1美元。司人事經理草擬了一個方案，試圖滿足工會的要求，給工提高工資，以求合理解決勞資關系。這個方案根本要點是：人．把．把工人數(shù)工人原從現(xiàn)有的300人裁減來的計時工資制改為工250作表現(xiàn)獎制定每項工件的具體指標，對到達指標者付給一定額的工資，對未到達生產指標者公司的建議。話，那么的工會還合同建聲稱，假設在商討合議就得廢除。同簽訂期間工人的工資尚未提高思考題：種反響，當人們因采取某種行為而受到獎勵時，他們極有可能重復這種行為；當或人們實行某種行為沒有受到嘉獎受到懲罰時，他們重復這種行為的可能性很須緊小。而且他認為，嘉獎或懲罰必隨行為之后才最具效果。ABB 公司對銷售人員實行的定額銷售報酬制以及對工人實行的計時工資制，就是利用了這種簡單的強化理論。銷售人員事先很清楚，只要自己完成定額就能拿到自己的工資，如果沒有完定額，其懲罰也是顯易見的。而對于工人說，工作肯定的成時間，就能得而相應的酬勞，沒有工來就沒有酬勞，是否重這種行為完全由自己的行為。

來定，這作工資制度恰好能做到復司希

望員工重復消滅ABB公司在對工人工資制度的改革中，出了連續(xù)保留強化理論的成功做法外〔如工作表現(xiàn)好就進展嘉獎；對未達成到生產指標者，則要從基本工資中扣除15％〕，又引入了期理論。期望理論認為當人們預期到某一行為能給個人帶來既定的結果，且這種結果對個人才會實行這一特定行為，期望理論模型為鼓勵力＝效價×期望率ABB公司工資制度的超產嘉獎制，就是基于這樣一種假設：首先，超過基本生產標準10％對相當一局部工人來說，經過努力是可以到達的，而且到達后所得到的肯定數(shù)目的獎金對他們還是有很大吸引力的。假設假設這個估量是正確的話，就能對工人的優(yōu)秀者起到很好的鼓勵作用。另外，蘇珊在勞動合同中另外增加的兩項的內容：第一條，在把現(xiàn)有職工削至250人后，公司同意不再削減工人，是為了滿足工人的安全需要，依據(jù)社馬斯洛的需求層馬斯洛的需求層次理論，在整個作用的；其次條，假設公司的年超過20萬美元，將拿出10％的利潤分定的政配給員工，也是依據(jù)期望理論制策，即全體工人經過努力能達到20萬美元的增收標準，而且2萬美元的獎勵對全體職工有吸引力。假設上述措施到達預期效果的話，ABB公司可能遇到的麻煩是由于產量的大幅度增加而造成的積壓，由于從案例來看，帽子市場日益萎縮，進而影響到公司預期利潤的實現(xiàn)，使公司陷入逆境。4、工作方法的承受愛力公司是從一家小施工隊進展而來的建筑工程公司，其董事長黃兵是一位苦干實干，講信用,苦干實干，講信用,重義氣的人，因業(yè)務需要，啟用了一位剛從大作。小王鑒于李董事長所交代下學企業(yè)治理專業(yè)畢業(yè)