第十組織變革演示文稿

第十組織變革演示文稿本文檔共18頁；當(dāng)前第1頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分（優(yōu)選）第十組織變革本文檔共18頁；當(dāng)前第2頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分返回主要內(nèi)容第一節(jié)組織變革概述第二節(jié)面向過程的組織變革本文檔共18頁；當(dāng)前第3頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分本章點(diǎn)睛我們將永遠(yuǎn)處在多變的環(huán)境當(dāng)中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購等因素，時(shí)時(shí)都在驅(qū)動(dòng)組織進(jìn)行變革。。

——主講教師的話

本文檔共18頁；當(dāng)前第4頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分開篇故事返回如果你把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子倒放，讓瓶底朝著窗戶，會(huì)發(fā)生什么情況？你會(huì)看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會(huì)在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空--事實(shí)上，正是由于蜜蜂對光亮的喜愛，由于它們的智力，蜜蜂才滅亡了。蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動(dòng)。對蜜蜂來說，玻璃是一種超自然的神秘之物，它們在自然界中從沒遇到過這種突然不可穿透的大氣層；而它們的智力越高，這種奇怪的障礙就越顯得無法接受和不可理解。那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。因此，蒼蠅得以最終發(fā)現(xiàn)那個(gè)正中下懷的出口，并因此獲得自由和新生。

蜜蜂與蒼蠅本文檔共18頁；當(dāng)前第5頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分上面所講的故事并非寓言，而是美國密執(zhí)安大學(xué)教授卡爾·韋克轉(zhuǎn)述的一個(gè)絕妙的實(shí)驗(yàn)。韋克是一個(gè)著名的組織行為學(xué)者，著有《組織的社會(huì)心理學(xué)》等書。韋克總結(jié)到："這件事說明，實(shí)驗(yàn)、堅(jiān)持不懈、試錯(cuò)、冒險(xiǎn)、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進(jìn)、混亂、刻板和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變化。"

他進(jìn)一步說："我從大企業(yè)中所認(rèn)識(shí)到的最重要的事情，就是當(dāng)每人都遵循規(guī)則時(shí)，創(chuàng)造力便會(huì)窒息。"這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅(jiān)守的"邏輯"，而堅(jiān)守的結(jié)局是死亡。已有不止一家大企業(yè)到IDEO取經(jīng)。它們迫切想知道，怎樣才能使自己變得更富活力、更有創(chuàng)造性？本文檔共18頁；當(dāng)前第6頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分返回一、組織變革的動(dòng)因、認(rèn)識(shí)和領(lǐng)域二、應(yīng)對變革中的抵制和阻力三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用四、營造促進(jìn)變革的文化第一節(jié)組織變革概述本文檔共18頁；當(dāng)前第7頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分組織變革的動(dòng)因、認(rèn)識(shí)和領(lǐng)域:1.動(dòng)因：2.對變革的兩種不同認(rèn)識(shí)環(huán)境力量內(nèi)部力量變革的必要性激發(fā)變革實(shí)施變革控制全球競爭、客戶、競爭者及其他因素考慮計(jì)劃、目標(biāo)、公司的問題以及需要評估問題與機(jī)遇，確定技術(shù)、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和文化需要進(jìn)行的改革促進(jìn)搜索、創(chuàng)造力、思想捍衛(wèi)者、冒險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)、秘密小組和思想孵化器運(yùn)用力場分析、克服阻力的策略風(fēng)平浪靜觀激流險(xiǎn)灘觀變革階段凍結(jié)階段解凍階段動(dòng)態(tài)環(huán)境的反應(yīng)本文檔共18頁；當(dāng)前第8頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分3.組織變革的領(lǐng)域:結(jié)構(gòu)技術(shù)人員本文檔共18頁；當(dāng)前第9頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分應(yīng)對變革中的抵制和阻力：1.對變革抵制的原因：2.力場分析:對不確定性的恐懼對可能失去個(gè)人利益的恐懼不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益顧客要求新管理團(tuán)隊(duì)新競爭者對失業(yè)的恐懼對能力的恐懼同事阻礙變革的壓力對現(xiàn)行行為和結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)支持變革的力量阻礙變革的力量本文檔共18頁；當(dāng)前第10頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分3.減少阻力的方法確保達(dá)成共同的變革愿景溝通變革的目的和重要性認(rèn)識(shí)到變革的情緒影響理解變革的各方面影響溝通即將變革和不會(huì)變革的部分樹立理想的行為模式提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果對阻力作出一致的反應(yīng)靈活、耐心和支持。本文檔共18頁；當(dāng)前第11頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分4.處理文化阻力的例行規(guī)則朱蘭（J.M.Juran)《管理的突破》使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)施為人們接受變革提供足夠的時(shí)間從小規(guī)模開始避免突然選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)變革方案應(yīng)避免超負(fù)荷做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作尊重人們的尊嚴(yán)試圖站在對方的位置考慮問題直接與阻力打交道：1）采用勸說的方式；2）提供某種補(bǔ)償以換取支持；3）修改方案以滿足特定的要求；4）改變社會(huì)氛圍使人們更容易接受變革；5）有些情況下只能選擇放棄，人不可能永遠(yuǎn)成功。本文檔共18頁；當(dāng)前第12頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分5.打破僵局的系統(tǒng)化方法明確“異”“同”解決“異見”為何“存異”達(dá)成一致達(dá)成共識(shí)本文檔共18頁；當(dāng)前第13頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用營造促進(jìn)變革的文化本文檔共18頁；當(dāng)前第14頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分第二節(jié)面向過程的組織變革縱向的職能碉堡的局限:研究開發(fā)生產(chǎn)制造市場營銷售后服務(wù)顧客需要本文檔共18頁；當(dāng)前第15頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分從過程的視角看組織1.過程的概念:為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或顧客滿意所必需的活動(dòng)、任務(wù)、工作和事情的集合。2.過程的特性:1)廣泛性:任何組織或組織的部分都可以用過程加以描述;2)由多個(gè)鏈環(huán)組織成;3)多重性:每個(gè)過程總是同時(shí)擔(dān)負(fù)兩個(gè)以上的職能或作用;4)展開性:一個(gè)過程可以分解為若干個(gè)子過程;5)過程的質(zhì)量特征:效果、效率和適應(yīng)性。轉(zhuǎn)換活動(dòng)本文檔共18頁；當(dāng)前第16頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分過程改進(jìn)的典型方法論1.對過程的描述:供應(yīng)商顧客戰(zhàn)略開發(fā)過程顧客界面過程基礎(chǔ)設(shè)施和能力開發(fā)過程集成供應(yīng)鏈過程訂單實(shí)現(xiàn)過程本文檔共18頁；當(dāng)前第17頁；編輯于星期三\14點(diǎn)48分2.六西格瑪管理1)含義:通過設(shè)計(jì)、監(jiān)督每一道生產(chǎn)工序和業(yè)務(wù)流程，以最少的投入和損耗贏得最大的客戶滿意度，從而提高企業(yè)的利潤。六西格瑪?shù)哪繕?biāo)：意味著每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。幾個(gè)西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計(jì)尺度，任何一個(gè)工作程序或工藝過程都可用幾個(gè)西格瑪表示。六西格瑪可解釋為每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)中有3.4個(gè)出錯(cuò)的機(jī)