直線制組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

直線制組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新內(nèi)容摘要現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新涵蓋諸多方面，但主要不外乎制度、組織、管理、技術(shù)與市場，本文試圖從組織結(jié)構(gòu)這方面，討論和剖析直線制組織的興衰和對經(jīng)典組織設(shè)置原那么的質(zhì)疑，尋覓出企業(yè)組織創(chuàng)新的實(shí)際依據(jù)與方向，同時(shí)對未來企業(yè)組織的創(chuàng)新作一個(gè)大膽的設(shè)想。一、直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰明天，直線制組織結(jié)構(gòu)方式的名聲是如此之壞，曾經(jīng)很少有人記得它曾被以為是一項(xiàng)偉大的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。經(jīng)過組織休息分工、制度管理決策以及制定一種順序和一套規(guī)那么使各類專家可以齊心協(xié)力地為一個(gè)共同H的努力，直線制組織結(jié)構(gòu)極大地拓寬了組織所能到達(dá)的知識的廣度和深度。后來它是作為組織政府活動的一種制度，以后逐漸被大企業(yè)和各種類型大型組織所采用。19世紀(jì)前期，當(dāng)直線制組織結(jié)構(gòu)在西方社會末尾分散時(shí)，馬克斯?韋伯(MaxWeber)對它停止了系統(tǒng)的研討，他發(fā)現(xiàn)直線制組織是能夠有效率的系統(tǒng)，但同時(shí)也是對他所珍受的基本自在的一種要挾。韋伯預(yù)言直線制組織結(jié)構(gòu)必將因其更高的效率而成功，直線制組織結(jié)構(gòu)就其運(yùn)作的準(zhǔn)確性、嚴(yán)厲性和牢靠性而言，超越一切其他管理組織方式。假設(shè)韋伯知道的話，他一定會對這個(gè)預(yù)言的準(zhǔn)確性感到吃驚，其至恐懼。在過去100年中，少量直線制組織結(jié)構(gòu)在批發(fā)業(yè)、制造業(yè)和效勞業(yè)中取代大型家庭企業(yè)，使社會相貌發(fā)作了清楚的變化。許多非營利組織，都采用了直線制組織結(jié)構(gòu)，其至家庭業(yè)主也曾經(jīng)向直線制組織結(jié)構(gòu)方式接近。直線制組織結(jié)構(gòu)發(fā)明了一種制度，這種制度可以有效地管理少量投資、休息分工和資本主義大規(guī)模機(jī)械化消費(fèi)。它的組織力氣推進(jìn)了鋼鐵、化工和汽車工業(yè)初期的快速增長。雖然有這些成功，人們對直線制組織的偏愛正在下降。正如在許多其他生活范圍中的情形一樣，昔日帶來龐大成功的東西昔日卻成為局限。突然之間，每團(tuán)體都看法到直線制組織結(jié)構(gòu)正在阻礙著我們行進(jìn)的速度，使我們的組織依舊以外部為中心，而且缺乏發(fā)明力。如今是對直線制組織結(jié)構(gòu)質(zhì)疑的時(shí)分了，它成功的基礎(chǔ)是什么？為什么理想的用途沒有過去那么大?我們可以對它做些什么?可以替代直線制組織結(jié)構(gòu)的其他組織方式有哪些？(一)直線制組織結(jié)構(gòu)為什么能取勝？直線制組織結(jié)構(gòu)取得清楚位置的緣山是它契合工業(yè)時(shí)代的許多需求。經(jīng)過增加極端濫用權(quán)利的狀況和為任何團(tuán)體都難以了解的復(fù)雜義務(wù)提供一個(gè)理性的管理方法，直線制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步增強(qiáng)了等級制度的效能。讓我們更進(jìn)一步看看它為什么會如此有效。社會學(xué)家們分歧以為直線制組織結(jié)構(gòu)具有的4大特征，大致如下:1?一條指揮的等級鏈2?依據(jù)職能停止專業(yè)化分工3?包括權(quán)益和責(zé)任的一向性政策4?每項(xiàng)任務(wù)的規(guī)范化順序一切這些特征都包括在韋伯最后的描畫中。另外，添加一條弗里德?艾莫里(FredEmerly)建議的直線制組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作原那么：一切任務(wù)協(xié)調(diào)都由下級停止。一條等級鏈指揮直線制組織結(jié)構(gòu)的方式似乎一個(gè)金字塔，處于最極端的是一名有相對威望的老板，他將組織的總義務(wù)分紅許多塊，以后分配給下一級擔(dān)任，而這些下一級擔(dān)任人員乂將自己的義務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級，這樣沿著一根不連續(xù)的鏈條不時(shí)延伸到每一位雇員。本世紀(jì)80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高指導(dǎo)層與工人之間竟有多達(dá)12級管理層。理想證明這樣的管理層數(shù)太多了。樹立一個(gè)明白的指揮鏈條是使普通企業(yè)中大型集團(tuán)有條不齋地展開任務(wù)的有力措施。經(jīng)過為每一項(xiàng)能夠的決策給予明口的職責(zé)、威望和清查結(jié)果這種方法，指揮鏈消弭了潛在的抵觸。指揮鏈中的每一位管理者在一項(xiàng)義務(wù)或職責(zé)上都有相對的權(quán)利，因此必需承當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任。這就極大地簡化了老板確保組織執(zhí)行命令的任務(wù)。在此之前的民主制度的局限性：沒有明口指揮鏈的民主組織在一口人左右時(shí)就會失掉控制。許多企業(yè)家由于扮演''工匠企業(yè)家"的角色而落入這個(gè)陷井。這種''工匠企業(yè)家"就像一名擁有許多助手的能工巧匠那樣維持對一個(gè)不時(shí)生長的組織的控制。他不是樹立一個(gè)有效的指揮鏈條，而是試圖無處不在地為一大群助手們作出一切決策。這種企業(yè)家能夠把他的運(yùn)營中的坎坷解釋為市場中的變化，但理想上他們是遭到了直線制組織之前的民主制度的局限性的影響。只需這種企業(yè)家繼續(xù)做一名相對統(tǒng)治者，他就無法逾越獨(dú)自一名、無處不在的管理者所能熟習(xí)和管理的運(yùn)營范圉。有些被工匠角色所困的企業(yè)家雖然任命下屬管理者，但是山于不時(shí)推翻這些管理者的命令，這些企業(yè)家沒有尊重他們自己樹立的指揮鏈條，因此剝奪了下屬管理者的權(quán)利。形成下屬管理者角色不清其至角色失敗。依據(jù)職能停止專業(yè)化分工直線制組織經(jīng)過休息力的專業(yè)化分工，取得了有效效果。直線制組織結(jié)構(gòu)是將組織的總義務(wù)分紅一系列精選的專業(yè)或功用。每次功用就是給定的專業(yè)，以完成一組選出的義務(wù)，并應(yīng)用一定的裝備來完成這些義務(wù)。下屬下達(dá)命令分配義務(wù)，以這種方式，一切局部匯總成一個(gè)連接的全體。借助于專業(yè)化分工、各類工程師們可以準(zhǔn)確研討在消費(fèi)進(jìn)程的每一進(jìn)程中效率下降的緣山，從而他們可以設(shè)計(jì)出完善的設(shè)備和合理的順序，以提高產(chǎn)量。推銷員完善推銷技巧；財(cái)務(wù)專家們應(yīng)用日益成熟的方法，運(yùn)營變化快收益高的業(yè)務(wù)?？傊?，專業(yè)化分工使組織的每一項(xiàng)義務(wù)，都能失掉一個(gè)有效的任務(wù)方法。在直線制組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化分工以前，每個(gè)工匠學(xué)習(xí)整個(gè)工藝進(jìn)程的技術(shù)，并且自始至終地做每一項(xiàng)任務(wù)。當(dāng)然手工消費(fèi)經(jīng)常能令人滿意，并有一定的藝術(shù)價(jià)值。但是，在工業(yè)革命時(shí)期手工消費(fèi)阻礙了機(jī)械化消費(fèi)的開展，而專業(yè)化分工和休息分工使大規(guī)模的機(jī)械化消費(fèi)成為能夠。當(dāng)組織山于手工消費(fèi)方式變成休息分工時(shí)，直線組織結(jié)構(gòu)實(shí)行的嚴(yán)厲的等級制度，打破了這種傳統(tǒng)的工匠式企業(yè)的組織方式，并對組織的一些規(guī)那么和順序作了革新和創(chuàng)新。經(jīng)過使人們集中努力于組織任務(wù)中每一個(gè)小的改良，專業(yè)化分工能有助于組織智慧的更好的發(fā)揚(yáng)。由于有了眾多各類專家，在他或她擅長的范圍，組織可以動用龐大的智力力氣和發(fā)明力，來承當(dāng)每一項(xiàng)困難業(yè)務(wù)?！蛐詴嬉?guī)那么和政策直線制組織結(jié)構(gòu)的組織是經(jīng)過一向性的書面規(guī)那么和政策來管理的，這些規(guī)那么和政策山公司（不論是盈利還是非盈利公司）董事會和管理部門制定。這些規(guī)那么限定了雇員和管理人員的職責(zé)和權(quán)利，最基本的規(guī)那么觸及到誰有權(quán)下命令，命令下給誰。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，下屬擔(dān)任其管轄范圉內(nèi)一切雇員的舉動，并且有權(quán)下達(dá)雇員無條件聽從的命令。雇員的首要職責(zé)是立刻依照頂頭下屬的命令去做，而不該去思索什么是正確的或許什么需求做。直線組制組織結(jié)構(gòu)中的書面政策規(guī)那么保證雇員被雇傭時(shí)的固定工資，在某些狀況下，對臨時(shí)效勞的，甚至給筆養(yǎng)老金。這些補(bǔ)償方式與封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等級水平，從農(nóng)奴到地主，在他的領(lǐng)地內(nèi)經(jīng)常只失掉該舉動的一局部，但是是微乎其微的。有關(guān)職責(zé)與權(quán)利的書面規(guī)那么，局部地補(bǔ)償指揮鏈中最差的局部，這種補(bǔ)償是在監(jiān)視和中間管理層次上，經(jīng)過增加哪怕是很小的潛在的民主權(quán)利來完成的。訓(xùn)導(dǎo)雇員的監(jiān)視只擁有很明口的限定權(quán)利，即授予他們一定水平的權(quán)利，乂約束他們的武斷行為。每一項(xiàng)任務(wù)的規(guī)范化順序在直線制組織結(jié)構(gòu)方式中，規(guī)范雇員如何任務(wù)的固定順序有時(shí)其至到達(dá)令人驚訝的境地。工程師弗雷德里克?泰羅(FrederickTaylor)山于其在本世紀(jì)初的任務(wù)而被稱為迷信管理之父。他記載下工廠里多產(chǎn)工人的每一個(gè)舉措、然后教給其他做同一種任務(wù)的工人，使其按完全相反的舉措任務(wù)。這種對確定順序的依賴性與那種''跟著覺得走"制度構(gòu)成了鮮明的對比。''跟著覺得走"是企業(yè)剛興辦時(shí)的特征，其至于是封建君主和其權(quán)臣的隨意和團(tuán)體興致。作為正式文件記載而保管的一致規(guī)那么和順序，山于對過去閱歷的粗略總結(jié)而添加了組織的知識。明文規(guī)則的規(guī)那么和順序經(jīng)過頻繁的人員活動，使得要學(xué)習(xí)的行為規(guī)范化，進(jìn)而擴(kuò)展了指揮的權(quán)利。主要不與現(xiàn)行規(guī)那么抵觸并可以成文，那么修正是允許的。規(guī)范化順序可以使組織中某一局部取得的閱歷經(jīng)驗(yàn)在更大的范圍內(nèi)起作用，并用克制那種對更有效的任務(wù)方式的非理性抵抗。(二)為什么直線制組織結(jié)構(gòu)方式不靈了?世界不再需求直線制組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)代的各種應(yīng)戰(zhàn)需求有生氣，充溢智慧的組織。直線制組織結(jié)構(gòu)方式對那些帶有早期工業(yè)革命特征的某些重復(fù)性任務(wù)曾是有效的。但如今曾經(jīng)不怎樣有效了，由于其規(guī)那么和順序經(jīng)常與要求工人進(jìn)一步添加組織智慧的那些原那么南轅北轍。這些原那么包括責(zé)任確定和指點(diǎn)自己的任務(wù)，有責(zé)任與他人協(xié)調(diào)，以及從下屬的權(quán)利向''顧客"的權(quán)利轉(zhuǎn)移。從非熟練工人到知識任務(wù)者越來越多的任務(wù)是技術(shù)性或基于知識上的。工廠不再需求眾多熟練的流水線工人。越來越多崗位上的工人不再需求技術(shù)知識和培訓(xùn)。列外，消費(fèi)性組織中的絕大少數(shù)任務(wù)并不是在工廠里。大少數(shù)''消費(fèi)性任務(wù)在功用上表現(xiàn)為營銷、設(shè)計(jì)、加工工程、技術(shù)剖析、會計(jì)和管理，而這些職能，是需求專業(yè)技藝和少量知識的。這種向知識任務(wù)者轉(zhuǎn)變的趨向也出如今效勞業(yè)、非營利組織和政府中。非熟練任務(wù)f知識任務(wù)單調(diào)重復(fù)性義務(wù)f創(chuàng)新和關(guān)心圖1任務(wù)實(shí)質(zhì)的改動 團(tuán)體任務(wù)f團(tuán)隊(duì)任務(wù)職能性任務(wù)f項(xiàng)LI性任務(wù)單一技藝一多技藝下屬權(quán)利一顧客權(quán)利下級協(xié)調(diào)一同事協(xié)調(diào)知識任務(wù)，包括信息搜集、發(fā)揚(yáng)發(fā)明力、實(shí)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)、以及新知識與更大系統(tǒng)的一致，其實(shí)質(zhì)意味著下屬不能像對開掘工或從前流水線工人那樣對知識任務(wù)者頤指氣使。假設(shè)知識任務(wù)者果真有水平，那么他們很快就會在他們正在做的詳細(xì)項(xiàng)LI上比他們的下屬了解得更多。知識任務(wù)包括更多的自我引導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)任務(wù)，而遠(yuǎn)處下屬的遙控指揮會起阻礙作用。當(dāng)我們逾越直線制組織結(jié)構(gòu)方式時(shí)，我們就會找到新的組織方法可使一切任務(wù)成為知識任務(wù)，調(diào)動每團(tuán)體的智力和協(xié)作才干，從而以不時(shí)變化的方式完成共同的LI的。從重復(fù)性義務(wù)到創(chuàng)新和關(guān)心自從工匠消費(fèi)消逝之后，管理部門不時(shí)擔(dān)任組織工人從事嚴(yán)密而單調(diào)的.高效的任務(wù)，這意味著管理既在激起雇員的才干乂在限制雇員的才干和潛力。如今適宜于直線制組織結(jié)構(gòu)管理的復(fù)雜重復(fù)性任務(wù)正在爭劇增加，機(jī)器可以完成更多的機(jī)械性任務(wù)，而剩下的任務(wù)需求發(fā)明性和靈敬性。因此指導(dǎo)者的任務(wù)更多的是圉繞一個(gè)共同夢想激起眾人的才智。當(dāng)機(jī)器越來越先進(jìn)時(shí)，剩下的任務(wù)將是哪些類型呢?人類干什么任務(wù)可以遠(yuǎn)勝機(jī)器?致使在可預(yù)見的未來，人類將從事這類任務(wù)。人比機(jī)器更有創(chuàng)新才干，能在易變和不完全確定的系統(tǒng)中更好地發(fā)現(xiàn)新的能夠發(fā)作的狀況，并知道如何去做。在某種意義上說，創(chuàng)新包括一名有發(fā)明力的推銷員發(fā)現(xiàn)顧客的真正需求，并且調(diào)整系統(tǒng)來滿足它，包括質(zhì)量舉動小組成員作出一個(gè)直覺的舉動，這個(gè)舉動所提醒效果的真正原因，到達(dá)了定量剖析的水平。創(chuàng)新還包括這樣的企業(yè)家，他知道如何應(yīng)用公司資產(chǎn)失掉更多的收并進(jìn)而提供更多的任務(wù)時(shí)機(jī)。另一個(gè)顯然不可替代的人類天賦是關(guān)心，當(dāng)越來越多的任務(wù)變成效勞時(shí)，關(guān)心他人變得日益重要。好的推銷員能留住顧客，山于顧客能感到他的真誠的關(guān)心；好的指導(dǎo)傳達(dá)創(chuàng)業(yè)者的熱情，這些熱情出自內(nèi)在的價(jià)值觀，那么這些價(jià)值觀是人人可以接受的。當(dāng)下屬感到指導(dǎo)者關(guān)心他們，關(guān)心團(tuán)體的成功，并且關(guān)心他的相互貢獻(xiàn)時(shí)，領(lǐng)志者就會失掉支持。直線制組織結(jié)構(gòu)的規(guī)那么制止關(guān)心，尤其是制止將舉動樹立在團(tuán)體珍惜的內(nèi)在價(jià)值觀上，而是樹立在對下屬的嚴(yán)厲聽從和忠實(shí)上。關(guān)心似乎創(chuàng)新一樣，必需來自內(nèi)心：我們不能命令人們開動腦筋。當(dāng)人們有理由去關(guān)心，當(dāng)他們作為更大全體的的一局部，并且以為他們手頭的任務(wù)契合他們普遍的興味時(shí)，他們就會開動腦筋。直線制組織結(jié)構(gòu)過于民主和過于依賴規(guī)那么，因此不能鼓舞和運(yùn)用發(fā)生創(chuàng)新和關(guān)心的智慧。山于直線制組織結(jié)構(gòu)的規(guī)那么抑制了創(chuàng)新和關(guān)心，因此也抑制了現(xiàn)代任務(wù)的實(shí)質(zhì)。教育、創(chuàng)新和關(guān)心托夫勒(Tofflers)ft?笫三次浪潮沖指出，一切公共教育的口的都是教育如何聽從準(zhǔn)時(shí)、久坐和重復(fù)任務(wù)的才干。在工業(yè)化時(shí)代年期，忍受單調(diào)有趣的才干是關(guān)鍵生活技巧。雖然教育曾經(jīng)有所改善，但直線制組織結(jié)構(gòu)在訓(xùn)練普通任務(wù)創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)任務(wù)，關(guān)心方面簡直什么也沒有做，而這些方面是現(xiàn)代任務(wù)的重要構(gòu)成。數(shù)年來企業(yè)在發(fā)明力和創(chuàng)新方面停止了有效的培訓(xùn)，但是這些學(xué)習(xí)普通都是補(bǔ)償性的，他們努力于修復(fù)教育破壞的東西，如今我們需求這樣一個(gè)教育制度，它堅(jiān)持''孩童般"的獵奇心，并且在團(tuán)隊(duì)任務(wù)方面作訓(xùn)練。我們現(xiàn)行的許多教育條件不只阻礙創(chuàng)新，同時(shí)也損害人的關(guān)心才干，以及將全部身心投入就任務(wù)中的熱情。從事自己關(guān)心的事的人總是積極自動的，他們沒能聽從教學(xué)方案，而總是提出許多效果、他們協(xié)助同窗而不只是思索自己。許多學(xué)校在教育孩子關(guān)心他人和尊重他人方面取得了提高，但看待師生依然采取直線制組織結(jié)構(gòu)的作風(fēng)。他們自愿完成規(guī)則的順序，而不是發(fā)明性地追求LI的。從職能性任務(wù)到項(xiàng)LI任務(wù)當(dāng)知識任務(wù)者從靜態(tài)任務(wù)轉(zhuǎn)向處置一系列效果或捕捉機(jī)遇時(shí)，他們將任務(wù)組織成項(xiàng)II。在這個(gè)復(fù)雜的范圍里，每個(gè)項(xiàng)LI通常都需求一個(gè)跨部門的小組，這些小組隨著項(xiàng)LI的停頓一同窗習(xí)。不久，各職能部門的下屬就會遠(yuǎn)離任務(wù)而無法為團(tuán)隊(duì)決策。從而控制權(quán)便從直線制組織結(jié)構(gòu)的職能部門轉(zhuǎn)移到項(xiàng)LI小組。專業(yè)化仍將是每個(gè)復(fù)雜組織的至關(guān)重要的局部。但是在一個(gè)復(fù)雜的范圉，各種效果的相互內(nèi)在聯(lián)絡(luò)，越來越多的任務(wù)將需求把各專業(yè)人士的觀念和活動一致同來，而山這些專家全部完成的任務(wù)將會越來越少。因此，每個(gè)雇員將必需是一名專業(yè)人士，同時(shí)乂是一名通才。從單一技藝到多重技藝正如弗德?愛莫瑞(FredEmery)指出的那樣，假設(shè)一個(gè)系統(tǒng)沒有留缺乏地，以便在方案出現(xiàn)過失時(shí)提供后備力氣的話，那么這個(gè)系統(tǒng)就不會存在。直線制組織結(jié)構(gòu)依托額外人員，該系統(tǒng)是留有平安余地的。山于顧客訂購預(yù)料之外的不同產(chǎn)品而形成某種額外任務(wù)時(shí)，直線制組織結(jié)構(gòu)有正好適宜這種任務(wù)的額外人員，否那么，顧客的要求就無法失掉滿足。這種限定技藝和額外人員系統(tǒng)，開支很大而且缺乏靈敏性。工人組織和管理層之間的直線制組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，阻礙了多重技藝的開展，山于這種關(guān)系死守單一的合同般限定的任務(wù)劃分。而如有寬松的任務(wù)劃分和經(jīng)過交義培訓(xùn)雇員，就能培育一支更具靈敬性的員工隊(duì)伍，從而提高了洋氣、速度和效率。權(quán)利從下屬轉(zhuǎn)移到顧客要使一個(gè)組織反響迅速，那么顧客的志愿就必需可以對唱任務(wù)的人有很強(qiáng)的影響力。但是,經(jīng)過下屬傳遞這類信息是太慢了，再說，顧客表達(dá)要求時(shí)，下屬能夠不在。這類思想不只適用于外部顧客，也適用于外部顧客。在一個(gè)快速的世界里假設(shè)一個(gè)系統(tǒng)的外部，顧客不能及時(shí)而靈敬地失掉所需求的東西，那么這傳統(tǒng)就不可以及時(shí)而靈敬地效勞于外部顧客。選擇不同供應(yīng)者的自在，使得外部顧客享有與真正顧客一樣的權(quán)利一可以接受，也可以拒絕。一旦外部顧客享有這樣權(quán)利，那些外部供應(yīng)者的留意力就從取悅下屬轉(zhuǎn)變?yōu)橼A得顧客。假設(shè)他們擁有顧客，下屬會感到很快樂。假設(shè)沒有顧客，最好另謀高就。從下級協(xié)調(diào)到同伴協(xié)調(diào)顯然，我們需求一個(gè)新的協(xié)諧和調(diào)理系統(tǒng)。在直線制組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，雇員沒有責(zé)任協(xié)調(diào)同一層次的任務(wù)。這種協(xié)調(diào)是他們下屬的事。他們只需干好本職任務(wù)。這不用為大的方面操心，否那么將被以為是高傲放肆，任務(wù)如何協(xié)調(diào)成一個(gè)全體是初級管理者的事，跨職能效果是山可以處置效果的那一級管理層擔(dān)任的。當(dāng)協(xié)調(diào)III下屬擔(dān)任時(shí)，跨職能與同伴之間水平的溝通是歧視為糜費(fèi)時(shí)間，或許奪取下屬的威望。在后直線制組織結(jié)構(gòu)的組織中，職能部門其至業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)大局部山團(tuán)隊(duì)停止。例如矩陣組織。來自各個(gè)職能部門的員工在一個(gè)小組共同任務(wù)，他們停止市場調(diào)研，確定每件產(chǎn)品的本錢，應(yīng)具有什么特征，外觀應(yīng)該如何，以及它應(yīng)該如何任務(wù)。結(jié)果是：開發(fā)時(shí)間更短，質(zhì)量更高，本錢更低。理想曾經(jīng)變得復(fù)雜和多維化，沒有一種將組織分解成指揮鏈的方法可以成功空中對所的有應(yīng)戰(zhàn)。因此，整合是經(jīng)過同級水平組織溝通完成的，而不是經(jīng)過直線制的組織結(jié)構(gòu)。山于第一個(gè)主要的進(jìn)程都跨越組織的界限，所以需求少量的的跨職能溝通，總經(jīng)理沒有足夠功夫做傳遞信息的任務(wù)。另外，溝通中的信息失真是難以防止的。二、經(jīng)典的組織設(shè)il?原那么質(zhì)疑在停止傳統(tǒng)科層組織設(shè)計(jì)方面，已構(gòu)成了一些經(jīng)典的設(shè)計(jì)原那么，被以為是在組織設(shè)訃時(shí)必需遵照的。但是，這些組織原那么并不像古典組織實(shí)際家的所以為的那樣完美和契合邏輯，而是存在諸多有待進(jìn)一步看法的效果。質(zhì)疑這些原那么可以為進(jìn)一步的組織創(chuàng)新提供實(shí)際依據(jù)。1.分工原那么分工原那么是組織設(shè)計(jì)的第一個(gè)原那么，分工的思想源于亞當(dāng)?斯密的休息分工,它是指并非讓一團(tuán)體完成全部的任務(wù)，而是將任務(wù)劃分為假定干步驟，由一團(tuán)體獨(dú)自完成其中的某一個(gè)步驟，也就是說，團(tuán)體專門從事某一局部的活動而不是全部活動。經(jīng)典的分工原那么以為，休息分工是添加消費(fèi)率的一個(gè)不盡的源泉，分工越細(xì)，專業(yè)化水平越高，責(zé)任越明口，效率也越高。這一結(jié)論在19世紀(jì)和20世紀(jì)轉(zhuǎn)換之際和更早的時(shí)分是正確的。事先山于專業(yè)沒有失掉普遍推行，所以運(yùn)用它通常總能發(fā)生更高的效率。但是物質(zhì)極必反，過細(xì)的分工能夠招致非效率.在休息分工水平的某一點(diǎn)上，山休息分工發(fā)生人員非經(jīng)濟(jì)性（它由厭倦、疲勞、壓力、低消費(fèi)率、劣質(zhì)品、經(jīng)常曠工和高離任活動率表現(xiàn)出來）會超越專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。在這種狀況下，提高效率就不能再依托分工即增加任務(wù)的活動范圍，而是要經(jīng)過''合工"來提高消費(fèi)率。據(jù)此，給予員工多種任務(wù)去做，允許他們完成一項(xiàng)完整而片面的義務(wù)，以及將他們組合到一個(gè)任務(wù)團(tuán)隊(duì)中去，雖然有背于分工原那么，但也是一種有效的償試。2?職權(quán)原那么所謂職權(quán)原那么是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令失掉執(zhí)行的一種權(quán)利。它詳細(xì)可分為直線職權(quán)、顧問職權(quán)和職能職權(quán)，它們構(gòu)成了組織的權(quán)利系統(tǒng)。職權(quán)原那么隱含一個(gè)假定，即組織職位中所固有的權(quán)利是影響力（這種影響力實(shí)質(zhì)上是巴納德''權(quán)利接受論"中的權(quán)利）的獨(dú)一的源泉，管理者都是充溢威望的,他在組織中的職位越高，他所擁有的影響力也就越大。但理想，并非如此，一團(tuán)體不用成為一個(gè)管理者就可以擁有權(quán)利，權(quán)利也未必與一個(gè)在組織中所處的位置完全相關(guān)。排擠一切地注重職權(quán)往往對組織的影響力發(fā)生一種狹窄的、不理想的看法。實(shí)踐上，職權(quán)只是更普遍的權(quán)利概念的一個(gè)要素，與一團(tuán)體在組織中所居職位相聯(lián)絡(luò)的正式職權(quán)，只不過是這團(tuán)體影響決策進(jìn)程的一種手腕而已。職權(quán)是III一團(tuán)體在組織層級中的縱向職位決議的，權(quán)利那么是同時(shí)山他的縱向職位和他與組織權(quán)利中心的距離所共同決議的。它說明，第一，一團(tuán)體在組織中提升得越高（反映職權(quán)的提升），他與權(quán)利中心的距離就越近；笫二，未必需求有職權(quán)才干發(fā)生權(quán)利，由于一團(tuán)體可以向權(quán)利中心的內(nèi)圈作水平移動而不往上升遷。職權(quán)原那么在組織設(shè)計(jì)中的詳細(xì)運(yùn)用表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合無疑是正確的原那么，但效果是這里的決策權(quán)實(shí)踐上是組織中正式的職權(quán)。僅僅以這種職權(quán)來決議組織權(quán)利的分散與集中顯然是不充沛的，來自職權(quán)以外的權(quán)利要素將能夠嚴(yán)重影響分權(quán)與集權(quán)的預(yù)期效果。因此，這種集權(quán)與分權(quán)原那么，實(shí)踐上是似是而非的概念?？傊诮M織設(shè)計(jì)中，完全遵守職權(quán)原那么是風(fēng)險(xiǎn)的，還應(yīng)充沛思索職權(quán)以外的要素（如團(tuán)體的知識、所特有的信息以及與權(quán)利中心的距離等）在理想組織中的影響。3.—致指揮原那么一致指揮原那么是指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只向一個(gè)下級主管直接擔(dān)任，沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或許更多的下屬匯報(bào)任務(wù)，否那么下屬人員將能夠要面對來自各個(gè)主管的抵觸要求或優(yōu)先處置要求。當(dāng)組織相對復(fù)雜時(shí)，這一原那么顯然是契合邏輯的。但是，由于這種緣山，一致指揮原那么經(jīng)常無法完成，尤其是在大型組織里，由于專業(yè)知識的逐漸添加，組織中的顧問日益增多，高層主管為了使這些顧問發(fā)揚(yáng)成效，常授權(quán)他們?nèi)タ刂颇承┨囟ú块T。另一方面，在有些場所，當(dāng)嚴(yán)厲遵照一致指揮原那么行事時(shí)，會形成某種水平的不順應(yīng)，加大組織管理的本錢，阻礙組織取得良好的績效。因此，在這種狀況下,抓緊一致指揮原那么能夠是有益的。4.控制幅度原那么經(jīng)典的控制幅度原那么以為：一個(gè)主管人員能有效地管理的下屬人數(shù)是有限的。雖然對詳細(xì)的數(shù)目沒有構(gòu)成分歧的意見，但古典學(xué)者們都主張較小的管理幅度（通常不超越6人）以便對下屬堅(jiān)持嚴(yán)密控制。而近年來的趨向是加大管理幅度，結(jié)構(gòu)扁平化的結(jié)構(gòu)?？刂品仍敲粗辽僭趦蓚€(gè)方面遭到疑心：其一，控制幅度原那么是樹立在主管對下屬的命令與指揮基礎(chǔ)之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指揮與控制的下屬人數(shù)是嚴(yán)厲遭到限制的。而實(shí)踐上，主管在組織中的作用并非是對下屬的控制、命令與指揮，而是''溝通"。命令與指揮是單向的，而溝通那么是雙向的。溝通是樹立在雙方對等協(xié)作的基礎(chǔ)上,這可以消解上下級之間的抵觸?？刂品炔粏稳Q于主管的有限理性，而且還取決于下屬的溝通志愿。從這個(gè)意義上講，應(yīng)當(dāng)以''溝通幅度"原那么替代控制幅度原那么更為合理。其二，理想中，我們不能夠依據(jù)某原那么或慣例指定一個(gè)管理者能有效管轄的特定數(shù)。管理幅度原那么應(yīng)該是，一個(gè)管理人員可以有效管轄下屬的人數(shù)有一個(gè)限制，但是確定的人數(shù)取決于一些基本要素的影響，即在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)找出各種詳細(xì)狀況下限制管理幅度的緣由，而不是假定存在的一種在普遍適用下人數(shù)的限制。這些影響要素包括：下屬的閱歷與受訓(xùn)練水平；任務(wù)義務(wù)的相似性和復(fù)雜性;任務(wù)地點(diǎn)的空間距離；運(yùn)用規(guī)范化的水平；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)水平；組織文明的凝聚力以及管理者的管理作風(fēng)等。5?部門劃分原那么部門劃分實(shí)質(zhì)上是分工原那么的繼續(xù)，該原那么稱組織中的活動應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門去。部門的樹立通?？梢罁?jù)所展開任務(wù)的職能、所提供的產(chǎn)品或效勞、所設(shè)定的LI的顧客、所掩蓋的天文區(qū)域或許將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所運(yùn)用的進(jìn)程等。部門是構(gòu)成科層組織的基本單位，部門的劃分方法應(yīng)反映最有利于完成組織LI的的要求。但是，效果是部門化的組織中經(jīng)常會出現(xiàn)各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的狀況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項(xiàng)職能(部門)對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能范圉的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會招致職能間不時(shí)地發(fā)作抵觸，各自竭力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。山于各部門不對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，因此在發(fā)作錯(cuò)誤的時(shí)分往往難以找到真正責(zé)任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所強(qiáng)調(diào)以為的：組織部門劃分得清清楚楚，正是最好諉的過失的方法，凡是這方面的新手大約都知道，績效不良簡直完全可以推到制度身上去，可以推到別的部門身上去，或是推到非我能控制的要素身上去。”不只如此，組織設(shè)計(jì)在劃分部門時(shí)往往強(qiáng)調(diào)采用一致的劃分規(guī)范，以使企業(yè)各基層組織活動有分歧的規(guī)范，便于管理。其實(shí)，部門劃分的LI的并不是為了樹立一種各層次都平衡，而且乂以分歧性和同等基礎(chǔ)為特征的僵碩的結(jié)構(gòu)，只需有利于完成企業(yè)的H的，適外地采用多種規(guī)范來設(shè)立部門機(jī)構(gòu)也應(yīng)該是允許的。同時(shí)釆用跨傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)組織，將使原來僵化的部門劃分失掉補(bǔ)充。三、未來企業(yè)組織方式的設(shè)想為了順應(yīng)快速的技術(shù)革新，全球化的競爭，迎接知識經(jīng)濟(jì)的應(yīng)戰(zhàn)，先行的和傳統(tǒng)的公司都在嘗試著停止樹立新穎的組織結(jié)構(gòu)和管理進(jìn)程的實(shí)驗(yàn)。這些開展促使那些順應(yīng)于處置重復(fù)業(yè)務(wù)和日常任務(wù)活動完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織設(shè)計(jì)一一在經(jīng)典組織設(shè)訃原那么下設(shè)訃的傳統(tǒng)直線制組織結(jié)構(gòu)一一朝著順應(yīng)新穎、創(chuàng)新革新的柔性的組織方式轉(zhuǎn)變。企業(yè)組織的柔性、命令與市場從歷史的角度看，''柔性"這一字眼的運(yùn)用范圍很廣一一它泛指順應(yīng)變化的才干和特征。但是在以往研討中，''柔性"一字有多種含義，要依據(jù)上下文的加以判別才行。例如：它有時(shí)意味著''矯捷"一一爬腳靈敬，能迅速移動，依據(jù)時(shí)機(jī)的變化調(diào)整思緒，避開要挾。這一才干關(guān)于能否分秒必爭地競爭，快速反響和增加產(chǎn)品開發(fā)周期是至關(guān)至要的。''矯捷"也指在爭取資源、引進(jìn)新產(chǎn)品，依法訴訟等靜態(tài)商戰(zhàn)中迅速至新定位、聚焦的才干。但是，''柔性"與''矯捷"是有區(qū)別的，它乂含有全能的滋味，具有順應(yīng)不同狀況的才干。例如，雇員的多才多藝可完成多種不同的義務(wù)。從防衛(wèi)的角度看，柔性也指忍受變化所帶來的負(fù)面影響的才干，與堅(jiān)強(qiáng)、有韌性同義。其中，堅(jiān)強(qiáng)是指抗攪擾和沖擊的才干，如抗擾過度蕭條的才干，而有韌性是指像彈簧一樣從尖難邊緣恢復(fù)過去，而防止遭受不可補(bǔ)償?shù)膿p傷，有時(shí)勢情帶來的變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)先于我們的預(yù)期，因此企業(yè)需求能對出人預(yù)料的變化具有反響才干。以上引見這些柔性的特點(diǎn)，無論是進(jìn)攻性，還是防衛(wèi)性的，關(guān)于真正的柔性組織企業(yè)都是必不可少的。柔性這一概念在一個(gè)組織外部是指具有參與國際變化，對不測的變化不時(shí)地反響，以及適時(shí)依據(jù)可預(yù)期變化的不測結(jié)果迅速調(diào)整的才干，復(fù)雜地說，柔性是指干不同的活或順應(yīng)需求變化的才干。為了延長產(chǎn)品的生命周期，技術(shù)公司不得不從有限的市場時(shí)機(jī)中迅速獲取資本,快速地推出新產(chǎn)品，及時(shí)地對競爭市場的靜態(tài)變化做出反響，快速的增長形式進(jìn)一步加劇了組織管理上的效果。眼前的成功并不是臨時(shí)生活的保證。技術(shù)的打破,不測的公司股權(quán)主組，或市場各件的突發(fā)性變化，都會使外表上的搶先優(yōu)勢蕩然無存，因此，應(yīng)付千變?nèi)f化的變化是生活中的嚴(yán)酷理想和生活準(zhǔn)那么，它決不再是為防止危機(jī)，而采取暫時(shí)或活期的復(fù)雜性的調(diào)整。不論它們的規(guī)模和開展階段如何，它們必需與傳統(tǒng)公司一樣，堅(jiān)持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點(diǎn)突出，使重復(fù)生動降到最低、堅(jiān)持緊迫的使命感和有效的控制協(xié)調(diào)。此外，寬松的、不干預(yù)的管理方式關(guān)于專業(yè)員工來說是必需的。這一矛盾使及人們在樹立柔性組織時(shí)，對這2種統(tǒng)一的效果加以平衡。既要利于發(fā)明、改造、加快進(jìn)度，乂要能有不時(shí)磨合而增強(qiáng)控制向心力，堅(jiān)持力氣，防止突難。以下評論反映了公司組織面臨這2種統(tǒng)一壓力的實(shí)質(zhì)：我們既需求提高員工發(fā)明力的任務(wù)環(huán)境，乂不致形成混亂……既希望員工參與決策，發(fā)揚(yáng)小組肉體，乂希望它們也偏愛詳細(xì)任務(wù)……我們需求專注干任務(wù)的員工,以小組分散地任務(wù)，乂不希望他的漫無口的或因未事前討證而搞錯(cuò)了任務(wù)方向……我們強(qiáng)調(diào)容易考核的短期利益鼓舞方式，這樣員工就會努完成艱辛的任務(wù)，但我們也應(yīng)注重對員工臨時(shí)鼓舞機(jī)制的培育，從而使他們不時(shí)處于充溢發(fā)明的環(huán)境中。ABB公司的總裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)將他的公司遇到的3個(gè)矛盾的組織應(yīng)戰(zhàn)概括為:我們既想做到全球化：乂要地域化；既要龐大化乂要精干；既要集權(quán)乂要分權(quán)。英國石油公司將他們在應(yīng)戰(zhàn)前感到的矛盾描畫為：如何既增強(qiáng)公司的力氣乂讓組織各局部有較大的柔性并反響迅速。到此，組織創(chuàng)新關(guān)鍵點(diǎn)曾經(jīng)很陰暗了，那就是：如何處置分權(quán)與集權(quán)，或許說命令與市場的關(guān)系，因此，未來的企業(yè)組織是融合了命令與市場（契約）的柔性的組織。（二）未來企業(yè)組織方式的設(shè)想依據(jù)以上的剖析，我們可以對未來企業(yè)的組織方式作一個(gè)大膽的設(shè)想。如圖3所示：高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)及顧問群體?????? 事業(yè)單位 ？????？外部資源外部資源

外部資源供應(yīng)中心供應(yīng)中心供應(yīng)中心供應(yīng)中心顧客圖3未來組織的普通方式1?基本思緒未來的組織方式，不再將原企業(yè)組織中的各個(gè)單位都視為自己的.分部〃、''部門〃或其他常有等級概念的稱號，而是在保管中心部門的狀況下（為了堅(jiān)持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點(diǎn)突出），將非中心部門外部化出去（為了堅(jiān)持寬松的、有利于停止發(fā)明性思索的環(huán)境）。這些非中心部門也許是消費(fèi)、管理、營銷或其他單位。我們可以賦于這些部門新的概念一一外部企業(yè)，這些外部企業(yè)實(shí)踐上成為中心部門的外部資源供應(yīng)中心。他們相互之間的關(guān)系，不是以前的命令與控制的關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供應(yīng)中心在向中心部門提供效勞或產(chǎn)品時(shí)，還可向組織以外的廠商提供效勞或產(chǎn)品。這樣一來各個(gè)單位都會對組織效益擔(dān)任，而且有發(fā)明性的企業(yè)肉體到了鼓舞。2?外部資源供應(yīng)中心企業(yè)組織中的任何一個(gè)部門都有能夠歸入外部資源供應(yīng)中心，如組織中的輔佐單位，消費(fèi)制造部門、信息部門營銷機(jī)構(gòu)、其至總經(jīng)理辦公室等。比如對組織中的輔佐單位來說，可將其改動為''外部咨詢公司"，作為利潤中心向企