從海爾擴(kuò)張看企業(yè)兼并戰(zhàn)略資料課件

從海爾擴(kuò)張看企業(yè)兼并戰(zhàn)略

通過對海爾成功兼并擴(kuò)張的案例分析，揭示企業(yè)成功兼并的奧秘：正確選擇目標(biāo)企業(yè)；激活“休克魚”實(shí)質(zhì)是盤活可以被低估的資產(chǎn)；以先進(jìn)的企業(yè)文化引導(dǎo)兼并；隨著規(guī)模的擴(kuò)大，注意組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新；主體企業(yè)的品牌和競爭力優(yōu)勢是成功兼并的基礎(chǔ)。

海爾海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)，精細(xì)化管理、資本運(yùn)營，兼并控股及國際化等手段，使一個(gè)虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。海爾的經(jīng)驗(yàn)很多，其中重要的一條是成功制定實(shí)施了企業(yè)兼并戰(zhàn)略。海爾成功案例被收入世界MBA案例庫。海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)16家從1991年起海爾就在實(shí)施資產(chǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)15億元之多，集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。1997年3月13日，海爾集團(tuán)以控股投資的方式，與廣東愛德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。1997年9月海爾與擁有資產(chǎn)近17億的大型企業(yè)集團(tuán)西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。1997年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)16家，組成國內(nèi)家電行業(yè)規(guī)模最大的一只“聯(lián)合艦隊(duì)”。并購紅星電器一、背景1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的琴島海爾集團(tuán)公司，1993年9月更名為海爾集團(tuán)，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。1993年7月集團(tuán)與意大利梅洛尼設(shè)計(jì)股份有限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。1994年生產(chǎn)洗衣機(jī)71.3萬臺，1995年5月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評為1995年中國市場十大暢銷洗衣機(jī)。青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬臺，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65％，資不抵債1.6億元，前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)和3500多名職工的生計(jì)，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。二、并購目的當(dāng)時(shí)洗衣機(jī)市場總?cè)萘?00多萬臺。海爾70多萬臺。以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴(kuò)大自己的市場份額，它必須擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長度。通過并購，新成立的海爾洗衣機(jī)有限公司不僅將原有的生產(chǎn)能力提高了一倍，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且極大地豐富了自己的產(chǎn)品線，大大增強(qiáng)了自己在洗衣機(jī)市場上的競爭能力。紅星作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進(jìn)行的十分的順利。而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購案例是它所進(jìn)行的最成功的并購的原因之一。三、并購經(jīng)過（一）組織結(jié)構(gòu)的變化。1995年7月4日紅星電器整體劃歸海爾，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，成為海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。（二）接管過程:1．文化先行1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書記兼總經(jīng)理。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個(gè)思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略。“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的海爾精神，開始植人并同化著“紅星”的員工們。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念?！捌髽I(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80％的責(zé)任?！绷睢凹t星”中層干部們耳目一新的“80/20原則”，關(guān)于解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了‘紅星”廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭一流的風(fēng)帆。張瑞敏進(jìn)而從分析企業(yè)虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽(yù)，不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、從現(xiàn)在起，每天作出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名牌，最終在國標(biāo)上創(chuàng)名牌。2．“范萍事件”3500多名紅星電器公司員工，對企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認(rèn)識偏差。一天，洗衣機(jī)生產(chǎn)車間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因?yàn)檫^去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應(yīng)該如此簡單處理，當(dāng)事者周圍的干部們更應(yīng)當(dāng)逐級承擔(dān)責(zé)任，針對這件事，他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報(bào)》，開展了《范萍的上級負(fù)什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。以此為出發(fā)點(diǎn)，柴永森督促下級部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來的洗衣機(jī)存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認(rèn)為此事無關(guān)緊要，并沒有按期照辦，柴永森據(jù)此引咎自罰了300元。全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認(rèn)識到管理的差距與不足了。干部紅黃榜迅速設(shè)立，10位干部對自己工作的失誤進(jìn)行了自罰，許多長期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部作風(fēng)等問題由此得到解決。抓住員工觀念已有所轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場，集團(tuán)OEC管理，尋找自身差距。海爾現(xiàn)場管理的精髓是“責(zé)任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負(fù)責(zé)。而該公司現(xiàn)場管理最大的弊病就是責(zé)任不清，出了問題誰也不負(fù)責(zé)任。參觀回來后，該公司各分廠都把嚴(yán)抓現(xiàn)場管理，落實(shí)每人、每事、每天的責(zé)任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少有6小時(shí)靠在現(xiàn)場，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實(shí)質(zhì)問題，促使現(xiàn)場管理水平每天都有提高。過去現(xiàn)場管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；最優(yōu)、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當(dāng)日工作重點(diǎn)，工整地書寫在黑板報(bào)上；日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設(shè)置，界定了歸位明確的界限。3．市場理念的導(dǎo)入“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。”在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場展開：建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。并建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個(gè)處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部1所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了5O多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點(diǎn)。調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場重回“懷抱”。（三）整合的成效企業(yè)卻在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競價(jià)模式，使每臺海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產(chǎn)量計(jì)算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個(gè)月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門最近統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場占有率增長3.7％。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。1996年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了ISO9001國際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)：榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名；出口量全國第一，中國每出口兩臺全自動洗衣機(jī)就有一臺是海爾出口的；國家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機(jī)無故突破了7000次大關(guān)，達(dá)到國際新水準(zhǔn)；榮獲全國消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、九七購物首選品牌第一名，唯一一家投訴率為零的企業(yè)。從海爾擴(kuò)張看企業(yè)兼并戰(zhàn)略2000年在南開大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的論文低成本并購企業(yè)，是現(xiàn)代企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模，占領(lǐng)市場，取得競爭優(yōu)勢的一條捷徑。然而，各地在實(shí)踐中因種種原因操作失敗的案例不勝枚舉?；蛞蚣娌⒛繕?biāo)選擇不準(zhǔn)造成“拉郎配”，或因主體企業(yè)管理、資金、技術(shù)、人才等“力不從心”形成弱弱聯(lián)合。而失敗的兼并不僅不能發(fā)揮規(guī)模效益，而且會拖累兼并主體企業(yè)，使之精疲力竭，甚至一撅不振。海爾的成功兼并給我們的啟示是什么？海爾的經(jīng)驗(yàn)很多，其中重要的一條是成功制定實(shí)施了企業(yè)兼并戰(zhàn)略。一、相關(guān)多樣化：成功兼并的前提使所涉及的多樣化經(jīng)營活動，其價(jià)值鏈與現(xiàn)有經(jīng)營活動的價(jià)值鏈存在有益于競爭的戰(zhàn)略適應(yīng)，可以有共享的技術(shù)、相似的運(yùn)作方法、共同的勞動技能、共同的分銷渠道、共同的供應(yīng)商和原材料來源、相似的管理訣竅、使用共同的銷售力量以及顧客的交叉互補(bǔ)等競爭優(yōu)勢。二、激活“休克魚”：成功兼并的條件海爾的分析：收購兼并是世界范圍內(nèi)企業(yè)競爭加劇、籌資手段多樣化和管理科學(xué)發(fā)展的反映。而在中國，我們有自己的國情，有一套“有中國特色”的經(jīng)濟(jì)制度和企業(yè)制度，國外的兼并模式不可照搬。在兼并時(shí)，不僅要從經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，而且還要考慮政府的影響和制約。海爾之所以選擇硬件不錯(cuò)、軟件不好的企業(yè)作兼并對象，是看到政府部門愿意對這樣的企業(yè)放一馬，而且可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值低估，動用資金不多。張瑞敏形象地稱這種現(xiàn)象為“好魚吃不到，壞魚不能吃，只能吃半死不動的休克魚”。對于這種企業(yè)，只要注入海爾的文化模式和管理模式，很快就可以使它起死回生，重新充滿活力，這是典型的低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。三、盤活資產(chǎn)先盤活人：成功兼并的關(guān)鍵海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。這是海爾企業(yè)兼并戰(zhàn)略的又一創(chuàng)新?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。因此，張瑞敏這樣認(rèn)為：“用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)是通過人來實(shí)現(xiàn)的。只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)?！奔娌⒓t星電器為例。分兩步進(jìn)行改造：首先，企業(yè)文化先行。其次，輸入管理，提高工作效率。建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。建立高效動作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”的原則，中層干部由原來的105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)的人才市場注入了活力，并使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到了新的啟動點(diǎn)。四、組成“聯(lián)合艦隊(duì)”：成功兼并的保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)服從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，這是管理學(xué)的一個(gè)重要原理。適應(yīng)兼并戰(zhàn)略的要求，張瑞敏提出了“聯(lián)合艦隊(duì)”的組織管理模式，即海爾集團(tuán)的模式不應(yīng)是一列火車，而應(yīng)是一支聯(lián)合艦隊(duì)，每一艦都有自己很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，又可聯(lián)合作戰(zhàn)，整體大于部分之和。海爾把“聯(lián)合艦隊(duì)”的模式成功的運(yùn)用于兼并企業(yè)，這是海爾實(shí)施兼并戰(zhàn)略的第三個(gè)創(chuàng)新。1994年初，集團(tuán)公司就要求在集團(tuán)內(nèi)建立一種競爭制衡體系，完善聯(lián)合艦隊(duì)的管理模式，充分發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的效能。整個(gè)組織網(wǎng)絡(luò)分成三個(gè)層次：集團(tuán)總部是投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，工廠是成本中心。這樣，以事業(yè)部制為主的組織結(jié)構(gòu)模式，實(shí)現(xiàn)了“聯(lián)合艦隊(duì)”的構(gòu)想，增強(qiáng)了海爾集團(tuán)的凝聚力和經(jīng)營戰(zhàn)斗力，保證了兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略的順利實(shí)施。五、塑造品牌：成功兼并的基礎(chǔ)海爾之所以能夠不斷取得兼并成功，與海爾自身的實(shí)力——品牌優(yōu)勢有關(guān)。海爾家電以其高質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)受到了中外消費(fèi)者的普遍贊譽(yù)。海爾塑造自己品牌的三個(gè)階段：一是質(zhì)量戰(zhàn)略階段。樹立“質(zhì)量高于利潤”的經(jīng)營理念。名牌應(yīng)該由消費(fèi)者來評，而不是由政府部門來評?！霸冶洹笔谷珡S職工悟出了一個(gè)簡單而又深刻的道理：質(zhì)量是企業(yè)的生命，生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品等于砸自己的飯碗。對于當(dāng)時(shí)，樹立這個(gè)觀念就等于跳過了生死線。同時(shí)，張瑞敏決定引進(jìn)國外高水平的生產(chǎn)技術(shù)，以“起點(diǎn)高”的優(yōu)勢來彌補(bǔ)“起步晚”的劣勢。二是服務(wù)戰(zhàn)略階段。確立“服務(wù)重于利潤”的戰(zhàn)略思想，并據(jù)此而制定了二次創(chuàng)業(yè)的核心目標(biāo)：以開展星級服務(wù)成為中國家電第一品牌為中心，以市場份額的不斷擴(kuò)大和產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新為重點(diǎn)，在2000年把海爾建設(shè)成為國際化的企業(yè)和跨