基于利益相關(guān)者的公司治理結(jié)構(gòu)課件

第五章基于利益相關(guān)者的公司治理結(jié)構(gòu)中英合作商務(wù)管理與金融管理證書系列共同課《戰(zhàn)略管理與倫理》主講：培訓(xùn)師高偉2012年9月16日國(guó)家經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)依賴于公司財(cái)富的增加，而創(chuàng)造財(cái)富離不開良好的公司治理經(jīng)典常見的公司治理結(jié)構(gòu)公司治理問(wèn)題概述公司治理問(wèn)題的提出公司治理的理論什么是公司治理結(jié)構(gòu)公司治理問(wèn)題的提出近年來(lái)，公司治理改革已經(jīng)成為一個(gè)普遍關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。這一改革不限于某個(gè)特定地區(qū)或某些國(guó)家，而是一個(gè)全球性現(xiàn)象。成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)：各種公司治理丑聞的出現(xiàn)，要求善待小投資者、增加透明度，以及更充分的信息披露。亞洲：不良的公司治理是導(dǎo)致1997年金融危機(jī)及其嚴(yán)重后果的一個(gè)重要因素；那些經(jīng)受了危機(jī)影響的國(guó)家，迫切需要通過(guò)改革公司治理以重建市場(chǎng)信心，吸引外國(guó)投資者，并處理結(jié)構(gòu)缺陷。東歐及前蘇聯(lián)等轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)：公司治理欠佳被認(rèn)為是私有化之后公司未能進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組的重要原因。在這些國(guó)家，改革的重點(diǎn)是明晰產(chǎn)權(quán)、引入監(jiān)督和制衡機(jī)制以制約公司內(nèi)部人、并建立起適當(dāng)?shù)墓芾砗椭贫瓤蚣?。公司治理?wèn)題的提出發(fā)達(dá)國(guó)家：（1）經(jīng)理人員高薪引發(fā)的不滿：有資料顯示，美國(guó)大公司經(jīng)理人員收入的增加與公司績(jī)效之間缺乏正相關(guān)性。有學(xué)者對(duì)美國(guó)150家大公司經(jīng)理報(bào)酬進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)當(dāng)每股的收益上升10%，經(jīng)理人員基本薪金和年度獎(jiǎng)金就上升13.4%。而當(dāng)每股收益下降10%，經(jīng)理人員的報(bào)酬卻上升4.1%，甚至每股下降55%，經(jīng)理人員的收入仍跟過(guò)去一樣?，F(xiàn)在，大公司總經(jīng)理年收入超過(guò)1000萬(wàn)美元已不罕見。（2）經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力下降：80年代中期，巨額聯(lián)邦赤字和貿(mào)易赤字；低下的勞動(dòng)生產(chǎn)率和投資率；美國(guó)產(chǎn)品對(duì)日本和德國(guó)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。公司治理問(wèn)題的提出1980年美國(guó)聯(lián)邦赤字738億美元，1988年達(dá)2123億美元。美國(guó)貿(mào)易自1976年以來(lái)一直是赤字，1988年達(dá)到1370億美元。而日本1987年的贏余是804億美元，為世界之最。1960年-1984年，美國(guó)制造業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率平均增長(zhǎng)率為2.4%，日本則為8.3%。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率，1980-1987年，美國(guó)為2.7%，日本則為3.7%。1988年，日本人均國(guó)民生產(chǎn)總值23318美元，美國(guó)19733美元。公司治理問(wèn)題的提出敵意收購(gòu)的出現(xiàn)股東訴訟案件的增加機(jī)構(gòu)股東的興起：看不見的革命來(lái)自利益相關(guān)者的呼聲安然：全球第一大能源交易商，收入自1996年的133億美元上升到2000年的1,008億美元，總市值達(dá)700億美元在《財(cái)富500》中列美國(guó)第七，世界第十六連續(xù)6年被《財(cái)富》雜志評(píng)選為美國(guó)最有創(chuàng)意的公司被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“年度能源公司獎(jiǎng)”、“最大膽的成功投資決策獎(jiǎng)”、“美國(guó)人最愛任職的百大企業(yè)”2001年12月2日，安然申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)世通：美國(guó)第二大長(zhǎng)途電話和互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)傳輸公司

成立后吞并70多家公司，包括創(chuàng)造小魚吃大魚（MCI）的奇跡擁有2千萬(wàn)個(gè)人顧客、數(shù)千個(gè)團(tuán)體客戶資產(chǎn)總值曾高達(dá)1153億美元，股價(jià)曾高達(dá)64美元

2002年6月26日，股票停牌。此前，股價(jià)僅為83美分，市值只剩下10億美元2002年7月21日，申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)安達(dá)信：曾是全球收入總額最高且最有影響的會(huì)計(jì)師事務(wù)所和財(cái)務(wù)咨詢公司，收入總額過(guò)200億美元與埃森哲分手后，2001年收入總額仍達(dá)93億美元，在全球有480多個(gè)分支機(jī)構(gòu)、8.5萬(wàn)員工2001年底，一家著名的英國(guó)評(píng)估公司還將其評(píng)為最領(lǐng)先的企業(yè)1989年，在上海首創(chuàng)市長(zhǎng)國(guó)際企業(yè)家咨詢會(huì)上海“99財(cái)富全球論壇”的主要贊助商安達(dá)信在中國(guó)證券市場(chǎng)發(fā)展史上也曾留下輝煌的業(yè)績(jī)：第一家間接上市企業(yè)：華晨—金杯第一家B股：電真空第一家H股：青島啤酒第一家進(jìn)入香港創(chuàng)業(yè)版的大陸企業(yè)：浩倫農(nóng)業(yè)第一家N股：山東華能第一家L股：大唐發(fā)電第一家在倫敦發(fā)行可轉(zhuǎn)債：鎮(zhèn)海煉化2002年6月15日，美國(guó)聯(lián)邦大陪審團(tuán)裁定安達(dá)信妨礙司法罪成立。8月底，安達(dá)信宣布，停止在美國(guó)市場(chǎng)上承擔(dān)上市公司審計(jì)業(yè)務(wù)公司治理問(wèn)題的提出日本：泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，經(jīng)濟(jì)陷入持續(xù)衰退。前蘇聯(lián)和東歐國(guó)家：休克療法和內(nèi)部人控制。（1）休克療法：在極短時(shí)間內(nèi)，通過(guò)緊縮財(cái)政和信貸、放開物價(jià)、貨幣自由兌換、私有化，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的措施。（2）內(nèi)部人控制：前企業(yè)管理人員和職工靠政府的優(yōu)惠政策，成為本企業(yè)股份的主要持有人，公司治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)行為不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的運(yùn)作規(guī)范。中國(guó)：國(guó)有企業(yè)虧損、資產(chǎn)流失及內(nèi)部人控制。公司治理問(wèn)題的提出盡管各國(guó)進(jìn)行公司治理改革的原因不盡相同，但對(duì)公司治理問(wèn)題的全球性關(guān)注卻反映了這樣一個(gè)不斷增強(qiáng)的共識(shí)，即：作為在全球市場(chǎng)上的一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，作為可持續(xù)增長(zhǎng)和發(fā)展的一個(gè)重要組成部分，良好的公司治理對(duì)于保證市場(chǎng)秩序的完整性具有十分重要的作用。

公司治理理論：代理問(wèn)題現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中堅(jiān)力量，早已不是業(yè)主制企業(yè)，取而代之的是現(xiàn)代的大中型企業(yè)。現(xiàn)代大中型企業(yè)的所有者對(duì)于企業(yè)的直接控制大大弱化了。資本市場(chǎng)的發(fā)展，導(dǎo)致了股權(quán)的廣泛分散和單個(gè)股東對(duì)于企業(yè)控制力的下降。經(jīng)理階層獲得了日益重大的控制權(quán)。所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，形成了所有者和經(jīng)理階層之間的“委托－代理”關(guān)系。所有權(quán)與控制權(quán)的分離，或者更一般地，資本與管理的分離導(dǎo)致代理問(wèn)題股東與經(jīng)理人之間，和/或債權(quán)人與代表股東利益的經(jīng)理人之間代理問(wèn)題委托－代理關(guān)系天然具有三方面的特征：（1）信息不對(duì)稱，作為代理人的經(jīng)理階層比作為委托人的所有者更了解企業(yè)生產(chǎn)、收益和成本等方面的信息；（2）激勵(lì)不相容，使委托人利益最大化的決策，與使代理人利益最大化的決策之間，存在顯著差異；（3）責(zé)任不對(duì)等，在決策失誤或經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，代理人的損失至多是個(gè)人的工作機(jī)會(huì)，而委托人可能失去所有交給代理人經(jīng)營(yíng)的巨額資產(chǎn)。經(jīng)理和股東之間的利益沖突經(jīng)理與股東之間的利益沖突問(wèn)題，基本上屬于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離引起的在控制成本和最大化價(jià)值方面存在的管理者的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。一方面，股東把企業(yè)看成是一種投資工具，他們以投入企業(yè)的資本承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)影響不大，因而他們期望經(jīng)理能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)股東利益最大化而勤勉工作；另一方面，經(jīng)理把企業(yè)看成是工資、地位和“在職消費(fèi)”的來(lái)源，股權(quán)收入（如果他們?cè)谄髽I(yè)中占有若干股權(quán)的話）僅是經(jīng)理與企業(yè)聯(lián)系的一個(gè)很小的方面，因而經(jīng)理的行為必然是實(shí)現(xiàn)其自身利益最大化。在這種情況下，便出現(xiàn)了由二者利益沖突導(dǎo)致的激勵(lì)不相容，它在很大程度上影響到企業(yè)的價(jià)值。經(jīng)理和股東之間的利益沖突管理者的道德風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）偷懶行為。由于經(jīng)理僅占企業(yè)股權(quán)的小部分，因而只承擔(dān)偷懶行為導(dǎo)致的部分成本，故他具有更強(qiáng)烈的偷懶動(dòng)機(jī)；（2）短期行為。由于企業(yè)比經(jīng)理更“長(zhǎng)壽”，因而經(jīng)理主要從他的任職期間而不是企業(yè)的生命周期出發(fā)來(lái)考慮經(jīng)營(yíng)決策；（3）保守行為。由于經(jīng)理不能通過(guò)分散化來(lái)降低人力資本的風(fēng)險(xiǎn)，因而經(jīng)理在投資、融資和股利分配上更為保守；（4）控制行為。由于經(jīng)理比股東對(duì)企業(yè)資源具有更強(qiáng)的控制力，經(jīng)理可能利用這種控制力進(jìn)行“在職消費(fèi)”、“營(yíng)造個(gè)人帝國(guó)”、“掘壕溝”等自利行為。股東和債權(quán)人之間的利益沖突如果企業(yè)投資所需資金不僅通過(guò)對(duì)外發(fā)行股票獲得，而且還通過(guò)對(duì)外借款、發(fā)行債券等負(fù)債融資獲得，在這種情況下，就存在著股東（和管理者）與企業(yè)的債權(quán)人之間的利益沖突。一般地，除非為企業(yè)選擇投資項(xiàng)目的人同時(shí)擁有相同比例的企業(yè)債權(quán)和股權(quán)，他們將不會(huì)有動(dòng)力去選擇在金融上使企業(yè)總價(jià)值最大的投資項(xiàng)目。債權(quán)人和股東投資目標(biāo)的不同是產(chǎn)生他們間利益沖突的前提。這種利益沖突主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，股東存在著將債權(quán)人的財(cái)富轉(zhuǎn)移到自己手中的激勵(lì)；第二，有可能出現(xiàn)債務(wù)威脅(debtoverhang)使股東放棄對(duì)債權(quán)人而言有利的投資的投資不足(underinvestment)的現(xiàn)象。股東和債權(quán)人之間的利益沖突股東及作為股東利益代表者的經(jīng)理將本應(yīng)屬于債權(quán)人的財(cái)富轉(zhuǎn)移到股東手中的手段主要有兩種：（1）紅利政策操作。在投資政策無(wú)法改變的情況下，股東及經(jīng)理可以將負(fù)債籌集到的資金作為紅利支付的來(lái)源，分配給股東；而在投資政策可以改變的情況下，股東及經(jīng)理就有可能削減投資，增加紅利，使股東的利益增加；更為極端的情況是，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況惡化時(shí)，股東及經(jīng)理有可能將企業(yè)的資產(chǎn)采取紅利的方式分配給股東，以逃避對(duì)債權(quán)人的債務(wù)；股東和債權(quán)人之間的利益沖突（2）資產(chǎn)替代行為：當(dāng)企業(yè)的債務(wù)權(quán)益比例很高時(shí)，所有者就容易選擇高風(fēng)險(xiǎn)的投資項(xiàng)目。這是因?yàn)槿绻唢L(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目成功，股東實(shí)際上就得到了所有的投資收益，如果高風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目失敗，由于股票的有限責(zé)任，債權(quán)人實(shí)際上就承擔(dān)了損失的大部分。有限責(zé)任制下的這種投資收益歸屬與損失負(fù)擔(dān)的不對(duì)稱使得股東和經(jīng)理有激勵(lì)選擇凈現(xiàn)值為負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目，而不選擇凈現(xiàn)值為正的安全項(xiàng)目。此即為所謂的資產(chǎn)替代行為。假設(shè)投資項(xiàng)目的預(yù)期凈現(xiàn)值給定，股東和債權(quán)人的利益沖突就直接存在：投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)增加，降低了債權(quán)人的預(yù)期收益，而等價(jià)地使股東的預(yù)期收益增加。在現(xiàn)代企業(yè)的形成和發(fā)展過(guò)程中，隨著委托－代理問(wèn)題的產(chǎn)生，西方國(guó)家也形成了一整套用以解決該問(wèn)題的治理結(jié)構(gòu)。外部治理機(jī)制：是外在于企業(yè)的制度安排，主要針對(duì)信息不對(duì)稱問(wèn)題，同時(shí)也為企業(yè)經(jīng)理提供外在的激勵(lì)和約束；內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)：是企業(yè)內(nèi)部的制度安排，主要針對(duì)激勵(lì)不相容和責(zé)任不對(duì)等問(wèn)題。解決委托－代理問(wèn)題的首要切入點(diǎn)是解決信息不對(duì)稱問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上，激勵(lì)相容和責(zé)任對(duì)等才能有據(jù)可循。否則任何單單立旨于解決激勵(lì)不相容和責(zé)任不對(duì)等問(wèn)題的努力，最終都會(huì)流于形式。公司治理結(jié)構(gòu)的涵義公司治理結(jié)構(gòu)的涵義我們的觀點(diǎn)我國(guó)企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的處理方式公司治理結(jié)構(gòu)的定義一：制度安排說(shuō)

制度安排說(shuō)“在經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來(lái),公司治理結(jié)構(gòu)是一套制度安排,用以支配若干在企業(yè)中有重大利害關(guān)系的團(tuán)體—投資者(股東和貸款人)、經(jīng)理人、職工之間的關(guān)系,并從這種聯(lián)盟中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。公司治理結(jié)構(gòu)包括:(1)如何配置和行使控制權(quán);(2)如何監(jiān)督和評(píng)價(jià)董事會(huì)、經(jīng)理人和職工;(3)如何設(shè)計(jì)和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。一般而言,良好的公司治理結(jié)構(gòu)能夠利用這些制度安排的互補(bǔ)性質(zhì),并選擇一種結(jié)構(gòu)來(lái)減低代理人的成本?！惫局卫斫Y(jié)構(gòu)有著豐富的內(nèi)涵，由于著眼的角度不同，國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)其定義也有一定的差別。我們這里列出三種典型的定義：公司治理結(jié)構(gòu)的定義二：結(jié)構(gòu)說(shuō)“所謂公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會(huì)和高級(jí)執(zhí)行人員即高級(jí)經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中,上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系。通過(guò)這一結(jié)構(gòu),所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會(huì)托管;公司董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu),擁有對(duì)經(jīng)理人員的聘用、獎(jiǎng)懲以及解雇權(quán);高級(jí)經(jīng)理人員受雇于董事會(huì),組成在董事領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行機(jī)構(gòu),在董事會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。公司治理結(jié)構(gòu)的定義三：契約說(shuō)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是一種契約制度,它通過(guò)一定的治理手段,合理配置剩余索取權(quán)與控制權(quán),以形成科學(xué)的自我約束機(jī)制和相互制衡機(jī)制,目的是協(xié)調(diào)利益相關(guān)者之間的利益和權(quán)力關(guān)系,促使他們長(zhǎng)期合作,以保證企業(yè)的決策效率什么是公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)于公司治理含義的各種解釋（1）根據(jù)公司治理作用的定義：Hart認(rèn)為，只要以下兩個(gè)條件存在，公司治理問(wèn)題就必然在一個(gè)組織中產(chǎn)生：第一個(gè)條件是代理問(wèn)題，即組織成員之間存在利益沖突；第二個(gè)條件是交易費(fèi)用之大使代理問(wèn)題不可能通過(guò)合約解決。代理問(wèn)題和合約的不完全性是公司治理存在的條件和理論基礎(chǔ)。什么是公司治理結(jié)構(gòu)（2）根據(jù)公司治理基本問(wèn)題下的定義：科克倫和沃特克指出：公司治理問(wèn)題包括高級(jí)管理層、股東、董事會(huì)和公司其他利益相關(guān)者的相互作用中產(chǎn)生的具體問(wèn)題。構(gòu)成公司治理問(wèn)題的核心是：誰(shuí)從公司決策/高級(jí)管理層的行動(dòng)中受益；誰(shuí)應(yīng)該從公司決策/高級(jí)管理層的行動(dòng)中受益；當(dāng)在“是什么”和“應(yīng)該是什么”之間存在不一致時(shí)，一個(gè)公司的治理問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)。什么是公司治理結(jié)構(gòu)（3）從制度安排的角度下的定義：科林·梅耶（牛津大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)）認(rèn)為，公司治理是公司賴以代表和服務(wù)于他的投資者的一種制度安排。它包括從公司董事會(huì)到執(zhí)行經(jīng)理人員激勵(lì)計(jì)劃的一切東西……，公司治理的需求隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中現(xiàn)代股份有限公司所有權(quán)和控制權(quán)相分離而產(chǎn)生。公司治理是一整套法律、文化和制度安排，這些安排決定了公司的目標(biāo)、行為、以及在公司眾多的利益相關(guān)者當(dāng)中，由誰(shuí)來(lái)控制公司，怎樣控制，風(fēng)險(xiǎn)和收益如何在不同的成員之間進(jìn)行分配等。什么是公司治理結(jié)構(gòu)（4）根據(jù)公司治理具體形式的定義：公司治理是所有者、董事會(huì)和公司高級(jí)人員組成的一種組織結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)中，上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系。通過(guò)這一結(jié)構(gòu)，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會(huì)托管；公司董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，擁有對(duì)高級(jí)經(jīng)理人員的聘任、獎(jiǎng)懲以及解雇權(quán)；高級(jí)經(jīng)理人員受雇于董事會(huì)，在董事會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)管理公司。什么是公司治理結(jié)構(gòu)（5）公司治理就是借以委托董事、使之具有指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)的責(zé)任和義務(wù)的一種制度，是以責(zé)任為基礎(chǔ)的。一種有效的公司治理制度應(yīng)能夠提供規(guī)制董事義務(wù)的機(jī)制，以防止董事濫用手中的這些權(quán)利，從而確保他們?yōu)楣镜淖罴牙娑袆?dòng)。什么是公司治理結(jié)構(gòu)（6）世界銀行：公司治理是這樣一套工具和機(jī)制(比如合同，法定權(quán)利和市場(chǎng))，它們可以被股東用以影響經(jīng)理以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，可以被固定收入索取者(fixedclaimants)，如銀行和雇員，用以控制股權(quán)的代理成本兩種基本的治理觀股東價(jià)值觀(shareholder-valueperspective)：利益相關(guān)者價(jià)值觀(stakeholder-societyperspective)：公司治理結(jié)構(gòu)的功能：權(quán)力配置功能公司治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力配置功能是對(duì)剩余控制權(quán)的配置，誰(shuí)擁有資產(chǎn)的所有權(quán),誰(shuí)就擁有剩余控制權(quán)權(quán)力配置功能包括兩個(gè)方面的內(nèi)容:一是所有權(quán)同公司治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力配置。公司治理結(jié)構(gòu)是在既定所有權(quán)前提下安排的,所有權(quán)形式不同,公司治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力配置也不相同二是公司內(nèi)部剩余控制權(quán)的配置。股東擁有最終控制權(quán),董事和經(jīng)理人員分享剩余控制權(quán)公司治理結(jié)構(gòu)的功能：權(quán)力制衡功能公司治理結(jié)構(gòu)就是為了制衡公司中各種權(quán)力關(guān)系而設(shè)立的。公司治理結(jié)構(gòu)的核心是明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理人員各自的權(quán)力(股東的所有權(quán)、董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人員執(zhí)行管理權(quán)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督權(quán))、責(zé)任和利益,形成四者之間的權(quán)力制衡關(guān)系,確保公司制度的有效運(yùn)行。公司治理結(jié)構(gòu)的功能：激勵(lì)和約束功能激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該具有激勵(lì)相容的功效，好的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該使股東和經(jīng)理人之間形成激勵(lì)相容的功效，或者是接近激勵(lì)相容的功效。激勵(lì)機(jī)制主要包括兩個(gè)方面,即物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)約束功能是通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)中提供的監(jiān)督與懲罰機(jī)制以及合約關(guān)系對(duì)代理人行為產(chǎn)生的一種約束力。它主要是防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題,同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。對(duì)代理人的約束主要包括三個(gè)方面:一是所有權(quán)約束；二是監(jiān)督機(jī)制的約束；三是對(duì)瀆職行為的懲罰委托－代理問(wèn)題是公司治理結(jié)構(gòu)核心問(wèn)題委托－代理問(wèn)題是指委托人和代理人之間由于身份和信息等原因而導(dǎo)致的激勵(lì)不相容.它包括三個(gè)重要方面：第一，經(jīng)理人（代理人）工作努力程度與所有人不同；第二，代理人承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與所有人不同；第三，所有者與經(jīng)理人之間存在信息不對(duì)稱問(wèn)題；公司治理結(jié)構(gòu)就是要通過(guò)一系列的制度安排或契約關(guān)系，達(dá)到解決企業(yè)中存在的委托－代理問(wèn)題，解決委托人和代理人之間的激勵(lì)不相容。這里主要是企業(yè)所有人和企業(yè)經(jīng)理人之間的激勵(lì)不相容。所有者和經(jīng)理人關(guān)系分析董事長(zhǎng)總經(jīng)理只有所有者才會(huì)對(duì)公司的長(zhǎng)期利益負(fù)責(zé)。這決定了其職責(zé)是決定企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、重大投資其經(jīng)理人身份也決定只能完成階段目標(biāo)，不可能會(huì)對(duì)公司長(zhǎng)期利益負(fù)責(zé)。經(jīng)理人還負(fù)擔(dān)大量繁瑣的日常事務(wù)委托－代理問(wèn)題由于委托人和代理人的利益不同、努力程度不同和風(fēng)險(xiǎn)不同而形成董事長(zhǎng)（委托人）和總經(jīng)理（代理人）的激勵(lì)不相容1.兩職務(wù)兼任（小公司）2.加強(qiáng)對(duì)總經(jīng)理的監(jiān)督（成本太高）3.

讓總經(jīng)理占有相當(dāng)比例的股份，從而具有所有者的行為所有者經(jīng)理人矛盾和問(wèn)題解決方式所有人和經(jīng)理人的制度安排分析所有人（董事長(zhǎng)）總經(jīng)理行為短期化，內(nèi)部人控制總經(jīng)理不擁有足以激勵(lì)其有企業(yè)主人意識(shí)的股權(quán)總經(jīng)理?yè)碛凶阋约?lì)其有企業(yè)主人意識(shí)的股權(quán)激勵(lì)不相容激勵(lì)相容董事長(zhǎng)控股董事長(zhǎng)控股形成多級(jí)驅(qū)動(dòng)穩(wěn)步發(fā)展的動(dòng)力體系（激勵(lì)體系）衰?。嫒危┛偨?jīng)理公司2（兼任）總經(jīng)理公司3兼任總經(jīng)理公司1規(guī)模擴(kuò)大董事長(zhǎng)的精力只能專心于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略和重大投資的決策發(fā)展良性發(fā)展××公司治理的目標(biāo)英美公司治理機(jī)制的目標(biāo)：經(jīng)理人應(yīng)該使股東財(cái)富最大化其他國(guó)家（如德國(guó)、日本）公司治理機(jī)制的目標(biāo)通常認(rèn)為要更廣泛，其中包含了更廣泛的利益關(guān)聯(lián)人的利益，例如股東、關(guān)聯(lián)企業(yè)（的利益關(guān)聯(lián)人）、債權(quán)人（尤其是銀行）、員工和政府。很顯然，不同利益關(guān)聯(lián)人之間很可能存在著利益上的沖突公司治理的實(shí)質(zhì)公司治理的實(shí)質(zhì)：保護(hù)出資人的利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。公司治理結(jié)構(gòu)要解決的是三個(gè)問(wèn)題：一是公司經(jīng)營(yíng)者的選擇問(wèn)題；二是經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)問(wèn)題；三是經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督問(wèn)題。公司治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成綜述1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革組織的生命周期小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)模控制危機(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重組織變革的階段及特征Sloan對(duì)GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背景特征

項(xiàng)目變革組織變革的階段及特征（續(xù)）這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對(duì)IBM的改造；韋爾奇對(duì)GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時(shí)期，因而戰(zhàn)略研究和控制研究（包括信用控制）是中國(guó)企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問(wèn)題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革中國(guó)企業(yè)實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機(jī)

背景

特征

項(xiàng)目變革兩種典型組織變革方式的對(duì)比組織的劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對(duì)比持續(xù)進(jìn)步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過(guò)程新技術(shù)

產(chǎn)品改進(jìn)

突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)漸進(jìn)式變革劇烈式變革目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革公司治理公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。實(shí)踐表明：富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致：

權(quán)力制衡功能。明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運(yùn)行。激勵(lì)和約束功能。激勵(lì)功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。協(xié)調(diào)功能。通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定董事會(huì)和管理層不同職責(zé)的界定是企業(yè)規(guī)范高效運(yùn)作的基本保證要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會(huì)管理層通過(guò)明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化監(jiān)事會(huì)代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)但避免直接干涉日常管理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層三種典型的治理結(jié)構(gòu)模式法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3法人治理結(jié)構(gòu)1執(zhí)委會(huì)制二級(jí)公司總裁制股東大會(huì)董事會(huì)執(zhí)委會(huì)總裁/副總裁SBU總裁股東大會(huì)董事會(huì)COO/總裁SBU總裁股東大會(huì)董事會(huì)總裁副總裁CEO/COO制二級(jí)公司總裁制總裁制二級(jí)公司總裁制

公司二級(jí)

公司CEOSBU總裁1994年-1995年，我們參與中國(guó)社科院社會(huì)發(fā)展中心調(diào)研國(guó)外公司進(jìn)入中國(guó)后的文化沖突，對(duì)四類企業(yè)的決策體制和決策文化做了大量研究。傳統(tǒng)大公司產(chǎn)權(quán)制度的四種模型和決策文化的差異控股化—矩陣化德國(guó)模式(程序文化）

個(gè)人化—職能化港臺(tái)模式（家族文化）職能化—功能化日本模式(等級(jí)文化）功能化—控股化美國(guó)模式（責(zé)任文化）四國(guó)決策文化對(duì)比股票市場(chǎng)發(fā)展成熟商業(yè)及金融機(jī)構(gòu)占市場(chǎng)股份71%。財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)互相持股股東、銀行，管理人員、員工、顧客和供應(yīng)商都通過(guò)財(cái)閥集團(tuán)架構(gòu)行使本身影響力。主要執(zhí)行監(jiān)察權(quán)為銀行（MainBank)美國(guó)模式德國(guó)模式日本模式中國(guó)兩極化特點(diǎn)資本結(jié)構(gòu)權(quán)力分布股票市場(chǎng)發(fā)展成熟由于政策關(guān)系，銀行并不可持股，主要股東為個(gè)人及基金（退休、投資、保險(xiǎn)權(quán)力理論上由股東控制，但實(shí)際上由總裁掌握。銀行、員工、顧客及供應(yīng)商并無(wú)直接權(quán)力。運(yùn)作根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及價(jià)格調(diào)整。股票市場(chǎng)并未能作為企業(yè)幕集資金的主要途徑（因?yàn)橛?%企業(yè)凈資產(chǎn)值稅）主要股東為商業(yè)機(jī)構(gòu)和銀行。銀行除擁有市場(chǎng)9%股票外，也通過(guò)投票（Vollmachtstimmrecht)控制另外40%之股東股東、銀行、員工都可通過(guò)監(jiān)察董事會(huì)使用權(quán)力。顧客及供應(yīng)商亦可作為外界董事。主要權(quán)力機(jī)構(gòu)為銀行（Hausbank），因其擁有50%股份投票權(quán)。政府所有和政府主導(dǎo)下的上市公司，政府體內(nèi)控制與經(jīng)營(yíng)者體外操作。私人所有和個(gè)人主導(dǎo)下的上市公司，家族體內(nèi)控制與人才體外流動(dòng)。國(guó)有企業(yè)受政府行政壓力與職工福利壓力雙重?cái)D壓，經(jīng)營(yíng)者難以操作。私人企業(yè)無(wú)約束決策和管理，隨意化成份十分濃重。美國(guó)模式德國(guó)模式日本模式中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)企業(yè)架構(gòu)監(jiān)察系統(tǒng)董事局有外界代表，但因資料不足及時(shí)間不多，未能發(fā)揮效用總裁為權(quán)力中心，管理階層由總裁委任企業(yè)運(yùn)作良好時(shí)，總裁可得到可認(rèn)購(gòu)本公司股票的獎(jiǎng)勵(lì)。表現(xiàn)優(yōu)秀之總裁更可能被其他公司高薪聘請(qǐng)（例：LucGerstner,AmexNabiscoIBM）董事如不為股民出力，可能受到法律訴訟，在非緊急時(shí)候，董事會(huì)作用不大。敵意收購(gòu)為監(jiān)察之最后途徑。監(jiān)察董事會(huì)有外界代表，主要來(lái)自有關(guān)行業(yè)，以提高企業(yè)間之信息聯(lián)系。管理董事會(huì)為監(jiān)察董事會(huì)委任。以協(xié)調(diào)方式管理。表現(xiàn)良好的總裁可被提升為監(jiān)察董事會(huì)之主席。表現(xiàn)不理想之管理階層可被監(jiān)察董事會(huì)去職。董事會(huì)主要為其他財(cái)閥集團(tuán)成員所組成，通常沒有外界董事。主要銀行對(duì)企業(yè)運(yùn)作通常十分了解，并可在需要時(shí)，作出干預(yù)。管理人員都為財(cái)閥集團(tuán)所委托，并會(huì)被調(diào)任于集團(tuán)內(nèi)其他企業(yè)，以提高信任及信息聯(lián)系。以協(xié)調(diào)方式管理表現(xiàn)良好的總裁可在財(cái)閥集團(tuán)內(nèi)進(jìn)升。表現(xiàn)不理想之企業(yè)會(huì)很快受到主要銀行的干預(yù)，管理人員可能被更換。產(chǎn)權(quán)關(guān)系與權(quán)力來(lái)源的矛盾，直接影響企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定位。董事會(huì)決策、經(jīng)理會(huì)執(zhí)行、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的模式形同虛設(shè)，要么外部干預(yù)導(dǎo)致內(nèi)部執(zhí)行不利，要么決策執(zhí)行合一導(dǎo)致管理無(wú)人約束。企業(yè)架構(gòu)對(duì)監(jiān)督體制的影響的對(duì)比分析目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革典型的企業(yè)組織模式U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure）。高度集權(quán)的職能式組織結(jié)構(gòu)。適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中型企業(yè)。H型結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）。多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和控股型公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司具有較大的獨(dú)立性。M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）。U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)。矩陣式結(jié)構(gòu)（MatrixStructure）。

職能制與母子公司制的變型，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部跨部門的協(xié)作。U型結(jié)構(gòu)的典型模式U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上沒有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。決策層職能層執(zhí)行層H型結(jié)構(gòu)的典型模式A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。分權(quán)程度高，控股公司總部專注于戰(zhàn)略管理。子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。M型結(jié)構(gòu)的典型模式A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:第一層次.總部董事會(huì)和總裁班子是最高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)第二層次.由職能部門和支持服務(wù)部門組成.計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。第三層次.圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型適合于多元化控股公司.矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場(chǎng)副總裁生產(chǎn)副總裁采購(gòu)經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：SunPetroleumProducts公司的組織總裁燃料副總裁潤(rùn)滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問(wèn)人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境現(xiàn)實(shí)生活中的混合結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)各區(qū)域銷售服務(wù)和市場(chǎng)部門A產(chǎn)品部美國(guó)分部太平洋分部歐洲分部區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)與事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)相同。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國(guó)總部的關(guān)系。南歐分部法國(guó)分部西歐分部北歐分部集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式總部的定位選擇職能管理中心運(yùn)營(yíng)中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無(wú)相關(guān)性特征案例職能集中在公司總部（銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷和日常運(yùn)營(yíng)等）西門子寶潔輝瑞公司總部對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估（無(wú)論在分散還是集中的環(huán)境中）杜邦花旗集團(tuán)阿莫科公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向通用電氣英國(guó)石油ABB公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)深入和頻繁的集中于部門、運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)單位的相互作用業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的自主負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)高層的運(yùn)營(yíng)自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力業(yè)務(wù)單位自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)有限自主負(fù)責(zé)部門業(yè)績(jī)集團(tuán)價(jià)值股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值和信心堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)部門的設(shè)置集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運(yùn)營(yíng)實(shí)體層集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)集團(tuán)層次和運(yùn)營(yíng)實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)集團(tuán)層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)部門集團(tuán)部門角色和職責(zé)廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策部門職責(zé)集團(tuán)部門的規(guī)模小適中/小由運(yùn)營(yíng)結(jié)果驅(qū)動(dòng)大大舉例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦寶潔轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購(gòu)兼并是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的主要手段戰(zhàn)略確定交易結(jié)構(gòu)接近目標(biāo)確認(rèn)目標(biāo)價(jià)值評(píng)估審慎調(diào)查談判博弈第一步第二步第三步戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)戰(zhàn)略第五步驟

購(gòu)并定價(jià)技術(shù)手段企業(yè)評(píng)估與單項(xiàng)定價(jià)第四步驟

購(gòu)并定量技術(shù)手段企業(yè)調(diào)研與互動(dòng)機(jī)制第三步驟

購(gòu)并定性技術(shù)手段性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位第二步驟

購(gòu)并定員技術(shù)手段對(duì)象優(yōu)選與進(jìn)入方式第一步驟

購(gòu)并定向技術(shù)手段戰(zhàn)略研究與購(gòu)并定向第十步驟

購(gòu)并定力技術(shù)手段企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理升級(jí)第九步驟

購(gòu)并定心技術(shù)手段進(jìn)駐公司與文化磨合第八步驟

購(gòu)并定案技術(shù)手段價(jià)格談判與完成交易第六步驟

購(gòu)并定路技術(shù)手段制定計(jì)劃與確定方案第七步驟

購(gòu)并定能技術(shù)手段資本運(yùn)營(yíng)與購(gòu)并融資收購(gòu)兼并的服務(wù)流程因此，現(xiàn)實(shí)生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體驅(qū)動(dòng)因素內(nèi)容控股公司戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營(yíng)中心職能管理中心業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展管理和控制公司文化經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)、產(chǎn)品、客戶和分銷渠道的協(xié)同作用經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相似性成長(zhǎng)戰(zhàn)略的相似性（兼并與整合）財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)控制的有效性公司或品牌形象整合經(jīng)營(yíng)單位的管理效率經(jīng)營(yíng)單位的管理風(fēng)格低高低高低高低高低高低高主動(dòng)被動(dòng)（示例）目錄1.企業(yè)組織生命周期與組織變革2.治理結(jié)構(gòu)典型模式與文化差異3.集團(tuán)組織模式與總部職能定位4.集團(tuán)化企業(yè)整合中的文化變革產(chǎn)品層面產(chǎn)業(yè)層面企業(yè)層面產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品選擇產(chǎn)業(yè)位勢(shì)產(chǎn)業(yè)整合企業(yè)系統(tǒng)企業(yè)流程企業(yè)所處狀態(tài)決定不同的變革方式資本過(guò)剩類投資企業(yè)債務(wù)重組類潛在價(jià)值企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略特殊資源型潛在的領(lǐng)袖企業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型強(qiáng)勢(shì)企業(yè)轉(zhuǎn)型期集團(tuán)化企業(yè)的診斷方法產(chǎn)業(yè)重組與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聚焦點(diǎn)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略金融素質(zhì)金融概念金融技術(shù)產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略企業(yè)使命定位核心價(jià)值鏈定位投資方向定位營(yíng)銷方式與經(jīng)營(yíng)文化管理再造戰(zhàn)略員工管理與行為文化信息系統(tǒng)與溝通文化組織結(jié)構(gòu)與控制文化產(chǎn)權(quán)制度與決策文化能力刺激點(diǎn)資本引力點(diǎn)資源支撐點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)業(yè)承受點(diǎn)資源整合戰(zhàn)略產(chǎn)品為中心的物質(zhì)資源市場(chǎng)為中心的渠道資源功能為中心的人力資源集團(tuán)化企業(yè)調(diào)整中的文化沖突決策文化能力來(lái)源信息精度決策方法企業(yè)組織變革企業(yè)文化變革控制文化賢人居上（仲裁法）強(qiáng)人居中（控制者）能人居側(cè)（被控者）管理文化選擇天才方式強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)心態(tài)管理情商提高行為文化職業(yè)道德行為習(xí)性學(xué)習(xí)能力中西醫(yī)咨詢服務(wù)理念中西醫(yī)適用對(duì)象不同中西醫(yī)學(xué)理基礎(chǔ)不同中西醫(yī)人才結(jié)構(gòu)不同中西醫(yī)調(diào)理方式不同中西醫(yī)診斷技術(shù)不同中西醫(yī)治療支點(diǎn)不同中西醫(yī)藥物結(jié)構(gòu)不同中西醫(yī)藥物來(lái)源不同西醫(yī)因病治人中醫(yī)因人治病西醫(yī)器官論中醫(yī)系統(tǒng)論西醫(yī)專業(yè)醫(yī)生中醫(yī)全科醫(yī)生西醫(yī)殺菌開刀中醫(yī)自身調(diào)理西醫(yī)專業(yè)設(shè)備診斷中醫(yī)綜合經(jīng)驗(yàn)診斷西醫(yī)單點(diǎn)治療中醫(yī)立體治療西醫(yī)穩(wěn)定性用藥中醫(yī)對(duì)癥變化下藥西醫(yī)化學(xué)單體治病中醫(yī)復(fù)合藥物治病我國(guó)企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題公司治理結(jié)構(gòu)的涵義我們的觀點(diǎn)我國(guó)企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的處理方式私有企業(yè)常見的問(wèn)題國(guó)有企業(yè)常見的問(wèn)題國(guó)有企業(yè)的所有人虛擬全國(guó)人民國(guó)家中央政府企業(yè)經(jīng)營(yíng)者各級(jí)地方政府國(guó)有股權(quán)代表人誰(shuí)都是所有者，誰(shuí)都不是所有者委托的鏈條太長(zhǎng)國(guó)有企業(yè)存在無(wú)解的委托－代理問(wèn)題企業(yè)經(jīng)營(yíng)者各級(jí)地方政府國(guó)有股權(quán)代表人在長(zhǎng)長(zhǎng)的委托－代理鏈條中，每一個(gè)結(jié)點(diǎn)都既是委托人又是代理人，作為委托人他可能違背上一層委托人的意志，而他的代理人又可能違背他的意志……從企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)分析，有著委托鏈太長(zhǎng)和所有人虛擬這些固有弊病的國(guó)有企業(yè)不可能和產(chǎn)權(quán)明晰的私有控股企業(yè)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的委托鏈太長(zhǎng)和所有人虛擬等固有問(wèn)題決定了國(guó)有企業(yè)委托－代理問(wèn)題的無(wú)解性國(guó)有企業(yè)存在很強(qiáng)的內(nèi)部人控制青木昌彥提出,內(nèi)部人控制是轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)中所固有的一種潛在的現(xiàn)象,是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度的遺產(chǎn)中演化而來(lái)的。其實(shí)內(nèi)部人控制是源自于“兩權(quán)分離”和委托代理關(guān)系的企業(yè)制度內(nèi)生的一種現(xiàn)象。這種現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中形成的主要原因是:(1)放權(quán)讓利擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)改革。這一改革在國(guó)家作為企業(yè)外部出資人還沒有以所有者身份進(jìn)入企業(yè)行使所有權(quán)職能,且銀行作為外部出資人的監(jiān)督功能還較弱的情況下,就大力推行對(duì)經(jīng)理人員的放權(quán)讓利,實(shí)際上是將企業(yè)控制權(quán)在缺乏必要制約的情況下交給了企業(yè)經(jīng)理人員。(2)企業(yè)改制。改制使原有的單一所有者格局不復(fù)存在,但國(guó)有股權(quán)占絕對(duì)比重,其他所有者比重低且分散,這些投資者廣泛的搭便車動(dòng)機(jī)使他們既沒有足夠的激勵(lì)也沒有足夠的力量去影響公司的決策,由此內(nèi)部人必然會(huì)損害中小股東利益。同時(shí),國(guó)有股權(quán)難以上市流通也削弱了它“用腳投票”、實(shí)施“退出”威脅的能力。(3)國(guó)有資產(chǎn)的授權(quán)委托經(jīng)營(yíng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的行為短期化國(guó)有企業(yè)所有權(quán)虛擬經(jīng)營(yíng)者任期有限監(jiān)督成本比其他類企業(yè)高經(jīng)營(yíng)者的官員定位和邀功心理行為短期化國(guó)有企業(yè)中侵占國(guó)有資產(chǎn)情況嚴(yán)重國(guó)有國(guó)有資產(chǎn)沒有真正的所有人。人人都是所有人，人人都不是所有人國(guó)有資產(chǎn)沒有真正的監(jiān)督者。誰(shuí)都是監(jiān)督者，誰(shuí)都不是監(jiān)督者國(guó)有企業(yè)常有抵制兼并或者過(guò)度擴(kuò)張的現(xiàn)象國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值取向是以個(gè)人價(jià)值最大化為取向經(jīng)理人對(duì)企業(yè)和市場(chǎng)信息的熟悉使其有決策權(quán)國(guó)有企業(yè)經(jīng)理人在一定程度上擔(dān)當(dāng)所有人身份抵制兼并并不是兼并不需要，而是兼并有悖于經(jīng)理人的個(gè)人利益過(guò)度擴(kuò)張并不是擴(kuò)張對(duì)企業(yè)發(fā)展有意義，而是擴(kuò)張可以滿足經(jīng)理人的個(gè)人利益股東會(huì)形同虛設(shè)國(guó)有企業(yè)是指國(guó)有獨(dú)資或國(guó)有控股的企業(yè)國(guó)有股代表的以個(gè)人利益為導(dǎo)向的行為方式國(guó)有企業(yè)的一股獨(dú)大或者絕對(duì)控股使得國(guó)有股代表有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)導(dǎo)致股東會(huì)不可能真正地從企業(yè)的長(zhǎng)期利益出發(fā)來(lái)議事和決策國(guó)有企業(yè)股東一言堂，股東會(huì)的作用不可能發(fā)揮董事長(zhǎng)大權(quán)獨(dú)攬，董事會(huì)作用無(wú)從發(fā)揮國(guó)有股代表的以個(gè)人利益為導(dǎo)向的行為方式在股權(quán)結(jié)構(gòu)上的絕對(duì)控股地位國(guó)有企業(yè)的董事長(zhǎng)都是由政府任命的，他僅僅相當(dāng)于政府的一個(gè)公務(wù)員導(dǎo)致董事會(huì)在決定企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和重大投資時(shí)并不一定以企業(yè)真正的需求和企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求來(lái)考量董事長(zhǎng)也不真想發(fā)揮董事會(huì)的真正作用監(jiān)事會(huì)僅是擺設(shè),職責(zé)難以發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的監(jiān)事也是以自己個(gè)人的利益為最終取向，他不可能擔(dān)負(fù)起真正的監(jiān)督作用他的許多個(gè)人利益需要董事長(zhǎng)來(lái)幫助解決國(guó)有企業(yè)的監(jiān)事都是由政府任命的，他僅僅相當(dāng)于政府的一個(gè)公務(wù)員。他不可能完全以企業(yè)長(zhǎng)期利益為重導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)不可能正常發(fā)揮真正的監(jiān)督職能在實(shí)際的企業(yè)里，監(jiān)事成了一個(gè)“閑職”。政府在任命監(jiān)事的時(shí)候，往往把有資格而無(wú)能力的閑人派任為監(jiān)事，這又形成了惡性循環(huán)。公司治理結(jié)構(gòu)的涵義我們的觀點(diǎn)我國(guó)企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的處理方式國(guó)外治理模式借鑒私人控股企業(yè)常見的問(wèn)題國(guó)有企業(yè)常見的問(wèn)題股東之間股權(quán)配置一股獨(dú)大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大人的有限理性使得任何有能力的人都有他的弱項(xiàng)一股獨(dú)大將不會(huì)有真正的制約企業(yè)的經(jīng)營(yíng)即使有99次成功而只有1次失敗都有可能導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)所有者和經(jīng)理人之間的激勵(lì)不相容國(guó)有企業(yè)由于所有者虛擬和委托代理鏈太長(zhǎng)，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)的所有者和經(jīng)理人之間的激勵(lì)不相容是無(wú)解的私人控股企業(yè)的所有者和經(jīng)理人之間也有一定的委托－代理問(wèn)題，即也有激勵(lì)不相容的問(wèn)題，但它是有解的所有者在公司規(guī)模較大時(shí)仍然事必躬親公司規(guī)模較小時(shí)所有者和經(jīng)營(yíng)者集于一身是最好的治理結(jié)構(gòu)這里沒有大公司常見的委托－代理問(wèn)題公司規(guī)模較大時(shí)所有者和經(jīng)營(yíng)者集于一身將使企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和企業(yè)的重大投資無(wú)人負(fù)責(zé)。而這些工作正是所有者，也只有所有者才能做好的在公司規(guī)模較大時(shí)所有者和經(jīng)營(yíng)者的分離就勢(shì)在必行。雖然這會(huì)產(chǎn)生委托－代理問(wèn)題小股東的“搭便車”現(xiàn)象和侵犯小股東利益小股東搭便車現(xiàn)象的正常的小股東作為個(gè)體很難能影響公司的決策小股東能做的只有用“腳”投票但大股東侵犯小股東利益卻是不正常和非法的大股東在進(jìn)行決策時(shí)的短視心里，不考慮侵犯小股東利益會(huì)有長(zhǎng)期利益的損失董事會(huì)里沒有代表小股東利益的說(shuō)話人（如獨(dú)立董事）母子公司的治理結(jié)構(gòu)不切合實(shí)際母公司子公司子公司子公司在觀念和實(shí)踐中，把子公司作為母公司的一個(gè)部門一樣，母公司可以隨意調(diào)到子公司的資金和人員母公司和子公司都是獨(dú)立的法人實(shí)體，它們之間并不是上下級(jí)的關(guān)系母子公司的關(guān)系和它們的治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣將影響企業(yè)的發(fā)展和效益我們的觀點(diǎn)公司治理結(jié)構(gòu)的涵義我們的觀點(diǎn)我國(guó)企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的處理方式國(guó)外治理模式借鑒關(guān)于國(guó)有企業(yè)的觀點(diǎn)關(guān)于私人控股企業(yè)的觀點(diǎn)國(guó)有企業(yè)從根本上來(lái)講不可能建立起

有競(jìng)爭(zhēng)力的公司治理結(jié)構(gòu)一方面國(guó)有企業(yè)具有無(wú)解的委托－代理問(wèn)題這是國(guó)有企業(yè)固有的，靠自身無(wú)法解決的問(wèn)題另一方面從比較的角度雖然國(guó)有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)有改善的空間，但和私有控股企業(yè)治理結(jié)構(gòu)可達(dá)到的效果比較，國(guó)有企業(yè)無(wú)法和私有控股企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。這是由于它有不能突破的制約因素決定的如果國(guó)有企業(yè)僅僅和國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，就不會(huì)有問(wèn)題但國(guó)有企業(yè)必須要和各種所有制的企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)在國(guó)有企業(yè)還沒有從競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域退出之前公司治理結(jié)構(gòu)還有優(yōu)化的空間國(guó)有企業(yè)的退出是一個(gè)非常復(fù)雜和艱巨的過(guò)程，它涉及到人員的安置、社會(huì)的穩(wěn)定以及上上下下各路人員的切身厲害關(guān)系它是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是短期內(nèi)可以解決的國(guó)有企業(yè)退出是一個(gè)變遷過(guò)程，退出前的治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)是變遷的中間步驟國(guó)有企業(yè)建立有競(jìng)爭(zhēng)力的治理結(jié)構(gòu)的唯一途徑就是國(guó)有股權(quán)從企業(yè)中退出國(guó)有獨(dú)資或國(guó)有控股引進(jìn)私有戰(zhàn)略投資者等方式退出控股地位或完全退出只要是國(guó)有控股企業(yè)，國(guó)有企業(yè)原有的所有弊病都或多或少的存在讓有能力的原經(jīng)營(yíng)者購(gòu)買國(guó)有股權(quán)，甚至控股也是一條符合國(guó)情的退出之路國(guó)有股份退出控股地位已經(jīng)從本質(zhì)上改變了原國(guó)有企業(yè)固有的一些弊病私人控購(gòu)企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的涵義我們的觀點(diǎn)我國(guó)企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的處理方式關(guān)于國(guó)有企業(yè)的觀點(diǎn)關(guān)于私人控股企業(yè)的觀點(diǎn)國(guó)外治理模式借鑒私有控股企業(yè)要從創(chuàng)業(yè)時(shí)的治理結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變個(gè)人高權(quán)威決策無(wú)程序沒有制度下屬無(wú)預(yù)期缺乏規(guī)范一人說(shuō)了算創(chuàng)業(yè)者決策變化大產(chǎn)權(quán)合理配置決策科學(xué)化程序化有制度有規(guī)范員工對(duì)老板的行為能有預(yù)期現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)要求企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際建立科學(xué)和激勵(lì)相容的結(jié)構(gòu)體系建立期：原始積累階段成長(zhǎng)期：發(fā)展改進(jìn)期發(fā)展期：持續(xù)發(fā)展階段同甘共苦的結(jié)構(gòu)和氛圍個(gè)人權(quán)威的體系股權(quán)配置和激勵(lì)體系要建立起來(lái)股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)要名副其實(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)新的體系要建立多級(jí)驅(qū)動(dòng)的股權(quán)激勵(lì)體系建立開放的人才吸納和激勵(lì)體系企業(yè)在不同的階段有不同的激勵(lì)體系治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的處理方式公司治理結(jié)構(gòu)的涵義我們的觀點(diǎn)我國(guó)企業(yè)常見的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題的處理方式國(guó)外治理模式借鑒國(guó)有企業(yè)的處理方式私人控股企業(yè)的處理方式母子公司的處理方式國(guó)有企業(yè)建立有競(jìng)爭(zhēng)力的治理結(jié)構(gòu)

途徑：國(guó)有股份逐步退出國(guó)有獨(dú)資企業(yè)可先引進(jìn)非國(guó)有戰(zhàn)略投資者在業(yè)務(wù)上最好有相關(guān)性有長(zhǎng)期投資的愿望有能力有精力參與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略投資者先引進(jìn)少量非國(guó)有戰(zhàn)略投資者是漸進(jìn)的，各方都可以接受的方案；也是最具操作性的方案戰(zhàn)略投資者的參與會(huì)帶來(lái)一定的示范作用，這將促使國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有管理層收購(gòu)的緊迫感對(duì)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者可實(shí)施期股制所謂“期股”激勵(lì)就是企業(yè)的經(jīng)理人經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的努力才能獲得一定數(shù)量股權(quán)的激勵(lì)方式。這里的股權(quán)可以由企業(yè)根據(jù)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)來(lái)授予經(jīng)理人或由經(jīng)理人用獲得的報(bào)酬來(lái)購(gòu)買，股權(quán)可以是非流通股也可以是流通股，股權(quán)數(shù)量要具有足夠的激勵(lì)作用期股的特點(diǎn)1.股權(quán)的獲得是需要一定的努力和高質(zhì)量的績(jī)效才能獲得，而股票期權(quán)是先獲得權(quán)利再努力讓股票價(jià)格上升來(lái)獲利；2.獲得股權(quán)的目的是成為長(zhǎng)期的股東，不是為了獲取上市股票的差價(jià)；3.股票可以是上市流通股票，更經(jīng)常的是非流通股票；4.它是一個(gè)未來(lái)的概念，沒有好的業(yè)績(jī)就得不到股權(quán)。5.它的實(shí)施沒有太大的制度障礙，可以立即實(shí)施。期股的涵義董事會(huì)制度是完善公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的核心，但在產(chǎn)權(quán)制度給定的前提下，董事會(huì)制度就是完善公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵董事會(huì)制度股東不直接參加企業(yè)經(jīng)營(yíng)而是委托董事會(huì)在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)之間關(guān)系的處理上處于中心董事會(huì)決定公司總經(jīng)理的聘任董事