管理學(xué)十個經(jīng)典案例分析

管理學(xué)十個經(jīng)典案例分析

新京港物業(yè)管理公司是一家中外合資企業(yè)，總經(jīng)理由香港投資方擔(dān)任。這位總經(jīng)理在物業(yè)管理行業(yè)是專家中的專家，他秉持著“用卓越的服務(wù)不斷提升顧客滿意度”，并以此作為公司的企業(yè)文化。然而，經(jīng)過兩年的運作，他發(fā)現(xiàn)部門間在協(xié)調(diào)、協(xié)作上常常產(chǎn)生很多問題。由于各部門協(xié)作上的不良，顧客對他們的服務(wù)表達(dá)不滿意。這些顧客都是在世界級的公司服務(wù)，他們對于物業(yè)管理的要求也自然用高標(biāo)準(zhǔn)來衡量。有一次，一位客戶打電話報修，電力系統(tǒng)工程部接到電話后，派相關(guān)人員到達(dá)現(xiàn)場。經(jīng)過檢查后，發(fā)現(xiàn)問題不是出在他們所負(fù)責(zé)的弱電部分。這位工程師給強電主管打電話，對方的口氣頗不友善，并直接答復(fù)說，他已經(jīng)派人檢查過，問題應(yīng)該由弱電負(fù)責(zé)。然而，這位負(fù)責(zé)弱電工程師認(rèn)為應(yīng)該由強電負(fù)責(zé)，于是雙方開始理論，引起了爭吵。由于雙方之間的沖突，顧客沒有得到及時服務(wù)，顧客向公司高管投訴。當(dāng)公司把強、弱電主管分別找去談話了解實情時，雙方都還在互相推諉，認(rèn)為應(yīng)該對方負(fù)責(zé)。類似這種狀況在這家物業(yè)管理公司司空見慣，如果沒有上層主管確定誰應(yīng)負(fù)責(zé)，事情就格外難以推動。行政部門需要住戶填寫表格時，就把此項任務(wù)交給前臺人員協(xié)助辦理。然而，前臺人員對此卻抱怨連連。由于他們平日工作比較繁瑣，工作常需與他人互動，無法專心凝聚思考。對于填寫這種表格的事情，他們認(rèn)為其他部門也可協(xié)助完成。因此，他們婉拒這項任務(wù)并設(shè)法推給其他部門人員。當(dāng)前臺人員碰到顧客反映某些意見時，他們通常會請顧客打電話直接去找相關(guān)人員。他們無法落實公司理念，在發(fā)揮更多的熱忱及主動為顧客服務(wù)上存在問題。此外，前臺與保安部門也存在著一些矛盾，他們之間的溝通及協(xié)作有時很困難。在這個案例中，管理的實質(zhì)是有效地組織和協(xié)調(diào)資源，以實現(xiàn)公司的目標(biāo)。管理作用體現(xiàn)在余杰的決策和執(zhí)行上，他制定了具體的市場拓展計劃，并且通過集中優(yōu)勢兵力，取得了初步的成功。這個案例體現(xiàn)了管理既有科學(xué)性又有藝術(shù)性?？茖W(xué)性體現(xiàn)在余杰對市場的分析和策略制定上，他通過對人口、消費觀念和媒體影響等因素的分析，制定了切實可行的市場拓展計劃。藝術(shù)性則體現(xiàn)在他對員工的激勵和管理上，他通過鼓勵員工的積極性和創(chuàng)新精神，使得團隊能夠更好地執(zhí)行計劃。為了解決新京港物業(yè)管理公司的管理問題，可以考慮以下建議：首先，加強內(nèi)部溝通和協(xié)作，讓各部門之間能夠及時反饋和解決問題；其次，加強員工培訓(xùn)和激勵，提高服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度；最后，建立有效的反饋機制，及時糾正問題并改進管理。對于拓展市場的問題，建議余杰在局部市場先取得成功，再逐步向全省推廣，同時加強與經(jīng)銷商的合作，共同開拓市場。3A市是H省的省會，下轄5縣1市，人口超過500萬，是全省經(jīng)濟最發(fā)達(dá)的地區(qū)，終端比較發(fā)達(dá)，同類產(chǎn)品在該城市都取得了很好的銷量。然而，競爭也是最殘酷的，該市能夠收到的電視臺很多，戶外和流動宣傳載體也很多，各大終端索取的各種費用一般企業(yè)更是難以承受。此外，其他本地和外埠的4個品牌已經(jīng)在此打得不可開交。B市與A市有2小時的公路里程，距離省會最近，消費習(xí)慣基本和省會一樣，但是人均收入相對A市要低，人口也明顯少于A市。市區(qū)主要由幾個大型企業(yè)的生活區(qū)組成，城市管理較嚴(yán)。市區(qū)大型超市也有一定數(shù)量，主要有2個同類品牌占據(jù)主導(dǎo)地位。市區(qū)終端基本從省會進貨，下面兩個縣城的終端則從B市區(qū)的一些大超市拿貨。當(dāng)?shù)仉娨暸_的廣告發(fā)布價格略低于A市，市區(qū)各企業(yè)也有自己的電視臺，都有一定的收視率。C市與A市處于同一條鐵路線上，交通便利，經(jīng)濟比較發(fā)達(dá)，是H省第二大市，人口遠(yuǎn)多于B市。該市城區(qū)中等規(guī)模，市容不是很好，縣城較多，城區(qū)的經(jīng)銷商和省會的經(jīng)銷商關(guān)系密切，基本能夠覆蓋下面的縣城和富裕的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，且城區(qū)內(nèi)的大型超市不多，都是本地人開的。終端內(nèi)同類品牌有8個，沒有哪個品牌有明顯銷售優(yōu)勢。D市距A市有超過6個小時的公路里程，與A、C在地圖上呈三角關(guān)系，市區(qū)很小，下轄6個縣，其中一個縣是國家級的藥材批發(fā)市場所在地。人口比B市多，但少于C市，人均收入在全省處于中上水平。市區(qū)超市不發(fā)達(dá)，各縣城終端進貨渠道多樣。終端內(nèi)同類品牌有9個，但單一終端品種最多只有4個，各品種在各終端的銷售量也不完全相同。當(dāng)?shù)刈约旱碾娨曇灿幸欢ǖ氖找暵?。余杰計劃首先?個月內(nèi)打開一個市場，然后再向其他市場擴展，最后實現(xiàn)全省開花。他也知道，一招不慎，就可能會滿盤皆輸。前兩任在公司辦理交接的場面仿佛還歷歷在目。他該如何辦？答案：1.上述案例中，余杰分析的環(huán)境包括市場競爭、消費習(xí)慣、人口規(guī)模、收入水平、交通便利等因素。這些因素與管理密切相關(guān)，因為它們會影響企業(yè)的銷售策略、進貨渠道、廣告宣傳等方面的決策。2.如果我是余杰，我會首先分析各市場的潛在利潤和競爭情況，然后選擇最具有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲞M行開拓。在開發(fā)新市場時，我會考慮制定適合當(dāng)?shù)叵M習(xí)慣和市場特點的銷售策略，同時尋找更多的進貨渠道和廣告宣傳方式。除此之外，我還會考慮與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商建立良好的合作關(guān)系，以便更好地推廣產(chǎn)品。最后，我會在不斷試錯中總結(jié)經(jīng)驗，逐步擴大市場份額，實現(xiàn)全省開花的目標(biāo)。MBB公司采用靈活的上下班制度的必要性在于提高員工的工作熱情和效率，同時讓員工感到個人權(quán)益受到尊重，從而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。這種制度也可以讓企業(yè)更加注重員工的工作成果，而不是具體的工作時間，從而提高企業(yè)的效益和競爭力。上述案例說明了管理的原則包括：靈活性、關(guān)注員工的個人權(quán)益、注重員工的工作成果而非具體的工作時間、激發(fā)員工的責(zé)任感和工作熱情等。這些原則在經(jīng)營過程中的作用在于提高員工的工作效率和企業(yè)的效益，同時增強員工的歸屬感和責(zé)任感，從而促進企業(yè)的發(fā)展。而海爾的三次改革也體現(xiàn)了管理的原則不斷變化和更新的特點，從而適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和企業(yè)需求。上世紀(jì)80年代末，家電市場供不應(yīng)求，海爾的老總張瑞敏砸掉了很多冰箱，讓員工驚訝。海爾開始學(xué)習(xí)日本企業(yè)的全面質(zhì)量管理工作并發(fā)展了自己的“日清日高”的模式。這種OEC模式在海爾的多元化擴張時期起到了重要作用，實現(xiàn)了多個并購。隨著OEC模式的成功，海爾的多元化階段基本完成，龐大的組織機構(gòu)開始阻礙海爾的發(fā)展，各個部門各自為政，互相溝通不暢。1998年，海爾開始了市場鏈流程再造，變直線職能金字塔式的組織結(jié)構(gòu)為扁平化的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，以實現(xiàn)企業(yè)與市場之間的零距離。同時，海爾將管理人員變成SBU（策略事業(yè)單位），每個人都有自己的目標(biāo)市場和市場目標(biāo)，自主制定自己的市場策略，以最快的速度去創(chuàng)造新的市場、新的需求。這種市場鏈管理的進一步深化，每個部門都得實現(xiàn)獨自面向市場，保證了現(xiàn)金流和庫存較好的運轉(zhuǎn)?！叭藛魏弦弧钡母母锸沁@種市場鏈管理的進一步深化，每個人都要面向市場，所有的流程都是為了有競爭力的單子，每個人和每個部門如果不適合市場的需求，就要被放棄。海爾持續(xù)發(fā)展的原動力來自于這種市場鏈管理，以及不斷推進的改革和創(chuàng)新。從海爾的三次改革中，我們可以體會到管理的職能發(fā)揮著巨大作用，包括全面質(zhì)量管理、市場鏈管理和“人單合一”的改革。這些改革不斷推動海爾的發(fā)展和創(chuàng)新，成為海爾持續(xù)發(fā)展的原動力。微軟高層動蕩的導(dǎo)火索是蓋茨退休。他的退休點燃了微軟高層的不安情緒，導(dǎo)致了高層離職的連鎖反應(yīng)。馬丁·泰勒和維克·剛鐸都是負(fù)責(zé)微軟的Live搜索戰(zhàn)略的老員工，他們的離開對微軟進軍搜索市場的進程產(chǎn)生了影響。李開復(fù)的離開也是導(dǎo)致微軟高層動蕩的重要原因。他加盟Google后，一些業(yè)內(nèi)人士預(yù)測未來會有更多人離開微軟加盟Google。微軟高層動蕩的原因并不清楚。蓋茨退休后不久，微軟高層就出現(xiàn)了連鎖離職。馬丁·泰勒和維克·剛鐸都是負(fù)責(zé)微軟的Live搜索戰(zhàn)略的老員工，他們的離開對微軟進軍搜索市場的進程產(chǎn)生了影響。李開復(fù)的離開也是導(dǎo)致微軟高層動蕩的重要原因。他加盟Google后，一些業(yè)內(nèi)人士預(yù)測未來會有更多人離開微軟加盟Google。一個月后，董事長到4樓廁所時發(fā)現(xiàn)廁所的沖水問題仍未解決，他找到陳經(jīng)理并責(zé)怪他。陳經(jīng)理解釋說已經(jīng)向總經(jīng)理提交了書面報告，但由于人員成本問題，總經(jīng)理沒有批準(zhǔn)解決。董事長感到困惑：為什么在一個月的時間內(nèi)，三個部門共同努力，問題仍未解決？責(zé)任應(yīng)該由誰來承擔(dān)？如果連廁所的問題都無法解決，公司的務(wù)實、求真、高效的管理方略何時才能實現(xiàn)？這是人還是大便的問題？問題：1.這件事的問題根源是什么？2.為什么一件小事牽動了管理幾個層次，卻還沒有解決？3.你有哪些好的建議？五年前，三九醫(yī)藥連鎖股份有限公司在深圳證券交易所成功上市，但如今卻以資產(chǎn)重組的結(jié)果而悲情收場。這其中既有其自身連鎖經(jīng)營的不足，也有其大股東三九集團引致的盤根錯節(jié)的財務(wù)問題，更有經(jīng)營管理中的重大失誤。在2005年，原三九集團總裁趙新先被捕，這讓備受煎熬的三九連鎖雪上加霜。三九連鎖自然與趙新先有著千絲萬縷的聯(lián)系。當(dāng)年，三九連鎖正是在趙新先的策劃下成立的；如今，趙新先在醫(yī)藥行業(yè)的氣數(shù)已盡，三九連鎖業(yè)似乎走到了進軍醫(yī)藥連鎖道路的終點。良好的開端是成功的一半。然而，三九連鎖成立之初就顯現(xiàn)出它經(jīng)營理念上的不足。2001年，三九醫(yī)藥連鎖股份有限公司注冊成立，趙新先表示要在五年內(nèi)投入13億發(fā)展連鎖店6000至8000家（后來定位“萬家連鎖”），成為醫(yī)藥零售的領(lǐng)先企業(yè)。當(dāng)時趙新先提出這樣的操作思想的環(huán)境背景是國家允許醫(yī)藥零售企業(yè)發(fā)展跨省連鎖，鼓勵企業(yè)通過兼、收購、重組的方式來做大做強，醫(yī)藥零售企業(yè)有了更大的成長空間，整個行業(yè)呈現(xiàn)出蓬勃生機。在這樣的背景下提出發(fā)展醫(yī)藥連鎖本無可厚非，但是三九連鎖的高歌猛進的做法與自身特點并不相符。三九連鎖的失敗可以歸結(jié)為三點。首先，三九連鎖并沒有穩(wěn)固地區(qū)的市場優(yōu)勢。在深圳除了三九以外還有中聯(lián)一致、海王星辰、萬澤、南北和合丹六大醫(yī)藥連鎖企業(yè)與之抗衡。在沒有穩(wěn)固自己地區(qū)優(yōu)勢的情況下盲目進軍全國市場大大增加了企業(yè)運營的風(fēng)險。因為一旦出現(xiàn)一些不確定因素導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展策略的失敗，三九將再無安身立命之地。從連鎖行業(yè)的特點來看，通常都是采用在某個地區(qū)奠定基礎(chǔ)，逐步擴大規(guī)模的做法。這種方法的收益和風(fēng)險是相一致的，企業(yè)有足夠的空間來化解不確定性帶來的損失。其次，管理和效率落后。三九連鎖追求做大做強，在這種理念下很容易導(dǎo)致無效率的擴張。在一些城市，員工為了達(dá)到既定的連鎖門店數(shù)量指標(biāo)，建店速度太慢只能購買。效益好的門店不愿出售，買到的只能是一些效益不好的店。很多錢都是投進去的，但最終能夠運營的只有100家左右。這些效益不好的店一直拖著三九的后腿。這樣的效率損失顯然是由公司不恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略造成的。管理方面的問題可能更糟糕。三九連鎖的早期員工大部分是三九集團轉(zhuǎn)過來的，零售方面的知識和能力并不缺乏，不足之處在于他們?nèi)狈芾砗腿珖?jīng)營的經(jīng)驗。連鎖銷售的優(yōu)勢在于通過其數(shù)量和區(qū)域上的規(guī)模達(dá)到對零售終端市場的占有，銷售額的擴大，集中采購和配送下的成本遞減，新的管理方法和標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用等。如果在做連鎖銷售管理時沒有充分考慮和利用這些優(yōu)勢，那么這樣的連鎖經(jīng)營實踐肯定是失敗的?；蛟S三九連鎖的管理層深諳其道，但從實際結(jié)果來看三九連鎖的管理絕對是其最大敗筆。全國統(tǒng)一的采購配送中心沒有建立，總部和連鎖店沒有形成有效統(tǒng)一的管理對接體制，流動資金不足導(dǎo)致局部地區(qū)店面又太少，財務(wù)管理的漏洞導(dǎo)致門店虛減利潤截流獨。再次，人員的補充。所有商業(yè)活動最重要的因素是人。經(jīng)營業(yè)績的下滑引發(fā)了惡性循環(huán)。一方面業(yè)績惡化對自身員工信心造成嚴(yán)重打擊，尤其是那些曾經(jīng)經(jīng)歷過三九歷史上輝煌時期的員工；另一方面優(yōu)秀的營銷人員和職業(yè)經(jīng)理人對三九失去興趣望而卻步。一個無法吸引優(yōu)秀人才加盟的企業(yè)是不可能像趙新先所說的那樣做大做強。世上最大的錯誤是沒有意識到自己的錯誤。在三九連鎖成立之初，趙新先和總經(jīng)理解斌對三九的經(jīng)營理念贊不絕口。然而，他們沒有及時糾正自己的錯誤，導(dǎo)致三九越來越偏離正確的方向。2003年，當(dāng)連鎖門店經(jīng)營不善，外界質(zhì)疑和批評不斷涌現(xiàn)時，三九的定位策略又轉(zhuǎn)為800至1000平方米的大賣場。但這個實驗大多數(shù)都以失敗告終。例如，浙江湖州開發(fā)區(qū)的一家門店開業(yè)時日銷售額達(dá)20余萬元，但后來卻迅速回落至兩三萬元，而房租卻是每月40多萬元；紹興一家門店的房租更曾高至95萬元，壓得藥店喘不過氣來。這種大賣場的開開關(guān)關(guān)對企業(yè)的影響相當(dāng)大，一則使投入的巨額資金打了水漂，形成呆壞賬；二則影響了消費者對企業(yè)品牌的認(rèn)識，難以對藥店形成忠誠度。當(dāng)所有的問題已經(jīng)到了無法彌補的地步時，三九連鎖只能選擇結(jié)束它短暫不幸的歷史。然而，事情最終出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。2006年8月13日，浙江中耀藥業(yè)集團有限公司以1710萬元的競拍價，成功拍得三九集團旗下的三家醫(yī)藥連鎖公司股權(quán)。其中包括三九醫(yī)藥持有的深圳市三九醫(yī)藥連鎖股份有限公司91.5%的股權(quán)、上海價美企業(yè)發(fā)展有限公司所持有的江蘇三九醫(yī)藥連鎖股份有限公司95%的股權(quán)和杭州三九醫(yī)藥連鎖股份有限公司92.5%的股權(quán)。轉(zhuǎn)讓價格比當(dāng)初竟高了五倍。自此，三九連鎖的1000余家全國連鎖店歸入中耀藥業(yè)集團名下，隨之而去的也有三九連鎖錯綜復(fù)雜的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。這個案例讓我們深刻認(rèn)識到管理的作用。如果管理者不能及時糾正錯誤，企業(yè)就會越來越偏離正確的方向。另外，從效果和效率兩個方面分析三九連鎖，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營策略必須同時注重效果和效率。最后，從管理的具體職能中找出三九連鎖管理缺失所在，我們可以看到，企業(yè)管理者必須注重細(xì)節(jié)，避免犯錯。高露潔的利潤下滑不僅僅是因為原材料成本，更主要的是其核心業(yè)務(wù)受到了競爭對手，特別是寶潔公司的強烈擠壓。與高露潔形成鮮明對比的是，寶潔公司在2004財年的銷售收入和利潤均創(chuàng)下了新的記錄。在2004年6月30日結(jié)束的第四財季，寶潔利潤增長44％，達(dá)到了14億美元。有分析師認(rèn)為，營銷力度不夠是很重要的原因。目前，高露潔每年的廣告經(jīng)費大約是10億美元，相當(dāng)于2003年銷售額的10％，僅相當(dāng)于寶潔的1/5。這與魯本·馬克的經(jīng)營理念有關(guān)。上任后，為了提高利潤率，魯本·馬克采取了極為嚴(yán)厲的措施來控制成本，其中包括營銷成本的控制。1996年，高露潔把所有廣告業(yè)務(wù)委托給揚雅廣告公司，從而使其廣告數(shù)量減少了1/4，廣告制作人員由大約100人減至十幾人。魯本·馬克希望能花最少的錢獲得最佳的效果。為此，每年他都要與揚雅廣告公司的經(jīng)理一起評估廣告效果。1990年代，得益于當(dāng)時創(chuàng)新產(chǎn)品的不斷推出，再加上主要對手寶潔的種種失誤，盡管營銷投入不是很大，高露潔在市場中依然遙遙領(lǐng)先。2000年，雷富禮出任寶潔CEO后，寶潔這個昏睡的巨人開始蘇醒。從此，兩家公司的角力態(tài)勢悄然發(fā)生變化。雷富禮與魯本·馬克有一個共同之處，即通過種種手段大幅降低成本。所不同的是，雷富禮在削減成本的同時加大了營銷力度。2004財年，寶潔的廣告費是55.04億美元，占凈銷售額的10.7％，比2000年增長45％。而且寶潔的營銷手段非常靈活。比如，在開發(fā)17Whitestrips時，寶潔并沒有采取昂貴的電視廣告和商店試用的方式，而是進行為期6個月的網(wǎng)上廣告促銷。因此，到產(chǎn)品推出時，寶潔就已處于領(lǐng)跑位置。高露潔的利潤是魯本·馬克擠出來的。嚴(yán)格的成本控制使高露潔取得了令人羨慕的高利潤率。1983年，即魯本·馬克上任前一年，高露潔的毛利潤率是39.2％，2000年達(dá)到54％。魯本·馬克的目標(biāo)是到2008年毛利潤率達(dá)到60％。然而，“擠”了多年后，成本中的水分已經(jīng)不多，毛利潤率增長的放慢證明了這一點。2001年至2003年，高露潔的毛利潤率僅增長了1.6％。據(jù)預(yù)測2004財年的毛利潤率大體與2003財年相當(dāng)，即55％。猶如登山一樣，在爬到一定高度后，越往上就會越發(fā)吃力。1998年，高露潔在美國市場上擊敗了長期對手寶潔的佳潔士，這場勝利具有歷史性意義。然而，目前高露潔在美國牙膏市場的份額僅比寶潔高出2.7％，為34.2％。高露潔的規(guī)模無法與寶潔相比。如果高露潔不能維持高利潤率，寶潔對其的威脅將是致命的。因此，高露潔需要除削減成本之外的其他手段，最重要的是創(chuàng)新。高露潔之前的優(yōu)勢在于成本控制和創(chuàng)新。然而，隨著寶潔在這兩方面的趕上和超越，高露潔的優(yōu)勢已經(jīng)不再存在。分析師詹森·格爾表示：“2004年前魯本·馬克業(yè)績很好，但2004年使該公司面臨的問題暴露無遺?！备呗稘嵶畲蟮膯栴}是創(chuàng)新落后。在過去幾年中，高露潔在推出質(zhì)量更好的產(chǎn)品方面落后于同行業(yè)其他公司。最新調(diào)查顯示，從2003年10月到2004年10月，高露潔的牙膏銷售額僅增長了1.6％，而寶潔的佳潔士銷售額增幅達(dá)到了6％。在某種意義上，高露潔的創(chuàng)新并沒有倒退，而是因為對手們進步太快。20年前，高露潔在幾個產(chǎn)品線上都無法與寶潔相匹敵。魯本·馬克出任CEO后，他沒有選擇和寶潔全線作戰(zhàn)，而是把戰(zhàn)線縮小到幾個核心業(yè)務(wù)，尤其是口腔護理業(yè)務(wù)，并鼓勵員工進行大膽創(chuàng)新，使高露潔突出重圍，確立了口腔護理領(lǐng)域的領(lǐng)軍地位。目前，高露潔在美國市場約61％的銷售額來自過去5年推出的產(chǎn)品，而在1994年這一比例僅有27％。然而，過去幾年，寶潔通過對創(chuàng)新體制的改革和推出眾多創(chuàng)新產(chǎn)品，一改過去的沉悶，在市場上咄咄逼人。一些分析師指出，高露潔從來不像寶潔那樣大膽進行產(chǎn)品的擴展。對此，魯本·馬克有不同看法。他表示，對于那些會在價格方面給市場領(lǐng)袖造成降價壓力的新進入者，他無意進入。寶潔也意識到了這種壓力，但與高露潔相對消極的做法不同的是，寶潔通過加快創(chuàng)新步伐將新產(chǎn)品更快地推向市場，以確保在其他公司進入前能盡快獲得較為豐厚的利潤。因此，高露潔需要加強創(chuàng)新，尤其是在口腔護理領(lǐng)域。只有這樣，才能維持高利潤率，并在競爭中獲勝。自1996年伊萊克斯兼并長沙中意電冰箱廠以來，該跨國公司便開始了其中國市場的征程。作為全球最大的家用電器公司之一，伊萊克斯的冰箱銷量在歐洲排名第一。盡管當(dāng)時中國市場已經(jīng)形成了基本的市場格局，許多品牌被淘汰出局，但伊萊克斯仍決定進軍中國市場，看好其前景。然而，伊萊克斯在中國市場的表現(xiàn)卻并不理想。到了2004年底，公司已虧損6000萬元，不得不認(rèn)識到需要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我們對伊萊克斯在營銷戰(zhàn)略上所表現(xiàn)出的基本問題做以下幾方面的梳理。1996年，伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入困境，每天虧損30萬元。為了擴大市場規(guī)模，伊萊克斯采取了高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法，六年內(nèi)將市場規(guī)模擴大到了30億元人民幣。然而，這種熱衷于價格戰(zhàn)和盲目擴張的做法，極大地?fù)p害了伊萊克斯這個歐洲名牌的高端形象。2003年，伊萊克斯結(jié)束了劉小明時代以后，白樺志宣布不追隨價格戰(zhàn)，希望通過附加價值讓產(chǎn)品以平均高出同質(zhì)量產(chǎn)品10％的售價得到市場承認(rèn)。盡管伊萊克斯是世界上最大的白色家電制造商，每年研發(fā)費用達(dá)到了銷售額的1.3％左右，但近年來在中國推出的新產(chǎn)品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機等產(chǎn)品并沒有給消費者留下什么印象，在零售終端也很難見到這幾款概念產(chǎn)品。無明顯格式錯誤和需要刪除的段落。在戰(zhàn)時，蘇聯(lián)人民生活十分艱苦。哈默每天堅持學(xué)習(xí)100個俄語單詞，以便能夠快速開始工作。1921年