企業(yè)員工激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制辦法

企業(yè)員工激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制辦法

企業(yè)員工鼓勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制方法2篇

第一篇:企業(yè)員工鼓勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制方法

企業(yè)員工獎(jiǎng)懲鼓勵(lì)考核制度

第一條為了加強(qiáng)企業(yè)治理，教育員工遵守國(guó)家法規(guī)和政令，遵守社會(huì)公德、職業(yè)道德以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度，維護(hù)正常工作程序，依據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定并結(jié)合公司實(shí)際狀況，制訂本制度。

其次條本制度的制訂原則是：

1．有章可依，有章必依，違章必糾，有獎(jiǎng)有懲，獎(jiǎng)懲嚴(yán)明，賞罰有度；

2．精神鼓舞與物質(zhì)鼓舞相結(jié)合，教育與懲處相結(jié)合。

第三條本制度適用于公司本部及下屬各公司。

第四條本制度由公司行政部負(fù)責(zé)貫徹并督察實(shí)施狀況。

第五條本公司員工的嘉獎(jiǎng)分為“獎(jiǎng)金”、“記大功”、“記功”、“嘉獎(jiǎng)。

（一）員工有下狀況之一者，可用于“獎(jiǎng)金”或“記大功”

1．對(duì)主辦業(yè)務(wù)有重大革新，提出詳細(xì)方案，經(jīng)實(shí)行確有成效者。

2．辦理重要業(yè)務(wù)成績(jī)特優(yōu)或有特別成績(jī)者。

3．適時(shí)毀滅意外大事，或重大變故，使公司免遭嚴(yán)峻損害者。

4．在惡劣環(huán)境下，冒著生命危急盡力職守者。

5．對(duì)于舞弊或有危害公司權(quán)益的事情，能事先揭露、制止者。

6．討論改善生產(chǎn)設(shè)備，有特別成效者。

（二）員工有以下狀況之一者，可于“記功”

1．對(duì)于主辦業(yè)務(wù)有重大拓展或改革具有實(shí)效者。

2．執(zhí)行臨時(shí)緊急任務(wù)能按時(shí)完成者。

3．利用廢料回收有較大成果者。

（三）員工具有以下狀況之一者，可予“嘉獎(jiǎng)”

1．品德優(yōu)良、技術(shù)超群、工作仔細(xì)、恪盡職守者。

2．領(lǐng)導(dǎo)有方，使業(yè)務(wù)工作拓展有相當(dāng)成效者。

3．預(yù)防機(jī)械發(fā)生故障或搶修工程命名生產(chǎn)不致中斷者。

4．品德端正，遵守規(guī)章、指導(dǎo)，堪為全體員工楷模者。

5．節(jié)約物料，有顯著成績(jī)者。

（四）其他對(duì)本公司或公眾有利益的行為具有事實(shí)證明者，亦予以嘉獎(jiǎng)。

第六條員工嘉獎(jiǎng)，以嘉獎(jiǎng)3次等于記功1次，記功3次等于記大功1次。

第七條本公司員工的懲辦分為“開除或辭退”、“降級(jí)”、“記大過(guò)”、“記過(guò)”、“警告”。

（一）員工具有以下狀況之一者，應(yīng)予以“開除或辭退”處分

其次篇:企業(yè)員工鼓勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制方法

企業(yè)員工鼓勵(lì)機(jī)制全套方案

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)進(jìn)展的最關(guān)鍵的因素，而鼓勵(lì)開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實(shí)行鼓勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿足度，從而使他們的積極性和制造性保持和發(fā)揚(yáng)到最正確狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的鼓勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和進(jìn)展。在企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)立中，不能無(wú)視人的需要的作用，只有建立以人為本的鼓勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和進(jìn)展中發(fā)揮巨大的作用。

一、員工的根本需要

鼓勵(lì)來(lái)源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者首先應(yīng)當(dāng)了解員工除了薪酬和福利待遇等最根本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工根本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，固然員工的需求必需是他經(jīng)過(guò)努力后才能到達(dá)的，這樣才能起到鼓勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的鼓勵(lì)機(jī)制，就必需依據(jù)員工的需要對(duì)鼓勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)展詳細(xì)的討論，實(shí)行多方面的鼓勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工治理模式根底上建立企業(yè)的鼓勵(lì)機(jī)制。

二、鼓勵(lì)的根本方式

一般來(lái)說(shuō)，依據(jù)需求的不同，可將鼓勵(lì)分為四大類；

成就鼓勵(lì)、力量鼓勵(lì)、環(huán)境鼓勵(lì)和物質(zhì)鼓勵(lì)。

(一)成就鼓勵(lì)

近代聞名治理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在根本需求(生理一安全)之上的局部分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對(duì)較多的需求層次。成就鼓勵(lì)的根本動(dòng)身點(diǎn)是隨著社會(huì)的進(jìn)展、人們的生活水平漸漸提高，越來(lái)越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來(lái)說(shuō)，成就鼓勵(lì)是員工鼓勵(lì)中一類特別重要的內(nèi)容。成就鼓勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織鼓勵(lì)、典范鼓勵(lì)、榮譽(yù)鼓勵(lì)、績(jī)效鼓勵(lì)、目標(biāo)鼓勵(lì)和抱負(fù)鼓勵(lì)六個(gè)方面。

（二）力量鼓勵(lì)

在滿意人的需求時(shí)，不行能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿意，只要滿意其局部需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過(guò)培訓(xùn)鼓勵(lì)和工作內(nèi)容鼓勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人力量，從而在進(jìn)一步以鼓勵(lì)的方式滿意員工盼望生活更加美妙的新的需求的同時(shí)滿意企業(yè)進(jìn)展的需要。比方，培訓(xùn)鼓勵(lì)是對(duì)青年員工較有成效的一種鼓勵(lì)方式，通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的力量，為其擔(dān)當(dāng)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位制造條件。目前，在很多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式嘉獎(jiǎng)，以及鼓勵(lì)員工通過(guò)不斷的提高自身力量提高和改良工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容鼓勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)實(shí)行敏捷的派工方式，讓員工干其最喜愛的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過(guò)這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的鼓勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營(yíng)者必需了解員工的工作興趣和各自的特長(zhǎng)，并具備良好的工作把握力量，只有這樣才能保證工作內(nèi)容鼓勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(三)環(huán)境鼓勵(lì)

提倡以人本的鼓勵(lì)機(jī)制必需多方了解員工的需要，包括員工對(duì)工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿意員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化鼓勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和制造性的文化氣氛，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境鼓勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工制造一個(gè)美麗、寧?kù)o和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。

(四)物質(zhì)鼓勵(lì)

物質(zhì)鼓勵(lì)是最一般的和最為人熟知的一種鼓勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種根本的鼓勵(lì)手段。物質(zhì)鼓勵(lì)打算著員工根本需要的滿意程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿意。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)在以人為本的鼓勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)鼓勵(lì)進(jìn)展重點(diǎn)的討論。以往傳統(tǒng)的簡(jiǎn)潔漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰鼓勵(lì)理論中的鼓勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，許多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的表達(dá)以人為本的治理思想的鼓勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的鼓勵(lì)，這種鼓勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為根底，承諾經(jīng)營(yíng)者在指標(biāo)達(dá)成后給以肯定方式的現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)，但嘉獎(jiǎng)是分期或延期兌現(xiàn)。這種鼓勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采納“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期鼓勵(lì)變成長(zhǎng)期鼓勵(lì)，不僅可以使員工長(zhǎng)期保持良好的工作熱忱，而且可以避開工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的全部者并參加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、治理和利潤(rùn)安排，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種鼓勵(lì)方式由于滿意了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的鼓勵(lì)作用。

其他的針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的鼓勵(lì)方式還有利潤(rùn)共享制、經(jīng)營(yíng)者持股、年薪制等。

三、建立有效的鼓勵(lì)機(jī)制要留意解決的幾個(gè)問(wèn)題

（一）物質(zhì)鼓勵(lì)要和精神鼓勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)鼓勵(lì)是通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓舞職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正鼓勵(lì)和負(fù)鼓勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正鼓勵(lì)，罰款等為負(fù)鼓勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的根本動(dòng)因。所以，物質(zhì)鼓勵(lì)作為鼓勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得特別普遍的一種鼓勵(lì)方式。隨著我國(guó)改革開放的深入進(jìn)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一局部人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)鼓勵(lì)的過(guò)程中，消耗多，預(yù)期目的卻并未到達(dá)，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織進(jìn)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)鼓勵(lì)中為了避開沖突實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的安排方法特別不利于培育員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)鼓勵(lì)，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一局部企業(yè)沒(méi)有力氣在物質(zhì)鼓勵(lì)上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必需把物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣闊員工的積極性。

（二）建立多跑道、多層次鼓勵(lì)機(jī)制

鼓勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想多層次鼓勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是制造奇跡的一個(gè)秘方。這表現(xiàn)在他們?cè)诓煌瑫r(shí)期有不同的鼓勵(lì)機(jī)制。公司對(duì)80年月第一代聯(lián)想人主要注意培育他們的集體主義精神和物質(zhì)生活根本滿意。進(jìn)入90年月以后，依據(jù)新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為劇烈、并有很強(qiáng)的自我意識(shí)的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的鼓勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)方法，依據(jù)高科技企業(yè)進(jìn)展的特點(diǎn)鼓勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能表達(dá)價(jià)值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上進(jìn)展。由于做一名勝利的設(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以表達(dá)出自己的價(jià)值，這樣他們就會(huì)把全部的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而制造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只鼓勵(lì)一條跑道肯定會(huì)擁擠不堪，肯定要鼓勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

（三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差異鼓勵(lì)的原則

鼓勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過(guò)對(duì)11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是鼓勵(lì)因素有：工作成就、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到進(jìn)展、成長(zhǎng)和提升幾個(gè)方面。這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對(duì)于國(guó)外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删?、認(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、進(jìn)展、福利酬勞。國(guó)有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)楣c進(jìn)展、認(rèn)可、工作條件、酬勞、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、根本需求；

中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可、企業(yè)進(jìn)展、工作鼓勵(lì)、人際關(guān)系、根本需求、自主。由此可見，企業(yè)要依據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定鼓勵(lì)制度，在制定鼓勵(lì)機(jī)制時(shí)肯定要考慮到個(gè)體差異。如女性員工相對(duì)而言對(duì)酬勞更為看重，而男性則更注意企業(yè)和自身的進(jìn)展；

在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自辦法識(shí)比擬強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比擬高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)峻，而31—45歲之間的員工則由于家庭等緣由比擬安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比擬穩(wěn)定；

在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注意自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿意，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是由于他們?cè)诟拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系母咨线M(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注意的是根本需求的滿意；

在職務(wù)方面，治理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定鼓勵(lì)機(jī)制時(shí)肯定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的鼓勵(lì)效力。

總之，無(wú)論什么樣的企業(yè)要進(jìn)展都離不開人的制造力和積極性，因此企業(yè)肯定要重視對(duì)員工的鼓勵(lì)，依據(jù)實(shí)際狀況，多方分析討論，實(shí)行多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種鼓勵(lì)機(jī)制，把鼓勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，轉(zhuǎn)變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的鼓勵(lì)體系，使企業(yè)在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制的一些思索鼓勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際狀況的鼓勵(lì)機(jī)制顯得非常重要。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)鼓勵(lì)問(wèn)題分析動(dòng)身，來(lái)思索一下什么是可行的鼓勵(lì)機(jī)制。

（一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的鼓勵(lì)機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的鼓勵(lì)措施？

現(xiàn)代企業(yè)中有許多人有一種錯(cuò)誤的熟悉，象員工的鼓勵(lì)問(wèn)題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，鼓勵(lì)員工，其他的一切問(wèn)題也都好解決。但狀況并不是這樣。

高薪并不是有效的鼓勵(lì)措施

顯而易見的問(wèn)題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無(wú)論多少工資，并不能保證此員工肯定賣力地為他效勞，即使他出于感恩或許會(huì)賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒(méi)有獎(jiǎng)金；

另一種是沒(méi)有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績(jī)，從利潤(rùn)中提成。設(shè)想一下，不說(shuō)兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者確定有所差異。

從員工角度來(lái)說(shuō)，他更情愿從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作；

但從企業(yè)角度看，其次種工資機(jī)制更利于鼓勵(lì)員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)分。

低薪也是篩選員工有效的機(jī)制

新設(shè)公司和比擬成熟的大公司之間的鼓勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司來(lái)說(shuō)，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比擬緊急，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)削減在現(xiàn)金方面的支出。高薪對(duì)新設(shè)公司而言不太可行。

對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司，聘請(qǐng)員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去力量和肯定冒險(xiǎn)精神事業(yè)心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問(wèn)題是如何將短期鼓勵(lì)和長(zhǎng)期鼓勵(lì)較好地結(jié)合起來(lái)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。

應(yīng)設(shè)計(jì)實(shí)際可行的薪酬方案

企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對(duì)于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培育核心員工的人可以考慮采納職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來(lái)鼓勵(lì)。對(duì)于一般員工，收入方面的嘉獎(jiǎng)可到達(dá)其努力工作的目標(biāo)。而對(duì)于不同年齡的員工，也應(yīng)采納不同的鼓勵(lì)方式。一個(gè)較大年齡的員工來(lái)應(yīng)聘，他不行能奔著事業(yè)來(lái)的，對(duì)于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更適宜的鼓勵(lì)。而且，對(duì)于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎(jiǎng)金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮橛杏谩?/p>

而對(duì)于大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，供應(yīng)一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的鼓勵(lì)更為有效。對(duì)于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎(jiǎng)金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

（二）鼓勵(lì)也需技巧，克制鼓勵(lì)過(guò)程中常遇見的問(wèn)題

企業(yè)老總們都想通過(guò)自己的鼓勵(lì)措施來(lái)調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性來(lái)為他們工作，但實(shí)際的鼓勵(lì)效果卻不那么明顯。他們往往單憑閱歷或感覺行事，經(jīng)常步入無(wú)效鼓勵(lì)的胡同。

問(wèn)題之一：士氣低落才鼓勵(lì)許多治理者都認(rèn)為鼓勵(lì)上常規(guī)性的工作，無(wú)須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才熟悉到鼓勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過(guò)晚。鼓勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性，留住人才。

問(wèn)題之二：物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)有失偏重，形式單一現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在鼓勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都賜予物質(zhì)鼓勵(lì)，形式單一，造成鼓勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，鼓勵(lì)效果也不盡如人意。因此，在鼓勵(lì)時(shí)必需將物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)進(jìn)展有機(jī)的結(jié)合，必需在形式上多樣化，這樣才能保證明現(xiàn)鼓勵(lì)效應(yīng)的最大化。在鼓勵(lì)前，肯定要搞清晰員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿意他，并且形式敏捷，才能有利于鼓勵(lì)效果。

問(wèn)題之三：輪番坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性企業(yè)鼓勵(lì)過(guò)程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，評(píng)先評(píng)優(yōu)輪番坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過(guò)場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，鼓勵(lì)成為可有可無(wú)的工具。

問(wèn)題之四：缺乏考核依據(jù)，鼓勵(lì)成為無(wú)源之水一些企業(yè)治理制度不健全，沒(méi)有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)展合理的業(yè)績(jī)考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少討論一下就敲定。大多的企業(yè)比擬流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。鼓勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)實(shí)際狀況建立起鼓勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清晰實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展。

（三）以人為本，有效鼓勵(lì)員工，確定富有人性化的鼓勵(lì)機(jī)制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在鼓勵(lì)人才過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)詳細(xì)工作中，切實(shí)表達(dá)出對(duì)員工保持不變的敬重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

（1）強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

學(xué)問(wèn)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展要求企業(yè)員工具有敏捷性，制造性，積極性。因此，人力資本的治理必需樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信任，應(yīng)當(dāng)受到敬重，能參加與工作有關(guān)的決策，會(huì)由于受到鼓舞而不斷成長(zhǎng)，以及盼望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的鼓勵(lì)。企業(yè)在決策過(guò)程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)展溝通，對(duì)那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)展協(xié)調(diào)，能夠調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性。

（2）為員工安排的職務(wù)必需與其性格相匹配

每個(gè)人都有性格特質(zhì)。比方，有的人寧?kù)o被動(dòng)，另一些人則進(jìn)取而活潑；

一些人信任自己能主宰環(huán)境，而有些人則認(rèn)為自己勝利與否主要取決于環(huán)境的影響；

一些人樂(lè)于挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，而另有些人傾向于躲避風(fēng)險(xiǎn)。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的共性不一樣，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。與員工共性相匹配的工作才能讓員工感到滿足、舒適。比方說(shuō)，喜愛穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工相宜會(huì)計(jì)、出納員等工作，而布滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則相宜讓他們擔(dān)當(dāng)工程經(jīng)理、公關(guān)部長(zhǎng)等職務(wù)。假如讓一個(gè)人干一種與其共性不匹配的工作，工作績(jī)效可想而知的。

（3）慎重嘉獎(jiǎng)，針對(duì)不同的員工進(jìn)展不同的鼓勵(lì)

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，敬重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿意之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不一樣，對(duì)某個(gè)人有效的鼓勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒(méi)有效果。治理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)展個(gè)別化的鼓勵(lì)。比方說(shuō)，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對(duì)性的鼓勵(lì)簡(jiǎn)單使員工覺得自己享有地位和受到敬重。

（4）鼓勵(lì)機(jī)制要保持公正

員工工作中難免將自己的酬勞與其他人比擬，假如員工感到不公正，會(huì)造成其絕望，不再努力工作甚至跳槽的可能。治理者在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，員工的閱歷、力量、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公正的評(píng)價(jià)。只有公正的鼓勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱忱。

（5）為每個(gè)員工設(shè)定詳細(xì)而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對(duì)完成目標(biāo)的員工進(jìn)展嘉獎(jiǎng)

有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工制造出更高績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而鼓勵(lì)他們更加努力工作。另外，對(duì)完成既定目標(biāo)的員工進(jìn)展嘉獎(jiǎng)，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。

總而言之，鼓勵(lì)對(duì)一個(gè)組織的生存和進(jìn)展有著特別重要的作用，而鼓勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的進(jìn)展更為重要。面對(duì)著劇烈的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等狀況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地并保持著對(duì)人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的鼓勵(lì)機(jī)制的建立顯得非常關(guān)鍵。

部門員工鼓勵(lì)

詳細(xì)來(lái)說(shuō)，當(dāng)員工的需要被滿意時(shí)，員工就能夠被鼓勵(lì)，就會(huì)有工作的積極性；

而員工的需要不能得到滿意時(shí)，他就不會(huì)被鼓勵(lì)，也就沒(méi)有工作積極性。

那么，什么是需要呢？從治理論學(xué)問(wèn)角度，我們可以給“需要“下這樣一個(gè)定義：需要是個(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊急狀態(tài)。

在這個(gè)定義中，“缺乏或被剝奪“是產(chǎn)生需要的兩種方式。人們不僅由于“缺乏“而需要，也會(huì)由于“被剝奪“已經(jīng)擁有的需要而產(chǎn)生的需要。因此，鼓勵(lì)員工不僅要靠賜予、嘉獎(jiǎng)，也要靠懲處。

需要是員工努力工作的源泉，作為治理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上鼓勵(lì)員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱忱。

首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切鼓勵(lì)措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。治理者在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)依據(jù)不同層次的需要，實(shí)行相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和掌握人的行為，使之與公司、部門的或社會(huì)的需要相全都。

其次，重視員工的需要也表達(dá)了“人本主義“的治理思想。部門應(yīng)當(dāng)把了解員工需要作為一項(xiàng)重要的工作來(lái)進(jìn)展，幷且實(shí)行一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀看等閱歷性手段。

員工的這些需要是：

在工作中知道部門對(duì)我有什么期望；

擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設(shè)備等）；

在工作中有時(shí)機(jī)做最擅長(zhǎng)的事；

在過(guò)去的一星期里，我精彩的工作表現(xiàn)得到了成認(rèn)和表?yè)P(yáng)；

在工作中上司把我當(dāng)作一個(gè)有用的人來(lái)關(guān)懷；

在工作中有人經(jīng)常鼓舞我向前進(jìn)展；

在工作中我的意見和想法肯定有人聽取；

部門的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性；

我的同事們也在致力于做好本職工作；

我在工作中常常會(huì)有一個(gè)最好的朋友；

在過(guò)去的六個(gè)月里，有人跟我談?wù)撨^(guò)我的進(jìn)步；

在過(guò)去一年的中，我學(xué)到了許多東西，在技術(shù)和共性等方面也取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步等等。

給員工制造一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工滿足，無(wú)疑會(huì)激發(fā)員工的工作熱忱，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績(jī)效改善與提升，從而給公司帶來(lái)切實(shí)的效益。

針對(duì)員工需求優(yōu)化部門鼓勵(lì)措施

從字面上看，鼓勵(lì)有激發(fā)、鼓舞、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在治理科學(xué)中，鼓勵(lì)不等于嘉獎(jiǎng)。僅僅將鼓勵(lì)狹義地從字面理解為正的鼓舞，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不精確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。治理鼓勵(lì)，從完整意義上說(shuō)，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。嘉獎(jiǎng)和懲處是兩種最根本的鼓勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。

部門的一項(xiàng)嘉獎(jiǎng)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的局部行為幷不是部門或組織所盼望的。因此必需輔以約束措施和懲處措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對(duì)盼望消失的行為，部門用嘉獎(jiǎng)進(jìn)展強(qiáng)化；

對(duì)不盼望消失的行為，要利用懲罰措施進(jìn)展約束。

員工工作階段與部門鼓勵(lì)方式

從理論上講，鼓勵(lì)過(guò)程是從個(gè)人需要?jiǎng)由淼摹＠纾褐卫砣藛T有較高的權(quán)利需求和盼望得到晉升的需求；

而一般員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以鼓勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式親密相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)受、成長(zhǎng)背景、性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將消失較大的個(gè)體愿望的。

部門員工鼓勵(lì)結(jié)論：

回憶治理學(xué)界的鼓勵(lì)理論，它們都在傳遞著一個(gè)重要信息：要有效鼓勵(lì)員工沒(méi)有簡(jiǎn)潔的方法，也沒(méi)有一個(gè)措施能夠確?？隙ü膭?lì)有效。這是由于鼓勵(lì)是一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)過(guò)程。

它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；

內(nèi)在鼓勵(lì)因素與外在鼓勵(lì)因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；

由于每個(gè)人的經(jīng)受和對(duì)嘉獎(jiǎng)的預(yù)期水平的不同，對(duì)嘉獎(jiǎng)的期望水平也不同；

在組織文化產(chǎn)生影響的社會(huì)背景下，部門治理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以掌握的鼓勵(lì)力氣。

金錢刺激的短期效果

對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，抱負(fù)的工作安排可能是人們對(duì)工作感興趣的緣由，但假如良好的監(jiān)視和恰當(dāng)?shù)母竟べY或薪水等等方面無(wú)所不包的話，將確定帶來(lái)有效的工作績(jī)效，獲得員工的滿足。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿足的結(jié)果是不太可能的，特殊是一旦金錢刺激不恰當(dāng)，將更不行能獲得這種效果。

固然，我們首先應(yīng)當(dāng)清晰地熟悉到，金錢刺激的短期效果是鼓勵(lì)員工工作的最根本要素，即工資和獎(jiǎng)金，這也應(yīng)當(dāng)是酬勞體系中的根底。

據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動(dòng)結(jié)果的衡量可以直接表達(dá)在每個(gè)員工的計(jì)件上，這也是我們通常所采納的計(jì)件工資制，效果固然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采納“按結(jié)果支付酬勞”方案的企業(yè)有四個(gè)條件：

·能夠?qū)ぷ骷右院饬?，并且能夠?qū)⑺鼈冎苯影才沤o個(gè)人或小組；

在實(shí)踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采納的。

·工作步驟根本是由工人本身掌握，而不是由機(jī)器或者他們所使用的程序掌握。

·治理層有力量維持一種穩(wěn)定的工作流程。

·任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動(dòng)的影響。

長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案

采納鼓勵(lì)方案的建議以及