用友-雄鷹蛻變-GBU大項(xiàng)目經(jīng)理行動(dòng)學(xué)習(xí)集訓(xùn)

雄鷹蛻變---2021年GBU大工程經(jīng)理集訓(xùn)用友軟件股份2021年8月工程：大工程、復(fù)雜工程越來越多；企業(yè)特別是真正的大型集團(tuán)型企業(yè)越來越注重整體信息化〔縱向、橫向〕，越來越注重IT規(guī)劃與戰(zhàn)略管理的結(jié)合；客戶越來越成熟，對信息化工程的實(shí)施質(zhì)量和效果更加關(guān)注。客戶不僅僅停留在產(chǎn)品交付，更注重流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)效率、人員績效等各方面的提升。外部環(huán)境的變化行動(dòng)學(xué)習(xí)介紹雄鷹蛻變行動(dòng)他們憑什么創(chuàng)造奇跡-----杰克威爾奇杰克威爾奇：原通用董事長兼CEO，1981年4月--2001年9月間，通用市值由130億美元上升到4800億美元，排名從第10位提升到第1，全球?財(cái)富?500強(qiáng)中有超過1/3的CEO都是從通用走出來的，在全球經(jīng)濟(jì)衰退的2001年，公司利潤為令人咋舌的141億美元，每股盈利141美元，比2000年增長11%。通用電氣與我年少時(shí)麻省塞勒姆隔鄰的一間雜貨店其實(shí)沒有什么大分別。在GE我不能保證每個(gè)人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。GE宣布行動(dòng)學(xué)習(xí)是GE改變成“全球思想，快速轉(zhuǎn)變組織〞的主要策略，引入行動(dòng)學(xué)習(xí)前，通用的國際性業(yè)務(wù)占18%，實(shí)施行動(dòng)學(xué)習(xí)后很快這個(gè)數(shù)字就超過了40%。韋爾奇擔(dān)任CEO的二十年中，舉辦了280次此類課程，他每次都參加授課，唯一例外也是剛做完心臟搭橋手術(shù)，每次他都講2-6個(gè)小時(shí)。他們憑什么創(chuàng)造奇跡-----郭士納路易斯.郭士納，IBM公司董事長兼首席執(zhí)行官，被稱為電子商務(wù)巨子。從未涉足過IT業(yè)的郭士納，僅用兩年的時(shí)間就摘去了IBM虧損的帽子，而且在隨后的十年間，成功地將IBM從制造商改造成為一家以電子商務(wù)和效勞為主的技術(shù)集成商。1993年，IBM收入$630億，虧損$88億，2002年IBM收入$870億，盈利$75億?！罢垎柲蔚潞文軓囊粋€(gè)賣薯片的躍升為IBM總裁？〞郭士納一臉輕松地答復(fù)說：“反正都是賣chip的。〞從一開始我們便下定決心要采用最好的學(xué)習(xí)方法，著手改變企業(yè)文化，通過行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式幫助一切工作走向正軌。什么行動(dòng)學(xué)習(xí)行動(dòng)學(xué)習(xí)是一小組人共同解決組織實(shí)際存在的問題的過程和方法。行動(dòng)學(xué)習(xí)關(guān)注問題的解決，更關(guān)注小組成員的學(xué)習(xí)開展以及整個(gè)組織的進(jìn)步。行動(dòng)學(xué)習(xí)的力量來源于小組成員對已有知識和經(jīng)驗(yàn)的相互質(zhì)疑和在行動(dòng)根底上的深刻反思。因此，行動(dòng)學(xué)習(xí)可以表述為以下公式：行動(dòng)學(xué)習(xí)＝結(jié)構(gòu)化的知識＋質(zhì)疑＋反思＋執(zhí)行〔AL=P+Q+R+I〕。行動(dòng)學(xué)習(xí)顛覆了傳統(tǒng)培訓(xùn)的價(jià)值鏈，是在解決企業(yè)面臨的績效問題的過程中實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)，在達(dá)成業(yè)績的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長和組織開展。問題是課程大綱，學(xué)員是老師，培訓(xùn)師是催化師行動(dòng)學(xué)習(xí)與傳統(tǒng)培訓(xùn)傳統(tǒng)培訓(xùn)提升個(gè)體認(rèn)知水平改變個(gè)體行為方式改變?nèi)后w行為方式解決問題組織能力整體績效≠“行動(dòng)學(xué)習(xí)〞是企業(yè)文化的一局部，它是我們將員工聚集在一起快速解決問題的方法，在中糧，學(xué)習(xí)是將企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要途徑，學(xué)習(xí)是工作的重要組成局部，學(xué)習(xí)與工作密切不可分。----寧高寧中糧董事長12354損失90%損失90%行動(dòng)學(xué)習(xí)對組織決策和個(gè)人開展的價(jià)值對組織決策的價(jià)值：面向?qū)嶋H問題設(shè)計(jì)、決策、執(zhí)行、反響四位一體群體智慧，決策質(zhì)量高質(zhì)疑與反思，決策更科學(xué)學(xué)員參與決策，執(zhí)行力強(qiáng)對個(gè)人開展的價(jià)值：學(xué)習(xí)深度參與，有興趣學(xué)員相互影響，從差異中學(xué)習(xí)充分釋放學(xué)員潛能和創(chuàng)造性優(yōu)秀人才充分施展才能偉大和平凡之間就隔一層窗戶紙上個(gè)世紀(jì)，他們憑借行動(dòng)學(xué)習(xí)，成為全球最好的領(lǐng)導(dǎo)人。而在世界加速變革的今天，帶著團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)是經(jīng)理人的必備技能。行動(dòng)學(xué)習(xí)的五個(gè)根本步驟權(quán)衡決策4澄清命題1歸納排序3分析問題2行動(dòng)方案5本次行動(dòng)學(xué)習(xí)規(guī)那么采用黃金靜坐法〔5分鐘獨(dú)立思考，互不干擾〕每人寫出自己思考的結(jié)果，每一條結(jié)果寫一張紙條；每個(gè)條子7-14個(gè)字，針對建議與措施要用動(dòng)賓結(jié)構(gòu)，如提升產(chǎn)品能力；每組組長組織組員小組內(nèi)闡述自己的觀點(diǎn)，并以案例說明；組員順時(shí)針閱讀自己的條子，每人每次讀一張紙條，輪流闡述自己的觀點(diǎn)，用案例舉證，直到結(jié)束；有組員闡述觀點(diǎn)時(shí)，其他組員保持足夠的沉默、集中傾聽；組長控制組內(nèi)秩序，重復(fù)的觀點(diǎn)不在陳述；小組內(nèi)投票，最后每組給出各主題規(guī)定的紙條數(shù)；各小組把最重要的觀點(diǎn)寫在白紙上；〔白紙右下角編號：小組+主題+001〕藍(lán)色寫標(biāo)題、正文用黑色、紅色表示重點(diǎn)或強(qiáng)調(diào)；每組選出一個(gè)人上臺來闡述本小組的觀點(diǎn)及實(shí)際案例；注意傾聽，不批評、不排斥。最終成果展示〔建議+已經(jīng)經(jīng)過驗(yàn)證的案例〕，各組長組成評委，不為自己組打分，選出優(yōu)勝組。評分方案：組隊(duì)創(chuàng)意20分+范圍管理40分+風(fēng)險(xiǎn)管理40分，共計(jì)100分。團(tuán)體共創(chuàng)法所謂大嗓門效應(yīng)，就是小組研討被少數(shù)人控制，大多數(shù)人喪失了發(fā)言的時(shí)機(jī)。通常的大嗓門包括領(lǐng)導(dǎo)、專家、個(gè)性外向人員、有負(fù)面情緒的人員等。為防止個(gè)別人控制會(huì)議，讓所有小組成員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)都獨(dú)立思考并記錄下自己的觀點(diǎn)。然后按照預(yù)設(shè)的程序收集觀點(diǎn)，直至窮盡所有人的觀點(diǎn)。團(tuán)體共創(chuàng)是一種結(jié)構(gòu)化的研討方法大嗓門效應(yīng)防止方法團(tuán)體共創(chuàng)法步驟〔1/3〕1、準(zhǔn)備研討場地；2、空白活動(dòng)卡片；3、白板筆、膠泥；4、適合張貼的工作墻；5、陳述澄清議題征集2-3個(gè)關(guān)于議題的觀點(diǎn)；6、每個(gè)觀點(diǎn)簡化為7-14個(gè)字；7、給小組成員做出事例。1、澄清命題1、安排時(shí)間；2、介紹研討規(guī)那么；3、每一個(gè)觀點(diǎn)寫成一條；4、鼓勵(lì)盡可能窮盡所有的觀點(diǎn)；5、鼓勵(lì)獨(dú)立思考，互相不交流研討。2、介紹規(guī)那么1、在獨(dú)立思考環(huán)節(jié)不要去打斷別人，有需要補(bǔ)充的內(nèi)容最好在這個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)束后再補(bǔ)充；2、催化師坐下靜待小組成員完成工作；3、在時(shí)間快到時(shí)催化師起立，在場內(nèi)環(huán)視小組成員完成情況，直至所有人完成。3、獨(dú)立思考團(tuán)體共創(chuàng)法步驟〔2/3〕1、2-3人分為一子組；2、鼓勵(lì)每個(gè)子組成員互相交流匯總所有觀點(diǎn)，重復(fù)的合并；3、每個(gè)子組將最有價(jià)值的3-5個(gè)觀點(diǎn)寫在活動(dòng)卡片上〔預(yù)期總數(shù)約15至20張〕。4、分組匯總1、第一次收集觀點(diǎn)，將收集到的活動(dòng)卡片順序像洗牌般洗幾次，然后逐條朗讀并貼在工作墻上；2、貼的過程引導(dǎo)小組成員進(jìn)行歸類；3、全部活動(dòng)卡片貼完畢，給每一類賦予一個(gè)符號〔常用#$*#&等〕。5、一輪收集1、請各子組成員將剩余的和第一輪所有觀點(diǎn)沒有重復(fù)的逐條寫在活動(dòng)卡片上；2、收集所有活動(dòng)卡片，逐條朗讀并放在相應(yīng)的類別中；3、如現(xiàn)有類別中無法包括，那么新增加一類，并賦予一個(gè)符號。6、二輪收集團(tuán)體共創(chuàng)法步驟〔3/3〕1、引導(dǎo)小組成員分析思考，給每一個(gè)類別起一個(gè)名稱；2、確保大家對名稱達(dá)成共識；3、針對每一類中的活動(dòng)卡片，如需要那么調(diào)整其位置。7、分類命名1、鼓勵(lì)全部小組成員在現(xiàn)有的活動(dòng)卡片根底上，補(bǔ)充新的觀點(diǎn)；2、將新觀點(diǎn)寫在活動(dòng)卡片上并貼在對應(yīng)類別中；3、窮盡所有人的觀點(diǎn)。8、補(bǔ)充觀點(diǎn)1、回憶研討過程；2、簡述最后形成的研討成果；3、請全體小組成員確認(rèn)研討成果；4、致謝所有小組成員。9、確認(rèn)成果提綱工程管理根底工程范圍管理工程溝通管理工程團(tuán)隊(duì)管理工程溝通管理什么是工程？為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、效勞或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.解決一個(gè)問題；把握一個(gè)機(jī)遇；實(shí)現(xiàn)一個(gè)結(jié)果；源：PMBOK2021工程的特性臨時(shí)性：指工程具有時(shí)間約束性。但并不意味著持續(xù)時(shí)間短；獨(dú)特性：工程所作的事必定在某一方面以前從沒有做過，因此工程存在一定的風(fēng)險(xiǎn)；漸進(jìn)明細(xì)性：是一種分步驟、持續(xù)穩(wěn)定增加的過程，工作需要詳細(xì)認(rèn)真、綜合考慮。工程定義工程就是具有以下特征的一系列活動(dòng)和任務(wù)有一個(gè)在特定方案內(nèi)要完成的具體目標(biāo)；有確定的開始和結(jié)束日期；有經(jīng)費(fèi)限制；消費(fèi)人力或非人力資源；多職能〔如：橫跨多條職能線〕。工程的例子蓋一棟大廈；開發(fā)一套軟件；舉行一次研討會(huì)；舉行婚禮。工程定義工程生命周期〔ProjectLifeCycle〕劃分為4個(gè)階段P1—識別需求，確認(rèn)需求或問題 P2—提出解決方案P3—執(zhí)行解決方案 P4—結(jié)束工程，完成掃尾工作ERP工程生命周期一般來說劃分為5~7個(gè)階段。P1—工程準(zhǔn)備 P2—需求分析 P3—方案設(shè)計(jì)P4—系統(tǒng)建設(shè) P—5切換上線 P6—6持續(xù)支持ERP實(shí)施工程的階段劃分按照不同工程類型可以不同。提出解決方案執(zhí)行工程結(jié)束工程時(shí)間資源投入水平工程準(zhǔn)備需求分析方案設(shè)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)切換上線持續(xù)支持可行性分析工程目標(biāo)識別需求工程生命周期源：NC實(shí)施方法論V6.0用友實(shí)施工程生命周期兩者共性需要由人或者組織機(jī)構(gòu)來完成；受制于有限的資源；需要進(jìn)行方案、執(zhí)行和控制等。兩者區(qū)別日常運(yùn)營是持續(xù)不斷和重復(fù)進(jìn)行的，多用于戰(zhàn)術(shù)層面；工程是獨(dú)特的臨時(shí)性工作，主要效勞于組織戰(zhàn)略中日常運(yùn)營無法解決的問題。日常運(yùn)營不會(huì)因當(dāng)前目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而終止；工程目標(biāo)一旦實(shí)現(xiàn)或者工程目標(biāo)確定無法實(shí)現(xiàn)將被終止。工程與運(yùn)營的區(qū)別Projectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.在工程活動(dòng)中應(yīng)用知識、技能、工具和技術(shù)以滿足工程的需求。源：PMBOK2021工程管理定義項(xiàng)目管理就是以目標(biāo)為導(dǎo)向的過程管理，其實(shí)質(zhì)就是如何在復(fù)雜、多變的環(huán)境中，把特定的“事”做好，“事”就是指項(xiàng)目！工程管理實(shí)質(zhì)工程目標(biāo)：多樣性：實(shí)施方工程目標(biāo)、客戶方工程目標(biāo)、監(jiān)理方工程目標(biāo)；多層級：不同層級的人目標(biāo)是不一致的；工程目標(biāo)必須清晰、可測量、可實(shí)現(xiàn)。故觀蜎飛蠕動(dòng)，無不有利害，可以生事變《鬼谷子》工程管理的關(guān)鍵要素工程過程：工程管理過程。確保工程自始至終順利進(jìn)行，通過借助各種工具和技術(shù)，來運(yùn)用各知識領(lǐng)域的技能和能力；產(chǎn)品導(dǎo)向過程。通常用工程生命周期來定義，因應(yīng)用領(lǐng)域而異，說明并創(chuàng)造工程的產(chǎn)品。對如何構(gòu)建特定的產(chǎn)品缺乏根本了解，就無法確定工程范圍；工程過程由工程團(tuán)隊(duì)實(shí)施，而不僅僅是工程實(shí)施團(tuán)隊(duì)實(shí)施。工程團(tuán)隊(duì)是由工程經(jīng)理、工程管理團(tuán)隊(duì)和其他執(zhí)行工程工作但無須參與工程管理的團(tuán)隊(duì)成員組成。工程管理的關(guān)鍵要素工程管理過程組工程過程間的相互作用啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組時(shí)間源：PMBOK2021ControllingInitiatingPlanningExecutingClosingProjectlifecycleControllingInitiatingPlanningExecutingClosingPhaseControllingInitiatingPlanningExecutingClosingPhaseControllingInitiatingPlanningExecutingClosingPhaseControllingInitiatingPlanningExecutingClosingPhase工程管理過程與生命周期的關(guān)系過程組不是工程階段啟動(dòng)過程組確定并核準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段計(jì)劃過程組確定和細(xì)化目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目而達(dá)到的目標(biāo)和完成項(xiàng)目要解決的問題范圍而規(guī)劃必要的行動(dòng)路線執(zhí)行過程組將人或其他資源整合為整體實(shí)施項(xiàng)目管理計(jì)劃監(jiān)控過程組定期測量并監(jiān)視績效情況，發(fā)現(xiàn)偏離項(xiàng)目管理計(jì)劃之處，以便在必要時(shí)采取糾正措施來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)收尾過程組正式驗(yàn)收產(chǎn)品、服務(wù)或成果，并有條不紊地結(jié)束項(xiàng)目或項(xiàng)目階段過程組是針對管理而言；階段是面向產(chǎn)品而言。工程管理過程與生命周期的關(guān)系范圍是進(jìn)度、本錢、質(zhì)量三要素的根底。成功的工程管理可以定義為在以下方面到達(dá)工程目標(biāo)在一定的時(shí)間內(nèi)；在一定的本錢內(nèi)；在要求的性能或技術(shù)水平下；高效有力地運(yùn)用分配的資源；被客戶所認(rèn)可。最佳客戶關(guān)系工程成功的定義工程管理—管理職能領(lǐng)域整體管理

范圍管理時(shí)間管理本錢管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購管理美國工程管理學(xué)會(huì)(ProjectManagementInstitution,PMI)，PMBOK2021啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行控制收尾4.1、制定工程章程4.2、制定工程管理方案4.3、指導(dǎo)與管理工程執(zhí)行4.4、監(jiān)控工程工作4.5、實(shí)施整體變更控制4.5、結(jié)束工程或階段5.1、收集需求5.2、定義范圍5.3、創(chuàng)立工作分解結(jié)構(gòu)5.4、核實(shí)范圍5.5、控制范圍6.1、定義活動(dòng)6.2、排序活動(dòng)6.3、估算活動(dòng)資源6.4、估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間6.5、制定進(jìn)度方案6.6、控制進(jìn)度7.1、估算本錢7.2、制定預(yù)算7.3、控制本錢8.1、規(guī)劃質(zhì)量8.2、實(shí)施質(zhì)量保證8.3、實(shí)施質(zhì)量控制9.1、人力資源規(guī)劃9.2、組建工程團(tuán)隊(duì)9.3、建設(shè)工程團(tuán)隊(duì)9.4、管理工程團(tuán)隊(duì)10.2、規(guī)劃溝通10.3、信息發(fā)布10.4、管理干系人期望10.5、報(bào)告績效11.1、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理11.2、識別風(fēng)險(xiǎn)11.3、定性風(fēng)險(xiǎn)分析11.4、定量風(fēng)險(xiǎn)分析11.5、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對11.6、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)12.1、采購規(guī)劃12.2、實(shí)施采購12.3、管理采購12.4、結(jié)束采購10.1、識別工程干系人提綱工程管理根底工程范圍管理工程溝通管理工程團(tuán)隊(duì)管理工程溝通管理李云龍：“我是一團(tuán)之長，團(tuán)里我說了算！〞，“團(tuán)里我管軍事，你管生活！〞！有兩虎爭人而斗者,管莊子將刺之。管與止之曰：“虎者,戾蟲;人者,甘餌也。今兩虎爭人而斗，小者必死，大者必傷。子待傷虎而刺之，那么是一舉而兼兩虎也。無刺一虎之勞，而有刺兩虎之名。〞---?戰(zhàn)國策·秦策二?工程范圍管理：工程范圍管理，其目的就是確保工程做且只做成功完成工程所需的全部工作。定義和控制哪些工作應(yīng)包括在工程內(nèi)，哪些工作不應(yīng)包括在工程內(nèi)。范圍管理相關(guān)過程：收集需求：為實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)而定義并記錄干系人需求的過程；定義范圍：制定工程和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過程；創(chuàng)立工作分解結(jié)構(gòu)；將工程可交付成果和工程工作分解為較小的易于管理的組成局部的過程；核實(shí)范圍；正式驗(yàn)收工程已完成的可交付成果的過程；控制范圍；監(jiān)督工程和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準(zhǔn)變更的過程。工程范圍管理范圍定義：在工程環(huán)境中，“范圍〞有兩層含義：產(chǎn)品范圍：某項(xiàng)產(chǎn)品、效勞或成果所具有的特性和功能。工程范圍：為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、效勞或成果而必須完成的工作。衡量標(biāo)準(zhǔn)工程范圍是否完成以工程管理方案作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品需求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；兩種范圍管理需要很好地集成起來,以確保工程工作能產(chǎn)生所規(guī)定的產(chǎn)品并準(zhǔn)時(shí)交付。工程范圍管理需求定義：在工程環(huán)境中，“需求〞分為：工程需求：包括商業(yè)需求、工程管理需求、交付需求等；產(chǎn)品需求：包括技術(shù)需求、平安需求、性能需求等。需求管理：目的是確保各方對需求的一致理解;管理和控制需求的變更;從需求到最終產(chǎn)品的雙向跟蹤。工程范圍管理收集需求：收集需求是為實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)而定義并記錄干系人的需求的過程。需求是指發(fā)起人、客戶和其他干系人的已量化且記錄下來的需求與期望；收集需求旨在定義和管理客戶期望；只有明確的〔可測量和可測試的〕、可跟蹤的、完整的、相互協(xié)調(diào)的，且主要干系人愿意認(rèn)可的需求，才能作為基準(zhǔn)。工程范圍管理如何做需求分析雞為什么要過馬路？拿破侖——不想過馬路的雞不是好雞。錢鐘書——馬路那邊的雞想跑過來，馬路這邊的雞想跑過去。王朔——無知的雞無畏。施耐庵——許丫那廝過馬路，就不許俺雞過？亞里士多德——為了發(fā)揮最大的潛能。任賢齊——對面的母雞看過來，看過來…古龍——雞。馬路。悄無聲息，那雞竟已過去。果然！鄧小平——不管公雞母雞，過得了馬路就是好雞。雞為什么要過馬路？俺的地盤，俺做主??！問題的質(zhì)量，不在于它本身的復(fù)雜性，而在于這個(gè)問題所能引起思考的復(fù)雜性。問題的質(zhì)量與智者言，依于博；與拙者言，依于辯；與辯者言，依于要；與貴者言，依于勢；與富者言，依于高；與貧者言，依于利；與賤者言，依于謙；與勇者言，依于敢；與過者言，依于銳。此其術(shù)也。--《鬼谷子》溝通之道獲取客戶需求之道即欲捭之貴周，即欲闔之貴密。周密之貴微，而與道相追。捭之者，料其情也；闔之者，結(jié)其誠也。

---《鬼谷子》定義范圍：制定工程和產(chǎn)品詳細(xì)描述的過程。完整地定義實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)所需要的全部工作，使每個(gè)工程參與者都清晰、容易地確定自己的角色。詳細(xì)的工程范圍說明書的編制，對工程成功至關(guān)重要。工程范圍說明書詳細(xì)描述工程的可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開展的工作。工程范圍說明書是工程干系人之間就工程范圍所達(dá)成的共識。工程范圍說明書指導(dǎo)執(zhí)行過程中工程團(tuán)隊(duì)的工作，評價(jià)變更請求或額外工作是否超出工程邊界。工程范圍管理定義范圍：工程范圍說明書包括以下內(nèi)容：產(chǎn)品范圍描述；產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；定義已完成的產(chǎn)品、效勞或成果的驗(yàn)收過程和標(biāo)準(zhǔn)；工程可交付成果；可交付成果既包括組成產(chǎn)品或效勞的各種結(jié)果，也包括各種輔助成果，如工程管理報(bào)告和文件；工程的例外責(zé)任：通常說明哪些內(nèi)容不屬于工程范圍，有助于管理工程干系人的期望；工程制約因素：工程范圍相關(guān)且限制工程團(tuán)隊(duì)選擇的具體工程制約因素，例如，強(qiáng)制性日期或事前的預(yù)算；如果工程是根據(jù)合同實(shí)施，那么合同條款是制約因素；工程假設(shè)條件：與范圍相關(guān)的工程假設(shè)條件。工程范圍管理創(chuàng)立WBS：把工程可交付成果和工程工作分解成較小的、更易于管理的組成局部的過程。工作分解結(jié)構(gòu)是工程要求確定后第一個(gè)主要步驟；工作分解結(jié)構(gòu)是以可交付成果為導(dǎo)向的工作層級分解，其分解的對象是工程團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)、提交所需可交付成果而實(shí)施的工作。工作分解結(jié)構(gòu)組織并定義工程的總范圍，代表著現(xiàn)行工程范圍說明書所規(guī)定的工作。工作包：方案要完成的工作，包含在工作分解結(jié)構(gòu)底層的組成局部中，這些組成局部被稱為“工作包〞；可以針對工作包安排進(jìn)度、估算本錢和實(shí)施監(jiān)控；工作是指經(jīng)過努力所取得的成果，如工作產(chǎn)品或可交付成果，而非“努力〞本身。工程范圍管理范圍基準(zhǔn)：范圍基準(zhǔn)是工程管理方案的組成局部，范圍基準(zhǔn)包括：工程范圍說明書，包括產(chǎn)品范圍描述和工程可交付成果，并定義用戶對產(chǎn)品的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。工作分解結(jié)構(gòu)，定義每一項(xiàng)可交付成果，并把可交付成果分解為工作包；工作分解結(jié)構(gòu)字典，對每一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)要素的工作和技術(shù)文件做詳細(xì)說明。工程范圍管理核實(shí)范圍：核實(shí)范圍是正式驗(yàn)收工程已完成的可交付成果的過程。核實(shí)范圍包括與客戶或發(fā)起人一起審查可交付成果，確?？山桓冻晒淹隄M完成，并獲得客戶或發(fā)起人的正式驗(yàn)收。關(guān)注可交付成果的驗(yàn)收。工程范圍管理控制范圍：控制范圍，是監(jiān)督工程和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準(zhǔn)變更的過程。未得到控制的變更通常被稱為工程范圍蔓延。變更不可防止，但必須強(qiáng)制實(shí)施某種形式的變更控制。工程范圍管理工程范圍管理有效的范圍管理是項(xiàng)目成功的第一步。項(xiàng)目范圍是時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)等管理的基礎(chǔ)。范圍管理的好壞直接影響到對項(xiàng)目時(shí)間、質(zhì)量、成本的有效掌控,清晰的范圍定義可以極大的降低項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)！本節(jié)總結(jié)范圍管理的目的：范圍定義：產(chǎn)品范圍、工程范圍；需求定義：產(chǎn)品需求、工程需求；清晰、明確的范圍是制定工程方案〔本錢、進(jìn)度、人力、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、溝通等〕的根底。范圍監(jiān)控的目的是為了保證工程范圍有序、可控地變化：工程范圍是時(shí)間、本錢、風(fēng)險(xiǎn)等管理的根底。本次行動(dòng)學(xué)習(xí)規(guī)那么采用黃金靜坐法〔5分鐘獨(dú)立思考，互不干擾〕每人寫出自己思考的結(jié)果，每一條結(jié)果寫一張紙條；每個(gè)條子7-14個(gè)字，針對建議與措施要用動(dòng)賓結(jié)構(gòu)，如提升產(chǎn)品能力；每組組長組織組員小組內(nèi)闡述自己的觀點(diǎn)，并以案例說明；組員順時(shí)針閱讀自己的條子，每人每次讀一張紙條，輪流闡述自己的觀點(diǎn)，用案例舉證，直到結(jié)束；有組員闡述觀點(diǎn)時(shí)，其他組員保持足夠的沉默、集中傾聽；組長控制組內(nèi)秩序，重復(fù)的觀點(diǎn)不在陳述；小組內(nèi)投票，最后每組給出各主題規(guī)定的紙條數(shù)；各小組把最重要的觀點(diǎn)寫在白紙上；〔白紙右下角編號：小組+主題+001〕藍(lán)色寫標(biāo)題、正文用黑色、紅色表示重點(diǎn)或強(qiáng)調(diào)；每組選出一個(gè)人上臺來闡述本小組的觀點(diǎn)及實(shí)際案例；注意傾聽，不批評、不排斥。最終成果展示〔建議+已經(jīng)經(jīng)過驗(yàn)證的案例〕，各組長組成評委，不為自己組打分，選出優(yōu)勝組。評分方案：組隊(duì)創(chuàng)意20分+范圍管理40分+風(fēng)險(xiǎn)管理40分，共計(jì)100分。一、如何更好的收集和定義范圍〔在工程分類的根底上歸納至少5條〕？行動(dòng)學(xué)習(xí)主題二、各類交付成果核實(shí)的機(jī)制？〔歸納每類3條〕三、如何控制工程范圍？行動(dòng)學(xué)習(xí)主題魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？“扁鵲答："長兄最好，中兄次之，我最差。"文王再問："那么為什么你最知名呢？"扁鵲答："長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。“管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)。而往往是即使請來了名氣很大的"空降兵"，結(jié)果于事無補(bǔ)。團(tuán)隊(duì)組建及展示評分結(jié)果：A組：18、18、16、14、平均：16.5B組：18、16、、14、16平均：16C組：18

18、14、18平均：17D組：19

16、12、17平均：16E組：16、17、15、16平均：16范圍管理展示評分結(jié)果：提綱工程管理根底工程范圍管理工程風(fēng)險(xiǎn)管理工程團(tuán)隊(duì)管理工程溝通管理小沈陽：知道人生最痛苦的事兒，是什么嗎？就是人死了，錢沒花了！趙本山：知道人生最最痛苦的事兒，是什么嗎？就是人還活著，錢沒了！小沈陽：￥%@#&*￥%！工程風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)研究結(jié)果KPMG：55%的失控工程〔發(fā)生本錢嚴(yán)重超支、進(jìn)度嚴(yán)重超期的工程或范圍無法有效控制〕根本沒有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理；38%的失控工程只做了一些風(fēng)險(xiǎn)管理工作〔其中一半在工程過程中沒有處理已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)〕；7%的失控工程沒有風(fēng)險(xiǎn)管理意識；實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理對提高工程成功的可能性、防止工程失控時(shí)非常重要的?。」こ田L(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的定義：不確定性，對未來某個(gè)事件的無知；好的事件稱為“時(shí)機(jī)〞；壞的事件稱為“風(fēng)險(xiǎn)〞；損失或損害的可能性；對可能性或是無法到達(dá)預(yù)定目標(biāo)的結(jié)果的一種計(jì)量。項(xiàng)目中可能發(fā)生的潛在問題以及它們?nèi)绾畏恋K項(xiàng)目的成功！工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)要素：發(fā)生的可能性，即概率；發(fā)生所帶來的后果，即影響程度；風(fēng)險(xiǎn)=F〔可能性，影響〕。風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的因素：危險(xiǎn)因素；風(fēng)險(xiǎn)=F〔危險(xiǎn)因素，保險(xiǎn)因素〕。風(fēng)險(xiǎn)隨“危險(xiǎn)因素〞的增加而增大，隨“保險(xiǎn)因素〞的增加而降低。工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理就是識別“危險(xiǎn)因素”，設(shè)置“保險(xiǎn)因素”，以降低“危險(xiǎn)因素”發(fā)生的“概率”和產(chǎn)生的“影響程度”！工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理的定義：是指處理風(fēng)險(xiǎn)的行為或?qū)嵺`活動(dòng)，包括風(fēng)險(xiǎn)的方案、評估〔識別及分析〕，提出應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的處理方法以及對風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控〔風(fēng)險(xiǎn)是如何變化的，監(jiān)控應(yīng)對策略的有效性，及識別新的風(fēng)險(xiǎn)〕；風(fēng)險(xiǎn)管理是工程全面管理的一局部，與質(zhì)量管理、范圍管理、本錢管理、進(jìn)度管理、人力資源管理等緊密相關(guān)；風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于提高工程積極事件的概率和影響程度，降低工程消極事件的概率和影響程度。工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理是一種投資：會(huì)有與其相關(guān)的許多本錢的產(chǎn)生；是否進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)投資取決于工程本質(zhì)及工程團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)；在任何情況下，理論上是風(fēng)險(xiǎn)管理的本錢不應(yīng)超過潛在的收益。工程風(fēng)險(xiǎn)管理為什么一些公司還繼續(xù)啟動(dòng)新的IT工程？風(fēng)險(xiǎn)容忍度：是指從潛在回報(bào)中得到滿足或快樂的程度；風(fēng)險(xiǎn)躲避型：從風(fēng)活動(dòng)中獲得的滿意會(huì)越來越少；風(fēng)險(xiǎn)中立型：對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度中立；風(fēng)險(xiǎn)喜好型：對風(fēng)險(xiǎn)有很高的承受度，有更多的回報(bào)處于風(fēng)險(xiǎn)中時(shí)，滿意度會(huì)增加。工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理過程：規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理：定義如何實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的過程；風(fēng)險(xiǎn)識別：判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響工程并記錄其特征的過程；定性風(fēng)險(xiǎn)分析：評估并綜合分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和影響，風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先排序；定量風(fēng)險(xiǎn)分析：就已別風(fēng)險(xiǎn)對工程整體目標(biāo)的影響定量分析的過程；規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對：針對工程目標(biāo)，制定提升時(shí)機(jī)、降低威脅的方案和措施；實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案、跟蹤已識別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)測剩余風(fēng)險(xiǎn)、識別新風(fēng)險(xiǎn)、評估風(fēng)險(xiǎn)過程有效性的過程。工程風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理：是風(fēng)險(xiǎn)管理一系列活動(dòng)的根底；研究并依據(jù)程序以書面形式形成一套條理的、易理解的、互動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略；決定采用何種方法執(zhí)行該策略；資源分配。重要輸出成果：風(fēng)險(xiǎn)管理方案工程風(fēng)險(xiǎn)管理的目的、風(fēng)險(xiǎn)管理過程、報(bào)告格式、文檔及溝通交流、角色與職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)概率和影響、風(fēng)險(xiǎn)類別及預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理使用的方法和工具模板。工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)識別：目標(biāo)：確定有哪些可能令人不滿意的結(jié)果和危險(xiǎn)因素；風(fēng)險(xiǎn)識別依據(jù)：回憶類似工程的風(fēng)險(xiǎn)；工程特性、工程所產(chǎn)生產(chǎn)品的特性；相應(yīng)的工程知識領(lǐng)域，如范圍、本錢、時(shí)間等；工程關(guān)鍵文檔；工程假設(shè)分析；工程風(fēng)險(xiǎn)管理與各知識領(lǐng)域相關(guān)的可能風(fēng)險(xiǎn)：整體：方案不充分；錯(cuò)誤資源配置；拙劣的整體管理；缺乏工程總結(jié)機(jī)制；范圍：工程范圍定義欠妥；質(zhì)量要求的定義不全；范圍控制不當(dāng)；時(shí)間：錯(cuò)誤地估算時(shí)間或資源可利用時(shí)間、浮動(dòng)時(shí)間的分配和管理；本錢：估算錯(cuò)誤；單位本錢變更；應(yīng)急控制不充分；質(zhì)量：錯(cuò)誤的質(zhì)量觀；設(shè)計(jì)和技術(shù)不符合標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不到位；人力資源：沖突管理差、責(zé)任分工不明確、績效考核不公平；缺乏領(lǐng)導(dǎo)；溝通：溝通方案和溝通執(zhí)行很粗、隨意；缺乏和重要利益相關(guān)者的溝通；風(fēng)險(xiǎn)：忽略風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)分配不清楚、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施沒保證；采購：沒有有力的談判、沒有實(shí)施的條件和清晰的合同條款。工程風(fēng)險(xiǎn)管理專家判斷：德爾菲法：從一組專家中得到一致的意見，預(yù)測未來。第1步：挑選與問題相關(guān)專家，專家不進(jìn)行會(huì)面、彼此誰參與；第2步：要求每位專家對所研討問題做一匿名分析；第3步：所有專家都會(huì)收到一份全組專家的集合分析答案，并要求所有專家在這次反響的根底上重新分析，如有必要，改程序重復(fù)進(jìn)行。集合意見法：這種方法是面對面的交流和研討；第1步：全組專家共同會(huì)面并共同起草分析方案；第2步：所有專家想法被記錄，每個(gè)想法都要討論；第3步：每位專家對所有想法進(jìn)行排序，優(yōu)先選擇最好的一個(gè)，如有必要，第2、第3重復(fù)；工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)定性分析：評估已識別風(fēng)險(xiǎn)的可能性和概率，確定其數(shù)量和優(yōu)先級；十大風(fēng)險(xiǎn)事件追蹤工具工程管理層和參謀意識到阻礙工程成功的主要影響；客戶參與，工程團(tuán)隊(duì)一起考慮減輕風(fēng)險(xiǎn)的方案；是增強(qiáng)工程管理團(tuán)隊(duì)信心的工具，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)意識到了那些重大風(fēng)險(xiǎn)。工程風(fēng)險(xiǎn)管理十大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)追蹤實(shí)例按月排序風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)本月上月出現(xiàn)月份數(shù)風(fēng)險(xiǎn)解決進(jìn)展?fàn)顩r計(jì)劃不充分124修訂整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃不清晰的范圍界定233與項(xiàng)目客戶和發(fā)起人共同開會(huì)來澄清范圍項(xiàng)目管理能力差312先前的項(xiàng)目經(jīng)理停職，重新指派新的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成本估算不準(zhǔn)確443修訂成本估算任務(wù)時(shí)間估計(jì)偏差大553修訂進(jìn)度估算風(fēng)險(xiǎn)定量分析：就已識別風(fēng)險(xiǎn)對工程整體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析的過程。定量分析的對象是在定性分析過程中被認(rèn)為對工程存在潛在重大