如何制定員工績效考核管理制度

如何制定員工績效考核管理制度如何制定員工績效考核管理制度本文從績效考核的兩個(gè)方面系統(tǒng)闡明員工個(gè)人績效考核和團(tuán)隊(duì)績效考的概念，兩者相互聯(lián)系，以及合并使用的好處，在企業(yè)現(xiàn)有考核內(nèi)容中增加團(tuán)隊(duì)績效，將組織績效、團(tuán)隊(duì)績效與員工個(gè)人績效三者有力地結(jié)合在一起。重點(diǎn)研究企業(yè)中層及以下管理崗位員工個(gè)人績效考核和團(tuán)隊(duì)績效考核分別在企業(yè)績效考核中的作用、權(quán)重以及兩者的結(jié)合點(diǎn)。以企業(yè)價(jià)值最大化作為基礎(chǔ)，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現(xiàn)作為考評的唯一依據(jù)。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績效考評將引導(dǎo)員工把對公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)自覺的同自己的工作結(jié)合起來，工作績效不完全是個(gè)人工作的績效，企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)才是最為重要的。這樣的績效考評會(huì)引導(dǎo)員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，提升企業(yè)在市場上的整體競爭力。以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績效考評強(qiáng)調(diào)企業(yè)與社會(huì)的和諧共存，引導(dǎo)員工將個(gè)體形象同、團(tuán)隊(duì)形象、企業(yè)的整體形象結(jié)合起來，使得員工將工作表現(xiàn)同社會(huì)生活表現(xiàn)結(jié)合起來，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會(huì)雙贏的局面。

一、部門績效考核體系改進(jìn)設(shè)想

1、部門考核體系的設(shè)計(jì)

a.部門績效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面，需要各級領(lǐng)導(dǎo)及各個(gè)部門的積極配合、參與。在制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程中，企業(yè)總經(jīng)辦、人力資源部起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為：羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)。

b.部門績效考核定性指標(biāo)體系的建立——360度績效考核法

定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、下屬分公司的調(diào)研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點(diǎn)和典型工作行為表現(xiàn)，對一些重要的卻無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度、工作效率、工作支撐進(jìn)行定性考核。

c.部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效考核，特別是量化考核被認(rèn)為是評價(jià)員工業(yè)績優(yōu)劣的一個(gè)相對公平合理的考核方式。實(shí)踐中，大家發(fā)現(xiàn)：業(yè)務(wù)部門的業(yè)績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產(chǎn)量、客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo)。但對于職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標(biāo)則比較難。

一個(gè)考核指標(biāo)一般有三個(gè)來源：公司級目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門職責(zé)、上級和客戶的需求與期望。

（1）公司級目標(biāo)

公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的，公司級目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門，業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門體現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門指標(biāo)、計(jì)劃分解到崗位，每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過考核部門指標(biāo)、計(jì)劃的達(dá)成率，就使個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入500萬元，那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到500萬元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對于部門來說，公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測量的考核指標(biāo)。

公司用hoshinplan作為他們的目標(biāo)分解工具。hoshinplan是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表，在上下級之間連接，從而讓目標(biāo)“接力棒”一級一級交到不同人手中。人力資源部經(jīng)理小江以他的目標(biāo)分解為例。他去年一個(gè)目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績效考核，而這個(gè)目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即KPI，是全集團(tuán)績效考核覆蓋率達(dá)到100%。為此，他的策略是：第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績效管理辦法；上半年試點(diǎn)效果滿意度達(dá)80%；第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá)。小莉是小江的績效主管，小李接過“接力棒”，他的目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)績效管理覆蓋率100%，這占他年終績效考核20%的權(quán)重。為此他的策略之一是：做好績效管理宣傳，通過績效快報(bào)和培訓(xùn)使員工對績效管理有更深入的了解。其中他的kpi關(guān)鍵指標(biāo)是：及時(shí)發(fā)布績效管理快報(bào)，任務(wù)是發(fā)布5期績效管理快報(bào)。這項(xiàng)工作的完成，占他績效考核權(quán)重的10%。小江說：“每個(gè)層級的目標(biāo)都這樣層層分解，從公司戰(zhàn)略，到高管目標(biāo)，到中層管理者策略，到員工任務(wù)和工作。接力棒從高落實(shí)到低，傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢——員工?！倍鴮τ陔y于分解的目標(biāo)，如果是非量化目標(biāo)，可以把它轉(zhuǎn)化為策略，通過做一些具體事，從貢獻(xiàn)到這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些事情就是可衡量的，再制定KPI。

同時(shí)認(rèn)為：“策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標(biāo)分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地派任務(wù)。為此，管理者就要掌握目標(biāo)分解的能力和技巧?！?/p>

某部門經(jīng)理說：“目標(biāo)分解討論一般按步驟進(jìn)行。首先感謝員工參加，并綜述目標(biāo)討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義；之后，一定要先征詢員工如何看待這些目標(biāo)的，他們有什么看法和意見；然后，經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握的角度，介紹自己對目標(biāo)的想法；這中間或許會(huì)產(chǎn)生一些不同點(diǎn)，經(jīng)理人和員工要對其中的分歧進(jìn)行商討，最終一定要達(dá)成一致。完成最關(guān)鍵的目標(biāo)統(tǒng)一步驟后，就要把如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的任務(wù)、行動(dòng)確定下來。確定好任務(wù)行動(dòng)后，落實(shí)到表格上，員工簽字承諾。這樣完成了目標(biāo)分解討論流程，最后，經(jīng)理人還要表達(dá)對員工完成任務(wù)的信心?！?/p>

（2）崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)來源是崗位職責(zé)或部門職責(zé)。崗位職責(zé)或部門職責(zé)可以回答以下問題：公司為什么設(shè)立本部門和本崗位？本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán)？本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助？

部門或崗位職責(zé)是通過工作分析得出來的，一個(gè)部門要完成許多項(xiàng)工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的（must）、應(yīng)該做的（ought）和適宜做的（need）。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內(nèi)容。職能部門的日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面，它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。下面以人力資源部為例說明考核指標(biāo)的設(shè)置

人力資源部考核指標(biāo)設(shè)置表

必須做（M類工作）應(yīng)該做（O類工作）適宜做（N類工作）

如果結(jié)果沒有達(dá)成，公司/部門將導(dǎo)致重大挫折工作對提高工作績效是必要的。

工作結(jié)果對提高工作績效有益。

（通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中）

1、建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施；

2、編制、設(shè)計(jì)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；

3、招聘、甄選、錄用、配置公司員工；

4、建立并組織實(shí)施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系；

5、辦理公司員工人事調(diào)動(dòng)、保險(xiǎn)等各種人事手續(xù)，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。1、管理勞動(dòng)合同、人事檔案；

2、培訓(xùn)、指導(dǎo)、安置待崗職工上崗再就業(yè)；

3、定期組織工作分析和職位評估；1、保管各類人事報(bào)表；

2、每周一召開業(yè)務(wù)例會(huì)；

3、保持辦公室清潔等事務(wù)性工作。

4、調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況。

根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標(biāo)的設(shè)置也會(huì)相應(yīng)變動(dòng)。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施，在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作，但發(fā)展到一定階段后，各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善，它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。另外，如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱，或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的（例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ鳎ㄈ缍ㄆ诮M織工作分析和職位評估）。

不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé)，公司對管理層和員工采取了多層次、個(gè)性化的考核體系。高層管理者考核體系通過平衡記分卡，包括財(cái)務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個(gè)維度。而中層及一般員工則通過業(yè)績、行為／態(tài)度、能力三方面來考核。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長?？己司S度一般有十幾項(xiàng)，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財(cái)務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財(cái)務(wù)，可能財(cái)務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響我們的獎(jiǎng)金，甚至職位。

對中層管理員工和一般員工的考核，分為業(yè)績、行為／態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8項(xiàng)定性指標(biāo)，其中行為／態(tài)度指標(biāo)3項(xiàng)，能力指標(biāo)5項(xiàng)，全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級用“行為定位等級評價(jià)法”確定。即通過行為定位等級評價(jià)表，定義各種水平具體行為等級及考評標(biāo)準(zhǔn)。如，評價(jià)員工客戶導(dǎo)向思維：0～2分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度；個(gè)人生活的獨(dú)立性差，思考問題總是從個(gè)人利益出發(fā)；交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。4～5分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價(jià)值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。”

但經(jīng)理人認(rèn)為一個(gè)員工在客戶導(dǎo)向思維上是0～2分，而不是4～5分時(shí)，也不能完全*主觀判斷，關(guān)鍵事件記錄是解決辦法。所謂關(guān)鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)，作為事后評價(jià)的依據(jù)。例如在某項(xiàng)定性指標(biāo)打分時(shí)，員工給自己4分，經(jīng)理給了3分。如果員工不服，*什么來判斷呢？就是關(guān)鍵事件記錄。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情沒做好，員工自然無話可說。

（3）上級、客戶的需求與期望

對于一個(gè)部門來說，有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的緊急性任務(wù)，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性任務(wù)，配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個(gè)部門打交道，企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi)部客戶；同時(shí)還肩負(fù)著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé)，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)、外部客戶對總經(jīng)辦工作的需求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源。

d.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的計(jì)算

根據(jù)公司各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)程度的評價(jià)結(jié)果,由總經(jīng)理辦公會(huì)確定各部門在企業(yè)的權(quán)重（部門權(quán)重），并據(jù)此核定該“部門的月度考核分值”，即“部門月度考核分值=公司月度考核分值×部門權(quán)重”。

e.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

（1）考核指標(biāo)能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化、流程化。

能夠?qū)λ械目冃е笜?biāo)進(jìn)行量化當(dāng)然好，但對于職能部門來講是不現(xiàn)實(shí)的。利用職能部門常規(guī)性工作較多的特點(diǎn)，可以將常規(guī)性工作細(xì)化、流程化，轉(zhuǎn)化成行為性的指標(biāo)體系，就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績。例如：對于行政秘書這一崗位，日常公文的保管是其工作中的一項(xiàng)重要職責(zé)，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數(shù)量來決定，可以將文件保管這一常規(guī)性工作從流程上細(xì)化。

行政秘書公文保管工作流程示意圖

（2）考核指標(biāo)的制定應(yīng)遵循SMART原則。

即考核指標(biāo)應(yīng)該是具體的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可達(dá)成的（ACHIEVABLE）、現(xiàn)實(shí)的（REALISTIC）、有時(shí)間限制的（TIMEBOUND）。

（3）考核指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且應(yīng)該具備可操作性。

f.部門績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)

（1）工作業(yè)績：是指該部門按照公司年度工作綱要及實(shí)施細(xì)則，并結(jié)合本系統(tǒng)、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計(jì)劃完成情況。生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量，營銷中心主要考核其銷售額、回款額，財(cái)務(wù)部主要考核其投資回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購倉儲(chǔ)部主要考核其貨物出入庫數(shù)量、貨物周轉(zhuǎn)率，等等?？冃?quán)重占部門得分的80%。

（2）部門整體工作能力：是指部門員工的整體工作技能，部門負(fù)責(zé)人工作能力包括以下五方面：監(jiān)控能力（審核、監(jiān)督、指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規(guī)劃達(dá)成意愿的能力，工作有構(gòu)想，能創(chuàng)新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關(guān)系，解決實(shí)際問題，影響和說服他人的工作能力）、應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵(lì)部屬工作的能力，帶領(lǐng)分管部門及其員工達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執(zhí)行能力（及時(shí)準(zhǔn)確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度、上級指令的能力）、理解能力（理解上級工作意圖,并能舉一反三、觸類旁通的能力）、協(xié)調(diào)和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，工作無扯皮現(xiàn)象，影響和說服他人的工作能力）、適應(yīng)能力（適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力）?？冃?quán)重占部門得分的5%。

（3）產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量：生產(chǎn)部門是指生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合國家頒布的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品一次合格率的比例；營銷中心是指為市場一線各地辦服務(wù)的工作效率、工作質(zhì)量；管理部門是指為生產(chǎn)經(jīng)營部門提供的服務(wù)質(zhì)量?？冃?quán)重占部門得分的5%。

（4）顧客滿意度：是指公司外部各有關(guān)業(yè)務(wù)單位對公司各相關(guān)部門工作的滿意度以及公司內(nèi)部各部門之間的相互工作滿意度?？冃?quán)重占部門得分的5%。

（5）工作時(shí)效與費(fèi)效比：是指本部門完成工作的實(shí)踐效率，是否能在規(guī)定的時(shí)間完成計(jì)劃任務(wù)，以及完成工作所花的費(fèi)用同為企業(yè)帶來效益之比是否劃算?？冃?quán)重占部門得分的5%。

g.考核指標(biāo)的評價(jià)

（1）設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)與評估等級

沒有標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)是無法考核的，目標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指的是考核指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到什么水平，做到什么程度。標(biāo)準(zhǔn)可以是定性的，也可以是定量的，或者以上級認(rèn)可的最能反應(yīng)目標(biāo)本質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。定性的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是難以用數(shù)字定量，只能用狀態(tài)表達(dá)的指標(biāo)。如及時(shí)性、可*性、創(chuàng)新性、實(shí)用性、可操作性等。也可以是一種行為導(dǎo)致的結(jié)果，例如：完成、批準(zhǔn)、同意、通過等。定量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指一種物理單位或結(jié)果：如產(chǎn)量、銷售額、利潤、拜訪客戶的次數(shù)、達(dá)標(biāo)率、差錯(cuò)率、投資回報(bào)率、投訴率、滿意度等。通常評價(jià)目標(biāo)完成情況可以從質(zhì)量、時(shí)間、成本、客戶或上級的評價(jià)等幾個(gè)方面考慮。制訂了考核標(biāo)準(zhǔn)以后，才能實(shí)施考核。具體評估等級根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)來制訂，一般分為（A）優(yōu)秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不稱職等幾個(gè)檔次，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況劃分不同的等級標(biāo)準(zhǔn)。

（2）指定考核依據(jù)

考核達(dá)標(biāo)情況是要有依據(jù)的，“空口無憑”是不可以的，一般應(yīng)形成“白紙黑字”，而且應(yīng)是正規(guī)的文字性的記錄，如各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、報(bào)表、管理臺(tái)帳、相關(guān)制度，以及計(jì)劃、總結(jié)、報(bào)告、建議、方案等各種文案材料。

（3）設(shè)定權(quán)重

對部門的考核應(yīng)設(shè)計(jì)出常規(guī)工作、計(jì)劃工作和臨時(shí)性工作的考核量表，通過調(diào)整各類工作的權(quán)重體現(xiàn)月度工作重點(diǎn)。考核表中權(quán)重的設(shè)置不是固定不變的，而應(yīng)在實(shí)施考評前根據(jù)臨時(shí)性工作的情況來調(diào)節(jié)。

（4）形成目標(biāo)管理卡

目標(biāo)管理卡是督促、檢查目標(biāo)事實(shí)的有效工具它以固定的表格形式把每個(gè)職工在完成目標(biāo)過程中的活動(dòng)情況系統(tǒng)地歸納到一張考核量表中，使績效管理更加系統(tǒng)化、制度化和規(guī)范化。一般包括主要工作任務(wù)/目標(biāo)，評估依據(jù)、評估標(biāo)準(zhǔn)及等級和權(quán)重。下面是一份公司辦公室主任的月度目標(biāo)管理卡

h.考核指標(biāo)設(shè)置需注意的問題

一般來說，確定考核目標(biāo)首先要明確部門和崗位的工作重點(diǎn)；其次再將部門的計(jì)劃落實(shí)為崗位的工作目標(biāo)，并確定主要責(zé)任者，將部門工作目標(biāo)落實(shí)到具體的崗位，最后就設(shè)定的工作目標(biāo)與員工達(dá)成一致。

設(shè)置績效考核指標(biāo)時(shí)必須注意的問題是加強(qiáng)部門內(nèi)部上級主管與下屬員工的充分溝通。過去人們總以為設(shè)置考核指標(biāo)是人力資源部的工作，實(shí)際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應(yīng)該是各級管理者的責(zé)任。確切地說，應(yīng)該由直接上級負(fù)責(zé)下級的績效考核，期初由上下級共同商討簽訂目標(biāo)任務(wù)書，并制定詳細(xì)的工作計(jì)劃；在實(shí)施的過程中對下級進(jìn)行計(jì)劃跟進(jìn)與指導(dǎo)，并記錄下關(guān)鍵事件，期末進(jìn)行績效考核與面談。只有部門主管與下屬員工達(dá)成一致意見，才能使員工認(rèn)同上級主管為自己所設(shè)置的工作目標(biāo)，并為目標(biāo)的達(dá)成而努力工作。

績效考核是一個(gè)系統(tǒng)化的過程，涉及到工作分析、部門或崗位職責(zé)確定和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、員工收入分配等一系列工作?？己酥笜?biāo)的設(shè)置是績效考核成敗與否的關(guān)鍵，職能部門的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)又是考核的難點(diǎn)。

二、員工個(gè)人績效考核改進(jìn)設(shè)想

1如何確定企業(yè)員工個(gè)人的考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)是進(jìn)行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標(biāo)是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)，也同時(shí)成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問題。下面我來談一下如何確定公司中層管理員工績效考核指標(biāo)。

（1）工作分析（崗位分析）：根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項(xiàng)要素。

（2）工作流程分析：績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。

（3）績效特征分析：可以使用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標(biāo)要素進(jìn)行評估，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進(jìn)行選取。

（4）理論驗(yàn)證：依據(jù)績效考核的基本原理與原則，對所設(shè)計(jì)的績效考核要素指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，保證其能有效可*反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。

（5）要素調(diào)查，確定指標(biāo)：根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運(yùn)用多種靈活方法進(jìn)行要素調(diào)查，最后確定績效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時(shí)，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可*。

（6）修訂：為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調(diào)查法，將所確定的考核指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會(huì)議及咨詢顧問，征求意見，修改、補(bǔ)充、完善績效考核指標(biāo)體系。另一種是考核后修訂。根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)體系更加理想和完善。

2.員工個(gè)人績效考核的指標(biāo)及權(quán)重設(shè)計(jì)

（1）工作計(jì)劃的制定（10分）：當(dāng)月能按照公司年度工作計(jì)劃和實(shí)施細(xì)則的要求及公司近期工作安排等制訂出下月工作計(jì)劃并充分和員工溝通，以確保員工理解并按時(shí)完成工作要求；計(jì)劃的準(zhǔn)確性。

（2）工作計(jì)劃完成程度（30分）：工作任務(wù)的逐項(xiàng)完成程度；及所完成的工作是否達(dá)到實(shí)際要求、工作日記記錄完整。

（3）工作飽和度（10分）：當(dāng)月的任務(wù)量是否飽滿。

（4）業(yè)務(wù)能力的提高程度（5分）：不斷掌握提高業(yè)務(wù)知識(shí)以便給下屬合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作環(huán)境和客戶需要；能夠監(jiān)控并確認(rèn)下屬所完成的工作；能夠通過正確的引導(dǎo)減少下屬出現(xiàn)錯(cuò)誤；能不斷創(chuàng)新提出新的工作思路。

（5）管理能力（5分）：在明確紀(jì)律、制度的情況下領(lǐng)導(dǎo)下屬的能力；能否言傳身教，鼓勵(lì)他人士氣；管理方式是否簡單、粗暴；是否充分了解下屬工作能力和個(gè)性，而不致以偶爾的對錯(cuò)來判斷員工的實(shí)際能力；是否有培養(yǎng)人才的能力，充分發(fā)掘出員工的潛力，幫助員工揚(yáng)長棄短。

（6）控制能力（5分）：當(dāng)遭到下屬攻擊、上司批評時(shí)的忍耐性及承受工作壓力、挫折的自控能力；對下屬工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查能力；對成本及費(fèi)用的控制；對全局的控制能力；項(xiàng)目實(shí)施過程中對任務(wù)完成的進(jìn)度及質(zhì)量的控制能力。

（7）計(jì)劃與組織能力（5分）：善用資源，能按輕重緩急有計(jì)劃的安排工作；時(shí)刻確保計(jì)劃與整體目標(biāo)相互配合；按項(xiàng)目進(jìn)度要求進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施過程的組織管理。

（8）基本素質(zhì)(5