某飲料的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略公共課

某飲料的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略公共課CocaCola一、IndustrialAnalysis可口可樂公司簡(jiǎn)介

1886年5月,可口可樂首次面世于美國(guó)佐治亞洲亞特蘭大市的雅各布藥店,至今已近115歲了.可口可樂公司是全世界最大的飲料公司,也是軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒,透過全球最大的分銷系統(tǒng),暢銷世界超過200個(gè)國(guó)家及地區(qū),每日飲用量達(dá)10億杯,占全世界軟飲料市場(chǎng)的48%,其品牌價(jià)值已超過700億美元,是世界第一品牌.百事可樂公司簡(jiǎn)介百事可樂公司”1919年誕生于美國(guó)紐約，在第二次世界大戰(zhàn)之后迅速崛起。到了20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。到1996年通過百事的首席執(zhí)行官韋尼·科列威執(zhí)行的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，百事可樂公司形成了8大組成部分：百事可樂北美公司，百事可樂國(guó)際公司，弗里托雷公司，百事可樂食品國(guó)際公司，必勝客比薩餅世界公司，泰科·貝爾世界公司，肯德基炸雞公司和百事可樂系統(tǒng)世界公司?，F(xiàn)在，其經(jīng)營(yíng)范圍已延伸到海外134個(gè)國(guó)家之中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球有30億人口品嘗過百事可樂。行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)美國(guó)軟飲料行業(yè)內(nèi)部基本上只有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者(因?yàn)閮蓚€(gè)公司占70%的市場(chǎng)占有率)，但是這兩個(gè)品牌在顧客感受和印象上有一定的差異。兩大公司之間的競(jìng)爭(zhēng)為什么沒有失去控制呢?原因是它們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的目的不是要消滅對(duì)方，而是為了獲得優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)。行業(yè)進(jìn)入壁壘兩大可樂公司在軟飲料行業(yè)都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入，歷史和廣告影響使可口可樂和百事可樂這兩大品牌成為美國(guó)文化的象征。特許經(jīng)營(yíng)制度使兩大公司不用巨大的投資就獲得了巨大的規(guī)模。每一個(gè)潛在進(jìn)入者在決定進(jìn)入之前都會(huì)仔細(xì)想想自己在單位產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)成本上是否有可能超過這兩公司。CocaCola二、背景分析（一）關(guān)于可口可樂1、飲料行業(yè)的龍頭老大，已有100年歷史2、專業(yè)化的濃縮液制造商

3、處于一個(gè)發(fā)展緩慢的行業(yè)：80年代初，人均軟飲料消費(fèi)在美國(guó)和國(guó)際上增長(zhǎng)十分緩慢。80年代初期，行業(yè)平均增長(zhǎng)速度國(guó)內(nèi)是3%。4、可口可樂公司國(guó)內(nèi)增長(zhǎng)5%，國(guó)外增長(zhǎng)7%。5、可口可樂的市場(chǎng)價(jià)值從1984年的40億美元，1999年增加到的165億美元，并占有全球軟飲料市場(chǎng)的46%。（二）80、90年代的掌門人BusinessStrategy,September/October1999對(duì)在過去100年時(shí)間里為工商企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的企業(yè)家、理論家做了一個(gè)簡(jiǎn)單的描述。高茲耶達(dá)榜上有名。羅波特.高茲耶達(dá)（RobertoGoizueta，1931-1997)，古巴籍美國(guó)人，自80年代初期開始擔(dān)任可口可樂公司CEO。在他16年執(zhí)政期間，可口可樂公司市值從43億美元增至147億美元。RobertoGoizueta的困境他掌門以后，可樂公司首先面臨的挑戰(zhàn)就是如何解決獨(dú)立運(yùn)作的裝瓶商不友好的經(jīng)營(yíng)行為（hostage）；其次面臨的是大型國(guó)際零售集團(tuán)的高比例折扣的要求，尤其裝瓶工廠在滿足連鎖商店需求方面缺乏靈活性。第三，，秒年里毫年來自百事公司競(jìng)爭(zhēng)的壓力。百事可樂公司實(shí)施了收購快餐連鎖店的計(jì)劃，而且百事公司還大力向體育產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，獲得一些更加盈利的銷售渠道。RobertoGoizueta的回報(bào)Inthe20yearsbetween1977and1997,CokemanagementbuiltanextraordinarypowerfulbusinessdesignAhighlyalignedmanufacturer-bottler-distributionsystem,whichhascreatedthelowestcostmanufacturing,bottling,andlogisticsintheindustry,andwhichfocusesinvestmentontheprofitzonesinthevaluechain.Itachieved:(1)theworld’sstrongestbrand;(2)costeffectiveadvertising;pluslicensingandsignage;and(3)alargenumberofsolidpositionsininternationalmarkets.（三）可口可樂的早期經(jīng)營(yíng)模式軟飲料行業(yè)的價(jià)值鏈濃縮液制造—裝瓶—庫存—分銷—廣告促銷—零售—客戶關(guān)系管理等環(huán)節(jié)1、可口可樂早期的價(jià)值活動(dòng)定位濃縮液的制造商，商標(biāo)使用授權(quán)與廣告（每年6億美元的廣告費(fèi)用）（三）可口可樂的早期經(jīng)營(yíng)模式在沒有任何股份的情況下，可樂公司如何控制裝瓶企業(yè)呢？1。加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)：有的去國(guó)外參加培訓(xùn)，有的在國(guó)內(nèi)。如在天津就建立得了可樂的培訓(xùn)中心；在上海與復(fù)旦大學(xué)開辦了可樂公司的尚武學(xué)院。2。每一個(gè)崗位都有嚴(yán)格的規(guī)定，比如經(jīng)驗(yàn)、技能等。3。為裝瓶企業(yè)制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)必須達(dá)到，如果達(dá)不到，就要檢討原因，并限制日期改進(jìn)。4。積極推進(jìn)本地化策略。CocaCola三、行業(yè)變化和對(duì)可樂公司的挑戰(zhàn)（一）70年代末以來競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化1、飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇：百事可樂、非碳酸飲料。2、大型超市連鎖成為零售的主流。它們要求裝瓶商提供：（A）較低廉的價(jià)格；（B）統(tǒng)一、便捷的全球服務(wù)；（C）大批量的及時(shí)供貨能力。3、人們的生活方式快速變化，旅游和方便對(duì)飲料的銷售方式提出了新的要求。（二）行業(yè)變化對(duì)早期業(yè)務(wù)模式的沖擊可口可樂的特許裝瓶商：（A）獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，具有不同的利潤(rùn)水平和資本結(jié)構(gòu)，難以形成統(tǒng)一價(jià)格；（B）長(zhǎng)期獨(dú)占銷售權(quán)，不積極推動(dòng)銷售規(guī)模的擴(kuò)張；（C）缺乏資本，無法投資于新的裝瓶技術(shù)、交貨技能和方法。這種生產(chǎn)和銷售體系逐漸成為大型占領(lǐng)大型超級(jí)市場(chǎng)和高利潤(rùn)銷售區(qū)域的障礙。CocaCola四、新的經(jīng)營(yíng)模式(一)可口可樂新的經(jīng)營(yíng)模式1、擴(kuò)大消費(fèi)者的范圍--顧客選擇2、成為價(jià)值鏈的管理者--價(jià)值獲得3、對(duì)銷售渠道進(jìn)行重組--戰(zhàn)略控制4、關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定與拓展--范圍界定5。進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。6、從追求市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)變?yōu)榕υ黾庸蓶|的價(jià)值。1、擴(kuò)大消費(fèi)者的范圍擴(kuò)大消費(fèi)者的范圍，重新界定產(chǎn)品市場(chǎng)定位。把“飲料”消費(fèi)者的概念，變?yōu)椤帮嬈贰毕M(fèi)者的概念，決定什么液體流入人們口中。包括juices,milk,coffee,tea,andbeer。3、對(duì)銷售渠道進(jìn)行重組以消費(fèi)者為中心，從滿足消費(fèi)者的需求出發(fā)，改造與裝瓶商的關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)裝瓶商的控制.

重組與裝瓶商的商業(yè)關(guān)系的具體做法（1）收購裝瓶商的部分股權(quán)、回購特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，向友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液。（2）對(duì)裝瓶商進(jìn)行投資和現(xiàn)代化改造，協(xié)助對(duì)主要客戶進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷（3）引導(dǎo)裝瓶商進(jìn)入高利潤(rùn)領(lǐng)域，使其經(jīng)營(yíng)更有效（4）對(duì)新的裝瓶商和經(jīng)銷商提供資金支持，確保其能配合公司的增長(zhǎng)戰(zhàn)略

4、關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)與拓展（1）強(qiáng)調(diào)低成本的銷售渠道建設(shè)策略,加大在高利潤(rùn)銷售場(chǎng)所的銷售規(guī)模,大力發(fā)展自助消費(fèi)。在飯店、商店、機(jī)場(chǎng)、賓館等場(chǎng)所UsingVendingmachinestocapturevalue.（2）建立全球化的戰(zhàn)略同盟：麥當(dāng)勞、迪斯尼。（3）進(jìn)軍國(guó)外市場(chǎng)，努力實(shí)施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。（4）加快產(chǎn)品的系列化開發(fā)。5、進(jìn)軍海外市場(chǎng)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)所面對(duì)的一個(gè)基本問題就是市場(chǎng)的不連續(xù)性問題。所以跨國(guó)企業(yè)所遇到的關(guān)鍵問題就是屬地化問題。可樂公司致力于與若干東道國(guó)的大型的、先進(jìn)的“骨干”裝瓶商進(jìn)行合作，為所在地區(qū)或國(guó)家提供可口可樂。目前，已經(jīng)在東歐、西歐、拉丁美洲、澳大利亞、東南亞等地建立了

強(qiáng)大的骨干裝瓶商的網(wǎng)絡(luò)。采用資本運(yùn)作等有效手段，增加股東的價(jià)值在可樂公司收購了部分裝瓶商以后，出現(xiàn)了一些非常棘手的問題，主要是：擴(kuò)大了可樂公司的資產(chǎn)規(guī)模，影響股東收益。（資產(chǎn)密集度=資產(chǎn)/銷售額）解決方案；成立可口可樂裝瓶商控股公司，對(duì)收購的裝瓶商實(shí)行控股，可口可樂持有49%，其余51%上市公開發(fā)行。結(jié)果：（1）可口可樂公司的財(cái)務(wù)報(bào)表不顯示裝瓶商的財(cái)務(wù)狀況，降低了資產(chǎn)密集度；（2）實(shí)現(xiàn)了對(duì)裝瓶商的控制；（3）上市募集的資金可用于再收購裝瓶商或用于對(duì)現(xiàn)有裝瓶商的資金投入和技術(shù)投入。CocaCola五、NewOperationalManagementStructureBackgroundAtlanta,march4,2001-Consistentwithitsstrategytomeetthechangingneedsofconsumerseverywhere,theCocaColacompany(NYSE:KO)todayannouncedanewoperationalmanagementstructure.COMPANYCHAIRMANANDCEODougDaftsaid,weenterthenextphaseofourcompanygrowth,itisclearthatournewbusinessmodeldemandsanewmanagementapproach.ThenewStructureThecompanyestablishedfourstrategicBusinessUnits:America,Asia,Europe/Africa,andnewbusinessventures.EachSBUhasitsownownexecutiveofficer.Theseunitswillworktogetherasanimbleandentreprneurialnetworkwellequippedtoseizepromisingmarketopportunitiesandcapturevalue.TheheadsofthreeSBUswillreporttoDaft,andwillfacilitatethedevelopmentoflocalinitiativeswithinthecompanynewbusinessmodel.Allothercorporatefunctionswillmaintaintheircurrentreportingresponsibilities.CocaCola六、CorporateCulture2L+3OLocalization：可樂公司在中國(guó)的系統(tǒng)共有1。5萬員工，外籍員工只有20人。Long-term：連續(xù)10年沒有贏利。Optimistic：相信明天會(huì)更好。Opportunity：要讓更多的人喝可樂，而且要讓他們喝得更多。Obligation：在每一個(gè)地方，都要拿出贏利的一部分做社會(huì)公益事業(yè)。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示啟示企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式必須體現(xiàn)：（1）對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和行業(yè)變化進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)和論證，并以動(dòng)態(tài)的而不是靜止的觀點(diǎn)看待企業(yè)今后的變化趨勢(shì)。（2）以消費(fèi)者為中心，把企業(yè)的價(jià)值增長(zhǎng)建立在滿足消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上。組織模式必須與經(jīng)營(yíng)模式相適應(yīng)。RemarksTheelementsofCoke’sstory,whiledramatic,aren'tunique.Anycompanycanenjoythebenefitsofbusinessdesign.CocaCola八、戰(zhàn)略分析（一）WhyCokeSucceededinthepast可口可樂的成功在于它把主要精力放在了起關(guān)鍵作用的價(jià)值創(chuàng)造部分上。一是質(zhì)量管理和對(duì)糖漿生產(chǎn)工藝進(jìn)行持續(xù)有效的管理；二是強(qiáng)有力的品牌意識(shí)，保持其在國(guó)際市場(chǎng)上長(zhǎng)盛不衰。很多可口可樂的裝瓶商都具有相當(dāng)程度的局域性和獨(dú)立性，但是大多數(shù)可口可樂的消費(fèi)者根本就不知道或不關(guān)心他們消費(fèi)的飲品是如何通過可口可樂龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)送到他們的手中的。這是一個(gè)應(yīng)用80/20規(guī)則最完美的例子.80/20規(guī)則見下頁。80/20rule主要的少數(shù)是關(guān)鍵的。但是也并不是唯一的（TheCritical,TheFew,TheVital,ButNotNecessarilytheOnly），可樂公司自80年代開始的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)調(diào)整和創(chuàng)新能夠說明這個(gè)問題。（二）WhythinggobetteratCOKERickWise:WhythinggobetteratCOKE,JournalofBusinessStrategy,December,1999RickWiseisavicepresidentofMercerManagementConsultingBasedinBoston.Heproposed:Traditionalbusinessstrategywouldnothavehelpedthislumberingbehemothtrappedinamature,slow-growthmarket.Ittookawholenewbusinessdesign.NewRules:BusinessdesignSomecompaniessucceededbecausetheybroketheoldruesofbusinesssuccess.Itdemonstratesthatbusinessmustbedrivenbyastrategyframeworkthatrecognizesandembracestherequirementsoftoday’smarketplace.Thedisciplineofbusinessdesign-theentiresystembywhichacompanydeliverstheutilitytoitscustomersandtherebygeneratesshareholdervaluegrowth.Strategicdimensionsthatdrivesshareholdervaluegrowth(1)CustomerSelection(2)Valuecapture(3)Strategiccontrol(4)Scope(5)Organizationalsystem(1)CustomerSelectionItinvolveschoosingwhichsetsofcustomersholdthegreatestpotentialforlong-termprofitgrowth.Thechoiceshouldchangeasvaluemigratestoanewcustomersetornewsegments.(3)StrategiccontrolStrategiccontrolreferstoacompany’sabilitytoprotectitsprofitstre