科學(xué)管理理論

11示泰勒橡的科套學(xué)管貞理理紐論

物質(zhì)方面的直接浪費，人們是可以看到和感覺到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當(dāng)而造成的浪費，人們既看不到，又摸不到?！八械娜粘；顒又胁蛔⒁庑实男袨槎荚谑拐麄€國家資源遭受巨大損失，而補(bǔ)救低效能的方法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學(xué)的管理。〞提出這個觀念的人正是被西方管理界譽(yù)為“科學(xué)管理之父〞的泰勒。

費雷德里克·泰勒〔Frederick

W．

Taylor，

1856～1915〕是美國古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的創(chuàng)始人。他18歲從一名學(xué)徒工開始，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長，工長，維修工長，設(shè)計室主任和總工程師。在他的管理生涯中，他不斷在工廠實地進(jìn)行試驗，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和動作所花費的時間，逐漸形成其管理體系——科學(xué)管理。

泰勒的主要著作是?科學(xué)管理原理?〔1911〕和?科學(xué)管理?〔1912〕。在兩部書中所闡述的科學(xué)管理理論，使人們認(rèn)識到了管理是一門建立在明確的法規(guī)、條文和原那么之上的科學(xué)，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經(jīng)過充分組織安排的大公司的業(yè)務(wù)活動。

泰勒的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員到達(dá)共同富裕的根底，使較高工資和較低的勞動本錢統(tǒng)一起來，從而擴(kuò)大再生產(chǎn)的開展。要到達(dá)最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。為此，泰勒提出了一些根本的管理制度。

1．對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時，提高工效。

研究工人工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規(guī)定出完成每一個單位操作的標(biāo)準(zhǔn)時間，制定出勞動時間定額。

2．對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)網(wǎng)晉升。

選擇適宜的工人安排在適宜的崗位上，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長。

3．制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來。

4．實行具有鼓勵性的計件工資報酬制度。

對完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計件支付工資，對完不成定額的工人，那么按較低的工資率支付工資。

5．管理和勞動別離。

管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計程序進(jìn)行。

上述這些措施雖然在現(xiàn)在已成為管理常識，但當(dāng)時卻是重大的變革。隨后，美國企業(yè)的生產(chǎn)率有了大幅度的提高，出現(xiàn)了高效率、低本錢、高工資、高利潤的新局面。

科學(xué)管理不僅僅是將科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化引入管理，更重要的是泰勒所倡導(dǎo)的精神革命，這是實施科學(xué)管理的核心問題。許多人認(rèn)為雇主和雇員的根本利益是對立的，而泰勒所提的科學(xué)管理卻恰恰相反，它相信雙方的利益是一致的。對于雇主而言，追求的不僅是利潤，更重要的是事業(yè)的開展。而正是這事業(yè)使雇主和雇員相聯(lián)系在一起，事業(yè)的開展不僅會給雇員帶來較豐厚的工資，而且更意味著充分發(fā)揮其個人潛質(zhì)，滿足自我實現(xiàn)的需要。只有雇主和雇員雙方互相協(xié)作，才會到達(dá)較高的績效水平，這種合作觀念是非常重要的。正像1912年泰勒

在美國眾議院特別委員會聽證會上所作的證詞中強(qiáng)調(diào)的，科學(xué)管理是一場重大的精神變革，每個人都要對工作、對同事建立起責(zé)任觀念；每個人都要有很強(qiáng)的敬業(yè)心和事業(yè)心。這樣雇主和雇員都把注意力從利潤分配轉(zhuǎn)移到增加利潤數(shù)量上來。當(dāng)雙方友好合作，互相幫助以代替對抗和斗爭時，通過雙方共同的努力，就能夠生產(chǎn)出比過去更大的利潤來，從而使雇員提高工資，獲得較高的滿意度，使雇主的利潤增加起來，使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。

泰勒是科學(xué)管理的先鋒，其追隨者和同行者也對科學(xué)管理作出了重要的奉獻(xiàn)。亨利·甘特用圖表進(jìn)行方案和控制的做法是當(dāng)時管理思想的一次革命。從一張事先準(zhǔn)備好的圖表上，管理部門可以看到方案執(zhí)行的進(jìn)展情況，并可以采取一切必要行動使方案能按時或在預(yù)期的許可范圍內(nèi)完成。甘特根據(jù)這個思想設(shè)計的甘特圖現(xiàn)在還常用于編制進(jìn)度方案。亨利·福特在泰勒的單工序動作研究根底之上，進(jìn)一步對如何提高整個生產(chǎn)過程的效率進(jìn)行了研究。他充分考慮了大量生產(chǎn)的優(yōu)點，規(guī)定了各個工序的標(biāo)準(zhǔn)時間定額，使整個生產(chǎn)過程在時間上協(xié)調(diào)起來，創(chuàng)立了第一條流水生產(chǎn)線——福特汽車流水生產(chǎn)線，使本錢明顯降低。同時，福特進(jìn)行了多方面的標(biāo)準(zhǔn)化工作，包括在產(chǎn)品系列化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機(jī)器、工具專業(yè)化，作業(yè)專門化等等。泰勒及其同行者與追隨者的理論與實踐構(gòu)成了泰勒制，人們稱以泰勒為代表的學(xué)派為科學(xué)管理學(xué)派。

科學(xué)管理理論對我們當(dāng)代企業(yè)仍具有重要指導(dǎo)意義。在東南亞金融危機(jī)與內(nèi)需不旺的雙重壓迫之下，國內(nèi)企業(yè)所感受到的競爭壓力日趨增大，如何在這種嚴(yán)峻的環(huán)境中生存成為一個迫切需要解決的問題。早在幾年前就提出的“兩個轉(zhuǎn)變〞正是科學(xué)管理思想的一種表達(dá)。然而經(jīng)過幾年的實際運作，我國的企業(yè)經(jīng)營狀況非但沒有根本性改觀，適得其反，企業(yè)整體贏利能力反倒大幅度下滑，原因何在！如何提高我國企業(yè)的管理意識水平，如何在企業(yè)內(nèi)部建立起公平高效的管理制度，如何提高我國企業(yè)產(chǎn)品的競爭力是我國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，而不應(yīng)把原因簡單歸于外部環(huán)境的影響。

科學(xué)管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采用，泰勒最強(qiáng)有力的主張之一就是制造業(yè)的本錢會計和控制，使本錢成為方案和控制的一個不可缺少的組成局部。而現(xiàn)在我國企業(yè)仍存在低質(zhì)量，高本錢，低效率，高能耗現(xiàn)象。曾經(jīng)有人提出向管理要效益，確實，好的管理可以出效益，但在實踐層次上，我國企業(yè)還很有差距，這也是強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理的原因所在。

泰勒的科學(xué)管理主要有兩大奉獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要〔技術(shù)〕條件，后者是有效管理的必要〔意識〕心理。古希臘哲學(xué)家柏拉圖曾構(gòu)筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在局部水手的擁戴下，某年輕力壯的水手殺了有點年老且耳聾的船長……。結(jié)果船失去了方向，結(jié)局只可能是Titanic！在當(dāng)今，精神革命的實質(zhì)就是通過合作將蛋糕做大，否那么只能在沉默中死亡。當(dāng)然，科學(xué)管理存在過于重視技術(shù)、強(qiáng)調(diào)個別作業(yè)效率、且對人的看法有偏、無視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素，所以，科學(xué)管理不是萬能的，但沒有科學(xué)管理卻是萬萬不能的。

標(biāo)波特向的競跳爭戰(zhàn)違略研罪究

邁克爾·波特〔Michael

E．Porter〕是哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授，當(dāng)今世界上少數(shù)最有影響的管理學(xué)家之一。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮。他還是世界各地很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和政府官員的參謀。他先后獲得過威爾茲經(jīng)濟(jì)學(xué)獎、亞當(dāng)·斯密獎、三次獲得麥肯錫獎，擁有很多大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位。到現(xiàn)在為止，波特已有十四本著作，其中最有影響的有?品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量?〔1976〕、?競爭戰(zhàn)略?〔1980〕、?競爭優(yōu)勢?〔1985〕、?國家競爭力?〔1990〕等。

波特對于競爭戰(zhàn)略理論做出了非常重要的奉獻(xiàn)，“五種競爭力量〞——分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法就是他的杰出思想〔參見SWOT分析〕；他更具影響的奉獻(xiàn)是在?競爭戰(zhàn)略?一書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。

波特認(rèn)為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的根本目標(biāo)可能不止一個，但波特認(rèn)為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。〔波特在這方面的思想與小錢得勒是一致的?！橙绻髽I(yè)的根本目標(biāo)不只一個，那么這些方面的資源將被分散。

1、總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略

本錢領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的根底上全力以赴降低本錢，抓緊本錢與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、效勞、推銷、廣告等方面的本錢費用。為了到達(dá)這些目標(biāo)，就要在管理方面對本錢給予高度的重視。盡管質(zhì)量、效勞以及其它方面也不容無視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使本錢低于競爭對手。該公司本錢較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。

贏得總本錢最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如與原材料供給方面的良好聯(lián)系等，或許也可能要求產(chǎn)品的設(shè)計要便于制造生產(chǎn)，易于保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品線以分散固定本錢，以及為建立起批量而對所有主要顧客群進(jìn)行效勞。

總本錢領(lǐng)先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進(jìn)行投資以維護(hù)本錢上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低本錢狀態(tài)的先決條件。

2、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的效勞差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客效勞、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。例如履帶拖拉機(jī)公司〔Caterpillar〕不僅以其商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供給效勞著稱，而且以其優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽(yù)。

如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與本錢領(lǐng)先有所不同。波特認(rèn)為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準(zhǔn)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的本錢代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。

3、專一化〔集中一點〕戰(zhàn)略

專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差異化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低本錢與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)效勞這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象效勞，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手們。波特認(rèn)為這樣做的結(jié)果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象效勞時實現(xiàn)了低本錢，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護(hù)公司抵御各種競爭力量的威脅。

但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。

波特在?競爭戰(zhàn)略?中還對三種通用戰(zhàn)略實施的要求進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并—一列舉。

波特認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低本錢牌〞的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差異化的必要條件是放棄對低本錢的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差異化或低本錢優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，波特認(rèn)為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。

波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對全球企業(yè)開展和管理理論研究的進(jìn)步，都做出了重要的奉獻(xiàn)。

奸百家紋爭鳴鎖觸——說戰(zhàn)略頂管理骨的演查進(jìn)

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戰(zhàn)略管理的實踐和研究興起于20世紀(jì)60年代。40年來，名家輩出，學(xué)派紛紜，但通常分為三大階段，十大學(xué)派。

第一階段：以理性主義為特征，主要致力于戰(zhàn)略的制定

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這個階段主要有設(shè)計學(xué)派、方案學(xué)派以及定位學(xué)派。

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1．設(shè)計學(xué)派

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設(shè)計學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略是對公司實力和時機(jī)的匹配，是領(lǐng)導(dǎo)者有意識的但非正式的設(shè)想過程。該學(xué)派建立了著名的SWOT〔Strength,

Weakness,

Opportunity

and

Threat〕模型。該模型考察了企業(yè)面臨的威脅和時機(jī)〔外部評價〕以及企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢〔內(nèi)部評價〕，充分表達(dá)了組織內(nèi)外部關(guān)系對制定戰(zhàn)略的重要性。但設(shè)計學(xué)派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施兩個階段，割裂了它們之間的動態(tài)聯(lián)系。

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2．方案學(xué)派

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同設(shè)計學(xué)派相似，方案學(xué)派也把市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點。但它認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程應(yīng)該是一個正規(guī)化、條理化的方案過程，不應(yīng)該只停留在經(jīng)驗和概念的水平上。比方，企業(yè)應(yīng)采用什么方法去評價自己和外部環(huán)境，以保證對SWOT的分析是客觀的；哪些優(yōu)勢、劣勢、時機(jī)和威脅對企業(yè)最具有戰(zhàn)略意義等等?；谶@樣的理念，方案學(xué)派引進(jìn)了許多數(shù)學(xué)、決策科學(xué)的方法，提出了許多復(fù)雜的戰(zhàn)略方案模型。

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3．定位學(xué)派

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定位學(xué)派的創(chuàng)始人是哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授。他提出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位。因此，戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)就是選擇最有贏利潛力的行業(yè)，其次還要考慮如何在已經(jīng)選定的行業(yè)中自我定位。

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定位學(xué)派將戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉(zhuǎn)向了行業(yè)，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)外部環(huán)境，尤其是行業(yè)特點和結(jié)構(gòu)因素對企業(yè)投資收益率的影響，并提供了諸如五種競爭力模型〔供給商、購置者、當(dāng)前競爭對手、替代產(chǎn)品廠商和行業(yè)潛在進(jìn)入者〕、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧，幫助企業(yè)選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略。

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小結(jié)：雖然這三大戰(zhàn)略管理流派的形成和開展做出了奠基性的奉獻(xiàn)，但是也存在相應(yīng)的缺陷。設(shè)計學(xué)派注重時機(jī)分析，認(rèn)為在同行業(yè)中競爭的大多數(shù)企業(yè)一般控制著根本相同的資源和實施根本相同的戰(zhàn)略，一般管理技術(shù)是一種可以任意轉(zhuǎn)移的能力，但卻忽略了對內(nèi)部條件，包括組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和企業(yè)文化等的分析。方案學(xué)派過分強(qiáng)調(diào)理性思維、數(shù)量方法和精密模型的運用，忽略了戰(zhàn)略思維的非理性方面以及環(huán)境變化對企業(yè)的影響。定位學(xué)派更是將企業(yè)的成敗歸結(jié)為企業(yè)外部的行業(yè)因素，過分依賴對行業(yè)的選擇，相對忽略了企業(yè)內(nèi)部因素，尤其是企業(yè)內(nèi)部資源、核心競爭力對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響。

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在這些思潮的直接影響下，美國在60至80年代出現(xiàn)了以購并為主的多元化開展浪潮，但結(jié)果并不理想，有人認(rèn)為對此應(yīng)負(fù)有責(zé)任的正是這些學(xué)派。

第二階段：強(qiáng)調(diào)非理性因素，注重對戰(zhàn)略制定過程中行為因素的研究

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企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)識學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派等六大學(xué)派，都屬于這個階段。

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1．企業(yè)家學(xué)派

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企業(yè)家學(xué)派認(rèn)為，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經(jīng)營得很好，這與管理者對企業(yè)根本價值以及存在原因的信念是息息相關(guān)的。企業(yè)家學(xué)派的最大特征在于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。它一方面將戰(zhàn)略制定歸功于個人直覺；另一方面認(rèn)為不存在標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略制定過程。能使一個企業(yè)在某個環(huán)境中獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)，并不一定在另一個企業(yè)和另一個環(huán)境中也能取得同樣的成功。如果一個企業(yè)遇到了經(jīng)營困難，最好的方法就是換一個新的具有直覺力的領(lǐng)導(dǎo)。

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企業(yè)家學(xué)派比擬適用于新建企業(yè)和處于轉(zhuǎn)變時期的企業(yè)，因為在這兩種情況下，格外需要強(qiáng)有力的和具有敏銳直覺的領(lǐng)導(dǎo)者，來決定企業(yè)的方向和活動范圍。

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2．認(rèn)識學(xué)派

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了解認(rèn)識學(xué)派研究結(jié)果的意義在于，認(rèn)識學(xué)派探討了認(rèn)識過程和認(rèn)識特征對戰(zhàn)略形成的作用。它提出，戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種直覺和概念，戰(zhàn)略的制定過程實質(zhì)上是戰(zhàn)略者的認(rèn)識過程；由于戰(zhàn)略者所處的環(huán)境是復(fù)雜的，這種復(fù)雜性限制了他們的認(rèn)識能力；更何況面對大量真假難辨的信息和有限的時間，戰(zhàn)略過程也可能被歪曲。由于戰(zhàn)略很大程度上依賴于個人的認(rèn)識，所以不同戰(zhàn)略者在戰(zhàn)略風(fēng)格上差異會很大。

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3．學(xué)習(xí)學(xué)派

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認(rèn)識學(xué)派的研究告訴我們，設(shè)計學(xué)派、方案學(xué)派和定位學(xué)派研究的靜態(tài)戰(zhàn)略制定過程不適用于實際戰(zhàn)略制定所處的復(fù)雜、變化的環(huán)境。但是，如果戰(zhàn)略者們不依靠靜態(tài)的程序和方法，除了依靠直覺，他們?nèi)绾沃贫☉?zhàn)略呢？學(xué)習(xí)學(xué)派的答復(fù)是：通過學(xué)習(xí)過程！戰(zhàn)略的形成與開展就是思想和行動、控制和學(xué)習(xí)、穩(wěn)定與改變相結(jié)合的藝術(shù)性過程。由于戰(zhàn)略的過程導(dǎo)向，在此過程中不僅單個的領(lǐng)導(dǎo)需要學(xué)習(xí)，作為整體的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)都必須學(xué)習(xí)；領(lǐng)導(dǎo)的作用不再是預(yù)先決定戰(zhàn)略，而是組織戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的過程。高層管理人員特別要關(guān)注戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程中的有關(guān)人員，推動學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)和體系，準(zhǔn)備對可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略做出成認(rèn)、修改和引導(dǎo)。

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4．權(quán)力學(xué)派

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權(quán)力學(xué)派認(rèn)為整個戰(zhàn)略制定的過程實際上是各種正式和非正式的利益團(tuán)體運用權(quán)力、施加影響和不斷談判的過程。對戰(zhàn)略制定發(fā)生作用的不再是某個人，如設(shè)計學(xué)派中的企業(yè)主管，方案學(xué)派中的方案者，定位學(xué)派中的分析家和企業(yè)學(xué)派中的企業(yè)家，而是一群人。這一群人利用自己的權(quán)勢既爭權(quán)奪勢又妥協(xié)合作，使得戰(zhàn)略制定過程成為談判和討價還價的過程，這時組織的活動不再受某一共同利益的驅(qū)使，而是受一些局部利益的驅(qū)使。在這種情況下，總是存在對戰(zhàn)略認(rèn)識的爭議，不存在共同認(rèn)可的戰(zhàn)略意圖，很難形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略和對戰(zhàn)略的執(zhí)行活動。

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5．文化學(xué)派

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文化學(xué)派將戰(zhàn)略制定視為觀念形態(tài)的形成和維持過程。由于日本企業(yè)經(jīng)營的成功，對文化，特別是企業(yè)文化的研究在20世紀(jì)80年代形成了一個高潮。文化學(xué)派認(rèn)為，戰(zhàn)略制定過程是集體行為的過程，建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值觀之上；戰(zhàn)略采取了觀念的形式，以組織成員的意愿為根底，表現(xiàn)為有意識的行為方式；由于存在共同的信仰，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制根本上是標(biāo)準(zhǔn)的；戰(zhàn)略的變化不會超出或違背企業(yè)的總體戰(zhàn)略觀點和現(xiàn)存文化。

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6．環(huán)境學(xué)派

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與以上五個學(xué)派相比，環(huán)境學(xué)派沒有將戰(zhàn)略的制定歸結(jié)為組織內(nèi)部的某個成分，而是將注意力轉(zhuǎn)移到組織外部，重點研究組織所處外部環(huán)境對戰(zhàn)略制定的影響。在他們的研究中，組織和領(lǐng)導(dǎo)成為被動成分，戰(zhàn)略源于組織受環(huán)境影響的被動反響。組織必須適應(yīng)環(huán)境，并在適應(yīng)環(huán)境的過程中尋找自己生存和開展的位置。他們認(rèn)為，事實上并不存在組織內(nèi)部的戰(zhàn)略者，也不存在任何內(nèi)部的戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)；環(huán)境迫使組織進(jìn)入特定的生態(tài)位置，從而影響戰(zhàn)略，拒絕適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)終將死亡。

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小結(jié)：以上六個學(xué)派從非理性角度完善了對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識，真實描繪了種種現(xiàn)實因素對戰(zhàn)略制定的影響力量。但各執(zhí)一端，過于分散，許多戰(zhàn)略管理學(xué)者們都試圖將以上各個流派的觀點兼收并蓄，從多方面而不是一個方面反映企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特性。于是，進(jìn)入了下一個階段，出現(xiàn)了一個新的學(xué)派——綜合學(xué)派。

第三階段：綜合階段

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綜合學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略制定過程是一個典型的由一系列因素構(gòu)成的集合的形成過程。在此過程中，某一特定類型企業(yè)在某一特定時期內(nèi)，采取了某一特定行為，恰好與某一特定類型的環(huán)境相吻合。

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戰(zhàn)略制定過程可以僅僅是一個概念設(shè)計的過程〔設(shè)計學(xué)派〕，也可以是一個正規(guī)方案的過程〔方案學(xué)派〕，或是系統(tǒng)分析的過程〔定位學(xué)派〕，或是知覺認(rèn)識的過程〔認(rèn)識學(xué)派〕；戰(zhàn)略制定過程可以是組織中某一個人的認(rèn)識過程〔企業(yè)家學(xué)派〕，也可以是一個集體的學(xué)習(xí)過程〔學(xué)習(xí)學(xué)派〕，或是權(quán)力作用的過程〔權(quán)力學(xué)派〕；戰(zhàn)略制定過程可以是由個別領(lǐng)導(dǎo)所推動〔設(shè)計學(xué)派、方案學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派等〕，也可以受企業(yè)文化所推動〔文化學(xué)派〕，還可以受外部環(huán)境所推動〔環(huán)境學(xué)派〕。上述種種選擇都必須與企業(yè)所在的時期和條件相適應(yīng)。

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總之，在40年來戰(zhàn)略管理的實踐根底上，戰(zhàn)略管理的理論逐步由靜態(tài)轉(zhuǎn)為動態(tài)；由戰(zhàn)略制定與實施相別離轉(zhuǎn)為相結(jié)合；由單一轉(zhuǎn)向綜合。面對技術(shù)創(chuàng)新加劇、競爭日益劇烈、顧客需求多樣化、網(wǎng)絡(luò)對社會生活方式以及商業(yè)活動的巨大沖擊，我們可以預(yù)言，戰(zhàn)略管理理論必將面臨新的挑戰(zhàn)。□

【評論】

戰(zhàn)略管理起源于20世紀(jì)60年代的劇烈競爭氣氛，隨著時間的推移，其重要性日益增加。

戰(zhàn)略管理的實質(zhì)是擺脫自由競爭，實現(xiàn)戰(zhàn)略競爭——推進(jìn)企業(yè)的“躍遷〞式開展。

戰(zhàn)略的制定具有前導(dǎo)性、主觀性和獨特性等三大特色，其實質(zhì)是以“與眾不同〞來換取未來的收益。

如果說傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)下的戰(zhàn)略是以系統(tǒng)化的管理和實施為本意，那么信息時代的戰(zhàn)略那么在此根底上，熔進(jìn)了創(chuàng)新的靈魂——戰(zhàn)略就是創(chuàng)新。DELL電腦和AMAZON.COM就是靠在銷售方面的創(chuàng)新戰(zhàn)略將傳統(tǒng)的店鋪經(jīng)營拋在了另一個塵世！在創(chuàng)新根底上，誰找到并實施了適應(yīng)未來的戰(zhàn)略，誰將是戰(zhàn)略的最大受益者。

熟西方祝企業(yè)洗組織繪變革副趨勢爹

在信息革命出現(xiàn)之前，信息的加工和傳遞過程比擬復(fù)雜:一方面，企業(yè)外部信息的收集和處理本錢較高;另一方面，企業(yè)內(nèi)部不同層次和部門之間信息流通效率較差。在這種信息本錢十分高昂的情況下，為了維持組織順利運行，減少雇員數(shù)量和組織層次是行不通的。20世紀(jì)90年代以來，隨著計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用的廣泛普及，信息加工和傳輸?shù)谋惧X降低、損耗減少、扭曲的概率降低，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨環(huán)境的變化出現(xiàn)新的變化趨勢，即金字塔式的層級組織模式被分散化組織方式替代，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化方向開展。這是自泰羅的科學(xué)管理理論出現(xiàn)以來最強(qiáng)烈的組織變革。

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的趨勢

1.無邊界組織模式

新技術(shù)在組織變革中的影響形成了無邊界的趨勢。無邊界原理實質(zhì)是企業(yè)各部門的職能和界定依然存在，但部門間的邊界模糊化，組織作為一個整體的功能得以提高，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個組成部門的功能簡單相加總和。無邊界的目的在于使各種邊界更易于擴(kuò)散和滲透，打破部門之間的溝通障礙，更有利于信息在各部門的傳遞并實現(xiàn)對稱分布，利于各項工作在組織中順利開展和完成。

有關(guān)專家認(rèn)為，分散化組織可以通過半自治的、共同制定決策的特定的工作團(tuán)隊來實現(xiàn)。團(tuán)隊指的是員工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以整體協(xié)作贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。

目前，已有一些企業(yè)進(jìn)行了初步的嘗試。比方，名列最有開展前途的美國戴爾計算機(jī)公司利用無邊界化創(chuàng)新自己的組織，將戴爾計算機(jī)作為核心，把注意力放在供貨方式和市場開拓上，從外部選擇可靠的供給商并與之建立伙伴關(guān)系，使之成為自己的一局部，與之共享數(shù)據(jù)庫、技術(shù)、信息和資源，節(jié)約了信息本錢，形成了快捷的供給和維修特性。

團(tuán)隊的具體模式包括新事業(yè)開拓組、混合小組和生物組織等。新事業(yè)開拓組是由不同專業(yè)、部門的有志于革新的人員組合成的一個特定工程的設(shè)計開發(fā)組織，常用于拓展新地區(qū)、新領(lǐng)域的新業(yè)務(wù);混合小組是由不同思想、不同專業(yè)的員工組合起來在溝通、協(xié)調(diào)、決策和落實成員責(zé)任等方面獲得優(yōu)勢;生物組織按產(chǎn)品、市場或區(qū)域劃分為假設(shè)干具有相對獨立性的單位——事業(yè)部，各事業(yè)部以真正下放的處置權(quán)指揮所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營，近似于生物體一樣獨立存在、開展和生長。

2.類市場的組織模式

低信息本錢傾向于選擇市場形式，因此，許多企業(yè)內(nèi)部的行動可以采取市場化的形式。一個極端的例子就是將一個企業(yè)分割成假設(shè)干個小的單位，它們之間只有臨時的、契約化的關(guān)系。假設(shè)某單位需要某個產(chǎn)品或效勞，組織內(nèi)就有幾個單位能夠提供此產(chǎn)品或效勞，每個單位基于其技能、交易記錄、產(chǎn)品或效勞獲得的難易、競爭動態(tài)提出自己的競價，供購置單位選擇。

組織之間關(guān)系的創(chuàng)新趨勢

1.動態(tài)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)

這種組織模式是由假設(shè)干相互獨立的組織構(gòu)成的一個成員不斷變動的組織系統(tǒng)。近年來，企業(yè)競爭觀念的變化導(dǎo)致了動態(tài)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的不斷涌現(xiàn)。公司普遍認(rèn)識到，單個公司的力量缺乏以應(yīng)付日益動亂的競爭環(huán)境，必須與其它組織聯(lián)合起來，共同分享稀缺的資源。

網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級和橫向分工，將原來一些部門完成的工作交給其它協(xié)作公司去完成，各組織間以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接。網(wǎng)絡(luò)組織由兩局部構(gòu)成:一局部是中心層，由一個小規(guī)模的經(jīng)理人員集團(tuán)構(gòu)成，主要工作是協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)成員的關(guān)系;另一局部是外圍層，由假設(shè)干獨立的公司構(gòu)成，這些公司與中心層是協(xié)作共生的關(guān)系，雙方進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交流。

網(wǎng)絡(luò)組織使大型組織保存了小型組織的一些優(yōu)勢:比方對客戶和環(huán)境變化的靈活性和全面負(fù)責(zé)，也可以降低信息本錢，同時實現(xiàn)信息交流的極大化。

構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)的假設(shè)干公司與網(wǎng)絡(luò)中心之間的關(guān)系在緊密程度和優(yōu)惠待遇上存在較大差異。比方，IBM已經(jīng)從一個對所有建立關(guān)系的