績(jī)效管理績(jī)效知識(shí)庫(kù)

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目錄

1.績(jī)效知識(shí)庫(kù)..........................................................................................4

1.1績(jī)效模型........................................................................................4

1.1.1BSC....................................................................................................................................................................4

l.l.l.lBSC模型概覽.......................................................................4

1.1.1.2BSC模型的特點(diǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解.....................................................5

1.11.3BSC模型的特點(diǎn)：對(duì)績(jī)效的衡量.......................................................6

1.1.1.4BSC模型缺點(diǎn).......................................................................9

1.1.2KPI....................................................................................................................................................................10

1.1.2.1KPI模型概覽......................................................................10

1.1.2.2KPI模型的特點(diǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解....................................................11

1.1.23KPI模型的特點(diǎn)：對(duì)績(jī)效的衡量.......................................................13

1.1.2.4KPI模型缺點(diǎn)......................................................................15

1.1.3KPA...................................................................................................................................................................16

1.1.3.1KPA模型概覽.....................................................................16

1.13.2KPA模型的特點(diǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解....................................................16

1.13.3KPA模型的特點(diǎn)：又覺(jué)賴(lài)的衡量......................................................18

1.13.4KPA模型缺點(diǎn)......................................................................21

1.1.4OKR.................................................................................................................................................................21

1.1.4.1OKR模型概覽.....................................................................21

1.1.4.2OKR模型的特點(diǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解...................................................24

1.1.43OKR模型的特點(diǎn)：對(duì)績(jī)效的衡量.....................................................26

1.1.4.4OKR模型缺點(diǎn).....................................................................26

1.1.5德能勤績(jī)................................................................................27

1.151德能勤績(jī)模型概覽.................................................................27

1.1.5.2德能勤績(jī)模型的特點(diǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解.............................................27

1.1.5.3德能勤績(jī)模型的特點(diǎn)：對(duì)績(jī)效的衡量...............................................27

1.1.5.4德能勤績(jī)模型缺點(diǎn)...............................................................28

1.2計(jì)量體系......................................................................................28

1.2.1標(biāo)化工作量..............................................................................28

1.2.1.1定義..............................................................................28

1.2.1.2特點(diǎn)..............................................................................29

1.2.1.3缺點(diǎn)...............................................................￥髓!未定義書(shū)簽。

1.2.1.4使用;耀..........................................................................29

1.2.1.5適用場(chǎng)景..........................................................................31

1.2.1.6運(yùn)用舉例..........................................................................31

1.2.1.7指標(biāo)體系..........................................................................32

1.2.2.1定義..............................................................................36

1222牛：136

1.2.2.5適用場(chǎng)景...........................................................................39

1226運(yùn)用舉例39

1.3績(jī)體系....................................................................................41

第2頁(yè)/共147頁(yè)

1.3.1BSC模型................................................................................45

1.3.1.1公司績(jī)效指標(biāo)體系...................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

1.3.1.2醫(yī)院績(jī)斕標(biāo)體系..................................................................45

1.3.2KPI模型................................................................................67

1.3.2.1公司績(jī)效指標(biāo)體系...................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽.

13.2.2醫(yī)院績(jī)萌標(biāo)體系..................................................................67

1.3.3KPA模型................................................................................84

1.33.1公司績(jī)效指標(biāo)體系...................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

1.3.3.2醫(yī)院績(jī)孀標(biāo)體系.................................................................87

1.3.4OKR模型..............................................................................106

1.3.4.1公司績(jī)效指標(biāo)體系....................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

1.3.4.2醫(yī)院績(jī)斕標(biāo)體系.................................................................106

1.3.5德能勤績(jī)模型...........................................................................123

1.4最佳實(shí)踐......................................................................................125

1.4.1閔行模式..................................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

1.4.1.1模式概述.........................................................................125

1.4.1.2淘呈描述.........................................................................126

1.4.1.3指標(biāo)體系.........................................................................129

1.4.2古美模式...............................................................................136

1.4.2.1模式概述.........................................................................136

1.4.2.2潮躺述.........................................................................138

1.4.2.3指標(biāo)體系.........................................................................140

1.4.3深圳模式...............................................................................131

1.43.1模式概述.........................................................................131

1.43.2福呈描述............................................................錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。

1.4.3.3指標(biāo)體系...........................................................辛髓!未定義書(shū)簽。

1.4.4DRGs績(jī)效管理模式.......................................................................144

1.4.4.1模式概述.........................................................................144

1.4.4.2葡呈描述.........................................................................145

1.4.4.3指標(biāo)體系.........................................................................147

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1.績(jī)效知識(shí)庫(kù)

1.1績(jī)效模型

1.1.1BSC

l.l.l.lBSC模型概覽

科萊斯平衡記分卡(CareersmartBalancedScoreCard),源自哈佛大學(xué)教授RobertK叩Ian與諾

朗頓研究院(NolanNortonInstitute)的執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton于90年所從事的未來(lái)組織績(jī)效衡量方

法一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系，當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織

的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)；經(jīng)過(guò)將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)

略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指

標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效考核管理體系，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立"實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效考

核管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。

第一，從財(cái)務(wù)角度說(shuō)明公司是如何滿足股東要求的。該部分從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中轉(zhuǎn)化而來(lái)，

通過(guò)設(shè)置一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)顯示公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于公司利潤(rùn)的增加，公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否實(shí)

現(xiàn)。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)包括盈利、成長(zhǎng)和股東價(jià)值。如用現(xiàn)金流量、權(quán)益報(bào)酬率來(lái)衡量股東價(jià)值的提高，用

銷(xiāo)售收入和經(jīng)營(yíng)收入的增長(zhǎng)來(lái)衡量公司的成長(zhǎng)性。

第二，從顧客角度說(shuō)明公司是如何滿足顧客要求的。該部分運(yùn)用各種方式包括自己組織或委托第三者

進(jìn)行顧客調(diào)查，從交貨時(shí)間、新產(chǎn)品上市時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量性能和服務(wù)等方面了解顧客對(duì)公司的評(píng)價(jià)，并將

此評(píng)價(jià)與其他競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較。這樣使公司與顧客建立直接的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)較高的市場(chǎng)反饋水平，有助于市

場(chǎng)份額的提高。

第三，從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度說(shuō)明公司必須擅長(zhǎng)什么才能滿足顧客要求。要滿足顧客要求必須要求公司內(nèi)部

組織中有一套有效的程序、決策和行為。該部分通過(guò)設(shè)置一系列內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)，及時(shí)反饋影響顧客評(píng)價(jià)的

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程序、決策和行為是否有效。如若經(jīng)理發(fā)現(xiàn)按時(shí)交貨的總體測(cè)評(píng)結(jié)果較差，馬上就可通過(guò)內(nèi)部測(cè)量指標(biāo)確

定是銷(xiāo)售部門(mén)哪個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)致了交貨的推遲。該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清楚無(wú)誤地傳達(dá)了與顧客建

立緊密關(guān)系并滿足顧客需要的重要性。

第四，從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度說(shuō)明公司提高并創(chuàng)造價(jià)值的后勁。創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力包括公司技術(shù)領(lǐng)先能力、產(chǎn)

品成熟所需時(shí)間、開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)能力和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新產(chǎn)品的靈敏程度。前面以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)和內(nèi)部

業(yè)務(wù)程序的測(cè)評(píng)指標(biāo)確定了公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的重要參數(shù)。但在全球化、信息化的競(jìng)爭(zhēng)中，不斷改進(jìn)和創(chuàng)

新是公司增加股東價(jià)值的前提。20世紀(jì)90年代初的華凌集團(tuán)曾滿足于已有的廣東市場(chǎng)，缺乏進(jìn)取心及應(yīng)

付外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)備，錯(cuò)過(guò)了公司發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。以至在海爾、海信等企業(yè)打入廣東時(shí)束手無(wú)策，被動(dòng)應(yīng)

戰(zhàn)。利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測(cè)量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來(lái)的顧客創(chuàng)造價(jià)值。在

保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。

平衡記分卡的使用，首先需要企業(yè)根據(jù)自己所處環(huán)境及自身?yè)碛械馁Y源進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確定戰(zhàn)略目標(biāo),

并在企業(yè)的各個(gè)層面進(jìn)行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)，上下達(dá)成共識(shí)。同時(shí)從各個(gè)層面抽調(diào)

管理人員和技術(shù)人員組成平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)是確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、建立評(píng)價(jià)體系、收

集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理考核績(jī)效、進(jìn)行監(jiān)督實(shí)施和接納反饋意見(jiàn)，并對(duì)指標(biāo)修正等整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)流程。

1.1.1.2BSC模型的特點(diǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

平衡計(jì)分卡是一個(gè)衡量、評(píng)價(jià)企業(yè)的綜合計(jì)分指標(biāo)體系；是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡

量指標(biāo)的綜合體；更是一種管理方法力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面。

圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全

面的測(cè)評(píng)。在使用時(shí)對(duì)每一個(gè)方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。

1.財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決"股東如何看待我們?”這一類(lèi)問(wèn)題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極的作用。財(cái)務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。

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2.顧客方面：其目標(biāo)是解決"顧客如何看待我們?”這一類(lèi)問(wèn)題。通過(guò)顧客的眼睛來(lái)看一個(gè)企業(yè)，從

時(shí)間（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標(biāo)可以是

送貨準(zhǔn)時(shí)率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。

3.內(nèi)部過(guò)程方面：其目標(biāo)是解決"我們擅長(zhǎng)什么?”這一類(lèi)問(wèn)題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)

整體績(jī)效更好的過(guò)程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過(guò)程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、

成本、合格品率、新品開(kāi)發(fā)速度、出勤率等。

4.學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決"我們是在進(jìn)步嗎?”這一類(lèi)問(wèn)題，將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功的

基礎(chǔ)，涉及雇員問(wèn)題、知識(shí)資產(chǎn)、市場(chǎng)創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，光有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不夠的，必

須能夠保持這種優(yōu)勢(shì)，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進(jìn)和變化。只有通過(guò)發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價(jià)值、

不斷改進(jìn)運(yùn)行效率，企業(yè)才能夠進(jìn)入新的市場(chǎng)，增加收入和利潤(rùn)。

BSC就是要對(duì)上述四個(gè)方面進(jìn)行平衡，BSC中各項(xiàng)測(cè)量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目標(biāo)相聯(lián)

系，而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以糜或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。

平衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架

體系。平衡記分卡的框架體系包括四部分（或稱(chēng)為四個(gè)指標(biāo)類(lèi)別）：①學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)性；②內(nèi)部管理性；③

客戶價(jià)值；④財(cái)務(wù)。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過(guò)對(duì)這四個(gè)方面深后的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)

習(xí)與成長(zhǎng)解決企業(yè)長(zhǎng)期生命力的問(wèn)題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過(guò)管理能力

的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意給企業(yè)帶來(lái)良好的財(cái)務(wù)效益）的表述，闡明了該體系的深層哲

學(xué)含義。

1.1.1.3BSC模型的特點(diǎn)：對(duì)績(jī)效的衡量

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部

的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)

績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。

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平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳

統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：

1.平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不

斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。

2.平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)

鍵要素，通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約

企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企

業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門(mén)在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)

到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管理部門(mén)考慮決策時(shí)要從企

業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。

4.平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望（或要

求）下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)。

平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系由四個(gè)部分組成。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實(shí)際情況，以

及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景來(lái)制訂。由于指標(biāo)體系較多可以把四個(gè)部分的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分，這樣便

于對(duì)不同層面更為細(xì)致地考察。如把內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程的指標(biāo)根據(jù)價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)再細(xì)分為第二層指標(biāo)：創(chuàng)

新過(guò)程、運(yùn)作過(guò)程、售后服務(wù)過(guò)程，而每一過(guò)程中又有不同的具體指標(biāo)，列為第三層指標(biāo)。這樣，在計(jì)算

過(guò)程中，可以得到創(chuàng)新過(guò)程、運(yùn)作過(guò)程和售后服務(wù)的值，在對(duì)這些值進(jìn)行橫向和縱向的比較之后，可以更

細(xì)致地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題產(chǎn)生于哪個(gè)環(huán)節(jié)。

平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵步驟是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。從上述指標(biāo)體系可以看出，指標(biāo)可以分為兩種類(lèi)型：

第一類(lèi)是定性的指標(biāo)，如MetroBank指標(biāo)體系中"顧客指標(biāo)"中的"與顧客關(guān)系的程度"；第二類(lèi)是定

量的指標(biāo)，如MetroBank指標(biāo)體系中“財(cái)務(wù)指標(biāo)"中"投資報(bào)酬率"，這類(lèi)指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。

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1.定性數(shù)據(jù)的處理

定性數(shù)據(jù)的處理國(guó)際通用的方法是采用問(wèn)卷調(diào)研法。因此，對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)

卷。為避兔主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標(biāo)分成7個(gè)

檔次（很好、好、較好、一般、較差、差、很差），分別對(duì)應(yīng)7~1分。7~1表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間

只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過(guò)程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值，用加權(quán)平均的方

法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。

2.定量指標(biāo)的處理

定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門(mén)配合。由于

各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如在MetroBank的評(píng)價(jià)指標(biāo)，假如

顧客滿意度的值是80%,而儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額卻是一個(gè)較大的值一200,000$,兩個(gè)指標(biāo)間的值相差

太大，并且它們的單位也不同。此外，在進(jìn)行企業(yè)的橫向或縱向I：徽時(shí)，如對(duì)家電行業(yè)的海爾和長(zhǎng)虹進(jìn)行

比較時(shí)，因?yàn)樗鼈兊囊恍┚唧w情況不相同，致使評(píng)價(jià)會(huì)不同程度的失真。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無(wú)量

綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。

3.確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重

指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對(duì)其他指標(biāo)的重要性程度，一般以100%為最高值，對(duì)

本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)才旨標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通過(guò)專(zhuān)家打分。

專(zhuān)家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要有本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要

有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專(zhuān)家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時(shí)，對(duì)不同的

企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成

長(zhǎng)性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對(duì)大型企業(yè)而言，如美國(guó)通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該

指標(biāo)所占權(quán)重也相對(duì)較大；對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。

4.數(shù)據(jù)綜合處理

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在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值后，就要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆

序法，即計(jì)算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值。

(1)第三層指標(biāo)值：將上述求得的第三層定性和定量指標(biāo)值與第三層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第三

層指標(biāo)值。

(2)第二層指標(biāo)值：將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第二層指標(biāo)值。

(3)第一層指標(biāo)值(平衡計(jì)分卡總體值)將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第一

層指標(biāo)值，即是平衡記分卡的總體值。

求得最終值的絕對(duì)值并沒(méi)有多大意義，需要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、

客觀與主觀、短期與長(zhǎng)期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)與部門(mén)的平

衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比較。如從時(shí)間層面來(lái)對(duì)A企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。比

較前要選擇具有可比性的比較對(duì)象，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開(kāi)、公平、公正。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的正向變動(dòng)較大，說(shuō)

明該項(xiàng)指標(biāo)運(yùn)作較好，把部門(mén)個(gè)人績(jī)效與薪酬體系掛鉤，對(duì)不同績(jī)效的員工或部門(mén)進(jìn)行激勵(lì)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

和進(jìn)行推廣。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的反向變動(dòng)較大，說(shuō)明該指標(biāo)運(yùn)作較差，應(yīng)當(dāng)追本溯源，根據(jù)因果關(guān)系找到

原因，并采取相應(yīng)的措施解決問(wèn)題。

1.1.1.4BSC模型缺點(diǎn)

1.實(shí)施難度大，工作量也大

首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時(shí)也要求各級(jí)管理者和HR工作

者對(duì)戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專(zhuān)業(yè)度也很

高，一般企業(yè)如果不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人員和HR專(zhuān)業(yè)人員，是

很難推廣BSC的。

2.不能有效地考核個(gè)人

BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面不明

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顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。

3.系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用

因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長(zhǎng)的，準(zhǔn)確的說(shuō)，BSC是一個(gè)

系統(tǒng)工程，短期內(nèi)很難見(jiàn)到效果，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。

1.1.2KPI

1.1.2.1KPI模型概覽

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI:KeyPerformanceIndicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵

參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解

為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此

為基礎(chǔ),明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵

績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。

KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)；是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果

的監(jiān)測(cè)指針；是用來(lái)衡量某職位任職者工作績(jī)效的具體量化指標(biāo)；是對(duì)任職者工作任務(wù)完成效果最直接、

客觀的衡量依據(jù)。通常情況下，KPI主要來(lái)源于兩個(gè)方面：一方面來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；另一方面來(lái)源

于部門(mén)和崗位的職責(zé)。KPI的主要目的是明確引導(dǎo)任職者將主要精力集中在對(duì)職位貢獻(xiàn)最有成效的職責(zé)上

去，并通過(guò)努力及時(shí)采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施，因此它是最能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活

動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益。它使考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)

略實(shí)施工具。

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理二八原理"。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著"80/20”

的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每T立員工身上“八二原理"同樣適用，即80%

的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣

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就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

KPI的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，

其"關(guān)鍵"兩字的含義是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。例如處于超常增長(zhǎng)狀態(tài)的

企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來(lái)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺流程及規(guī)范不健

全，成為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長(zhǎng)的主要問(wèn)題。解決這些問(wèn)題便成為該階段對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所

在，績(jī)效管理體系則相應(yīng)地必須針對(duì)這些問(wèn)題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。

1.1.2.2KPI模型的特點(diǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)

鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相

關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)

略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)f細(xì)化和發(fā)展。

公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著

眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因

素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)

鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導(dǎo)向是什么，也就是必須首先回答下列問(wèn)

題：

?企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？

?成功的關(guān)鍵因素是什么？

?什么是關(guān)鍵績(jī)效？

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?怎樣處理好績(jī)效考核的基本矛盾？

?如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制、收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)、突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展、定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)

系？

?是考核結(jié)果還是考核過(guò)程？

?應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制？

回答了上述問(wèn)題以后，就要開(kāi)始KPI的分解。

基于建立KPI體系的兩條主線，通常有三種方式來(lái)建立企業(yè)的KPI體系。

①依據(jù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系；

②依據(jù)職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系；

③依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。

依據(jù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門(mén)從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)

進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)。這種方式的優(yōu)勢(shì)在于突出了部門(mén)的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的

發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門(mén)管理責(zé)任的體現(xiàn)，而不是對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)。

基于職類(lèi)職種劃分建立的KPI體系，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)，各專(zhuān)業(yè)職種按照組織制定的

每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專(zhuān)業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門(mén)的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視

部門(mén)管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過(guò)

程的描述。

平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的

因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核--績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施--戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短

期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新來(lái)提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)

組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。

KPI體系建立以后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)非常多，得出的一套指標(biāo)涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些

指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話，指標(biāo)會(huì)顯得太多，主管們根本不可能對(duì)這幾十個(gè)指標(biāo)給予同等的注意。因此，我們需

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要對(duì)KPI進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。通常用以下三種方式

來(lái)選擇KPI.

第一種是外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，通過(guò)選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程為基準(zhǔn)，來(lái)牽引本企業(yè)提升績(jī)效。

第二種是成功關(guān)鍵分析法，即通過(guò)提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)重點(diǎn)績(jī)效監(jiān)控。

第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標(biāo)分解法，即通過(guò)建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)

體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。

1.1.2.3KPI模型的特點(diǎn)：對(duì)績(jī)效的衡量

企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也

是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人財(cái)境造成

的其它方面影響。例如，銷(xiāo)售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷(xiāo)售量是市場(chǎng)總規(guī)

模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)

了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整

體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。

1.標(biāo)桿基準(zhǔn)法

標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)

的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可

持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。

標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如客戶滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、

資金周轉(zhuǎn)速度等）。確定最優(yōu)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過(guò)

各部門(mén)及員工持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)與績(jī)效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)公司之間的差距。

標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI的基本程序:

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?詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)的瓶頸。

?選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績(jī)，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。

?深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職

能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。

?將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績(jī)與本企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合

本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

2.成功關(guān)鍵分析法

成功關(guān)鍵要點(diǎn)分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)

監(jiān)控。通過(guò)尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解，從而選擇考核的KPI.基本思想是通過(guò)分析企業(yè)獲得成功或

取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（又稱(chēng)"KPI維度"）;再把業(yè)績(jī)模塊層層

分解為關(guān)鍵要素。為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，須將這些要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI.

成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的基本程序：

?通過(guò)魚(yú)骨圖分析尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度,就是要明確要獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所

必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

?尋找企業(yè)成功關(guān)鍵，基本上要涉及三方面的問(wèn)題：第一，這個(gè)企業(yè)為什么成功，過(guò)去成功靠什么，

過(guò)去成功有哪些要素；第二，分析在過(guò)去成功的要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功,哪些要素已經(jīng)成為

個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個(gè)企業(yè)，要面向未來(lái)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來(lái)的追求目標(biāo)

是什么，未來(lái)成功的關(guān)鍵究竟是什么。

?進(jìn)一步分解。對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種"描述性”的

工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化。

?確定KPL對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于

考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI.

?指標(biāo)篩選的原則是：⑴有效性，該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中地反映要素的要求；⑵量化性，盡量

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使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺(jué)、主觀判斷來(lái)影響考核結(jié)果的公正、公平；（3）易測(cè)算性，考核測(cè)算的數(shù)

據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過(guò)程盡量簡(jiǎn)單。

3.策略目標(biāo)分解法

確定企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)各級(jí)目標(biāo)的來(lái)源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保

證所有的部門(mén)和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)

整的，在不同的發(fā)展時(shí)期有著不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。

業(yè)務(wù)重點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。戰(zhàn)略

目標(biāo)確定以后，我們就要通過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并按照它們對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分別建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略?xún)r(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，

進(jìn)而確定關(guān)鍵的崗位和部門(mén)。

關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析，通常要進(jìn)行兩方面工作：第一是進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，找出對(duì)企業(yè)整

體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；第二就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接

起來(lái)。一般情況下，是借用平衡記分卡的思想，通過(guò)策略目標(biāo)分解來(lái)建立這種聯(lián)系。

1.1.2.4KPI模型缺點(diǎn)

1.KPI指標(biāo)比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒(méi)

有運(yùn)用專(zhuān)業(yè)化的工寓口手段，還很難界定。

2.KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式

過(guò)分地依賴(lài)考核指標(biāo)，而沒(méi)有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。

3.KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用。

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1.1.3KPA

1.13.1KPA模型概覽

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，產(chǎn)生大量的信息，這些信息彼此都處于零散狀態(tài)，如何有效的收集并對(duì)其中

的信息進(jìn)行處理，尤其是非業(yè)務(wù)部門(mén)的工作特性，日常的事務(wù)性、重復(fù)性、臨時(shí)性等工作多，而且又無(wú)法

有效衡量。

KPA(KeyPerformanceAffair)關(guān)鍵績(jī)效事件，是指在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)中，會(huì)涉及很多不同

領(lǐng)域，形成許多任務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)是否完成，都會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果產(chǎn)生直接或間接的影響，有些影響可能

不會(huì)直接顯現(xiàn)出來(lái)，而有些影響則是直接而且是致命的，這些事件(任務(wù))的結(jié)果，會(huì)直接影響到企業(yè)經(jīng)

營(yíng)目標(biāo)的完成情況、客戶的評(píng)價(jià)、計(jì)劃的實(shí)施、上級(jí)的評(píng)價(jià)、本部門(mén)職責(zé)履行，這就是關(guān)鍵績(jī)效事件。

KPA正是以結(jié)果為導(dǎo)向，將企業(yè)的目前管理實(shí)際相結(jié)合，以目標(biāo)、任務(wù)、上級(jí)要求、客戶要求和本崗

位職責(zé)為結(jié)果導(dǎo)向，確定影響企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素，設(shè)定關(guān)鍵事件和可衡量標(biāo)準(zhǔn)，最終完成任務(wù)。結(jié)果清

晰、容易界定，便于落實(shí)，并在實(shí)施中加以不斷改進(jìn)和完善。

用事件來(lái)描述工作產(chǎn)出的結(jié)果，比較容易被經(jīng)理人理解，如要完成某個(gè)項(xiàng)目、編制一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)

行一個(gè)重要的商業(yè)演示、拜會(huì)一個(gè)非常重要的客戶、一個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo)、某項(xiàng)合同談判、一項(xiàng)程序的開(kāi)發(fā)、

某個(gè)市場(chǎng)推廣活動(dòng)等。這些用事件來(lái)描述的工作產(chǎn)出，比用指標(biāo)的數(shù)字來(lái)描述，能夠更加直接地讓人理解,

考核人與被考核人相互間也比較容易達(dá)成共識(shí)，彼此間溝通也會(huì)順暢，不會(huì)因指標(biāo)定義的數(shù)值而產(chǎn)生分歧。

1.13.2KPA模型的特點(diǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

根據(jù)KPA事件的影響結(jié)果重要程度，每個(gè)人的工作同樣按正態(tài)分布，可以分為：日常事務(wù)、可挑戰(zhàn)事

件和不可接受事件。公司員工的整體績(jī)效評(píng)價(jià)，TOP20%是績(jī)效表現(xiàn)良好的，BottomlO%是績(jī)效表現(xiàn)差

的，Middle70%的員工處在這中間狀態(tài)，處于正態(tài)分布狀態(tài)。這就是杰克韋爾奇提出的績(jī)效正態(tài)理論。

不可接受事件：該事件的發(fā)生會(huì)直接造成公司或部門(mén)業(yè)績(jī)下降、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)未完成、客戶投訴、計(jì)劃實(shí)

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施受影響、上級(jí)批評(píng)，對(duì)業(yè)務(wù)和公司運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面的影響，這類(lèi)事件的發(fā)生會(huì)直接起到負(fù)面作用，是一次

事故。設(shè)定不可接受事件，就是將風(fēng)險(xiǎn)、危機(jī)、危害的界限明確，使員工盡量不要觸犯，一旦觸犯就要受

到績(jī)效扣分的懲罰。如沒(méi)有完成業(yè)績(jī)指標(biāo)、技術(shù)原因?qū)е戮W(wǎng)絡(luò)癱瘓、財(cái)務(wù)資料泄密、重大活動(dòng)接待工作失

誤導(dǎo)致客人不滿意、法律文本出現(xiàn)失誤導(dǎo)致訴訟失利、員工爭(zhēng)議處理不當(dāng)引發(fā)仲裁等。

可挑戰(zhàn)事件：該事件的發(fā)生會(huì)直接產(chǎn)生有助于公司或部門(mén)業(yè)績(jī)提升達(dá)成、有助于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成、客戶

表?yè)P(yáng)或投訴減少、計(jì)劃實(shí)施順利進(jìn)行、上級(jí)認(rèn)可或表?yè)P(yáng)、對(duì)公司業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生積極影響，這類(lèi)事件的發(fā)

生會(huì)起到積極的作用。設(shè)定可挑戰(zhàn)事件，就是明確方向，促使員工努力達(dá)成，一旦實(shí)現(xiàn)作為績(jī)效加分進(jìn)行

獎(jiǎng)勵(lì)。如超額完成業(yè)績(jī)指標(biāo)、高端人才成功招聘、重大活動(dòng)圓滿成功獲得好評(píng)、相關(guān)管理制度推行、網(wǎng)絡(luò)

升級(jí)、訴訟勝訴等。

日常事務(wù)：在不可接受事件和可挑戰(zhàn)事件之間的工作，就是員工日常的本職工作，是屬于分內(nèi)應(yīng)該完

成的工作，相對(duì)是比較流程化、重復(fù)性、固定的日常工作，這類(lèi)工作都是職責(zé)所定。這類(lèi)事件的正常完成,

不會(huì)直接影響公司或部門(mén)業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成、客戶表?yè)P(yáng)或投訴減少、計(jì)劃實(shí)施、上級(jí)批評(píng)或表?yè)P(yáng)。當(dāng)然

如果這類(lèi)日常事務(wù)不能順利完成，還可以通過(guò)一些補(bǔ)救方式及時(shí)挽回負(fù)面影響，除非是事情做砸了，這樣

就要轉(zhuǎn)入到不可接受事件，進(jìn)行績(jī)效懲罰。設(shè)定日常事務(wù)，就是讓員工完成本職工作中的最基礎(chǔ)部分，而

且這塊日常事務(wù)工作占員工時(shí)間的比例達(dá)70%。如工資按時(shí)發(fā)放、社保繳納、計(jì)算機(jī)維護(hù)、工商年審、財(cái)

務(wù)核算、拜訪客戶、各項(xiàng)流程執(zhí)行等。

KPA模型有如下特點(diǎn)：

1.考核不以量化為指標(biāo)，而是以事件或任務(wù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)非業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核具有非常有效的應(yīng)用；

2.每個(gè)崗位都會(huì)設(shè)有可挑戰(zhàn)事件、日常事務(wù)和不可接受事件，對(duì)每個(gè)崗位的要求更加具體和可衡量；

3.對(duì)主管、經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力提升具有很高有效果，每個(gè)考核周期的可挑戰(zhàn)事件是要重新設(shè)定；

4.不可接受事件是可以不斷增加的，這樣對(duì)于崗位要求就會(huì)變得越來(lái)越高。

一個(gè)人的工作績(jī)效如何才能體現(xiàn)高績(jī)效表現(xiàn)？確保日常事務(wù)能夠按流程有條不紊地開(kāi)展，因?yàn)槿粘Ｊ?/p>

務(wù)是一個(gè)流程化的工作，只要在相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)上開(kāi)展不要有任何遺漏就可以。要將主要精力放在可挑戰(zhàn)事件

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上，使得可挑戰(zhàn)事件能夠?qū)崿F(xiàn)，因?yàn)榭商魬?zhàn)事件會(huì)帶來(lái)整個(gè)績(jī)效的提升，起到積極的作用，并且也是在不

斷超越自己，使自身的能力可以得到不斷地提升。另外要嚴(yán)控不可接受事件的發(fā)生，因?yàn)橐坏┐祟?lèi)事件發(fā)

生，就會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，會(huì)導(dǎo)致自己的績(jī)效受到扣分，影響公司和部門(mén)的工作，會(huì)產(chǎn)生很多的負(fù)面評(píng)價(jià)，

而且還會(huì)牽涉到自己或其他人的精力來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)，會(huì)影響現(xiàn)在各項(xiàng)工作和任務(wù)的進(jìn)度。

1.1.3.3KPA模型的特點(diǎn)：對(duì)績(jī)效的衡量

1.KPA來(lái)源比KPI更容易

KPI指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)等。就目前國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平而言，95%的企業(yè)

沒(méi)有明確的戰(zhàn)略和近三年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，更多的是為了生存和發(fā)展。如何擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、確定商業(yè)模式、更

多復(fù)制盈利模式、擴(kuò)大市場(chǎng)和客戶份額，是目前中國(guó)企業(yè)家們考慮最多的問(wèn)題，但還沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的整合,

形成本企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)思。因此就KPI而言，源頭的根基不穩(wěn)，很難由上而下推進(jìn)到各部門(mén)，最終分解到每

個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)。

KPA事件來(lái)自企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、客戶（內(nèi)外）需求、上級(jí)評(píng)價(jià)、部門(mén)（崗位）職責(zé)、工作任務(wù)。只要這

其中的任何一方有需求提出，都可以作為考核指標(biāo)。這樣就會(huì)使考核的源頭更加廣泛和靈活，也比較符合

目前國(guó)內(nèi)企業(yè)。以上這五個(gè)方面，涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中所涉及的基本面，每位職能經(jīng)理都會(huì)考慮本部門(mén)

的職責(zé)是什么？也就是自己要做哪些事情，目前有哪些工作任務(wù)要開(kāi)展？這些工作任務(wù)中，自己的上級(jí)會(huì)

關(guān)注哪些任務(wù)?要完成這些任務(wù),與上下游客戶之間的關(guān)系如何協(xié)調(diào)？公司今年整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否能完

成？這五個(gè)方面有其必然的內(nèi)在聯(lián)系，但相互之間可以是獨(dú)立的，甚至即便缺失某一方面的需求，也不會(huì)

影響到指標(biāo)的設(shè)定。這對(duì)于管理者而言，就顯得非常有靈活性。相比較KPI而言，KPA可操作性更強(qiáng)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：是在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)期要達(dá)到的成果，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目的性的

反映與體現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以是長(zhǎng)期目標(biāo)，也可以是短期目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不止一個(gè)，其中既有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)

又有非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，既有主要目標(biāo)又有從屬目標(biāo)。它們之間相互聯(lián)系，形成一個(gè)目標(biāo)體系。其主要內(nèi)容由經(jīng)

濟(jì)收益和企業(yè)組織發(fā)展方向方面的內(nèi)容構(gòu)成。它反映了一個(gè)組織所追求的價(jià)值，為企業(yè)各方面活動(dòng)提供基

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本方向。它使企業(yè)能在一定的時(shí)期、一定的范圍內(nèi)適應(yīng)環(huán)境趨勢(shì)，又能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)保持連續(xù)性和穩(wěn)

定性。

客戶（內(nèi)外）需求：分為內(nèi)部客戶和外部客戶兩部分。內(nèi)部客戶是指為了完成某項(xiàng)任務(wù)或流程，在公司

內(nèi)部需要多個(gè)部門(mén)參與，形成上下游配合關(guān)系，需求提出者提出需求，響應(yīng)部門(mén)一起配合完成，需求提出

部門(mén)驗(yàn)收結(jié)果并給出評(píng)價(jià)。不斷滿足內(nèi)部客戶需求，可以持續(xù)提高工作效率，改進(jìn)各項(xiàng)管理流程。外部客

戶是指購(gòu)買(mǎi)或使用公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)，并對(duì)最終質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。不斷滿足外部客戶需求，可以

提高客戶滿意度。

上級(jí)評(píng)價(jià)：對(duì)自己上級(jí)負(fù)責(zé)，完成上級(jí)交辦的各項(xiàng)工作，是每位職場(chǎng)人員都必須遵守的職業(yè)操守。上

級(jí)關(guān)注的工作任務(wù),就是本人要全力以赴完成的任務(wù)。

部門(mén)（崗位）職責(zé)：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、組織架構(gòu)和專(zhuān)業(yè)特性需要，設(shè)定不同職能部門(mén)，明確該部門(mén)的

工作范圍、權(quán)利、義務(wù)和基本工作內(nèi)容。

工作任務(wù)：包括日常工作、臨時(shí)交辦工作、其他部門(mén)提出的需求、上級(jí)的安排等，有明確的時(shí)間限定,

在工作目標(biāo)或計(jì)劃范圍內(nèi)需要完成的工作。

2.KPA比KPI更好衡量

KPA產(chǎn)出的結(jié)果可挑戰(zhàn)事件、不可接受事件和日常事務(wù)，是一次事件。說(shuō)起人們對(duì)事件的理解，就會(huì)

想起媒體對(duì)新聞事件的報(bào)導(dǎo)，一般會(huì)涉及：時(shí)間、發(fā)生地點(diǎn)、事件經(jīng)過(guò)、產(chǎn)生影響或評(píng)價(jià)。因此，KPA事

件的描述、定義會(huì)比較容易被人們所理解，更重要的是，對(duì)KPA事件的結(jié)果也能比較快地達(dá)成共識(shí)。

KPI更多是以指標(biāo)的形式來(lái)衡量結(jié)果，指標(biāo)的數(shù)值化，確實(shí)是可以完全量化，也比較直觀。在財(cái)務(wù)指

標(biāo)體系中，確實(shí)能夠反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況。但在財(cái)務(wù)指標(biāo)體系以外，就存在數(shù)據(jù)采集、如何界定等問(wèn)題.

如反應(yīng)客戶方面的指標(biāo)，客戶滿意度這類(lèi)指標(biāo)，客戶滿意度應(yīng)該定多少為目標(biāo)？因?yàn)橹皼](méi)有歷史數(shù)據(jù)，

所以無(wú)法參考衡量。同行業(yè)可能會(huì)有一個(gè)值,但這個(gè)值是如何計(jì)算出來(lái)的，由誰(shuí)來(lái)統(tǒng)計(jì)的？是哪年的數(shù)據(jù)?

即便參考了同行對(duì)客戶滿意度的指標(biāo)，作