建筑施工企業(yè)流程管理與項(xiàng)目管理

建筑施工企業(yè)流程管理與項(xiàng)目管理慧樸管理概況中國工程企業(yè)精細(xì)化管理和精益建造解決方案提供商主要業(yè)務(wù)

立足工程建設(shè)行業(yè)，為行業(yè)價(jià)值增值提供精細(xì)化管理和精益建造

培訓(xùn)課程、管理咨詢、信息系統(tǒng)等產(chǎn)品及服務(wù)。公司愿景

致力于研究、發(fā)現(xiàn)、推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)行業(yè)的價(jià)值增值，成為

最受行業(yè)歡迎的合作伙伴。部分客戶2Best

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Execution”3流程管理與項(xiàng)目管理

主講人簡(jiǎn)介

部分管理咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)：發(fā)展規(guī)劃組織管控組織優(yōu)化中鐵某局集團(tuán)“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃中鐵建設(shè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展規(guī)劃制定中化四建公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中鐵建工集團(tuán)組織管控設(shè)計(jì)中鐵三局集團(tuán)組織管控設(shè)計(jì)中鐵建設(shè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展規(guī)劃制定燕山石化玉龍工程公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化山西省安裝公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整山西省電力勘測(cè)設(shè)計(jì)院組織結(jié)構(gòu)調(diào)整流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理復(fù)地集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)流程優(yōu)化復(fù)地集團(tuán)組織管控與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中鐵二局城通公司地鐵施工項(xiàng)目最佳實(shí)踐中國水電集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)手冊(cè)開發(fā)卓越績效山西省電力勘測(cè)設(shè)計(jì)院卓越績效管理模式輔導(dǎo)實(shí)施上海電力世博保電/工程余廢料管理卓越績效提升信息系統(tǒng)績效薪酬中國水電集團(tuán)路橋公司綜合項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)開發(fā)平安集團(tuán)全國后援管理中心集中運(yùn)營指揮系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施山西省電力設(shè)計(jì)院績效考核與薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)張何之上?；蹣闫髽I(yè)管理有限公司總經(jīng)理中建協(xié)企業(yè)經(jīng)營和勞務(wù)管理分會(huì)理事中國精益建造技術(shù)中心高級(jí)顧問清華大學(xué)職業(yè)經(jīng)理訓(xùn)練中心講師手機(jī)箱：zhanghezhi@工作經(jīng)歷：合伙人上海攀成德管理顧問公司運(yùn)營經(jīng)理主任助理制造經(jīng)理中國平安集團(tuán)全國后援管理中心西安交通大學(xué)EDP中心聯(lián)想電腦集團(tuán)南方廠Best

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Execution”4流程管理與項(xiàng)目管理

培訓(xùn)注意事項(xiàng)手機(jī)關(guān)鈴守時(shí)禁煙提倡互動(dòng)Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

目錄

施工企業(yè)的流程管理

施工企業(yè)的項(xiàng)目管理

互動(dòng)交流與研討5Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

建筑施工企業(yè)管理發(fā)展趨勢(shì)——從粗放式走向精細(xì)化…??當(dāng)今國內(nèi)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)化程度越來越高，為了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，中國水電集團(tuán)路橋公司正在進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型，向基礎(chǔ)設(shè)施工程項(xiàng)目的精細(xì)化管理乃至精益管理轉(zhuǎn)變。作為一種有效的管理標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化管理具有以下特征：

–

強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)化、精確性。有了數(shù)據(jù)化，則精確性即有其意義，同時(shí)這些數(shù)據(jù)

化、精確化的資料又會(huì)成為管理者進(jìn)行決策的重要依據(jù)，使決策更具科學(xué)

性和可操作性。精細(xì)化管理不再允許采用“差不多”的說法，而更多的是

要依靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨椤?/p>

–

改進(jìn)和完善管理流程。精細(xì)化管理需要在企業(yè)管理流程的每個(gè)環(huán)節(jié)中得到

體現(xiàn)，流程體系的優(yōu)化要考慮整體流程的各個(gè)銜接點(diǎn)、流程點(diǎn)的配合，并

實(shí)現(xiàn)各塊資源的最優(yōu)配置等細(xì)節(jié)的問題。

–

強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地改進(jìn)。精細(xì)化管理沒有固定的模式，也不能照搬其他企業(yè)

的精細(xì)化管理模式，需要建筑施工企業(yè)從項(xiàng)目管理實(shí)踐中不斷地總結(jié)、提

升。6Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

…一些優(yōu)秀的建筑施工企業(yè)將精益建造作為自己的目標(biāo)???精益建造是吸收精益生產(chǎn)的理念（其核心是準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)JIT，即適時(shí)、適地生產(chǎn)出適量的高質(zhì)量產(chǎn)品或材料），并加以改進(jìn)用于建筑業(yè)的一種先進(jìn)的管理思想。它是以生產(chǎn)管理理論為基礎(chǔ)，以精益思想原則為指導(dǎo)，對(duì)工程項(xiàng)目管理過程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，在保證質(zhì)量、最短的工期、消耗最少資源的條件下以建造移交項(xiàng)目為目標(biāo)的新型工程項(xiàng)目管理模式。已逐漸成型的研究成果和研究主題包括以下方面：(1)基礎(chǔ)理論研究，(2)生產(chǎn)計(jì)劃和控制研究，(3)產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)管理研究，(4)項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理研究，(5)預(yù)制件和開放型工程項(xiàng)目實(shí)施研究等。建筑業(yè)不同于制造業(yè)，精益生產(chǎn)是流動(dòng)的產(chǎn)品由固定的人員來生產(chǎn)，而建筑施工是固定的產(chǎn)品，由流動(dòng)的人員來生產(chǎn)。這使得建造活動(dòng)中的流程經(jīng)常被打斷，產(chǎn)生各種浪費(fèi)和低的生產(chǎn)效率。因此，在建筑業(yè)加強(qiáng)流程管理，提高流程的可靠性與穩(wěn)定性，對(duì)建筑業(yè)消除浪費(fèi)、增加價(jià)值具有重要意義。

精益思想

精細(xì)化管理7Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

施工企業(yè)的流程管理

Part1：

流程管理基本概念

Part2：

建設(shè)工程項(xiàng)目流程管理案例研討8Best

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Execution”???輸入資源輸出結(jié)果哈黙（Hammer）：流程是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系。ISO9000：流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。流程六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)），輸出的結(jié)果，客戶，價(jià)值。

我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了

價(jià)值。

客戶愿意付費(fèi)的就是增值的

（哈默）！若干活動(dòng)流程管理與項(xiàng)目管理

流程的概念邁克爾·

哈黙9Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

APQC流程分類框架（1996年版VS2004年版）

運(yùn)營流程

1.0

勾畫遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略

2.0

產(chǎn)品/服務(wù)的設(shè)計(jì)和研發(fā)

3.0

產(chǎn)品/服務(wù)的營銷和銷售

4.0

產(chǎn)品/服務(wù)交付

5.0

客戶服務(wù)管理

管理和支持流程

6.0

開發(fā)和管理人力資本

7.0

信息技術(shù)和知識(shí)管理

8.0

財(cái)務(wù)管理

9.0

資產(chǎn)的獲取、建設(shè)和管理

10.0

環(huán)境健康和安全的管理

11.0

外部關(guān)系管理

12.0

對(duì)改進(jìn)和變革進(jìn)行管理10Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

案例研討：某企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目流程分類標(biāo)準(zhǔn)流程分類

運(yùn)

營

類

流

程

管

理

和

支

持

類

流

程

流程分類標(biāo)準(zhǔn)及示例?位于公司產(chǎn)品價(jià)值鏈上的主要環(huán)節(jié)，直接為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目合同要求、滿足業(yè)主價(jià)值訴求設(shè)置的流程，如策劃與投融資管理流程、項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理流程、竣工保修管理流程等。?對(duì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值影響至關(guān)重要的項(xiàng)目生產(chǎn)資源的管理和控制流程，如勞務(wù)管理流程、物資管理流程、設(shè)備管理流程等。?雖然不直接滿足項(xiàng)目業(yè)主的價(jià)值需求，但從公司更好的監(jiān)控基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目運(yùn)行狀況的目標(biāo)及過程管理流程，如項(xiàng)目進(jìn)度管理流程、項(xiàng)目成本（費(fèi)用）管理流程、項(xiàng)目安全管理流程、項(xiàng)目考核管理流程、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理流程等。?為了更好的支持項(xiàng)目生產(chǎn)資源的組織、使用及評(píng)價(jià)而設(shè)置的輔助支持流程，如合同管理流程、招投標(biāo)管理流程等。

流程分類釋義?運(yùn)營類流程的定義是相對(duì)的。首先，在一個(gè)組織被定義為運(yùn)營流程可能在另一個(gè)組織則被定義為管理和支持類流程；在組織中的位置不同可能導(dǎo)致對(duì)核心流程識(shí)別的準(zhǔn)則有差異。?識(shí)別運(yùn)營類流程的“核心”——為顧客創(chuàng)造價(jià)值。?習(xí)慣上被認(rèn)為非常重要的管理流程、財(cái)務(wù)流程、人力資源管理流程等實(shí)際上是管理和支持類類流程，必須圍繞運(yùn)營類流程而設(shè)計(jì)，否則，沒有在顧客那里體現(xiàn)價(jià)值，再好的管理和再好的財(cái)務(wù)狀況也不會(huì)持久，因?yàn)槲覀兊娜控?cái)富都是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的回報(bào)。?管控類流程不是不需要的流程，但應(yīng)圍繞運(yùn)營類流程而存在。11施工運(yùn)行控制與考核合同進(jìn)度成本質(zhì)量安全現(xiàn)場(chǎng)考核程

運(yùn)營項(xiàng)流

目程

管控用戶價(jià)值Best

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Execution”移交運(yùn)營資產(chǎn)獲取、維護(hù)與使用管理

品牌與文化管理

審計(jì)監(jiān)察管理

行政后勤管理

施工過程/施工要素管理

勞務(wù)

物資

設(shè)備

資金

技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理人力資源管理流程管理與項(xiàng)目管理根據(jù)價(jià)值鏈理論進(jìn)行流程分類，確定流程的范圍和規(guī)模是建

立施工企業(yè)流程分類框架的標(biāo)準(zhǔn)做法

建設(shè)方價(jià)值鏈/基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目生命周期策劃與投融資

管理竣工保修管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理投資方價(jià)值鏈用戶方價(jià)值鏈?zhǔn)┕?zhǔn)備管理資產(chǎn)運(yùn)

資產(chǎn)移營管理

交管理

最

終

目

標(biāo)

：

項(xiàng)

流

目

企

業(yè)

業(yè)

務(wù)

類

流

程

類企業(yè)管控類流程建造實(shí)施建造前期12Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

核心技能：識(shí)別并描述流程圖逆向識(shí)別使用流程圖描述企業(yè)流程處置流程關(guān)鍵點(diǎn)把流程變?yōu)榭刹僮鞯牧鞒涛募灰屃鞒虉D/文件結(jié)集成冊(cè)后束之高閣1234513前提（工作條件）工作流程后續(xù)（影響）項(xiàng)目論證項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理工程管理銷售管理客戶服務(wù)o可研報(bào)告應(yīng)提出項(xiàng)目的設(shè)計(jì)總體進(jìn)度意見o開發(fā)指導(dǎo)書應(yīng)提出項(xiàng)目的設(shè)計(jì)總體進(jìn)度意見編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)總體計(jì)劃o工程總體進(jìn)度計(jì)劃的編制依據(jù)o賣場(chǎng)進(jìn)度計(jì)劃的編制依據(jù)o可研報(bào)告應(yīng)提出項(xiàng)目的目標(biāo)客戶及產(chǎn)品定位意見o定位策劃報(bào)告應(yīng)明確產(chǎn)品定位o投資指導(dǎo)書應(yīng)明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)成本組織項(xiàng)目設(shè)計(jì)任務(wù)書論證o應(yīng)考慮目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的影響o應(yīng)考慮對(duì)工程目標(biāo)實(shí)施的影響o應(yīng)考慮對(duì)銷售收入實(shí)現(xiàn)的影響o應(yīng)考慮賣場(chǎng)目標(biāo)實(shí)施的影響o應(yīng)考慮客戶滿意度的影響o應(yīng)考慮客戶投訴的影響o可研報(bào)告應(yīng)提出項(xiàng)目的目標(biāo)客戶及產(chǎn)品定位意見Io定位策劃報(bào)告應(yīng)明確產(chǎn)品定位o投資指導(dǎo)書應(yīng)明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)成本組織方案設(shè)計(jì)評(píng)審o應(yīng)考慮目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的影響o應(yīng)考慮對(duì)工程目標(biāo)實(shí)施的影響Po應(yīng)考慮對(duì)銷售收入實(shí)現(xiàn)的影響o應(yīng)考慮賣場(chǎng)目標(biāo)實(shí)施的影響o應(yīng)考慮客戶滿意度的影響o應(yīng)考慮客戶投訴的影響o可研報(bào)告應(yīng)提出項(xiàng)目的目標(biāo)客戶及產(chǎn)品定位意見o定位策劃報(bào)告應(yīng)明確產(chǎn)品定位o投資指導(dǎo)書應(yīng)明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)成本組織初步設(shè)計(jì)評(píng)審o應(yīng)考慮目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的影響o應(yīng)考慮對(duì)工程目標(biāo)實(shí)施的影響o應(yīng)考慮對(duì)銷售收入實(shí)現(xiàn)的影響o應(yīng)考慮賣場(chǎng)目標(biāo)實(shí)施的影響o應(yīng)考慮客戶滿意度的影響o應(yīng)考慮客戶投訴的影響o定位策劃報(bào)告應(yīng)明確產(chǎn)品定位o投資指導(dǎo)書應(yīng)明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)成本組織施工圖設(shè)計(jì)評(píng)審o應(yīng)考慮目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的影響o應(yīng)考慮對(duì)工程目標(biāo)實(shí)施的影響o應(yīng)考慮對(duì)銷售收入實(shí)現(xiàn)的影響o應(yīng)考慮賣場(chǎng)目標(biāo)實(shí)施的影響o應(yīng)考慮客戶滿意度的影響o應(yīng)考慮客戶投訴的影響o定位策劃報(bào)告明確提出專項(xiàng)設(shè)計(jì)意見o投資指導(dǎo)書應(yīng)明確項(xiàng)目專項(xiàng)設(shè)計(jì)目標(biāo)成本組織專項(xiàng)設(shè)計(jì)評(píng)審OperationPracticeso應(yīng)考慮專項(xiàng)工程目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的影響o應(yīng)考慮對(duì)專項(xiàng)工程目標(biāo)實(shí)施的影響WorldClasso應(yīng)考慮對(duì)銷售收入實(shí)現(xiàn)的影響o應(yīng)考慮客戶滿意度的影響o應(yīng)考慮客戶投訴的影響流程管理與項(xiàng)目管理COPIS逆向識(shí)別示例SC

O

14Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

建設(shè)施工項(xiàng)目管理的流程化視角I投標(biāo)、簽約階段III施工階段IV驗(yàn)收、交工階段II施工準(zhǔn)備階段V用戶服務(wù)階段管理目標(biāo)中標(biāo)簽訂工程承包合同使工程具備開工和連續(xù)施工的基本條件完成合同規(guī)定的全部

對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行總施工任務(wù)，達(dá)到驗(yàn)收、

結(jié)、評(píng)價(jià)，對(duì)外結(jié)交工條件

清債權(quán)、債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系保證用戶正確使用，使建筑產(chǎn)品發(fā)揮應(yīng)有功能，反饋信息，改進(jìn)工作，提高企業(yè)信譽(yù)?按企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，對(duì)工程項(xiàng)目決策是否投標(biāo)及爭(zhēng)取承包?決定投標(biāo)后，收集掌握企業(yè)本身、相關(guān)單位、市場(chǎng)、現(xiàn)場(chǎng)及諸方面信息?編制“工程項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱”?編制既能使企業(yè)經(jīng)營盈利又有競(jìng)爭(zhēng)力、可能中標(biāo)的投標(biāo)書，在投標(biāo)截止日期前發(fā)出投標(biāo)函?若中標(biāo)，則與招標(biāo)方談判，依法簽訂工程承包合同?企業(yè)正式委派資質(zhì)合格的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目經(jīng)理部，根據(jù)工程管理需要建立機(jī)構(gòu)，配備管理人員?企業(yè)管理層與項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商簽訂“工程項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，明確項(xiàng)目的管理應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任目標(biāo)及各項(xiàng)管理任務(wù)?編制“工程項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃”?做好施工各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，達(dá)到開工要求?編寫開工申請(qǐng)報(bào)告，上報(bào)，待批開工?進(jìn)行施工?做好動(dòng)態(tài)控制工作，保證質(zhì)景、進(jìn)度、成本、安全目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)?管理施工現(xiàn)場(chǎng)，實(shí)行文明施工?嚴(yán)格履行合同，協(xié)調(diào)好與建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位及相關(guān)單位的關(guān)系?處理好合同變更及索賠?做好記錄、檢查、分析和改進(jìn)工作?工程收尾?進(jìn)行試運(yùn)轉(zhuǎn)?接受正式驗(yàn)收?整理移交竣工的文件，進(jìn)行工程款結(jié)算?總結(jié)工作，編制竣工報(bào)告?辦理工程交接手續(xù)，簽定“工程質(zhì)量保修書”?項(xiàng)目經(jīng)理部解體?根據(jù)“工程質(zhì)量保修書”的約定做好保修工作?為保證正常使用提供必要的技術(shù)咨詢和服務(wù)?進(jìn)行工程回訪，聽取用戶意見，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)維修和保修?配合科研等需要，進(jìn)行沉陷、抗震性能觀察主要活動(dòng)15

工作輸出分項(xiàng)工程質(zhì)量報(bào)驗(yàn)單調(diào)試記錄；分部工程質(zhì)量評(píng)定表。

工作輸入（依據(jù)）

分項(xiàng)工程質(zhì)量檢驗(yàn)評(píng)定表

分部工程質(zhì)量評(píng)定匯總表

分部工程質(zhì)量核定表、分項(xiàng)工程質(zhì)量評(píng)

定表、施工試驗(yàn)資料、調(diào)試報(bào)告。Best

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Execution”

工作過程

分部工程施工完成

工程調(diào)試、匯總自評(píng)

質(zhì)量等級(jí)核定編制分部工程報(bào)驗(yàn)資料監(jiān)理工程師、業(yè)主檢驗(yàn)流程管理與項(xiàng)目管理

流程圖示例：以輸入-活動(dòng)-輸出（IPO）為核心框架

竣工保修管理分部分項(xiàng)工作驗(yàn)收流程16XX建設(shè)物資采購流程項(xiàng)目部加工中心投標(biāo)設(shè)計(jì)部法務(wù)專員物資供應(yīng)部成本合約部工程副總裁總裁收貨確認(rèn)收貨確認(rèn)收貨確認(rèn)加工/制作收貨確認(rèn)BestN審批法律風(fēng)險(xiǎn)YPractices采購需求審批供應(yīng)商篩選組織詢價(jià)供應(yīng)商洽談草擬采購合同簽訂采購合同匯總收料單編制付款憑證采購資金支出審批流程WorldClassN審批采購價(jià)格Y授權(quán)范圍內(nèi)N審批洽談結(jié)果YY審批洽談結(jié)果流程管理與項(xiàng)目管理流程圖示例：跨職能區(qū)帶圖/泳道圖（常見畫法）17Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理流程圖可用來了解、分析和歸檔企業(yè)的各項(xiàng)流程，一張流程

圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所需輸出結(jié)果的一系列步驟

簡(jiǎn)單的流程圖符號(hào)

開始/結(jié)束任務(wù)/活動(dòng)

決策點(diǎn)其他流程（流程接口）系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫文檔/記錄流程方向

某施工企業(yè)流程圖框架18Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

流程圖示例：Work

Flow流程圖（多與IT系統(tǒng)結(jié)合）

日本竹中工務(wù)店北京前門飯店工地現(xiàn)場(chǎng)安全管理程序作業(yè)所長

方針安全衛(wèi)生委員會(huì)進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)規(guī)則：·對(duì)新進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)者進(jìn)行教育·先提設(shè)備機(jī)具計(jì)劃·大型設(shè)備既有電源設(shè)備計(jì)劃1、月度安全管理計(jì)劃2、周安全目標(biāo)等具體的安全管理計(jì)劃3、安全管理要點(diǎn)基本具體事項(xiàng)每月第一個(gè)星期一10：00-11：30個(gè)公司代表安全負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)會(huì)入作業(yè)休息作業(yè)午休作業(yè)休息作業(yè)活完料凈清

更

衣更衣出工具檢查10：00~

10：30安全巡視安全巡視

廣播體操

朝禮會(huì)8：00~

8：15

小組碰頭16：50~

17：00安全工程碰頭

15：30-16：3015：00~

15：1012：00~

13：00安全作業(yè)（日常）

循環(huán)年度月度周日常●

第1個(gè)星期一

13：00~13：30安全衛(wèi)生大會(huì)●

星期三10：00-11：00

領(lǐng)導(dǎo)會(huì)K.Y.T

安全巡視春秋健康檢查●●

星期六13：00-13：30設(shè)備月例檢查一齊清掃

●領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議●第

3

個(gè)星期四

●

全國安全月●電氣安全檢查19Best

Operation

Practices

“Bringing

World

Class

Execution”

需要

按實(shí)際情況繪制流程

需要

在整個(gè)組織內(nèi)思考流程

需要

與流程牽涉的人員交流

需要

開始前確認(rèn)流程的起點(diǎn)和結(jié)束

需要

高層次的流程圖

不能

按照自己的想象繪制流程

不能

把流程圖局限在自己的部門

不能

閉門造車，在真空中工作

不能

在確認(rèn)流程范圍前繪制流程

不能

陷入太多的細(xì)節(jié)流程管理與項(xiàng)目管理

繪制流程圖時(shí)須注意的要點(diǎn)20XX建設(shè)項(xiàng)目管理概念流程項(xiàng)目策劃分包采購工程過程管理竣工結(jié)算回訪保修總結(jié)考核項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃物料需求計(jì)劃初步編制資金進(jìn)出計(jì)劃落實(shí)責(zé)任成本勞務(wù)需求計(jì)劃質(zhì)安計(jì)劃細(xì)化進(jìn)度計(jì)劃合格評(píng)定采購計(jì)劃選擇供應(yīng)商簽訂采購合同材料驗(yàn)收入庫修正編制資金進(jìn)出修正資金進(jìn)出計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃成本修正成本預(yù)算分包計(jì)劃選擇分包商簽訂分包合同合格評(píng)定技術(shù)交底“三檢”檢分包商培訓(xùn)進(jìn)度偏差分析工期簽證后評(píng)估和名錄發(fā)料管理資金滾動(dòng)報(bào)表和計(jì)劃定期成本核算偏差工程量簽證分析過程檢查發(fā)現(xiàn)技術(shù)難題尋求解決方案過程監(jiān)督安全檢查日、周、月檢查進(jìn)度總結(jié)資金報(bào)表與業(yè)主結(jié)算向業(yè)主報(bào)量分項(xiàng)驗(yàn)收預(yù)驗(yàn)收分部驗(yàn)收正式驗(yàn)收工程驗(yàn)收移交資料預(yù)兌現(xiàn)最終兌現(xiàn)決算后評(píng)估和名錄管理技術(shù)總結(jié)回訪保修Best

Operation

Practices

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

參考資料：某企業(yè)施工項(xiàng)目管理流程概念圖21Best

Operation

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

處置流程關(guān)鍵點(diǎn)

行動(dòng)行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)4企發(fā)參與部門1）

營運(yùn)

財(cái)務(wù)IT

行動(dòng)5

行動(dòng)61）R

–

Responsible（負(fù)責(zé)）；C

–

Cooperation（參與/合作）；I

–

Information（提供信息）人員配置

2人5人8人3人RICRCCR采購

RC

IC

信息系統(tǒng)支持????相應(yīng)的控制系統(tǒng)????22Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

建設(shè)工程項(xiàng)目管理關(guān)鍵管控點(diǎn)①交底②項(xiàng)目施工前預(yù)評(píng)估③內(nèi)部分包評(píng)價(jià)機(jī)制（內(nèi)部招標(biāo)）①項(xiàng)目經(jīng)理選擇②責(zé)任書指標(biāo)設(shè)定與獎(jiǎng)懲機(jī)制③生產(chǎn)資源策劃（內(nèi)部分包單位機(jī)械、人員等就位安排）保養(yǎng)計(jì)劃及實(shí)施⑤戰(zhàn)略采購，物資消耗監(jiān)控，合格供方名錄編制⑥合格隊(duì)伍名冊(cè)編制，協(xié)作隊(duì)考核、清退機(jī)制①施工方案，現(xiàn)場(chǎng)管理，工

①完工檢驗(yàn)藝控制，物資驗(yàn)收

②款項(xiàng)預(yù)付、結(jié)算②施工方案（進(jìn)度計(jì)劃），

③施工變動(dòng)分析，調(diào)差現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度管理

索賠臺(tái)帳管理③標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)制定④機(jī)械使用統(tǒng)籌管理，機(jī)械①缺陷修復(fù)及尾工管理②最佳實(shí)踐總結(jié)，客戶回訪

I投標(biāo)、簽約階段?編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱，編制投標(biāo)書并進(jìn)行投標(biāo)?簽訂施工合同

II施工準(zhǔn)備階段?選定項(xiàng)目經(jīng)理?項(xiàng)目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項(xiàng)目經(jīng)理部?企業(yè)法定代表人與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”?項(xiàng)目經(jīng)理部編制“項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃”，進(jìn)行項(xiàng)目開工前的準(zhǔn)備

III施工階段?施工期間按“項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃”進(jìn)行管理

IV驗(yàn)收、交工階段?在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段進(jìn)行竣工結(jié)算，清理各種債權(quán)、債務(wù)，移交資料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析?做出項(xiàng)目管理總結(jié)報(bào)告并送企業(yè)管理層有關(guān)職能部門；企業(yè)管理層組織考核委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)并兌現(xiàn)“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”中的獎(jiǎng)懲承諾?項(xiàng)目經(jīng)理部解體

V用戶服務(wù)階段?保修期滿，企業(yè)管理層根據(jù)“工程質(zhì)量保修書”的約定進(jìn)行項(xiàng)目回訪保修23Best

Operation

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

把流程變?yōu)榭刹僮鞯牧鞒涛募esponsibilities

流程活動(dòng)描述、角色、職責(zé)5

-

Authority

Levels

權(quán)限劃分6

-

Process

Control

Plan

流程控制規(guī)劃7

-

Process

and

Risk

ManagementConsiderations

流程與風(fēng)險(xiǎn)管理考慮8

-

Activity

Contingency

Plan

活動(dòng)應(yīng)變規(guī)劃明確不同角色在程序中的權(quán)限

流程文件的主要項(xiàng)目1

-

Introduction

介紹2

-

Objectives

&

Scope

目的

&

范圍3

-

Key

References，Abbreviations

andSymbols

關(guān)鍵參考，

簡(jiǎn)稱、符號(hào)4

-

Activity

Description，

Roles

and

作用明確程序的目標(biāo)和范圍使操作程序標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化詳實(shí)指標(biāo)設(shè)定合理預(yù)防、控制機(jī)制切實(shí)可行應(yīng)急方案切實(shí)可行

編寫要點(diǎn)目標(biāo)明確、范圍清晰活動(dòng)內(nèi)容全面、步驟具體確定程序的關(guān)鍵控制指標(biāo)確定程序中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及控制方法制定應(yīng)急方案

年度經(jīng)營計(jì)劃管理流程24Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

企業(yè)在不同階段流程管理的特點(diǎn)隨著企業(yè)的成長，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的任務(wù)決定著在管理上體現(xiàn)出不同的特點(diǎn)……創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期轉(zhuǎn)型期收入有成熟和規(guī)范流程和制度。有大量的政策、制度，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。

開始建立標(biāo)準(zhǔn)的流

程和內(nèi)部控制機(jī)制。高效，靈活，沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程，沒有內(nèi)部控制機(jī)制。

此時(shí)才需要BPR！??！25Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

流程管理與其他管理體系的關(guān)系“流程管理”是“管理叢林”中的一棵樹木項(xiàng)目管理瓶頸管理質(zhì)量管理流程管理??所有的管理體系都從不同的角度，不同的層面對(duì)管理進(jìn)行切入，有各自關(guān)注焦點(diǎn)，各以一套體系為結(jié)果，有著自己的方法、技術(shù)和工具

–

流程管理：業(yè)務(wù)流程管理BPM、精益LEAN、業(yè)務(wù)流程重組BPR、企業(yè)資源計(jì)劃

ERP…

–

項(xiàng)目管理：PMBOK9大體系（集成、范圍、時(shí)間、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、人力資

源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)…）目標(biāo)都是完善公司管理26Best

Operation

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Execution”供應(yīng)（供應(yīng)商）轉(zhuǎn)變（制造商）流通（經(jīng)銷商）消費(fèi)（最終用戶）行業(yè)價(jià)值鏈研發(fā)采購/采購物流制造營銷銷售服務(wù)企業(yè)價(jià)值鏈材料預(yù)備功能轉(zhuǎn)變組裝成形品質(zhì)保證包裝運(yùn)營作業(yè)鏈

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)的價(jià)值

鏈定位在哪里？

企業(yè)價(jià)值鏈和運(yùn)營作業(yè)鏈分析內(nèi)容：

企業(yè)的主要活動(dòng)是哪些？

哪些活動(dòng)是關(guān)鍵的？

哪些關(guān)鍵活動(dòng)提供企業(yè)

最大的利益？

根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈定位，哪些職能是企業(yè)的關(guān)鍵職能？哪些職能可以弱化或者外包？

職能細(xì)分如何進(jìn)行？流程管理與項(xiàng)目管理

案例研討：職能管理和流程管理27Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

施工企業(yè)的流程管理

Part1：

流程管理基本概念

Part2：

建設(shè)工程項(xiàng)目流程管理案例研討28代號(hào)項(xiàng)目說明及計(jì)算式費(fèi)率金額備注代號(hào)項(xiàng)目說明及計(jì)算式費(fèi)率金額備注一定額直接費(fèi)用（即定額基價(jià)）指概預(yù)算定額的基價(jià)c．職工取暖補(bǔ)貼費(fèi)準(zhǔn)二區(qū)二直接費(fèi)用（即工、料、機(jī)）按編制年所在地的預(yù)算價(jià)格計(jì)算4．工地轉(zhuǎn)移費(fèi)按中標(biāo)單位距離取定三其他直接費(fèi)用（一）*其他直接費(fèi)用綜合費(fèi)率五定額直接工程費(fèi)用（一）+（三）+（四）1．冬季施工增加費(fèi)六直接工程費(fèi)用（二）+（三）+（四）2．雨季施工增加費(fèi)七間接費(fèi)用（五）*間接費(fèi)用綜合費(fèi)率3．夜間施工增加費(fèi)1．企業(yè)管理費(fèi)4．高原地區(qū)施工增加費(fèi)2．財(cái)務(wù)費(fèi)5．沿海地區(qū)工程施工增加費(fèi)八施工技術(shù)裝備費(fèi)（五+七）*施工技術(shù)裝備費(fèi)率6．行車干擾工程施工增加費(fèi)九計(jì)劃利潤（五+七）*計(jì)劃利潤費(fèi)率7．施工輔助費(fèi)十孤島施工各項(xiàng)費(fèi)率增加系數(shù)四現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)（一）*現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)綜合費(fèi)率一類地區(qū)十一稅金（六+七+九+十）*綜合稅率1．臨時(shí)設(shè)施費(fèi)十二建筑安裝工程費(fèi)工程局（六+七+八+九+十+十一）2．現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)其中：項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)3．現(xiàn)場(chǎng)管理其他單項(xiàng)費(fèi)用稅金a．主副食運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼費(fèi)綜合里程按市區(qū)X公里計(jì)算上交局管理費(fèi)b．職工探親路費(fèi)一般省區(qū)上交局利潤Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)成本控制與預(yù)算??分解成本控制指標(biāo)，高度重視主要成本項(xiàng)目的控制。在工程施工中，主要成本項(xiàng)目是工程直接材料，它占直接成本的60%以上，要從進(jìn)料價(jià)格、材料損耗實(shí)行嚴(yán)格的制度控制。各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算控制表如下29序號(hào)材料規(guī)格及名稱單位單價(jià)實(shí)際數(shù)量計(jì)劃用量實(shí)際金額計(jì)劃金額××年度用量××年度金額備注累計(jì)用量本月用量累計(jì)金額本月金額Best

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Execution”填表人：部門負(fù)責(zé)人：

流程管理與項(xiàng)目管理

參考資料：項(xiàng)目進(jìn)度信息管理

項(xiàng)目材料用量及單價(jià)表工程名稱：說明：1．項(xiàng)目所用材料的數(shù)量應(yīng)如實(shí)填寫（含業(yè)主或指定供應(yīng)商供應(yīng)的材料及安全設(shè)施使用材料等）。2．項(xiàng)目所用材料的單價(jià)應(yīng)填寫入庫價(jià)（含業(yè)主或指定供應(yīng)商供應(yīng)的材料）。3．累計(jì)欄均為從項(xiàng)目開工至本月，如跨年度則還需分別填寫各年度年終的量及金額。4．周轉(zhuǎn)材料應(yīng)填寫本項(xiàng)目中的周轉(zhuǎn)費(fèi)用。

5．本表可擴(kuò)充。

項(xiàng)目經(jīng)理部月報(bào)30序號(hào)供應(yīng)商及/或分包商名稱合作內(nèi)容及有關(guān)價(jià)格情況履約情況聯(lián)系人聯(lián)系方式備注內(nèi)容價(jià)格/單位Best

Operation

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Execution”填表人：部門負(fù)責(zé)人：

流程管理與項(xiàng)目管理

參考資料：項(xiàng)目供方管理

合格供應(yīng)商及分包商情況匯總表工程名稱：

XXX局項(xiàng)目供方管理辦法案例研討：采購成本、質(zhì)量、

安全管理31Best

Operation

Practices

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

目錄

施工企業(yè)的流程管理

施工企業(yè)的項(xiàng)目管理

互動(dòng)交流與研討32Best

Operation

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

施工企業(yè)的項(xiàng)目管理

Part1：

項(xiàng)目經(jīng)理VS.項(xiàng)目管理

Part2

：如何領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目

Part3

：如何管理團(tuán)隊(duì)33Best

Operation

Practices

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理的方法、系統(tǒng)與技巧

PMBOK（PMI）

ICB（IPMA）

PRINCE2（OGC）

過程方法

9大知識(shí)領(lǐng)域

項(xiàng)目管理能力

技術(shù)能力

行為能力

環(huán)境能力

過程管理為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程34Best

Operation

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Execution”

公司組織結(jié)構(gòu)

與項(xiàng)目部組織

公司職能組織與項(xiàng)目臨時(shí)性；

每個(gè)項(xiàng)目的組織架構(gòu)有差異；

項(xiàng)目人員的分工比較含糊；

可能有多個(gè)上級(jí)；涉及到很多公司外單位/人項(xiàng)目的計(jì)劃和控制

計(jì)劃與控制是

成敗的關(guān)鍵；但：

開放/復(fù)雜/動(dòng)

態(tài)的項(xiàng)目環(huán)境；

每一個(gè)項(xiàng)目都

是不同的；

變化與不確定

性；

計(jì)劃的量很大

溝通與人際關(guān)系

項(xiàng)目經(jīng)理部臨時(shí)組成，且短期工作；

雙重甚至多重領(lǐng)導(dǎo)；

平級(jí)管理；

只能依靠合同約束；

不同的目標(biāo)、管理風(fēng)格、文化。

項(xiàng)目文化與組

織文化

從整個(gè)項(xiàng)目部織上來思考；

項(xiàng)目是目標(biāo)導(dǎo)向型而不是生產(chǎn)/職能導(dǎo)向型；

變化是永恒，要接受并管理變化；

團(tuán)結(jié)協(xié)作。

流程管理與項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理的獨(dú)特性項(xiàng)目管理面對(duì)的改變：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的挑戰(zhàn)35Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

系統(tǒng)考慮項(xiàng)目管理——工程項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì)及要求

大型、復(fù)雜項(xiàng)目越來越多

規(guī)模、投資更大

技術(shù)難度更高

成敗對(duì)公司影響大

涉及的環(huán)節(jié)更多：BOT/BT項(xiàng)目環(huán)境更加復(fù)雜

相關(guān)單位、相關(guān)人員多

征地拆遷等

環(huán)境保護(hù)

現(xiàn)場(chǎng)開放

市場(chǎng)條件更加苛刻

競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

造價(jià)低

質(zhì)量要求高

工期緊公司或戰(zhàn)略環(huán)境變化快

金融危機(jī)等

戰(zhàn)略調(diào)整

資源限制

組織機(jī)構(gòu)36Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

系統(tǒng)考慮項(xiàng)目管理——某公司項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)

項(xiàng)目前期的規(guī)劃與組織

營銷與項(xiàng)目管理脫節(jié)

項(xiàng)目部織架構(gòu)不適應(yīng)

施工組織設(shè)計(jì)走形式

項(xiàng)目策劃與計(jì)劃走過場(chǎng)

協(xié)作/作業(yè)隊(duì)伍及管理

資源不足

選擇方法和程序

市場(chǎng)觀念欠缺

退出機(jī)制與管控效果（以包代管導(dǎo)

致失控）

項(xiàng)目管理人才隊(duì)伍

人才結(jié)構(gòu)單一

缺乏項(xiàng)目管理人才

流動(dòng)大

進(jìn)度管理（工期管理）

按期完成的少

搶工期成為家常便飯

合同管理（重點(diǎn)關(guān)注成本）

市場(chǎng)化資源配置

變更管理及索賠管理

項(xiàng)目的二次經(jīng)營京滬高鐵項(xiàng)目III、IV、V標(biāo)段

?中國水電集團(tuán)

?中鐵十二局

?中鐵三局37Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

系統(tǒng)考慮項(xiàng)目管理——公司項(xiàng)目管理的關(guān)鍵內(nèi)容???????公司項(xiàng)目管理（項(xiàng)目組合管理）項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目策劃與樣板先行項(xiàng)目計(jì)劃與控制分包商（作業(yè)隊(duì)伍）的合作與管理項(xiàng)目成本管理與項(xiàng)目二次經(jīng)營約束與激勵(lì)并舉38Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

公司項(xiàng)目管理（項(xiàng)目組合管理）????根據(jù)我國工程項(xiàng)目管理的特殊性，是“法人管項(xiàng)目”。法人是工程項(xiàng)目的市場(chǎng)主體、核算主體、法律主體。市場(chǎng)主體決定了企業(yè)要對(duì)資質(zhì)、經(jīng)營、投標(biāo)等負(fù)責(zé)；核算主體決定了企業(yè)要對(duì)項(xiàng)目的成本、財(cái)務(wù)、資金等負(fù)責(zé)；法律主體決定了企業(yè)要對(duì)項(xiàng)目的履約、安全、納稅等負(fù)責(zé)。這種三位一體的地位，決定了法人必須要管項(xiàng)目。結(jié)合國內(nèi)建筑行業(yè)的實(shí)際情況，建筑施工企業(yè)整體的項(xiàng)目管理體系應(yīng)該是在“法人管項(xiàng)目”+“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制”的組合體?！胺ㄈ斯茼?xiàng)目”——法人選擇項(xiàng)目、法人配置資源、法人管理業(yè)務(wù)流程。1.2.3.4.5.確保項(xiàng)目管理符合公司戰(zhàn)略建立統(tǒng)一項(xiàng)目管理過程和流程建立支持服務(wù)平臺(tái)項(xiàng)目部的組織設(shè)計(jì)以及明確管理界面實(shí)行分級(jí)授權(quán)和各級(jí)責(zé)任體系?“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制”——法人對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部充分授權(quán)后，圍繞項(xiàng)目合同目標(biāo)和簽約主體對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的工作要求設(shè)計(jì)出項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任狀，并納入到完整的項(xiàng)目管理體系中。39Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

項(xiàng)目策劃?????在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，應(yīng)同時(shí)啟動(dòng)項(xiàng)目策劃工作。項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目戰(zhàn)略的核心內(nèi)容和體現(xiàn)形式。它是在充分分析項(xiàng)目利益相關(guān)者（尤其是業(yè)主）的期望與需求后，

將公司戰(zhàn)略體現(xiàn)在具體項(xiàng)目上。項(xiàng)目策劃主要由公司來完成，項(xiàng)目經(jīng)理參與并提供相應(yīng)的建議/意見。項(xiàng)目策劃中要明確以下主要內(nèi)容：

1.

業(yè)主要求和項(xiàng)目主要管理目標(biāo)；

2.

項(xiàng)目部織機(jī)構(gòu)和管理界面；

3.

項(xiàng)目管理責(zé)任與授權(quán)；

4.

項(xiàng)目總體計(jì)劃；

5.

項(xiàng)目主要資源配置；

6.

項(xiàng)目激勵(lì)約束政策。項(xiàng)目策劃最終要形成有效文件，并得到相關(guān)責(zé)任的簽署確認(rèn)，公司批準(zhǔn)。40?

找出項(xiàng)目盈虧點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定投標(biāo)策略；

流程管理與項(xiàng)目管理在項(xiàng)目策劃及其實(shí)施的不同階段中公司主管部門和項(xiàng)目經(jīng)理部分

別承擔(dān)不同的責(zé)任

側(cè)重“開源”，重點(diǎn)分析、研究招標(biāo)文件和合同條款，制定報(bào)價(jià)策略，化解或減少投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，為后期工作做好鋪墊；側(cè)重“節(jié)流”，既要“內(nèi)部挖潛”，又要“外部使勁”

。

施工項(xiàng)目經(jīng)理部公司商務(wù)管理部門

結(jié)算項(xiàng)目經(jīng)理部公司商務(wù)管理部門

投標(biāo)公司市場(chǎng)營銷部門

簽約公司市場(chǎng)營銷部門?

研究招標(biāo)文件和投?

制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)化解的解決措施。

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Execution”?

認(rèn)真分析承包范圍、標(biāo)圖紙，核對(duì)工程量

計(jì)價(jià)及承包方式、價(jià)清單和編制投標(biāo)方案?？钫{(diào)整方式及范圍、?

測(cè)算工程投標(biāo)成本，價(jià)款支付方式、工程合理鎖定目標(biāo)

結(jié)算審核程序及審核

時(shí)限、工期與質(zhì)量違

約等條款、制定合同

談判策略。?

成本對(duì)比分析；?

施工方案選擇；?

管理模式選擇；?

分包策劃；?

二次經(jīng)營策劃；?

風(fēng)險(xiǎn)管理策劃；?

關(guān)系協(xié)調(diào)策劃。?

資料收集整理，側(cè)重設(shè)計(jì)變更、量、價(jià)變化的策劃；?

結(jié)算書報(bào)出前必須與所有分包鎖定結(jié)算值；完工后1個(gè)月內(nèi)必須全面完成內(nèi)部結(jié)算工作；?

落實(shí)結(jié)算目標(biāo)成本、確策劃階段責(zé)任主體工作思路主要內(nèi)容項(xiàng)目商務(wù)策劃保值、結(jié)算報(bào)出時(shí)間、結(jié)算一審?fù)瓿蓵r(shí)間，結(jié)算二審?fù)瓿蓵r(shí)間、結(jié)算責(zé)任人，制定結(jié)算措施

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

樣板先行???樣板先行是充分體現(xiàn)項(xiàng)目獨(dú)特性和一次性特征的質(zhì)量管理制度。在項(xiàng)目的關(guān)鍵工序、部位或階段正式實(shí)施前，按照項(xiàng)目策劃、計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)完成相應(yīng)的工作。樣板完成后，其成果需要由項(xiàng)目的主要利益相關(guān)者（客戶、業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、承包商、分包商、供應(yīng)商、項(xiàng)目人員及操作者等）確認(rèn)，并形成項(xiàng)目樣板報(bào)告，進(jìn)而建立并完善標(biāo)準(zhǔn)化的管理和作業(yè)流程。42Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

項(xiàng)目計(jì)劃與控制—計(jì)劃、控制過程遇到的困難

項(xiàng)目經(jīng)理部不理解公司目標(biāo)或項(xiàng)目戰(zhàn)略目

標(biāo)

在短時(shí)間內(nèi)計(jì)劃的內(nèi)容太多

在資料不充分的基礎(chǔ)上作計(jì)劃

沒有盡力去使計(jì)劃過程系統(tǒng)化：孤立、片

面作計(jì)劃

計(jì)劃是由計(jì)劃部門執(zhí)行的：個(gè)人責(zé)任、執(zhí)

行

沒人知道最終目標(biāo)

沒人知道職責(zé)要求

沒人知道重要的里程碑日期

項(xiàng)目預(yù)算是靠預(yù)測(cè)，而不是以歷史或標(biāo)準(zhǔn)

人們總是被日常的或突發(fā)的事情所牽引，

很少考慮進(jìn)度計(jì)劃

每個(gè)具體的項(xiàng)目和組織都是獨(dú)特的（經(jīng)驗(yàn)

和創(chuàng)新）

，定義項(xiàng)目非常重要，計(jì)劃與控

制也應(yīng)是獨(dú)特的，不是標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)的翻版

人為因素：人員的能力、經(jīng)歷、培訓(xùn)、觀

念和文化相關(guān)

涉及到大量活動(dòng)、人員、團(tuán)隊(duì)、公司（復(fù)

雜性和多維度）

專業(yè)技術(shù)、項(xiàng)目計(jì)劃和控制的高級(jí)方法的

知識(shí)和技能的掌握

為基礎(chǔ)

項(xiàng)目參與者及項(xiàng)目組織不是朝一個(gè)方向工

作

而最困難莫過于將涉及到的所有管理系統(tǒng)整合起來，部分施工企業(yè)目

前的狀況下，進(jìn)行單一的計(jì)劃編制還是一個(gè)難題。43Best

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Execution”

流程管理與項(xiàng)目管理

項(xiàng)目計(jì)劃與控制—計(jì)劃與控制方法

計(jì)劃過程如何展開，首先考慮以下因素：

要做什么計(jì)劃？如對(duì)計(jì)劃編制進(jìn)行計(jì)劃（計(jì)劃的計(jì)劃）

對(duì)大型項(xiàng)目如何有效地計(jì)劃？

如何解決項(xiàng)目早期缺少計(jì)劃所需要的信息問題？

針對(duì)不同的人員和組織的需要，如何確定計(jì)劃的詳細(xì)程度？

如何對(duì)進(jìn)度、資源、成本、所有其他項(xiàng)目管理系統(tǒng)及其組織和人員的計(jì)劃和控

制進(jìn)行整合（為總體目標(biāo)的綜合平衡）？

項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（既涉及軟件技術(shù)又受基礎(chǔ)管理影響）

如何有效地分析和報(bào)告項(xiàng)目和組織/機(jī)構(gòu)的績效？44Best

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Execution”PS

TC流程管理與項(xiàng)目管理

項(xiàng)目計(jì)劃與控制—成本、進(jìn)度、質(zhì)量（請(qǐng)注意排列順序）

P=性能要求，以質(zhì)量為主要體現(xiàn)C=成本T=時(shí)間（進(jìn)度）S=工作的規(guī)模與大小

C=f（P,T,S）時(shí)間成本成本最低點(diǎn)最少時(shí)間限制搶工期低效率成本質(zhì)量水平總成本基本生產(chǎn)成本

事故成本鑒定成本預(yù)防成本理論最佳質(zhì)量水平45Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

成本管理與項(xiàng)目二次經(jīng)營?????利潤是企業(yè)追求的目標(biāo)，而利潤實(shí)現(xiàn)的基石是項(xiàng)目。成本控制的重要性不言而喻。但是利潤的中心一定是在公司，這是基于兩方面考慮：一是項(xiàng)目定價(jià)權(quán)在公司（通過市場(chǎng)獲取訂單或合約）；二是利潤是和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)承擔(dān)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，公司在項(xiàng)目策劃同時(shí)通過“標(biāo)價(jià)分離‖確定項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)。合約是主線：對(duì)于項(xiàng)目這一臨時(shí)性組織，對(duì)于參與項(xiàng)目眾多機(jī)構(gòu)，合作和約束的主要方式、手段就是合約。項(xiàng)目二次經(jīng)營的主要責(zé)任在項(xiàng)目經(jīng)理部，公司配合。46Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

分包商作業(yè)隊(duì)伍的合作與管理?????調(diào)整、優(yōu)化資源投入和配置方式。

–

實(shí)踐思路：投入最優(yōu)、效率最大、系統(tǒng)整合、資源外化

–

公司資源共享平臺(tái)建設(shè)，調(diào)整、創(chuàng)新作業(yè)隊(duì)伍管理模式。統(tǒng)一的管理流程，嚴(yán)格資格審查、現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)入、過程評(píng)價(jià)與考核。要加快培育戰(zhàn)略型合作伙伴，建設(shè)“合格、誠信、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益分享、共同發(fā)展”的社會(huì)化、市場(chǎng)化的專業(yè)分包和勞務(wù)分包；管理核心：要將所有參與項(xiàng)目的分包商、供應(yīng)商、施工人員等納入正式的項(xiàng)目管理組織中來進(jìn)行管理，持之以恒在讓他們習(xí)慣首先考慮項(xiàng)目利益，以項(xiàng)目利益保證各自組織的利益。47Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

約束與激勵(lì)并舉??夯實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理部的管理責(zé)任體系和授權(quán)體系，做到責(zé)任、權(quán)利和利益對(duì)等、激勵(lì)與約束匹配，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性。建立健全責(zé)任與權(quán)利統(tǒng)一、貢獻(xiàn)與待遇統(tǒng)一的績效評(píng)價(jià)體系和分配制度。進(jìn)一步解放思想，敢于突破現(xiàn)狀，突破傳統(tǒng)，通過采取工資、獎(jiǎng)金、項(xiàng)目中標(biāo)獎(jiǎng)、項(xiàng)目超額利潤分成、工程創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)等多種方式，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，鼓勵(lì)員工在為企業(yè)創(chuàng)造更多財(cái)富的同時(shí)，更好地實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，最大限度地解放和發(fā)展生產(chǎn)力。

XXXX局施工項(xiàng)目績效考核辦法

XXXX局施工項(xiàng)目綜合考評(píng)

XXXX局施工項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書48略過規(guī)的Best

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Execution”第四級(jí)精益級(jí)第三級(jí)規(guī)范級(jí)第二級(jí)簡(jiǎn)單級(jí)第一級(jí)混亂級(jí)

標(biāo)過準(zhǔn)程化

的

規(guī)過范程化

的項(xiàng)目過程文檔的管理

戰(zhàn)

企業(yè)項(xiàng)目化管理

企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目化

量

程劃

化

的

項(xiàng)目流程的量化管理過可

項(xiàng)目過程的預(yù)測(cè)管理程控

項(xiàng)目論證與策劃

項(xiàng)目規(guī)劃

項(xiàng)目控制與變更

信息溝通管理

項(xiàng)目采購與合同管理

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目需求分析

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

項(xiàng)目范圍界定

項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的積累少數(shù)國際著名的工程企業(yè)國內(nèi)部分優(yōu)秀的工程企業(yè)大部分國有建筑施工企業(yè)憑經(jīng)驗(yàn)管理項(xiàng)目流程管理與項(xiàng)目管理

提升項(xiàng)目管理能力

組織項(xiàng)目管理成熟度模型OPM3等級(jí)劃分原理

第五級(jí)

戰(zhàn)略級(jí)49Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

項(xiàng)目經(jīng)理的定義???項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的單一聯(lián)系點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)：

–

工作的計(jì)劃和組織

–

管理項(xiàng)目的日?；顒?dòng)

–

（為客戶）提供項(xiàng)目的可交付成果項(xiàng)目經(jīng)理的價(jià)值：項(xiàng)目經(jīng)理提高了項(xiàng)目以下方面的機(jī)率

–

交付的產(chǎn)品符合要求（質(zhì)量）

–

保證按進(jìn)度完成項(xiàng)目（時(shí)間）

–

按預(yù)算完成項(xiàng)目（成本）

–

使客戶和主要利害關(guān)系者滿意

–

帶來后續(xù)業(yè)務(wù)

–

實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成功?優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的特征

–

溝通者

–

組織者

–

管理異常事件

–

問題分析者

–

公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者

–

創(chuàng)造性地解決問題

–

啦啦隊(duì)長

–

小組組建者

–

協(xié)調(diào)者

–

情緒激發(fā)者

–

幽默感

–

以目標(biāo)為導(dǎo)向–

優(yōu)秀的商人50技術(shù)能力定量分析能力問題處理能力行為能力商務(wù)策劃能力技術(shù)能力定量分析能力問題處理能力行為能力商務(wù)策劃能力Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

項(xiàng)目經(jīng)理的能力及其變化

項(xiàng)目

規(guī)模越來越大

復(fù)雜性越來越高

風(fēng)險(xiǎn)和不確定性增大

項(xiàng)目經(jīng)理

技術(shù)能力不再是關(guān)鍵

技能，代之：

復(fù)雜問題的處理能力

整合管理能力

風(fēng)險(xiǎn)管控能力

商務(wù)策劃能力

...

只有精通技術(shù)和業(yè)務(wù)的人員才能做好項(xiàng)目經(jīng)理已成為歷史51Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

國際承包商對(duì)項(xiàng)目管理和項(xiàng)目能力的建設(shè)??共同點(diǎn)——具備完整實(shí)用的工程項(xiàng)目管理體系制度化過程注重培訓(xùn)——項(xiàng)目管理培訓(xùn)課程27個(gè)模塊200學(xué)時(shí)，最重要的5個(gè)課程60學(xué)時(shí)–

項(xiàng)目前期策劃（Pre-Project

Planning）–

團(tuán)隊(duì)建設(shè)（Team

Building）–

范圍與變更控制（Scope

&

Change

Control）–

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控（Managing

Project

Risk）–

商務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理（Biz

Mgt.

&

Finance）1

to

1.5days6

hours2

days1

day1

day?????項(xiàng)目部織結(jié)構(gòu)完備重視項(xiàng)目前期計(jì)劃工程增值活動(dòng)納入實(shí)施程序中更加注重“軟要素”（品牌與文化）強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目過程活動(dòng)的創(chuàng)新52Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

小結(jié)：項(xiàng)目管理造就復(fù)合型管理人才????項(xiàng)目＝小型企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理面臨的問題不少于企業(yè)總經(jīng)理面臨的方方面面的問題項(xiàng)目管理可以確保你擁有成功的未來項(xiàng)目經(jīng)理是通向組織高層管理者的一條途徑53Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

施工企業(yè)的項(xiàng)目管理

Part1：

項(xiàng)目經(jīng)理VS.項(xiàng)目管理

Part2

：如何領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目

Part3

：如何管理團(tuán)隊(duì)54Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

管理項(xiàng)目利害關(guān)系者???第一次做項(xiàng)目經(jīng)理的感慨：“我發(fā)現(xiàn)自己不是與我的員工一起工作來完成項(xiàng)目，而是不斷因?yàn)楦鞣N團(tuán)體的需要而被推來搡去，這些團(tuán)體不直接參與項(xiàng)目，但是對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果卻有著即得利益”。關(guān)系網(wǎng)：高管層、項(xiàng)目發(fā)起人、分包商、政府機(jī)構(gòu)、其他組織、客戶項(xiàng)目經(jīng)理的影響范圍比他們自認(rèn)為必要和可能的更廣泛！55Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

管理項(xiàng)目利害關(guān)系者????????項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)高管負(fù)責(zé)其他經(jīng)理提供資源或負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體事項(xiàng)行政性支持服務(wù)（人力資源、財(cái)務(wù)）參與者關(guān)注的是：自己所承擔(dān)的其他義務(wù)，是否有利于個(gè)人目標(biāo)和抱負(fù)的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理：彼此競(jìng)爭(zhēng)資源，獲得高管層支持行政部門：人力資源、信息系統(tǒng)、采購與維護(hù)職能經(jīng)理：希望在一定程度上合作，但只能達(dá)到某一程度項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)：

–

緩解客戶擔(dān)憂

–

保證組織的高層人士對(duì)項(xiàng)目支持

–

快速鑒別危及項(xiàng)目工作的問題

–

維護(hù)項(xiàng)目的完整性以及項(xiàng)目參與者的利益56序號(hào)主要項(xiàng)目利害關(guān)系者在項(xiàng)目中的角色基本需求和期望在本項(xiàng)目中的利益程度（H,M,L)對(duì)項(xiàng)目的影響程度(H,M,L)處理這種關(guān)系的方式、方法12345678Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

練習(xí)：列出所選項(xiàng)目的利害關(guān)系者并簡(jiǎn)要分析其需求57Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

社會(huì)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)???????需要哪些人的合作？需要得到哪些人的同意或許可？哪些人的反對(duì)會(huì)阻止我們完成項(xiàng)目？我本人與我依賴的對(duì)象之間有何差距（目標(biāo)、價(jià)值、壓力、工作方式及風(fēng)險(xiǎn)）？這些人是怎樣看待項(xiàng)目的（支持者、無關(guān)人士、反對(duì)者）？我與我依賴的對(duì)象之間的關(guān)系目前處于什么狀態(tài)？對(duì)于我所依賴的對(duì)象，我擁有哪些影響資源？58Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

社會(huì)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)????“走動(dòng)式管理”是管理決定項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵人物的最佳方式項(xiàng)目經(jīng)理大部分時(shí)間都是在辦公室以外工作高效的項(xiàng)目經(jīng)理主動(dòng)與關(guān)鍵人物接觸，目的是了解項(xiàng)目發(fā)展情況、預(yù)測(cè)潛在的問題、給予鼓勵(lì)、加強(qiáng)項(xiàng)目目標(biāo)和設(shè)想只有吱吱叫的輪子才會(huì)被上油！???有經(jīng)驗(yàn)的PM：在需要之前就建立起關(guān)系是必要的精明的PM：與潛在的重要人物建立關(guān)系，以備后用，他們?cè)趧e人請(qǐng)求幫助時(shí)積極響應(yīng)，提供支持性咨詢，交流信息資深的PM：個(gè)人接觸可能是激動(dòng)人心的59Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

管理與上級(jí)的關(guān)系管理與上級(jí)的關(guān)系??在大多數(shù)組織里，重點(diǎn)事項(xiàng)是通過常規(guī)渠道得以交流的，但是，公司有必要采取非正規(guī)的方式來說明重點(diǎn)事項(xiàng)有形的高管層支持不僅對(duì)保證組織內(nèi)其他經(jīng)理的支持至關(guān)重要，還是項(xiàng)目經(jīng)理激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力的一個(gè)重要因素項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)上級(jí)的溝通???對(duì)上級(jí)提交的狀態(tài)報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理一定要在沒有扭曲事實(shí)的前提下盡可能展示最積極的一面調(diào)整溝通模式，適應(yīng)高管人員的要求，并注意報(bào)告中使用高管層看重的行話與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法：與領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)，并得到領(lǐng)導(dǎo)的支持607流程管理與項(xiàng)目管理

項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)上級(jí)的評(píng)論???他們不知道讓XX去另一個(gè)項(xiàng)目使我們的損失有多慘重？我倒想看看他們?cè)鯓釉趽芙o我們的預(yù)算范圍內(nèi)完成項(xiàng)目？我只希望他們下定決心，搞清楚哪些才是真正重要的？與領(lǐng)導(dǎo)溝通的個(gè)技巧1.2.3.4.5.6.7.要主動(dòng)報(bào)告對(duì)上司的詢問有問必答而且清楚充實(shí)自己努力學(xué)習(xí)接受批評(píng)，不犯三次過錯(cuò)不忙的時(shí)候主動(dòng)幫助他人毫無怨言地接受任務(wù)對(duì)自己的業(yè)務(wù)主動(dòng)提出改善計(jì)劃，讓領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步

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Execution”61Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

案例研討??你是某工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，你必須對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)，但你卻沒有權(quán)力和利益，即：你只有責(zé)任而沒有相應(yīng)的權(quán)力和利益，或者說權(quán)和利非常之小。例如你的項(xiàng)目成員工作懶散或錯(cuò)誤很多，但你不能開除他，也不能扣他獎(jiǎng)金，你只可以向他的直接上級(jí)反映情況。另外，即使項(xiàng)目成功你也不能從中得到額外的利益。請(qǐng)問：在這種責(zé)權(quán)利不平衡的情況下如何管理好項(xiàng)目？62Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

施工企業(yè)的項(xiàng)目管理

Part1：

項(xiàng)目經(jīng)理VS.項(xiàng)目管理

Part2

：如何領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目

Part3

：如何管理團(tuán)隊(duì)63Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

案例研討??某項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力非常優(yōu)秀，溝通、協(xié)調(diào)等方面能力亦非常出色，但由于公司人力資源缺乏原因，在開展某工程項(xiàng)目時(shí)公司給他配的項(xiàng)目成員大部分是無經(jīng)驗(yàn)的新手，他覺得項(xiàng)目成員中很多都不能勝任一些重要的工作，所以自己經(jīng)常和幾個(gè)能力好的人加班把重要的事情都做掉，雖然他也都比較出色的完成某些重要環(huán)節(jié)，但整個(gè)項(xiàng)目管理給人的感覺是只有極少數(shù)的人在干活，大部分的人在學(xué)習(xí)觀摩。且由于項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常親自參與到工程實(shí)施或業(yè)務(wù)公關(guān)中，對(duì)于項(xiàng)目的基礎(chǔ)管理幾乎沒有（比如沒有項(xiàng)目管理規(guī)范、項(xiàng)目計(jì)劃、檢查監(jiān)督等）。請(qǐng)問：在這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)新手居多情況下，如何避免項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人英雄主義，能讓項(xiàng)目經(jīng)理抽身于具體工作而更多的關(guān)注項(xiàng)目的整體管理？64Best

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流程管理與項(xiàng)目管理

建立高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在建立高績效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)揮著關(guān)鍵作用，其職責(zé)包括：????????招聘項(xiàng)目成員召開會(huì)議確立團(tuán)隊(duì)身份創(chuàng)建一個(gè)共同的目標(biāo)或遠(yuǎn)景管理獎(jiǎng)勵(lì)制度以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作協(xié)調(diào)決策的制定解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突在士氣低落時(shí)鼓舞人心65Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

招聘項(xiàng)目成員??對(duì)優(yōu)先級(jí)比較高的項(xiàng)目，由于其對(duì)組織的未來至關(guān)重要，所以此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際上可以全權(quán)決定哪些人員是該項(xiàng)目必需的。即使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是全職的，項(xiàng)目經(jīng)理也要警惕其他部門是否需要他們。要知道，沒有比搶奪其他部門的重要成員更能在一個(gè)組織內(nèi)部樹敵的了！66Best

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召開項(xiàng)目會(huì)議?????第一次項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議確定團(tuán)隊(duì)發(fā)展模型中提到的個(gè)人所關(guān)注的問題：

我們?yōu)槭裁丛谶@兒？

還有哪些團(tuán)隊(duì)成員？

每個(gè)人是否各得其所？

我們?cè)谧鍪裁?？為什么？?xiàng)目會(huì)議的關(guān)鍵的操作原則是：Kiss（笨蛋，簡(jiǎn)單點(diǎn)！）不要試圖解決太多的問題，否則成員們離開時(shí)因?yàn)樾畔⑻喽^暈?zāi)X脹！?。〗⒒疽?guī)則67Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

案例研討????某工程公司的項(xiàng)目經(jīng)理老張，他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力來改善這一狀況，因此他要求項(xiàng)目部成員無論如何每周必須按時(shí)參加例會(huì)并發(fā)言，但對(duì)例會(huì)具體應(yīng)如何進(jìn)行，他卻不知如何規(guī)定。很快項(xiàng)目部成員就開始抱怨例會(huì)目的不明，時(shí)間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會(huì)上意見相左，很多成員開始相互爭(zhēng)吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，他非?？鄲?。請(qǐng)問產(chǎn)生問題的可能原因是什么？應(yīng)該怎樣提高項(xiàng)目例會(huì)的效率？你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會(huì)之外，他還可以采取哪些措施來改善團(tuán)隊(duì)氛圍，促進(jìn)溝通？68Best

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Execution”

流程管理與項(xiàng)目管理

管理項(xiàng)目會(huì)議召開有效會(huì)議的基本準(zhǔn)則是：

–

及時(shí)開始會(huì)議，不在乎是否每人都按時(shí)出席

–

在會(huì)前準(zhǔn)備和發(fā)布議程表

–

定期評(píng)審前面召開會(huì)議的有效性

–

誠懇建議并具體實(shí)施改變

–

指派好的會(huì)議記錄

–

會(huì)議開始前評(píng)審議程表，嘗試對(duì)每一議題重新分配時(shí)間

–

區(qū)分問題的優(yōu)先次序，以便在原來給定的時(shí)間段內(nèi)調(diào)整

–

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員以提出問題的方式積極參與而非評(píng)述

–

總結(jié)并安排下次會(huì)議的任務(wù)

–

給項(xiàng)目相關(guān)人員發(fā)布會(huì)議紀(jì)要

–

認(rèn)可成績和積極的行為

–

麻煩可以接受，但是突襲別人則是不可接受的。你應(yīng)該在截止日期或里程碑不能如期達(dá)到時(shí)迅速的告訴人家。會(huì)議紀(jì)要69Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

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施工企業(yè)的流程管理

施工企業(yè)的項(xiàng)目管理

互動(dòng)交流與研討70Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

互動(dòng)交流與研討

Q1：施工企業(yè)如何進(jìn)行流程管理體系建設(shè)？

Q2：其他大家感興趣的問題71可能存在的風(fēng)險(xiǎn)或問題難度系數(shù)可能的解決方案?觀念不到位?領(lǐng)導(dǎo)層向全體員工做動(dòng)員，表明流程管理勢(shì)在必行?流程知識(shí)的培訓(xùn)?介紹先進(jìn)企業(yè)流程管理的成功經(jīng)驗(yàn)，增加員工信心?流程執(zhí)行不嚴(yán)、監(jiān)控不到位，導(dǎo)致流程虛設(shè)?成立以總經(jīng)理為首的流程推行小組?對(duì)流程實(shí)施進(jìn)行定期的檢查?流程執(zhí)行與績效考核掛鉤?流程實(shí)施后大量數(shù)據(jù)無法及時(shí)處理，效率低下?短期：通過招聘外部人員以提升效率?長期：配備必要的IT系統(tǒng)?對(duì)流程認(rèn)識(shí)不足?流程培訓(xùn)?流程試運(yùn)行?流程考試?人員素質(zhì)不能滿足實(shí)施流程管理的要求?進(jìn)行業(yè)務(wù)能力和流程的培訓(xùn)?內(nèi)部轉(zhuǎn)崗?外部招聘?人員數(shù)量不能滿足實(shí)施流程管理的要求?外部招聘?流程設(shè)計(jì)不合理或內(nèi)外部環(huán)境變化，導(dǎo)致流程執(zhí)行有難度或不能執(zhí)行?流程持續(xù)改進(jìn)Best

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Execution”難度大無難度流程管理與項(xiàng)目管理

實(shí)施流程管理的挑戰(zhàn)72Best

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Execution”流程管理與項(xiàng)目管理

標(biāo)準(zhǔn)的流程優(yōu)化管理咨詢框架通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及存在的主要問題流程清單：識(shí)別和收集業(yè)務(wù)流程，對(duì)流程的內(nèi)容、范圍進(jìn)行初步界定分類分級(jí)：按照企業(yè)模型對(duì)流程分類分級(jí)進(jìn)一步明晰流程邊界，確定流程之間的關(guān)系，對(duì)單個(gè)流程進(jìn)行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)在樹立流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述和分析，在描述過程中具體分析并識(shí)別改進(jìn)的機(jī)會(huì)全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對(duì)關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)或改進(jìn)1235678業(yè)務(wù)調(diào)研

管理流程培訓(xùn)以教方法、帶隊(duì)伍為目的