高級(jí)企業(yè)人力資源管理師重點(diǎn)匯總18章

2010高級(jí)企業(yè)人力資源管理師重點(diǎn)第一章工作分析與勝任特征評(píng)估第一節(jié)工作分析工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法(包括訪(fǎng)談、問(wèn)卷調(diào)查等)對(duì)組織內(nèi)特定職位進(jìn)行分析，確定該職位的主要信息(包括職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本要求等)的過(guò)程。職位的主要信息(6w1h)：1、who—工作的責(zé)任者是誰(shuí)?2.forwhom—工作的服務(wù)和匯報(bào)對(duì)象是誰(shuí)?3.why—為什么要做該項(xiàng)工作?4.what—工作是什么?5.where—工作的地點(diǎn)在哪里?6.when—工作的時(shí)間期限?7.how—完成工作所使用的方法和程序?工作分析的過(guò)程(6個(gè)步驟)：1)確定目的;2)收集信息;3)選擇職位(重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代表性);4)進(jìn)行分析(由人力資源工作者進(jìn)行、職位功能360度評(píng)價(jià));5)核對(duì)信息;6)撰寫(xiě)說(shuō)明書(shū)。常用的工作分析方法：1)現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察法;2)工作日志法;3)訪(fǎng)談法(確定職務(wù)應(yīng)負(fù)責(zé)任，工作環(huán)境時(shí));4)問(wèn)卷法(定量分析時(shí));5)綜合分析法。常用工作分析問(wèn)卷：1)職位分析問(wèn)卷(paq，positionanalysisquestionnaire)共包括194個(gè)項(xiàng)目a)構(gòu)成(6個(gè)部分)：信息輸入、心智活動(dòng)、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征。b)優(yōu)點(diǎn)：能通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析給被調(diào)查職位確定一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，便于對(duì)各職位進(jìn)行比較分析。c)缺點(diǎn)：對(duì)管理和專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)職位不足;分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別;揭示兩職位重疊項(xiàng)目的區(qū)別不夠明確。d)適用范圍：技術(shù)和半技術(shù)性工作常用工作分析問(wèn)卷的優(yōu)缺點(diǎn)工作分析問(wèn)卷名稱(chēng)構(gòu)成優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍職位分析問(wèn)卷(PAQ)分6個(gè)部分:信息輸入、心智活動(dòng)、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征能通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析給被調(diào)查職位確定一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，便于對(duì)各職位進(jìn)行比較分析對(duì)管理和專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)職位不足;分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別;揭示兩職位重疊項(xiàng)目的區(qū)別不夠明確技術(shù)和半技術(shù)性工作管理職位描述問(wèn)卷(MPDQ)分9個(gè)方面：人員管理、計(jì)劃和組織、決策、組織發(fā)展、控制、代言人、協(xié)調(diào)、咨詢(xún)、行政管理專(zhuān)門(mén)評(píng)定管理職位，彌補(bǔ)了PAQ職位分析問(wèn)卷對(duì)管理職位分析的不足。在分析技術(shù)、專(zhuān)業(yè)等其他職位時(shí)顯得不夠具體。管理職位通用工作分析問(wèn)卷(CMQ)分13個(gè)方面：接受管理和實(shí)施管理、知識(shí)和技能、語(yǔ)言的運(yùn)用、利用視覺(jué)信息或其他感覺(jué)信息、管理和業(yè)務(wù)決策、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、主持或發(fā)起會(huì)議、參與會(huì)議、體力活動(dòng)、設(shè)備機(jī)器和工具的使用、環(huán)境條件、其他特征1、不僅可以用來(lái)分析技術(shù)性和半技術(shù)性的職位，而且也適合于管理職位和專(zhuān)業(yè)職位。2、分析結(jié)果不僅可以用來(lái)撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)，而且可以用來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)需求分析和設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。3、更為行為化、具體化，更標(biāo)準(zhǔn)。4、所使用的語(yǔ)言對(duì)評(píng)定者的要求不高，具備初中以上文化程度的人都能看懂，進(jìn)行評(píng)定時(shí)易于操作。由于該問(wèn)卷采用的是適應(yīng)性測(cè)驗(yàn)?zāi)Ｊ剑瑔?wèn)卷填寫(xiě)者的反應(yīng)對(duì)于計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)后來(lái)的題目呈現(xiàn)有調(diào)節(jié)作用。如果采用紙筆方式進(jìn)行評(píng)定時(shí)，問(wèn)卷顯得比較長(zhǎng)。會(huì)花費(fèi)一些時(shí)間技術(shù)和半技術(shù)性工作、管理職位、專(zhuān)業(yè)職位第二節(jié)勝任特征評(píng)估1、研究的三種思路：1)差異心理學(xué)研究;2)教育和行為學(xué)研究;3)工業(yè)與組織心理學(xué)研究。2、勝任特征的基本概念包括三個(gè)方面：深層次特征、引起或預(yù)測(cè)優(yōu)劣勢(shì)績(jī)效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標(biāo)。深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時(shí)間的穩(wěn)定性，能夠預(yù)測(cè)多種情景或工作中人的行為。自上至下包括：技能、知識(shí)、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)。因果關(guān)聯(lián)：指勝任特征能引起或預(yù)測(cè)行為和績(jī)效。參照效標(biāo)：衡量某特征品質(zhì)預(yù)測(cè)現(xiàn)實(shí)情境中工作優(yōu)劣的效度標(biāo)準(zhǔn)，它是勝任特征定義中最為關(guān)鍵的方面。3、勝任特征的種類(lèi)：1)基準(zhǔn)性勝任特征：完成工作所必需的普通素質(zhì);2)鑒別性勝任特征：它是區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者與普通者的勝任特征;共分6類(lèi)：成就特征、助人/服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認(rèn)知特征、個(gè)人特征。麥克米蘭研究表明，成功管理者有兩類(lèi)共同特征：a)個(gè)體內(nèi)部的優(yōu)異特質(zhì)，如成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性等;b)個(gè)體對(duì)工作群體進(jìn)行組織的特征，如影響他人、形成團(tuán)體意識(shí)或群體領(lǐng)導(dǎo)。4、勝任特征模型的建構(gòu)勝任特征模型：擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對(duì)特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些要求結(jié)合起來(lái)的勝任特征結(jié)構(gòu)。它的三要素：勝任特征名稱(chēng)、勝任特征描述、行為指標(biāo)等級(jí)的操作性說(shuō)明。勝任特征模型建構(gòu)的五步驟：1)定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：(1)理想的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“硬”指標(biāo)，如銷(xiāo)售額、利潤(rùn);(2)指標(biāo)可以采取讓上級(jí)提名，同事、下屬和客戶(hù)評(píng)價(jià)的方法來(lái)確定。2)確定效標(biāo)樣本：根據(jù)已經(jīng)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組。3)獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI行為事件訪(fǎng)談、專(zhuān)家小組、360度評(píng)價(jià)、問(wèn)卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫(kù)專(zhuān)家系統(tǒng)和直接觀(guān)察。4)分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型5)驗(yàn)證勝任特征模型：(1)選取第二個(gè)效標(biāo)樣本,即考察交叉效度(2)針對(duì)勝任特征編制評(píng)價(jià)工具來(lái)評(píng)價(jià)第二個(gè)樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，即考察“構(gòu)念效度”，(3)使用行為事件訪(fǎng)談法或其它測(cè)驗(yàn)進(jìn)行選拔，或任用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們?cè)谝院蠊ぷ髦惺欠癖憩F(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測(cè)效度”。5、獲取勝任特征數(shù)據(jù)資料的主要方法1)專(zhuān)家小組討論和問(wèn)卷調(diào)查2)行為事件訪(fǎng)談法訪(fǎng)談實(shí)施要求：1)訪(fǎng)談?wù)呤孪茸詈貌恢涝L(fǎng)談對(duì)象屬于哪一類(lèi)效標(biāo)組;2)讓訪(fǎng)談對(duì)象用自己的語(yǔ)言詳盡報(bào)告正負(fù)面經(jīng)歷及想法;3)訪(fǎng)談需較長(zhǎng)時(shí)間(一般1-3小時(shí));4)訪(fǎng)談?wù)咝杞邮軐?zhuān)門(mén)的技巧訓(xùn)練;5)對(duì)訪(fǎng)談的內(nèi)容需作錄音記錄。6、勝任特征模型在人力資源中的應(yīng)用基于勝任特征的人力資源開(kāi)發(fā)框架圖戰(zhàn)略規(guī)劃職位分析人員招聘變革創(chuàng)新勝任特征模型薪酬管理職業(yè)發(fā)展員工培訓(xùn)績(jī)效管理第二章人力資源規(guī)劃第一節(jié)組織戰(zhàn)略與人力資源管理目標(biāo)和戰(zhàn)略：決定一個(gè)組織在目的和競(jìng)爭(zhēng)性技巧方面區(qū)別于其他組織的特征。使命是組織的陳述，即存在的理由;目標(biāo)常作為對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃的說(shuō)明而記載下來(lái);戰(zhàn)略指為了應(yīng)對(duì)環(huán)境和達(dá)到組織目標(biāo)而對(duì)資源進(jìn)行分配和采取手段的行動(dòng)計(jì)劃。組織目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，而組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織戰(zhàn)略。1、兩種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的對(duì)比分析技術(shù)開(kāi)發(fā)型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推動(dòng)的。以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專(zhuān)家和系統(tǒng)工程師，形成有形資產(chǎn)的積累。人力資源開(kāi)發(fā)型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對(duì)象，適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，迅速解決工作現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題，不斷調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系，注重人的潛能開(kāi)發(fā)，調(diào)動(dòng)人的積極性，主動(dòng)性質(zhì)和創(chuàng)造性，它是自下而上推動(dòng)的。采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的模式，以團(tuán)隊(duì)為中心，依靠作業(yè)小組長(zhǎng)和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動(dòng)關(guān)系。2、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的確定1)產(chǎn)品廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略：憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇?cái)務(wù)實(shí)力，在生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售上節(jié)省開(kāi)支，大幅提高生產(chǎn)率。傾向于低價(jià)銷(xiāo)售。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率為競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的企業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)的迅速變化;注重成本控制，忽視消費(fèi)者的偏好;專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，適應(yīng)性差;勞動(dòng)關(guān)系緊張;依賴(lài)于先發(fā)制人的策略。2)產(chǎn)品獨(dú)特性競(jìng)爭(zhēng)策略：以獨(dú)特產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)。包括創(chuàng)新性產(chǎn)品(對(duì)手不能生產(chǎn)的)和高品質(zhì)產(chǎn)品(對(duì)手不能制造的)兩種形式。優(yōu)點(diǎn)：滿(mǎn)足特定需要，降低價(jià)格敏感性;溢價(jià)補(bǔ)償成本;討價(jià)還價(jià)能力;防止替代產(chǎn)品的威脅。3、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)：兩類(lèi)：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略(核心戰(zhàn)略)特點(diǎn)：1)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎(chǔ)上;2)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎(chǔ)上。4、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的支撐點(diǎn)：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力和人力資源管理制度(缺一不可)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。1)員工自我發(fā)展期望與企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系員工自我發(fā)展與對(duì)企業(yè)發(fā)展的期望比較對(duì)企業(yè)期望高對(duì)企業(yè)期望高對(duì)自己期望低對(duì)自己期望高2占60%1占10%對(duì)企業(yè)期望低對(duì)企業(yè)期望低對(duì)自己期望低對(duì)自己期望高4占15%3占15%模式結(jié)果第一種模式將實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏，雙方都得到了提高和發(fā)展，從而極大地增強(qiáng)了各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第二種模式雖然能在一定范圍和一定程度上促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但這種發(fā)展缺乏雄厚實(shí)力(人力資源)的支撐，既十分緩慢也不可能持久，這是因?yàn)閱T工自身的素質(zhì)不提高，企業(yè)亦很難發(fā)展。第三種模式將導(dǎo)致員工的“跳槽”和人才的流失。不對(duì)企業(yè)發(fā)展抱有任何期望的人，有兩種可能性：一是企業(yè)不識(shí)“才”，沒(méi)有給這類(lèi)員工發(fā)展的機(jī)會(huì)，如高薪、晉職晉級(jí)、培訓(xùn)等，或者企業(yè)忽略了員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義，沒(méi)有幫助員工制定出切實(shí)可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系在一起。二是員工個(gè)人“身在曹營(yíng)心在漢”，僅把企業(yè)當(dāng)作暫時(shí)棲身之所，“騎驢找馬”，一有機(jī)會(huì)便會(huì)另攀高枝;第四種模式將會(huì)影響企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展，于人于己不利。有人認(rèn)為這種員工“不可救藥”，也有人認(rèn)為他們是“害群之馬”，他們的行為可能會(huì)“拖集體的后腿”，傷害了集體，甚至阻礙企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2)企業(yè)人力資源的質(zhì)量分析包括：數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個(gè)方面。質(zhì)量開(kāi)發(fā)表現(xiàn)為人的“德、智、體、能”。也就是“心腦手”6、企業(yè)人力資源資源開(kāi)發(fā)策略的制定從企業(yè)的角度看，不但要制定適宜的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，還應(yīng)明確企業(yè)人力資源質(zhì)量開(kāi)發(fā)策略，并建立以下三個(gè)重要的基礎(chǔ)支持系統(tǒng)：1、定編定崗定員定額系統(tǒng)2、員工績(jī)效管理系統(tǒng)3、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)7、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的選擇Porter的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型與人力資源管理戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般組織特征人力資源管理戰(zhàn)略廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略持續(xù)性的資本投資嚴(yán)密監(jiān)督員工低成本的配置系統(tǒng)嚴(yán)密的成本控制要求經(jīng)常性與詳盡的控制報(bào)告結(jié)構(gòu)化的組織與權(quán)責(zé)劃分產(chǎn)品設(shè)計(jì)以易于生產(chǎn)為主有效率的生產(chǎn)明確的工作說(shuō)明書(shū)詳盡的工作規(guī)范強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)資格與技能強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的報(bào)酬利用績(jī)效評(píng)估作為發(fā)展工具產(chǎn)品獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略堅(jiān)強(qiáng)的市場(chǎng)行銷(xiāo)能力強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品工程強(qiáng)大的研發(fā)能力以品質(zhì)或技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)著稱(chēng)能吸引高技能的勞動(dòng)者、科學(xué)家或創(chuàng)新人才強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與彈性寬泛的工作分類(lèi)松散的工作規(guī)劃外部招聘基于團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)基于個(gè)人的薪酬利用績(jī)鏟評(píng)估作為發(fā)展工具集中戰(zhàn)略結(jié)合兩種戰(zhàn)略以達(dá)成特定戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合上述兩種人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)組織設(shè)計(jì)1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系。體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)指揮得力、橫向縱向關(guān)系協(xié)調(diào)、層級(jí)信息溝通順暢、激勵(lì)員工積極參與”和科學(xué)化原則。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)資源配置企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織設(shè)置應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：指揮計(jì)劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng);調(diào)整好四個(gè)層面：決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層。體現(xiàn)三個(gè)原則：1)以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則;2)以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的原則;3)以工作為主，層次為輔的原則。2、組織設(shè)計(jì)與員工行為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原因主要來(lái)自于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)模大小、技術(shù)特點(diǎn)、組織內(nèi)外的環(huán)境特征以及組織的產(chǎn)品要求。結(jié)構(gòu)形式的選擇實(shí)際上是在有機(jī)式和機(jī)械式兩個(gè)極端之間尋找一個(gè)恰當(dāng)?shù)亩ㄎ稽c(diǎn)。3、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包括：職能分析和工作崗位設(shè)計(jì)、部門(mén)化和部門(mén)設(shè)計(jì)、管理層次和管理幅度的分析及設(shè)計(jì)、決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì)、組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)、控制系統(tǒng)(信息、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)制度等)的設(shè)計(jì)、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。需考慮的權(quán)變因素：企業(yè)環(huán)境;企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo);企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織狀況;企業(yè)規(guī)模;企業(yè)發(fā)展階段;企業(yè)人力資源狀況。4、組織設(shè)計(jì)原則1)任務(wù)與目標(biāo)明確;2)專(zhuān)業(yè)分工與協(xié)作;3)指揮統(tǒng)一;4)管理幅度有效;5)權(quán)責(zé)利相結(jié)合;6)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合;7)執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)。第三節(jié)企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃1、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本要求1)將員工與企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在一起，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展;2)從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系;3)企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當(dāng)在有所創(chuàng)新，有所前進(jìn);4)企業(yè)人力資源管理制度必須在國(guó)家勞動(dòng)保障和人事法律法規(guī)的大框架內(nèi)進(jìn)行。不合理不合法(堅(jiān)決不做)合理不合法(變通去做)合法不合理(不得不做)合理合法(大膽去做)5)企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一致;6)必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性。企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成表勞動(dòng)人事基礎(chǔ)管理制度4.對(duì)內(nèi)對(duì)外人員招聘的規(guī)定(含合同管理規(guī)定)5.員工績(jī)效管理(目標(biāo)管理)的規(guī)定7.薪酬福利規(guī)定(含社會(huì)保險(xiǎn)規(guī)定)9.其他方面的規(guī)定,如職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定企業(yè)員工管理制度1.工作時(shí)間如加班、輪班、不定時(shí)工作的規(guī)定12.其他有關(guān)的規(guī)定,如員工滿(mǎn)意度調(diào)查規(guī)定等第四節(jié)審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算1、審核的基本程序?qū)徍隧?xiàng)目：工資項(xiàng)目、社保福利項(xiàng)目和其他項(xiàng)目。1)審核下一年度的人力資源管理費(fèi)用預(yù)算。檢查項(xiàng)目是否齊全;注意國(guó)家政策變化。2)審核費(fèi)用預(yù)算依據(jù)：物價(jià)指數(shù);工資指導(dǎo)線(xiàn);最低工資標(biāo)準(zhǔn);社保;領(lǐng)導(dǎo)的工資指導(dǎo)思想。2、審核的基本要求1)保證人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性。(1)關(guān)注政府有關(guān)部門(mén)發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線(xiàn)?；鶞?zhǔn)線(xiàn)、預(yù)警線(xiàn)、控制下線(xiàn)。(2)定期進(jìn)行勞動(dòng)力工資水平的市場(chǎng)調(diào)查。(3)關(guān)注消費(fèi)物價(jià)指數(shù)。2)審核下一年度的人力資源管理費(fèi)用預(yù)算預(yù)算過(guò)程：準(zhǔn)確(合理);不能降低生活水平(合情);合法。3)預(yù)算人力資源管理費(fèi)用兩種模式：收入-利潤(rùn)=成本(算了再干，保證股東利益，控制成本，在經(jīng)營(yíng)預(yù)算中起主導(dǎo)作用)收入-成本=利潤(rùn)(干了再算，股東利益剩多少是多少)企業(yè)成本的構(gòu)成人力資源管理費(fèi)用材料成本企業(yè)管理費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用直接成本間接成本企業(yè)總成本企業(yè)總成本3、審核人力資源管理部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算原則：分頭預(yù)算、總體控制、個(gè)案執(zhí)行某公司人力資源費(fèi)用項(xiàng)目：招聘、工資水平市場(chǎng)調(diào)查、人員測(cè)評(píng)、培訓(xùn)、公務(wù)出國(guó)、調(diào)研、勞動(dòng)合同、辭退、殘疾人安置、勞動(dòng)糾紛、辦公業(yè)務(wù)。人力資源管理費(fèi)用預(yù)算過(guò)程圖下一年度預(yù)算當(dāng)年費(fèi)用預(yù)算上一年度預(yù)算當(dāng)年已發(fā)生費(fèi)用結(jié)算上一年度費(fèi)用結(jié)算預(yù)算與結(jié)算比較預(yù)算與結(jié)算比較預(yù)下一年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況第三章招聘與配置第一節(jié)招聘的環(huán)境分析招聘：企業(yè)為其組織中出現(xiàn)的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過(guò)程。1、招聘外部環(huán)境分析1)技術(shù)的變化。技術(shù)的變革與新技術(shù)的采用會(huì)引起人員需求的變化;技術(shù)的變革也使得需要運(yùn)用新技術(shù)進(jìn)行工作的崗位出現(xiàn)人員空缺。2)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)狀況市場(chǎng)狀況對(duì)用工量的影響;市場(chǎng)預(yù)期對(duì)勞動(dòng)力供給的影響;市場(chǎng)狀況對(duì)工資的影響。3)勞動(dòng)力市場(chǎng)市場(chǎng)的供求關(guān)系(需求約束型勞動(dòng)力市場(chǎng)—?jiǎng)趧?dòng)力供大于求、資源約束型勞動(dòng)力市場(chǎng)—?jiǎng)趧?dòng)力需大于求);市場(chǎng)的地理范圍。4)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(招聘人員類(lèi)型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等)2、招聘內(nèi)部環(huán)境分析1)組織戰(zhàn)略：對(duì)應(yīng)聘者提出了技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。2)職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)、職位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)。3)組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。第二節(jié)招聘規(guī)劃與吸引策略1、制定招聘規(guī)劃的原則人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)組織在未來(lái)環(huán)境中人力資源的供給和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開(kāi)發(fā)策略，確保對(duì)人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。原則：1)充分考慮內(nèi)部(組織戰(zhàn)略、人力資源管理政策、員工流動(dòng))、外部環(huán)境的變化(技術(shù)條件、勞動(dòng)力市場(chǎng)、法律法規(guī));2)確保單位員工的合理使用(員工配置和預(yù)測(cè)未來(lái)供給是最重要最困難的);3)使單位和員工都得到長(zhǎng)期利益。2、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作高級(jí)管理層：在全局上、整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則。部門(mén)經(jīng)理：用人需求的一切信息以及以后的挑選工作。人力資源部門(mén)：同有關(guān)部門(mén)一起研究員工需求情況;分析內(nèi)外部因素對(duì)招聘的影響和制約;制定具體的招聘策略和招聘程序;進(jìn)行具體的招聘工作。3、吸引應(yīng)聘者的因素招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應(yīng)聘者。因素來(lái)源：1)分析目前已經(jīng)在單位里工作的員工來(lái)單位的吸引力;2)了解本單位最近一個(gè)時(shí)期的招聘情況和效果;3)了解優(yōu)秀的單位具有哪些共性特點(diǎn)。通常單位吸引人的優(yōu)勢(shì)：1)高工資和福利;2)良好的組織形象;3)單位和職位的穩(wěn)定性和安全感;4)工作本身的成就感;5)更大的責(zé)任或權(quán)力;6)工作和生活之間的平衡。吸引人才的策略：1)與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持緊密聯(lián)系;2)留意建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)(集會(huì)上發(fā)名片等);3)向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息(防止過(guò)高或過(guò)低的期望);4)利用廉價(jià)的“廣告”機(jī)會(huì)(贈(zèng)送印有單位網(wǎng)址的紀(jì)念品);5)營(yíng)造尊重人才的氛圍(宣傳重視人才的理念);6)巧妙地得到候選人的名單(班級(jí)通信錄等)。第三節(jié)選拔與評(píng)估決定招聘步驟：能否不增加人滿(mǎn)足條件(如崗位合并、加班);能否用臨時(shí)人員;內(nèi)部招聘;外部招聘。選拔的步驟：篩選申請(qǐng)材料;預(yù)備性面試;知識(shí)技能測(cè)驗(yàn);心理測(cè)試;結(jié)構(gòu)化面試;其他評(píng)價(jià)中心測(cè)試、身體檢查、背景調(diào)查等。1、職業(yè)心理測(cè)試1)心理測(cè)試特點(diǎn)：代表性測(cè)定、間接性測(cè)定、相對(duì)性測(cè)定、標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)定。2)心理測(cè)試的種類(lèi)能力測(cè)試：通過(guò)對(duì)人的非生活經(jīng)驗(yàn)積累而形成的能力來(lái)預(yù)測(cè)被測(cè)試者在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃?。分為一般能?智力)測(cè)試和特殊能力(能力傾向)測(cè)試。國(guó)內(nèi)外有影響的的智力測(cè)試有：比奈-西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測(cè)試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測(cè)試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多。特殊能力測(cè)試的目的在于評(píng)價(jià)個(gè)體在某方面的發(fā)展?jié)撃?，尤其適應(yīng)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者。目前應(yīng)用的有：一般能力傾向成套測(cè)試和鑒別能力傾向成套測(cè)試、機(jī)械傾向測(cè)試、文書(shū)傾向測(cè)試等。人格測(cè)試：用于測(cè)量性格、氣質(zhì)等方面的個(gè)性心理特征。常用的有兩種：自陳量表和投射技術(shù)。常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問(wèn)卷、梅耶爾斯-布雷格斯類(lèi)型指示量表、教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指導(dǎo)探索。影響最大的是美國(guó)心理學(xué)家霍蘭德的“教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指導(dǎo)探索”。提出人格分成6種：現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、管理型、常規(guī)型。分析：1)看藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實(shí)型的差距是否較大。2)將得分最多的三種人格類(lèi)型依次排列，綜合解釋。3)針對(duì)得分最低的人格特征提出問(wèn)題，提出咨詢(xún)意見(jiàn)。投射測(cè)試包括羅夏克墨漬測(cè)試和主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)試。興趣測(cè)試：興趣測(cè)試主要測(cè)查人在職業(yè)選擇時(shí)的價(jià)值取向。對(duì)預(yù)測(cè)銷(xiāo)售人員的可培訓(xùn)程度及職業(yè)潛力有較高效度;對(duì)管理人員、工藝師、駕駛員的預(yù)測(cè)亦有中等水平的效度。應(yīng)用最廣泛的是斯特朗—坎貝爾興趣調(diào)查SCII、庫(kù)德職業(yè)愛(ài)好調(diào)查表學(xué)業(yè)成就測(cè)試：測(cè)試經(jīng)過(guò)訓(xùn)練所獲得的知識(shí)、技能和成就。適應(yīng)于選拔專(zhuān)業(yè)人員、科研人員和技術(shù)性人員。職業(yè)心理測(cè)試心理測(cè)試方法定義最有影響力的測(cè)試能力測(cè)試通過(guò)對(duì)人的非生活經(jīng)驗(yàn)積累而形成的能力來(lái)預(yù)測(cè)被測(cè)試者在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃堋Ｏ鄳?yīng)于能力結(jié)構(gòu)的二因素論，分為一般能力(智力)測(cè)試和特殊能力(能力傾向)測(cè)試智力測(cè)試：比奈—西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測(cè)試，韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測(cè)試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多能力傾向測(cè)試：一般能力傾向成套測(cè)試(GATB)、鑒別能力傾向成套測(cè)試(DAT)、機(jī)械傾向測(cè)試和文書(shū)傾向測(cè)試等人格測(cè)試用于測(cè)量性格、氣質(zhì)等方面的個(gè)性心理特征。自陳量表(自陳問(wèn)卷)：常用的辦法?？ㄌ貭柺N人格因素問(wèn)卷(16PF)、梅耶爾斯—布雷格斯類(lèi)型指示量表(MBTI)及教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指標(biāo)探索(SDS)興趣測(cè)試測(cè)查人在職業(yè)選擇時(shí)的價(jià)值取向，大量應(yīng)用于職業(yè)咨詢(xún)、職業(yè)指導(dǎo)。此測(cè)試對(duì)銷(xiāo)售人員有較高的效度，對(duì)管理人員、工藝師、駕駛員的預(yù)測(cè)有中等水平的效度斯特朗—坎貝爾興趣調(diào)查(SCII)、加利福利尼亞職業(yè)愛(ài)好系統(tǒng)問(wèn)卷(COPS)、庫(kù)德職業(yè)愛(ài)好調(diào)查表學(xué)業(yè)成就測(cè)試指經(jīng)過(guò)一定的教學(xué)或訓(xùn)練所學(xué)到的東西，是在一個(gè)比較明確的、相對(duì)限定的范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)結(jié)果。適用于選拔專(zhuān)業(yè)人員、科研人員及技術(shù)性人員。3)心理測(cè)試的衡量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化：測(cè)試題目的標(biāo)準(zhǔn)化;施測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)化;評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)化;分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化。效度：主要方法有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。信度：衡量測(cè)試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)。如果測(cè)試結(jié)果穩(wěn)定、可靠，則重測(cè)信度高、同質(zhì)性信度高、評(píng)分者信度高。常模：一組具有代表性的被測(cè)試樣本的測(cè)試成績(jī)的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集中趨勢(shì)(通常用平均數(shù)表示)和離散趨勢(shì)(通常用標(biāo)準(zhǔn)差表示)。它能說(shuō)明某一測(cè)試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對(duì)于同類(lèi)被測(cè)試者所處的水平。4)心理測(cè)試的選用要求時(shí)間：過(guò)長(zhǎng)，易引起受測(cè)者的疲勞和反感且給具體實(shí)施帶來(lái)困難。費(fèi)用：在不損害測(cè)試準(zhǔn)確性和有效性的前提下，盡可能選用質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、耗時(shí)少的測(cè)試。實(shí)施：除非專(zhuān)業(yè)人員足夠，一般選用簡(jiǎn)單并易執(zhí)行的測(cè)試為宜。表面效度：指測(cè)試看起來(lái)是什么，顯示太淺顯或太深?yuàn)W，受測(cè)者不會(huì)誠(chéng)心合作，測(cè)試結(jié)果：一些必須由專(zhuān)家解釋或應(yīng)用，另一些可能人人能懂。5)使用心理測(cè)試的要求(1)要對(duì)使用心理測(cè)試的人進(jìn)行專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練;(2)要將心理測(cè)試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合;(3)要妥善保管好心理測(cè)試結(jié)果;(4)要做好使用心理測(cè)試方法的宣傳。2、結(jié)構(gòu)化面試1)結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計(jì)(1)分析崗位要求，建立測(cè)評(píng)要素體系(關(guān)鍵事件訪(fǎng)談)(2)確定題目構(gòu)成，設(shè)計(jì)編排面試題目四種題型：智能型、情境型、行為型、投射型(3)明確評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃測(cè)評(píng)實(shí)施過(guò)程2)結(jié)構(gòu)化面試的準(zhǔn)備材料準(zhǔn)備：面試人員情況一覽表、面試評(píng)分表、面試題本、面試評(píng)分對(duì)照表。環(huán)境要求：考場(chǎng)相對(duì)獨(dú)立、安靜、不受外界干擾。人員準(zhǔn)備：一般主考官1名、考官6人、核分員1名、引導(dǎo)員1名，其中面試考官由3種人組成：人力資源部門(mén)主管、用人部門(mén)主管、人事測(cè)評(píng)專(zhuān)家。3)結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施技巧掌握面試程序的技巧;與考生建立信任的技巧;把握時(shí)間進(jìn)度的技巧;提問(wèn)、追問(wèn)和插話(huà)的技巧;避免評(píng)分誤差的技巧：測(cè)評(píng)人員要反復(fù)理解試題的意圖和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的含義;要從測(cè)評(píng)全過(guò)程的角度對(duì)測(cè)評(píng)要素進(jìn)行全面的評(píng)價(jià);要注意運(yùn)用多種感觀(guān)觀(guān)察考生的動(dòng)作、姿態(tài)和表情等非語(yǔ)言行為;不要逐題對(duì)號(hào)評(píng)價(jià);最終評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)考慮考生在有關(guān)測(cè)評(píng)要素中的整體表現(xiàn)。認(rèn)知偏差包括：第一印象、順序效應(yīng)、評(píng)分趨勢(shì)、光環(huán)效應(yīng)、從眾影響。3、評(píng)價(jià)中心技術(shù)一種綜合性的人員測(cè)評(píng)方法，由幾種選擇測(cè)試方法組合而成，利用現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試或演練，由測(cè)評(píng)人員觀(guān)察候選人的具體行為，并給予評(píng)分。起源于德國(guó)心理學(xué)家哈茨霍恩等人1929年建立的一套挑選軍官的多項(xiàng)評(píng)價(jià)程序。20世紀(jì)50年代美國(guó)電報(bào)公司(at&t)在工業(yè)企業(yè)中率先使用評(píng)價(jià)技術(shù)進(jìn)行人員素質(zhì)測(cè)評(píng);1956年，at&t采用評(píng)價(jià)中心技術(shù)對(duì)公司幾百名初級(jí)管理人員進(jìn)行了評(píng)價(jià)。1)評(píng)價(jià)中心的特點(diǎn)針對(duì)性：有針對(duì)性地模擬特定的工作條件和環(huán)境，在特定工作情景和壓力下實(shí)施測(cè)評(píng)。綜合性：將各種人才測(cè)評(píng)方法相互結(jié)合在一起;動(dòng)態(tài)性：將受測(cè)者置于一個(gè)動(dòng)態(tài)的模擬工作情景中，要求其在一定時(shí)限和情景壓力下做出決策。高效性：其預(yù)測(cè)結(jié)果與事實(shí)的吻合程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他測(cè)評(píng)方法。2)評(píng)價(jià)中心的測(cè)試方法文件筐處理：考察計(jì)劃、決策能力;考證維度有個(gè)人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書(shū)面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)傾向和信息敏感性。也可根據(jù)情況刪減，如創(chuàng)造思維能力、工作方法的合理性等。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論：考察個(gè)人交往技能、領(lǐng)導(dǎo)技能和個(gè)人的影響力;維度有主動(dòng)性、宣傳鼓勵(lì)與說(shuō)服力、口頭溝通能力、策劃能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力。還有角色扮演、案例分析、模擬面談、公文寫(xiě)作、演講等方法。評(píng)價(jià)中心的測(cè)試方式測(cè)試方法考察內(nèi)容維度文件筐處理計(jì)劃、決策能力，對(duì)管理干部測(cè)評(píng)方法個(gè)人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、分析決策能力、書(shū)面表達(dá)能力、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)傾向與信息敏感性。也可具體情況增刪，如創(chuàng)造思維能力、工作分析方法的合理性無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論人際交往技能、領(lǐng)導(dǎo)技能和個(gè)人的影響力主動(dòng)性、宣傳鼓勵(lì)與說(shuō)明力、口頭溝通能力、策劃能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力角色扮演素質(zhì)或潛能角色把握能力、人際關(guān)系技能和對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變處理案例分析適用于測(cè)評(píng)某種具體的管理能力模擬面談口頭交流技巧、談話(huà)機(jī)智、人際關(guān)系技巧以及問(wèn)題解決能力公文寫(xiě)作了解文字功底，看其觀(guān)點(diǎn)是否有新意、有創(chuàng)見(jiàn)演講考察表達(dá)和說(shuō)服能力情境評(píng)價(jià)是結(jié)構(gòu)化面試的重要輔助測(cè)試之一交往行為，對(duì)其人際適應(yīng)特征做出判斷4、背景調(diào)查通常是用人單位通過(guò)第三方對(duì)應(yīng)聘者的情況進(jìn)行了解和驗(yàn)證。原則：1)只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書(shū)面形式記錄;2)重視客觀(guān)內(nèi)容的調(diào)查核實(shí);3)慎重選擇“第三者”;4)估計(jì)調(diào)查材料的可靠程度;5)利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會(huì)遺漏重要問(wèn)題。第四節(jié)錄用決策和招聘評(píng)估1、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補(bǔ)償式。2、錄用決策技巧：1)基于勝任特征的錄用決策：不易培養(yǎng)的勝任特征;未來(lái)需要的勝任特征;適合組織文化建設(shè)的勝任特征;強(qiáng)調(diào)被招聘人員勝任特征的互補(bǔ)性。2)錄用決策值得注意的問(wèn)題：職得其人與過(guò)分勝任;當(dāng)前需要與長(zhǎng)遠(yuǎn)需要;工作熱情與能力適用性;組織發(fā)展階段與用人策略;班子搭配與個(gè)體心理特征的互補(bǔ)性。3、招聘評(píng)估方法招聘評(píng)估包括兩個(gè)方面的評(píng)估：招聘結(jié)果評(píng)估與招聘過(guò)程評(píng)估。招聘結(jié)果評(píng)估：數(shù)量和質(zhì)量評(píng)估;成本效益評(píng)估(招聘成本、成本效用評(píng)估、招聘收益/成本比)。招聘過(guò)程評(píng)估：評(píng)估準(zhǔn)備工作的充分性;評(píng)估招募工作的有效性;評(píng)估選拔工具的預(yù)測(cè)性;評(píng)估選拔程序的合理性;評(píng)估選拔評(píng)分的客觀(guān)性;評(píng)估部門(mén)配合的協(xié)調(diào)性。錄用人員數(shù)量評(píng)估主要從應(yīng)聘比、錄用比、招聘完成比三方面進(jìn)行：應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘×100%錄用比=實(shí)際錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)×100%招聘完成比=實(shí)際錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)×100%錄用人員質(zhì)量評(píng)估主要從錄用合格化、基礎(chǔ)比、錄用合格比與基礎(chǔ)比的差錄用合格比=錄用人員勝任工作人數(shù)/實(shí)際錄用人數(shù)基礎(chǔ)比=原有人員勝任工作人數(shù)/原有總?cè)藬?shù)招聘成本效用評(píng)估：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用選拔成本費(fèi)用=被選中人數(shù)/選拔期間費(fèi)用人員錄用費(fèi)用=正式錄用人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用招聘收益/成本比招聘收益/成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價(jià)值/招聘總成本第四章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第一節(jié)企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)1、培訓(xùn)的學(xué)習(xí)理論條件反射理論：也稱(chēng)經(jīng)典性條件反射理論，俄國(guó)生理學(xué)家巴甫洛夫提出，學(xué)習(xí)在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過(guò)程。(會(huì)判斷條件刺激和無(wú)條件刺激)強(qiáng)化理論：也稱(chēng)操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它認(rèn)為學(xué)習(xí)是在反應(yīng)與獎(jiǎng)賞(或懲罰)之間建立聯(lián)系的過(guò)程。如獎(jiǎng)賞的強(qiáng)度、獎(jiǎng)賞的次數(shù)、反應(yīng)與獎(jiǎng)賞之間的聯(lián)系等都是應(yīng)該仔細(xì)考慮的問(wèn)題。社會(huì)學(xué)習(xí)理論：強(qiáng)調(diào)認(rèn)知過(guò)程和心智操作在人的學(xué)習(xí)過(guò)程中的作用。班杜拉認(rèn)為，學(xué)習(xí)不一定是聯(lián)結(jié)的結(jié)果，個(gè)體可以通過(guò)觀(guān)察、模仿別人的行為進(jìn)行學(xué)習(xí)。70年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基礎(chǔ)的?？送咛刂赋?，社會(huì)學(xué)習(xí)理論與其他學(xué)習(xí)理論的最大區(qū)別是，它首先改變的是人的行為，通過(guò)行為的改變而導(dǎo)致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)理論恰恰相反，他們首先改變的是人的態(tài)度，通過(guò)態(tài)度的變化促進(jìn)行為的改變。目標(biāo)設(shè)定理論：源于美國(guó)管理心理學(xué)家德魯克創(chuàng)立的目標(biāo)管理法。目標(biāo)的特征：目標(biāo)要具體;員工應(yīng)參與目標(biāo)的設(shè)置;目標(biāo)完成過(guò)程中應(yīng)有反饋;員工之間要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而相互競(jìng)爭(zhēng);目標(biāo)要有一定的難度同時(shí)也必須是可接受的。目標(biāo)可以作為一種刺激來(lái)誘發(fā)人的行為，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)個(gè)體的主動(dòng)性。培訓(xùn)遷移及其測(cè)定：指?jìng)€(gè)體在工作實(shí)踐中對(duì)培訓(xùn)中所學(xué)的知識(shí)和技能的應(yīng)用程度。培訓(xùn)遷移的研究不僅要關(guān)注學(xué)員在訓(xùn)練中是否掌握了學(xué)習(xí)內(nèi)容，更要關(guān)注如何將習(xí)得行為更好地應(yīng)用于實(shí)際，且在一段時(shí)間后保持下來(lái)。一般認(rèn)為，培訓(xùn)設(shè)計(jì)、受訓(xùn)者特征和工作環(huán)境是影響培訓(xùn)遷移的三個(gè)最主要因素。自我效能低的學(xué)員即使掌握了培訓(xùn)中所教的知識(shí)和技能，也不能有效地應(yīng)用他們;成就動(dòng)機(jī)也會(huì)影響受訓(xùn)者的培訓(xùn)遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓(xùn)遷移的主要因素之一，其中又以領(lǐng)導(dǎo)反饋、同事支持、時(shí)間支持為主要的影響因素。2、培訓(xùn)的基本過(guò)程：包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施過(guò)程，最后對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估。3、對(duì)組織人力資源現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)與分析1)考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來(lái)所要求的人力資源供應(yīng)。2)考察組織能夠獲得的人力資源供應(yīng)及其對(duì)人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展需求。3)評(píng)價(jià)與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標(biāo)。第二節(jié)指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施1、設(shè)計(jì)培訓(xùn)教育發(fā)展系統(tǒng)1)明確教育培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路戰(zhàn)略導(dǎo)向：?jiǎn)T工培訓(xùn)的總體方向;對(duì)各種變動(dòng)因素的評(píng)估;培訓(xùn)的基本方法;臨時(shí)性靈活措施的安排;對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，必要時(shí)對(duì)培訓(xùn)方案進(jìn)行修改。政策保證：企業(yè)應(yīng)有自上而下的明確的培訓(xùn)政策。組織支持：組織支持貫穿于培訓(xùn)的全過(guò)程，獲得組織支持是保證培訓(xùn)活動(dòng)取得成功的關(guān)鍵。2)企業(yè)教育培訓(xùn)系統(tǒng)的構(gòu)成3)企業(yè)教育培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng)有六個(gè)系統(tǒng)或制度影響訓(xùn)練結(jié)果訓(xùn)練指導(dǎo)系統(tǒng)、全面教育訓(xùn)練系統(tǒng)、動(dòng)機(jī)與態(tài)度、管理者的支持角色、政策及程序、沖突與調(diào)適2、指導(dǎo)執(zhí)行人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃1)確定培訓(xùn)者角色及其職能培訓(xùn)文化淡薄階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)實(shí)施者職能;培訓(xùn)文化發(fā)展階段，培訓(xùn)工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者又是培訓(xùn)實(shí)施者;培訓(xùn)文化成熟階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)戰(zhàn)略促進(jìn)者職能。2)建設(shè)高效的培訓(xùn)組織根據(jù)企業(yè)需要的職能進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是其根本原則。3)選擇合適的培訓(xùn)模式四種培訓(xùn)模式的比較4)建立動(dòng)態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓(xùn)信息和內(nèi)部培訓(xùn)信息。(判斷內(nèi)部和外部信息)外部培訓(xùn)信息：同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的培訓(xùn)信息、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)顧問(wèn)公司的培訓(xùn)信息、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)顧問(wèn)的信息、現(xiàn)代高新科技的發(fā)展信息、與培訓(xùn)工作有關(guān)的政策變化。內(nèi)部培訓(xùn)信息：企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展計(jì)劃、各部門(mén)工作目標(biāo)、各部門(mén)工作計(jì)劃、各部門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃、個(gè)人培訓(xùn)需求、個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)資源、培訓(xùn)實(shí)施全過(guò)程記錄、培訓(xùn)評(píng)估信息培訓(xùn)心得。3、保證實(shí)施規(guī)劃所具備的資源包括人、財(cái)、物、時(shí)間和信息等。第三節(jié)培訓(xùn)評(píng)估1、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的要素對(duì)照組：對(duì)照組學(xué)員與實(shí)驗(yàn)組學(xué)員具有相同特點(diǎn)，但并不參加將要評(píng)估的人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目。它代表的是培訓(xùn)前的情況。評(píng)估手段的時(shí)間選擇：事前測(cè)試：1)當(dāng)事前測(cè)試影響學(xué)員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該避免進(jìn)行事前測(cè)試;2)當(dāng)事前測(cè)試沒(méi)有什么意義時(shí)，要避免使用;3)事前測(cè)試與事后測(cè)試的內(nèi)容要一致或大體相同，所設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一個(gè)共同的基礎(chǔ)，以便對(duì)比;4)事前測(cè)試與事后測(cè)試應(yīng)該在同樣的或類(lèi)似的條件下進(jìn)行。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的評(píng)測(cè)：可以衡量培訓(xùn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，也可以獲得有關(guān)部門(mén)的反饋信息，經(jīng)便做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。多重測(cè)評(píng)：了解培訓(xùn)項(xiàng)目前后某些趨勢(shì)的變化情況，對(duì)做出預(yù)測(cè)或比較非常重要。培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動(dòng)的時(shí)間選擇：1)可以收集到二級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)，以便確定學(xué)員對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目所傳授的知識(shí)或技能的掌握情況，約幾周內(nèi)進(jìn)行;2)對(duì)三級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識(shí)和技能在實(shí)際工作中的應(yīng)用情況;3)對(duì)四級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時(shí)間間隔往往要比實(shí)施二級(jí)跟蹤所需要的時(shí)間間隔長(zhǎng)(三到六個(gè)月)。影響有效性的因素：時(shí)間或歷史;測(cè)試的影響;選擇;流失率。2、常見(jiàn)的培訓(xùn)評(píng)估方案關(guān)注：培訓(xùn)產(chǎn)生了何種客觀(guān)的影響;確立培訓(xùn)活動(dòng)與影響之間的因果關(guān)系;確立培訓(xùn)的作用機(jī)制;確認(rèn)項(xiàng)目產(chǎn)出與其最終效果之間的作用機(jī)制。常見(jiàn)的評(píng)估方案有：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：無(wú)參照組(包括單組別前測(cè)后測(cè)設(shè)計(jì)和簡(jiǎn)單時(shí)間序列設(shè)計(jì))準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：有非隨機(jī)產(chǎn)生的參照組(包括前測(cè)-后測(cè)對(duì)照組設(shè)計(jì)、時(shí)間序列設(shè)計(jì)對(duì)照組設(shè)計(jì)、單一后測(cè)對(duì)照組設(shè)計(jì))實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：有隨機(jī)產(chǎn)生的參照組(包括前測(cè)-后測(cè)控制組設(shè)計(jì)、索羅門(mén)四小組設(shè)計(jì)、單一后測(cè)控制組設(shè)計(jì)、要素評(píng)估設(shè)計(jì))。3、選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估設(shè)計(jì)方案(會(huì)根據(jù)圖選評(píng)估設(shè)計(jì)名稱(chēng))1)一次性項(xiàng)目評(píng)估的設(shè)計(jì)：當(dāng)受財(cái)務(wù)、組織、時(shí)間方面的限制，無(wú)法收集培訓(xùn)前的數(shù)據(jù)時(shí)用。只在培訓(xùn)后對(duì)該小組進(jìn)行一次評(píng)估。這種設(shè)計(jì)效用最差，在評(píng)估中的參考價(jià)值最小。2)單一小組、事前測(cè)試和事后測(cè)試的設(shè)計(jì)：缺點(diǎn)是事前測(cè)試的影響和外部因素的影響。3)單一小組、多重測(cè)評(píng)的設(shè)計(jì)：實(shí)驗(yàn)組又是自己的對(duì)照組。它消除了許多時(shí)間和選擇對(duì)有效性的影響，但不能避免流失率所帶來(lái)的不利影響。測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)容易得到時(shí)用。會(huì)看圖解釋結(jié)果A中，人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目顯然沒(méi)有什么效果，在所評(píng)估的項(xiàng)目中沒(méi)有發(fā)生任何變化。結(jié)果B中有變化，這顯然是培訓(xùn)項(xiàng)目引起的變化。結(jié)果C中也有一些培訓(xùn)項(xiàng)目引起微小的變化，然而，學(xué)員又回到了以前的評(píng)估水平。這個(gè)培訓(xùn)沒(méi)有產(chǎn)生長(zhǎng)期的效果。4)對(duì)照組的設(shè)計(jì)：將實(shí)驗(yàn)組和對(duì)照組比較。只有通過(guò)恰當(dāng)?shù)倪x擇標(biāo)準(zhǔn)而選擇出來(lái)的兩個(gè)組的情況相同時(shí)，才能使用這種設(shè)計(jì)。例如：將一線(xiàn)主管與中層經(jīng)理相比就不妥當(dāng)，這種差異不能對(duì)培訓(xùn)后的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的分析。5)理想化的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：涉及三部分為對(duì)學(xué)員的隨機(jī)抽樣、對(duì)所選擇的小組進(jìn)行事前和事后測(cè)評(píng)。對(duì)照組不參加該培訓(xùn)，但接受事前和事后測(cè)評(píng);小組b參加該培訓(xùn)，只接受事后測(cè)評(píng)。對(duì)照組消除時(shí)間和流失率的影響;小組b消除事前測(cè)評(píng)對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)結(jié)果的影響。是最有效的評(píng)估設(shè)計(jì)之一。6)只有事后測(cè)評(píng)的對(duì)照設(shè)計(jì)：是一種成本低、實(shí)用性強(qiáng)的理想化的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。對(duì)隨機(jī)抽樣的實(shí)驗(yàn)組和對(duì)照組，只進(jìn)行事后測(cè)評(píng)。4、選擇何種評(píng)估設(shè)計(jì)1)能不能得到評(píng)估人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)結(jié)果的合適數(shù)據(jù);2)評(píng)估設(shè)計(jì)越復(fù)雜，實(shí)施評(píng)估成本越高;3)對(duì)照組的獲得、隨機(jī)抽樣的難易程度、消除學(xué)習(xí)之外的其他因素的影響等。5、培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)的類(lèi)型硬性數(shù)據(jù)：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時(shí)間。容易收集的、理性的、無(wú)爭(zhēng)論的事實(shí)。軟性數(shù)據(jù)：態(tài)度激勵(lì)、滿(mǎn)意度、技巧使用等。通常分為六個(gè)領(lǐng)域：工作習(xí)慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿(mǎn)意度和創(chuàng)造性。6、確定評(píng)估工具的種類(lèi)：調(diào)查問(wèn)卷、民意調(diào)查、測(cè)試、面談、核心小組、觀(guān)察以及業(yè)績(jī)報(bào)告。7、明確評(píng)估工具的設(shè)計(jì)思路：如何使用這些數(shù)據(jù);需要什么樣的數(shù)據(jù);如何分析數(shù)據(jù);誰(shuí)將使用這些數(shù)據(jù);評(píng)估工具是否需要測(cè)試;是否有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估工具;有偏見(jiàn)的信息將帶來(lái)什么第四節(jié)職業(yè)生涯管理1、職業(yè)生涯：又稱(chēng)職業(yè)發(fā)展，是一個(gè)人從首次參加工作開(kāi)始的一生中所有的工作活動(dòng)與工作經(jīng)歷，按編年的順序串接組成的整個(gè)過(guò)程。職業(yè)生涯管理：將個(gè)人職業(yè)需求與組織目標(biāo)和組織需要相聯(lián)系而作出的有計(jì)劃的努力。1)職業(yè)生涯發(fā)展理論薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論：成長(zhǎng)階段(出生-14歲);探索階段(15-24歲);確立階段(25-44歲);維持階段(45-65歲);職業(yè)衰退階段(65歲以后)。戴爾通和湯普生的理論：將職業(yè)生涯劃分四個(gè)階段，即第一階段到第四階段。施恩的理論：把職業(yè)生涯發(fā)展劃分為九個(gè)階段。2)職業(yè)選擇理論帕森斯的人職匹配理論：了解自己;了解成功所需的條件;將上述兩條件匹配?；籼m德的人職互擇理論：將人劃分6種類(lèi)型，即現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、管理型和常規(guī)型。該理論實(shí)質(zhì)在于勞動(dòng)者與職業(yè)互相適應(yīng)。弗羅姆的擇業(yè)動(dòng)機(jī)理論：擇業(yè)動(dòng)機(jī)=職業(yè)效價(jià)×職業(yè)獲得概率施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個(gè)人不得不做出職業(yè)選擇時(shí)，無(wú)論如何都不會(huì)放棄的、職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀(guān)，即個(gè)人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)和成長(zhǎng)區(qū)。職業(yè)錨可分為：技術(shù)型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨(dú)立型、安全型。2.員工、主管與人力資源管理部門(mén)的角色(主要看人力資源部門(mén)的角色)目標(biāo)員工角色主管的角色人力資源部門(mén)的角色配合選用根據(jù)工作需要和個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)娜诵园l(fā)展1.真誠(chéng)地提供自我的資料。2.晉升的爭(zhēng)取、獲得。1.界定某一工作所需的技能、知識(shí)和其他特殊資格條件。2.面試和甄選候選人，并作為最佳配合。1.協(xié)調(diào)過(guò)程。2.指引工作分析和提供工作概況信息。3.對(duì)主管和員工提出忠告。4.確定甄選升遷標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效規(guī)劃和評(píng)估指導(dǎo)和教導(dǎo)員工，達(dá)到可能的最好的績(jī)效，提高工作滿(mǎn)意度。1.規(guī)劃個(gè)人目標(biāo)，并結(jié)合組織目標(biāo)。2.評(píng)估方案3.請(qǐng)求和接受反饋。4.完成發(fā)展性的計(jì)劃書(shū)。1.以整體的策略，贊同各項(xiàng)目標(biāo)。2.提供持續(xù)性的反饋和教導(dǎo)。3.以正式或非正式的方式，評(píng)估方案。1.監(jiān)督和評(píng)價(jià)各種量表，并確保其一致性和公平。2.訓(xùn)練主管人員教導(dǎo)和評(píng)估員工。個(gè)人的生涯發(fā)展提供開(kāi)發(fā)和真誠(chéng)的環(huán)境，溝通生涯興趣與生涯目標(biāo)1.負(fù)起自我生涯發(fā)展的責(zé)任。2.尋找和獲得有自我和生涯取向的真實(shí)信息。3.界定和溝通興趣。4.完成發(fā)展性的計(jì)劃書(shū)。1.指導(dǎo)開(kāi)放和真誠(chéng)的討論。2.提供真實(shí)的反饋資料。3.提供信息。4.鼓勵(lì)和支持發(fā)展。1.發(fā)展工作信息和其它的生涯資源。2.訓(xùn)練主管人員如何組織討論。生涯發(fā)展評(píng)估每年評(píng)價(jià)每一員工的潛力和另一工作指派的準(zhǔn)備，使其與公司的發(fā)展需求相配合，并且能確保組織的效能和持續(xù)成長(zhǎng)1.通告主管的興趣和討論發(fā)展的需求。2.進(jìn)行自我的認(rèn)識(shí)與自我評(píng)估1.基于目前的績(jī)效、潛力和生涯興趣評(píng)價(jià)員工。2.和其它主管溝通信息。3.確認(rèn)機(jī)會(huì)和問(wèn)題。4.推銷(xiāo)和執(zhí)行計(jì)劃。1.協(xié)調(diào)、幫助和維持過(guò)程。2.有職位空缺或新增時(shí)，通告主管人員。3.通告其它部門(mén)有用的人選。職業(yè)生涯管理首先來(lái)源于社會(huì)和環(huán)境的要求。一個(gè)完整的生涯管理活動(dòng)，需要融合個(gè)人的生涯目標(biāo)于企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展需求中，企業(yè)有責(zé)任去推動(dòng)這種有益于企業(yè)與個(gè)人互惠互利的生涯管理活動(dòng)。第五節(jié)個(gè)人職業(yè)管理1、個(gè)人職業(yè)生涯管理的過(guò)程自我職業(yè)生涯管理：?jiǎn)T工為了滿(mǎn)足自己發(fā)展的要求，根據(jù)處人特征和需求，尋求職業(yè)自我完善的過(guò)程。包括自我職業(yè)探索、確定職業(yè)目標(biāo)、確定發(fā)展規(guī)劃、采取實(shí)際行動(dòng)四個(gè)過(guò)程。2、了解自我職業(yè)自我：與職業(yè)選擇有關(guān)的個(gè)性心理特點(diǎn)，主要包括職業(yè)價(jià)值觀(guān)、職業(yè)興趣、職業(yè)潛能人格等。心理測(cè)量：職業(yè)價(jià)值觀(guān)測(cè)驗(yàn)、職業(yè)興趣和職業(yè)人格的測(cè)試、職業(yè)能力測(cè)試。價(jià)值觀(guān)在職業(yè)選擇上的體現(xiàn)就是職業(yè)價(jià)值觀(guān)也稱(chēng)擇業(yè)觀(guān)。其他的了解自我的方法：我是誰(shuí)?我在哪里?我將是什么樣子?你的理想工作?目標(biāo)導(dǎo)向職業(yè)生涯。3、了解職業(yè)職業(yè)信息查詢(xún)、職業(yè)信息訪(fǎng)談(對(duì)求職者了解工作，獲得工作線(xiàn)索和準(zhǔn)備面試都非常有幫助)。4、職業(yè)選擇1)職業(yè)選擇的過(guò)程：設(shè)定職業(yè)目標(biāo);實(shí)施選擇過(guò)程;職業(yè)導(dǎo)航器調(diào)查;進(jìn)行職業(yè)選擇。2)職業(yè)技能訓(xùn)練：尋求職位空缺;簡(jiǎn)歷和求職信的寫(xiě)作技巧;面試技能訓(xùn)練。5、生涯規(guī)劃(簡(jiǎn)答)1)了解環(huán)境和自我，確認(rèn)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì);2)選擇目標(biāo)，并做好目標(biāo)的溝通工作;3)確立發(fā)展行動(dòng)的策略;4)按目標(biāo)逐步執(zhí)行實(shí)現(xiàn);5)評(píng)價(jià)發(fā)展計(jì)劃。第六節(jié)組織的職業(yè)管理1、組織的職業(yè)管理任務(wù)(簡(jiǎn)答)生涯目標(biāo);配合與選用;績(jī)效規(guī)劃與評(píng)估;生涯發(fā)展評(píng)估;工作與生涯的調(diào)適;生涯發(fā)展的支持。2、組織的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃1)為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評(píng)價(jià)的機(jī)會(huì);2)應(yīng)該使跨越各部門(mén)和各地理位置的職業(yè)道路可以得到發(fā)展;3)為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì);4)注意員工個(gè)人發(fā)展需要的滿(mǎn)足;5)通過(guò)由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來(lái)改善業(yè)績(jī);6)確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。3、職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)職業(yè)生涯路徑：組織為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長(zhǎng)和晉升的管理方案。1)傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑;2)網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑(重點(diǎn));3)橫向職業(yè)路徑;4)雙重職業(yè)路徑。4、分階段的組織咨詢(xún)1)進(jìn)入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業(yè)文化和組織價(jià)值觀(guān)，使新員工認(rèn)同。2)早期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。3)中期職業(yè)發(fā)展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者探索性的職業(yè)工作。此外，可以嘗試工作輪換、進(jìn)行繼續(xù)教育和培訓(xùn)，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機(jī)會(huì)，改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利，實(shí)施靈活動(dòng)機(jī)管理方式。解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動(dòng);充實(shí)工作內(nèi)容;探索性職業(yè)發(fā)展。4)職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工;即將退休的員工要學(xué)會(huì)如何應(yīng)付“空巢”。5、組織對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持1)提供自我評(píng)估工具和交流機(jī)會(huì);2)為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息(公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯/職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心);3)建立職業(yè)指導(dǎo)和評(píng)價(jià)中心(評(píng)價(jià)中心方法、職業(yè)心理測(cè)試、替換或繼任規(guī)劃);4)實(shí)施職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目(工作輪換、利用人力資源發(fā)展項(xiàng)目對(duì)員工培訓(xùn)、建立師徒指導(dǎo)關(guān)系);薩柏、戴爾通和湯普生的職業(yè)生涯理論及分階段的組織咨詢(xún)成長(zhǎng)階段(0-14)探索階段(15-24)(進(jìn)入組織階段)確立階段(25-44)(早期職業(yè)階段)維持階段(45-65)(中期職業(yè)階段)職業(yè)衰退階段(65后)(后期職業(yè)階段)薩柏理論逐步成長(zhǎng)過(guò)程開(kāi)始擇業(yè)致力于穩(wěn)定工作維持取得的成就和社會(huì)地位接受權(quán)責(zé)減少，指導(dǎo)他人，準(zhǔn)備離退戴爾通和湯普理論主要活動(dòng)協(xié)助、學(xué)習(xí)獨(dú)立貢獻(xiàn)訓(xùn)練、協(xié)調(diào)確立組織方向遵行指示接受指導(dǎo)、照顧學(xué)習(xí)照顧自己學(xué)習(xí)照顧別人照顧、指導(dǎo)別人關(guān)系類(lèi)型學(xué)徒同事師傅(資深者)贊助人(顧問(wèn))心理特征依賴(lài)獨(dú)立為他人承擔(dān)責(zé)任行使極力主要特征負(fù)責(zé)較大計(jì)劃中的一小部分，或從事某些由資深專(zhuān)業(yè)人員監(jiān)督的活動(dòng)，缺乏經(jīng)驗(yàn)，在組織中也沒(méi)有顯著的地位;別人的期待是愿意接受監(jiān)督與指揮，在壓力下保持良好的表現(xiàn)，并且在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作。能深入某一問(wèn)題或技術(shù)領(lǐng)域，承擔(dān)計(jì)劃、過(guò)程或客戶(hù)的部分工作;獨(dú)立工作并能獲得明確的成果;建立信譽(yù)與聲望;較少信賴(lài)上級(jí)或師傅來(lái)獲得答案，發(fā)展獨(dú)立觖決問(wèn)題能力;信心與能力都有所提高工作上有卓越的貢獻(xiàn)，但是也開(kāi)始關(guān)心多個(gè)層面，技術(shù)能力及應(yīng)用范圍比較廣泛，通過(guò)各種觀(guān)念與信息來(lái)鼓勵(lì)他人;通過(guò)當(dāng)小組成員的監(jiān)督、師傅或擔(dān)任正式的督導(dǎo)來(lái)指導(dǎo)他人的工作，與外界的交涉以爭(zhēng)取組織的利益了解組織的環(huán)境以及管理決策過(guò)程，為組織提供方向。發(fā)起行動(dòng)并影響決策，取得必要的資源行使權(quán)力。對(duì)組織內(nèi)部不同層次的個(gè)人和團(tuán)體以及組織外部的個(gè)人和機(jī)構(gòu)進(jìn)行組織，支持某些具有潛力的個(gè)人接受考驗(yàn)，從而準(zhǔn)備扮演重要角色。分階段的組織咨詢(xún)職業(yè)生涯管理任務(wù)招聘、選撥、配置，組織上崗培訓(xùn)、考察評(píng)定新員工組織發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助建立和發(fā)展職業(yè)錨幫助員工度過(guò)中期階段的危險(xiǎn)期，分類(lèi)指導(dǎo)，為其指示和開(kāi)通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道鼓勵(lì)幫助員工繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧，幫助員工做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后安排，更員計(jì)劃和人事調(diào)整計(jì)劃。第五章績(jī)效管理第一節(jié)績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)1、績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括：1)績(jī)效管理的地位、作用、建立原因;2)績(jī)效管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，機(jī)構(gòu)的職責(zé)、工作范圍和分工;3)績(jī)效管理不同對(duì)象的參與者;4)績(jī)效管理的目標(biāo)、程序和步驟;5)考評(píng)指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)體系的規(guī)定;6)考評(píng)的類(lèi)別、方法、期限等規(guī)定;7)績(jī)效管理對(duì)員工申訴的管理辦法;8)考評(píng)結(jié)果應(yīng)用的原則和范圍及配套措施;9)績(jī)效管理總結(jié)的規(guī)定;10)對(duì)績(jī)效管理制度的解釋、實(shí)施和修改等問(wèn)題的說(shuō)明?？?jī)效管理程序的設(shè)計(jì)分為總流程設(shè)計(jì)和具體考證程序設(shè)計(jì)兩種?？偭鞒淘O(shè)計(jì)成準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評(píng)階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段。第二節(jié)績(jī)效管理的實(shí)施績(jī)效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)過(guò)程，它包括四個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)計(jì)(結(jié)果目標(biāo)、行為目標(biāo))、過(guò)程指導(dǎo)(激勵(lì)、輔導(dǎo)、反饋)、考評(píng)反饋(結(jié)果考評(píng)、行為評(píng)價(jià)、績(jī)效面談)、激勵(lì)發(fā)展(薪酬調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展)。一、目標(biāo)設(shè)計(jì)(數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間和反映行為)1、企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1)設(shè)計(jì)原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng);形成整合的系統(tǒng);體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。2)目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成：企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)。3)設(shè)計(jì)方法：平衡計(jì)分卡：從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度考評(píng)組織的績(jī)效。(重點(diǎn))財(cái)務(wù)角度：可通過(guò)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)收入的成長(zhǎng)率、目標(biāo)顧客和產(chǎn)品線(xiàn)的獲利率、市場(chǎng)占有率、員工平均收益、投資報(bào)酬率、營(yíng)運(yùn)資金的比率來(lái)加以衡量。顧客角度：指標(biāo)包括市場(chǎng)占有率、顧客取得、顧客維系、顧客滿(mǎn)意、顧客獲利以及顧客價(jià)值主張等內(nèi)部流程角度：它起始于顧客的訂單，終止于產(chǎn)品或服務(wù)傳送至顧客，強(qiáng)調(diào)的是效率、一致性與適時(shí)地將既有的產(chǎn)品或服務(wù)傳送給現(xiàn)有的客戶(hù)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度：三個(gè)方面的來(lái)源，即人、系統(tǒng)與程序。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(keyperformanceindicationkpi)：通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析。衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。2、結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計(jì)結(jié)果目標(biāo)：?jiǎn)T工在特定的環(huán)境下必須達(dá)到的階段性結(jié)果?；诮Y(jié)果的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則：1)自上而下，達(dá)成一致(員工參與和達(dá)成一致是目標(biāo)設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵);2)工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo);3)及時(shí)反饋;4)smart原則(好的目標(biāo)有三個(gè)特征：目標(biāo)是具體的;目標(biāo)應(yīng)有可測(cè)量的結(jié)果;個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。smart原則：s-special,工作目標(biāo)應(yīng)該是準(zhǔn)確界定的;m-measureable,工作目標(biāo)應(yīng)該是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的;a-agreed,工作目標(biāo)應(yīng)該是雙方認(rèn)可的;r-realitic,工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到且可觀(guān)察的;t-timed,工作目標(biāo)應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的)。3、行為的目標(biāo)設(shè)計(jì)鮑曼等人把績(jī)效劃分為任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效。1)行為與目標(biāo)相關(guān)。任務(wù)績(jī)效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容;關(guān)系績(jī)效包括：自愿完成本職工作以外的任務(wù);在必要時(shí)，投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù);幫助他人并與他人合作;即使給個(gè)人帶來(lái)不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序;認(rèn)可、支持和保護(hù)目標(biāo)。2)基于勝任特征的行為要求：?jiǎn)T工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績(jī)效。行為評(píng)價(jià)指標(biāo)結(jié)構(gòu)管理人員職位通用的工作行為評(píng)價(jià)指標(biāo)結(jié)構(gòu)四個(gè)維度維度一：知識(shí)能力基礎(chǔ)維度二：管理技能維度三：工作組織維度四：個(gè)人品質(zhì)4、目標(biāo)設(shè)計(jì)的過(guò)程基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責(zé)、溝通工作重點(diǎn)、設(shè)定考評(píng)指標(biāo)與員工達(dá)成一致。1)澄清崗位職責(zé)：明確崗位的工作職責(zé)，即崗位責(zé)任說(shuō)明書(shū)中已經(jīng)明確界定的責(zé)任。2)溝通工作重點(diǎn)：將公司的工作重心落實(shí)為本部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃;將部門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)為個(gè)人的工作目標(biāo);將內(nèi)部和外部客戶(hù)的需求落實(shí)為個(gè)人的工作目標(biāo);將崗位職責(zé)和目標(biāo)分解結(jié)果進(jìn)行綜合。3)設(shè)定考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)置考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)盡量使用具體的和可理解的指標(biāo);考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)最好能夠量化;考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)必須切合實(shí)際，而且要有明確的時(shí)間要求。在編制考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要注意：避免使用易有歧義的形容詞或副詞，如“以專(zhuān)業(yè)態(tài)度對(duì)待客戶(hù)”、“有效地使用時(shí)間”等不要使用可能產(chǎn)生歧義的虛義動(dòng)詞，如“理解”、“熟悉”等;為了便于員工記憶，不要使用冗長(zhǎng)或概括性的句子，語(yǔ)句要簡(jiǎn)練易懂;盡量使用有測(cè)量意義的詞句，以便操作。4)與員工達(dá)成一致：角色平等，幫助者，伙伴關(guān)系;員工是他所在的領(lǐng)域的專(zhuān)家;主管的主要影響領(lǐng)域是員工的目標(biāo)達(dá)成與企業(yè)目標(biāo)一致;與員工一起決定，而不是代替員工作決定。二、過(guò)程指導(dǎo)給員工提供支持是績(jī)效管理非常重要的一個(gè)階段1、過(guò)程指導(dǎo)的主要環(huán)節(jié)1)明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效合同一般包括工作目的描述、員工認(rèn)可的職責(zé)和具體的績(jī)效回顧程序。績(jī)效合同是進(jìn)行績(jī)效回顧的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。2)績(jī)效監(jiān)控：包括觀(guān)察工作過(guò)程、閱讀書(shū)面報(bào)告、查看績(jī)效數(shù)據(jù)庫(kù)、考察工作樣本的質(zhì)量、與員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行回顧面談、調(diào)查委托人或顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿(mǎn)意感、進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，確定顧客的消費(fèi)需求和趨向、任務(wù)或項(xiàng)目完成后進(jìn)行總結(jié)改進(jìn)。3)進(jìn)展回顧：保證不偏離績(jī)效和發(fā)展計(jì)劃的目的和目標(biāo);在業(yè)務(wù)變化時(shí)回顧目標(biāo)和計(jì)劃;討論對(duì)績(jī)效和發(fā)展計(jì)劃應(yīng)做的必要調(diào)整;如果有必要，應(yīng)制定改善計(jì)劃。2、過(guò)程指導(dǎo)方法1)激勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)要針對(duì)每個(gè)員工獨(dú)特的需求;要與員工的成就相吻合;獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)及時(shí)、具體;公開(kāi)使用非正式激勵(lì)有利于營(yíng)造積極的組織氛圍。2)反饋：直線(xiàn)管理者的反饋通常最為關(guān)鍵。它的特點(diǎn)有解釋行為有效和無(wú)效的原因;引用具體的例子;允許接受反饋者進(jìn)行評(píng)論和詳細(xì)描述;尊重并接受反饋者;反饋是簡(jiǎn)潔的;反饋是具體的;反饋是及時(shí)的;反饋是與實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)相關(guān)的;反饋是支持性的;反饋是適度的;反饋的內(nèi)容是績(jī)效合同中規(guī)定的。正面反饋：要具體說(shuō)明員工良好行為的細(xì)節(jié);進(jìn)一步說(shuō)明這些行為反映了員工哪方面的優(yōu)秀品質(zhì);要說(shuō)明這些表現(xiàn)給企業(yè)所帶來(lái)的好的結(jié)果和影響;負(fù)面反饋：對(duì)事不對(duì)人，要求具體地描述員工的行為;不要帶有情緒化的指責(zé);反饋指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)多聽(tīng)，要真誠(chéng)地征求員工的意見(jiàn)和看法;向員工提出具體建議，并說(shuō)明接受建議會(huì)對(duì)提高績(jī)效帶來(lái)的好處。3)輔導(dǎo)：包括輔導(dǎo)方法和咨詢(xún)方法。輔導(dǎo)可以通過(guò)訓(xùn)練來(lái)完成，五個(gè)步驟：第一步：管理者講授;第二步：管理者演示;第三步：讓員工親自嘗試，并體驗(yàn)獲得的意向;第四步：觀(guān)察對(duì)方的表現(xiàn);第五步：對(duì)于員工的進(jìn)步給予稱(chēng)贊或給予再指導(dǎo)。三、考評(píng)反饋包括準(zhǔn)備、考評(píng)和評(píng)價(jià)、面談三個(gè)環(huán)節(jié)。準(zhǔn)備：管理者的準(zhǔn)備：查閱績(jī)效評(píng)估的系列表格中設(shè)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn);應(yīng)用360度反饋評(píng)價(jià)問(wèn)卷或者其他調(diào)查方法搜集員工的表現(xiàn)情況;根據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，為員工工作成果和表現(xiàn)評(píng)分;為員工下一階段工作設(shè)定目標(biāo);提前一周告訴員工面談的內(nèi)容，并通知員工做好面談準(zhǔn)備。員工的準(zhǔn)備：查閱績(jī)效評(píng)估的系列表格中設(shè)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，檢查完成情況;查閱前期設(shè)定的工作目標(biāo)，審視自己的行為表現(xiàn);給自己的工作成果和表現(xiàn)評(píng)分;為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)?？荚u(píng)和評(píng)價(jià)：注意問(wèn)題：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和直接參與;全體員工認(rèn)可行為評(píng)價(jià)，并掌握評(píng)分方法;項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程采用匿名方式;承諾向被評(píng)者反饋并提供解決問(wèn)題方案。面談：技巧：管理者一定要擺好自己與員工的位置;通過(guò)正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定員工的優(yōu)點(diǎn);要提前向員工提供他評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀(guān)事實(shí);鼓勵(lì)員工參與討論并發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法，以核對(duì)考評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)果是否合適;針對(duì)員工行為評(píng)價(jià)的結(jié)果并考慮本年度的發(fā)展計(jì)劃;提示員工事先的承諾。四、激勵(lì)發(fā)展1、薪酬調(diào)整或者績(jī)效工資設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些問(wèn)題?在解決好內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題的前提下，適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場(chǎng)供給稀缺的人才傾斜;員工的職位不同，其績(jī)效的可評(píng)價(jià)性也應(yīng)當(dāng)不同;績(jī)效工資的設(shè)計(jì)和調(diào)整一定要將員工個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)與部門(mén)、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來(lái)，要考慮組織績(jī)效對(duì)員工薪酬收入的影響作用;薪酬調(diào)整要控制公司總成本與員工績(jī)效表現(xiàn)間的關(guān)系，符合公司的整體發(fā)展目標(biāo)和人力資本投入的合理性。2、培訓(xùn)發(fā)展：主要包括職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)計(jì)劃制定三個(gè)環(huán)節(jié)。五、績(jī)效管理的有效運(yùn)行1)實(shí)施前提：必須具備四個(gè)條件即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo);組織結(jié)構(gòu)圖對(duì)各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定;內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)對(duì)所分析的崗位有清楚的要求;崗位責(zé)任說(shuō)明書(shū)對(duì)于各崗位職責(zé)有明確的描述。2)績(jī)效管理工作程序的確定①考評(píng)時(shí)間的確定：包括考評(píng)時(shí)間和考評(píng)期限的設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。②工作程序的確定：上級(jí)主管與下屬之間所形成的考評(píng)與被考評(píng)的關(guān)系，是企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng)的基本單元。③績(jī)效管理的培訓(xùn)策略和方法考評(píng)者是保證績(jī)效管理有效運(yùn)行和工作質(zhì)量的主體?？?jī)效培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)績(jī)效管理制度的內(nèi)容和要求，績(jī)效管理的目標(biāo)、意義，考評(píng)人員的職責(zé)和任務(wù)，考評(píng)者與被考評(píng)者的角色扮演等;績(jī)效管理的基本管理理論和基本方法，成功企業(yè)績(jī)效管理的案例剖析;績(jī)效評(píng)估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原理，具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問(wèn)題和要點(diǎn);績(jī)效管理的程序、步驟，以及貫徹實(shí)施的要點(diǎn);績(jī)效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止;如何建立有效的績(jī)效管理運(yùn)行體系，如何解決績(jī)效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績(jī)效面談等。④確定改進(jìn)工作績(jī)效的策略預(yù)防性策略和制止性策略：預(yù)防性策略是員工在進(jìn)行作業(yè)前，上級(jí)制定標(biāo)準(zhǔn)，有效防止和減少員工在工作中的失誤;制止性策略是對(duì)員工的工作過(guò)程進(jìn)行監(jiān)測(cè)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)制止和糾正。正向激勵(lì)和反向激勵(lì)做好激勵(lì)的基礎(chǔ)工作：健全完善企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度;應(yīng)體現(xiàn)幾個(gè)原則(及時(shí)性、同一性、預(yù)告性、開(kāi)發(fā)性)。⑤績(jī)效管理中的沖突管理所造成的成功或業(yè)績(jī)歸因于主觀(guān)，將失誤和不足歸因于他人和客觀(guān)。由于考評(píng)者與被考評(píng)者雙方在績(jī)效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾：?jiǎn)T工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標(biāo)矛盾。第三節(jié)360度反饋評(píng)估1、定義：評(píng)價(jià)者不僅僅是被評(píng)價(jià)者的上級(jí)主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評(píng)價(jià)者更全面地認(rèn)識(shí)自己，另一方面，對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它可以增進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)的效果。2、360度反饋評(píng)價(jià)的主要特點(diǎn)：全方位;基于勝任特征;評(píng)估的匿名性;多側(cè)度反饋;促進(jìn)發(fā)展。3、360度反饋評(píng)價(jià)的作用：促進(jìn)增效和促進(jìn)發(fā)展。4、360度反饋評(píng)價(jià)的方法：1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)(進(jìn)行需求分析和可行性分析;編制調(diào)查問(wèn)卷);2)實(shí)施評(píng)價(jià)(組建360度評(píng)估隊(duì)伍;對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn);實(shí)施360度評(píng)價(jià);統(tǒng)計(jì)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)束;對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行如何接受他人反饋的訓(xùn)練;企業(yè)管理部門(mén)針對(duì)反饋的問(wèn)題制定行動(dòng)計(jì)劃);效果評(píng)價(jià)(確認(rèn)實(shí)施過(guò)程的安全性;評(píng)價(jià)應(yīng)用效果);實(shí)施反饋(包括正面反饋和負(fù)面反饋)。360度反饋評(píng)估1、績(jī)效評(píng)估的誤差1)分布誤差：寬厚誤差(或稱(chēng)寬松誤差)、苛嚴(yán)誤差(或稱(chēng)嚴(yán)格、偏緊誤差)、集中趨勢(shì)和中間傾向(亦稱(chēng)居中趨勢(shì));克服方法是強(qiáng)迫分布法。2)暈輪誤差：基于個(gè)體的個(gè)別特質(zhì)的印象而對(duì)一個(gè)人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向?？刂品椒ㄊ?60度反饋評(píng)價(jià)、對(duì)所有下屬的某個(gè)特質(zhì)或者特征進(jìn)行評(píng)價(jià)。3)個(gè)人偏見(jiàn)：亦稱(chēng)個(gè)人偏差或個(gè)人誤差?；诒豢荚u(píng)者個(gè)人的特征，因考評(píng)者個(gè)人的偏見(jiàn)或者偏好的不同所帶來(lái)的評(píng)價(jià)偏差。4)優(yōu)先和近期效應(yīng)：近期效應(yīng)：考評(píng)者根據(jù)下屬最近的績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評(píng)價(jià)，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更頻繁考評(píng)。優(yōu)先效應(yīng)：考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評(píng)價(jià)，以前期的部分信息代替全期的全部信息。5)自我中心效應(yīng)：包括對(duì)比偏差和相似偏差。糾正方法同暈輪效應(yīng)。6)后繼效應(yīng)：亦稱(chēng)記錄效應(yīng)，考評(píng)者在上一考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)者在本考評(píng)期內(nèi)的評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響?？朔椒ǎ阂淮沃辉u(píng)價(jià)全體員工績(jī)效的某一方面，然后再評(píng)價(jià)另一方面，最后再將每個(gè)員工的所有評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來(lái)。7)不完整信息誤差：解決方法是對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行關(guān)于績(jī)效評(píng)估的培訓(xùn)，同時(shí)應(yīng)該給主管機(jī)會(huì)來(lái)拒絕評(píng)價(jià)他們不了解的員工，或者采用360度的評(píng)價(jià)方法進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。8)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響。2、績(jī)效評(píng)估的改進(jìn)六個(gè)影響績(jī)效評(píng)估的因素：清楚的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)(被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受);充分的支持(必要的資源、時(shí)間、職權(quán)、程序等)、提供反饋(執(zhí)行者的績(jī)效滿(mǎn)足期望的程度如何)、清楚的因果關(guān)系(提供有意義的強(qiáng)化、激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào))、必要的技能和知識(shí)(培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動(dòng))、個(gè)人能力(體力、智力、感情能力)。減小誤差從以下方面著手：制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評(píng)價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系;選擇合適的績(jī)效評(píng)估方法;培訓(xùn);包括對(duì)考評(píng)背景為評(píng)價(jià)者提供反饋;下屬參與;第六章薪酬福利管理第一節(jié)薪酬管理概述1、薪酬系統(tǒng)的概念：包括外部回報(bào)(直接薪酬、間接薪酬)和內(nèi)部回報(bào)。直接薪酬包括：基本薪酬、激勵(lì)薪酬(績(jī)效工資、紅利、利潤(rùn)分成等);間接薪酬包括：保險(xiǎn)、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等;內(nèi)部回報(bào)包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、活動(dòng)多樣化等。2、薪酬理論1)市場(chǎng)條件下的工資確定理論邊際生產(chǎn)力理論：根據(jù)勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力。均衡價(jià)格工資理論：從勞動(dòng)的供給看，工資取決于兩個(gè)因素：一是勞動(dòng)者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用;二是勞動(dòng)的負(fù)效用。集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實(shí)際上，那些經(jīng)濟(jì)因素才是最終決定工資的因素。人力資本理論：通過(guò)人力資本投資形成，包括有形支出、無(wú)形支出和心理?yè)p失。工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益。2)激勵(lì)理論需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。只有未被滿(mǎn)足的需要才能產(chǎn)生行為的重要激勵(lì)源泉;當(dāng)員工的低層次需要得到滿(mǎn)足后才會(huì)追求高層的需要。雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵(lì)因子論。需要類(lèi)別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類(lèi)法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。期望理論：維克多.弗羅姆認(rèn)為動(dòng)機(jī)=效價(jià)×期望×工具。3)分享理論它弱化了薪酬與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系，使員工報(bào)酬的多少與企業(yè)利潤(rùn)直接相關(guān)。1964年由美國(guó)麻省理工大學(xué)馬丁.魏茨曼教授提出。我國(guó)從1981年試行的除本分成制，自1985年以來(lái)普遍推廣的承包制和工效掛鉤，實(shí)際上就是一種利潤(rùn)分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制，1994年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動(dòng)分紅制度都是利潤(rùn)分享的體現(xiàn)形式。無(wú)保障工資的純利潤(rùn)分享;有保障工資的純利潤(rùn)分享;按利潤(rùn)的一定比重分享;年終或年中一次性分紅。3、確定薪酬策略的流程1)掌握薪酬調(diào)查分析結(jié)果;2)理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀(guān)念;3)理解企業(yè)戰(zhàn)略;4)掌握相關(guān)政策;5)了解員工需求;6)了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財(cái)務(wù)實(shí)力;7)制定薪酬策略。薪酬策略要回答兩大問(wèn)題：一是決定薪酬水平處在什么競(jìng)爭(zhēng)級(jí)別上，二是如何發(fā)放工資能夠?qū)T工的績(jī)效產(chǎn)生影響。4、薪酬設(shè)計(jì)的影響因素薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分三個(gè)基本成分：基本薪酬、激勵(lì)薪酬和福利設(shè)計(jì)。個(gè)人因素：?jiǎn)T工的基本素質(zhì)、勞動(dòng)量、員工的工齡、其他因素。職位因素：職位的高低和類(lèi)別、工作條件。企業(yè)因素：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的薪酬哲學(xué)。4)社會(huì)因素：政府的政策和法規(guī)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況。第二節(jié)基本薪酬設(shè)計(jì)1、基本程序薪酬設(shè)計(jì)的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。一般程序：.通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值;.通過(guò)職位定級(jí)定等;.市場(chǎng)調(diào)查和結(jié)果分析;.了解公司的薪酬策略和財(cái)務(wù)支付能力;.確定薪酬等級(jí)的中點(diǎn)薪酬標(biāo)準(zhǔn);.確定各等級(jí)的薪酬差距;.確定各相鄰等級(jí)間的重疊部分的大小;.確定每個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬幅度和檔次;.確定具體計(jì)算辦法。2、職位評(píng)價(jià)方法：解決內(nèi)部公平職位排序法、職位歸類(lèi)法、因子比較法、因子計(jì)分法。3、市場(chǎng)調(diào)查：解決外部公平調(diào)查策劃階段：調(diào)查目的(整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整)、調(diào)查職位、調(diào)查的地區(qū)(行業(yè)、公司)、調(diào)查的具體內(nèi)容、調(diào)查方法(查閱公開(kāi)信息、問(wèn)卷調(diào)查法、調(diào)查和上門(mén)訪(fǎng)問(wèn))、調(diào)查工具。調(diào)查實(shí)施階段調(diào)查處理階段獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項(xiàng)：對(duì)職位的描述是否清楚?薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi)?選擇的勞動(dòng)力市場(chǎng)是否合適?哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)?是否報(bào)告了數(shù)據(jù)采集方法?是否報(bào)告了數(shù)據(jù)處理方法?平均數(shù)、中位數(shù)、25p和75p之間的關(guān)系如何?每年參加調(diào)查的對(duì)象是否一致?4、基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善1)基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素：薪酬水平、薪酬級(jí)差、薪酬等級(jí)、薪酬幅度、薪幅重 疊第三節(jié)激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)1、激勵(lì)薪酬的基本假設(shè)1)個(gè)體員工和工作團(tuán)隊(duì)對(duì)組織貢獻(xiàn)的大小不僅體現(xiàn)在他們?cè)谧鍪裁矗脖憩F(xiàn)在他們做得有多好;2)公司的整體激效如何取決于公司內(nèi)部每一個(gè)員工個(gè)體和工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效如何;3)為了吸引、留住、和激發(fā)高績(jī)效的員工和保持對(duì)所有員工的公平性，公司付給每個(gè)員工的獎(jiǎng)酬必須基于其相應(yīng)的工作績(jī)效。2、激勵(lì)薪酬方案的類(lèi)型1)基于個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)方案績(jī)效工資：概念(績(jī)效等級(jí)、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪)、給付方式(延續(xù)性給付和累積性給付)、給付時(shí)間(整個(gè)公司采用統(tǒng)一時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)、根據(jù)員工進(jìn)入公司的時(shí)間來(lái)確定對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)間)、與組織績(jī)效掛鉤。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：計(jì)件制(直接計(jì)件工資制、梅里克計(jì)件制、泰勒的差額計(jì)件制)、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、傭金制(純傭金制、混合傭金制、超額傭金制)整體優(yōu)劣勢(shì)分析：優(yōu)點(diǎn)：被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)體績(jī)效行為更可能被重復(fù);有利于促進(jìn)個(gè)體行為和組織目標(biāo)保持一致性;有利于保證個(gè)體公平;特別適宜于崇尚個(gè)人主義的文化。缺點(diǎn)：容易造成同事之間的不良競(jìng)爭(zhēng)、破壞團(tuán)結(jié);很多員工并不相信薪酬和績(jī)效是有緊密聯(lián)系的;很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高;使某些企業(yè)失去靈活性。2)基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案基本形式：(1)確定團(tuán)隊(duì)中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，記錄每個(gè)成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計(jì)算團(tuán)隊(duì)成員的薪酬：a)所有成員按產(chǎn)出量最高的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬;b)所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬;c)所有成員按團(tuán)隊(duì)的平均產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬;(2)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的最終整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后，所有成員都根據(jù)團(tuán)隊(duì)所從事工作的既定的計(jì)件工資率或標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工資率獲取相同報(bào)酬;(3)簡(jiǎn)單地選定團(tuán)隊(duì)所能控制的績(jī)效或生產(chǎn)率的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效，然后，所有成員根據(jù)整體績(jī)效的高低獲取同樣的薪酬。整體優(yōu)劣勢(shì)分析：優(yōu)點(diǎn)：有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚凝聚力;對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估比個(gè)體更準(zhǔn)確。缺點(diǎn)：與個(gè)休文化價(jià)值觀(guān)不相吻合;容易出現(xiàn)“騎墻”現(xiàn)象;從眾壓力、群體思維等可能限制績(jī)效的提高;有時(shí)要明確區(qū)分出有意義的工作團(tuán)隊(duì)很困難;群體間的相互競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致整體績(jī)效下降。3)基于部門(mén)范圍的激勵(lì)薪酬方案：收益分享計(jì)劃有斯坎倫計(jì)劃和rucker計(jì)劃;4)基于公司范圍的激勵(lì)薪酬方案：利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工持股計(jì)劃。3、特定人員的激勵(lì)薪酬方案1)研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具有競(jìng)爭(zhēng)性。2)中高級(jí)主管的薪酬：考慮短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)。3)銷(xiāo)售人員的薪酬：底薪加提成第四節(jié)企業(yè)福利制度1、福利的基本概念福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來(lái)創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。特點(diǎn)：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。2、福利方案的設(shè)計(jì)福利總量的選擇：與整體薪酬其它部分的比例;福利構(gòu)成的確定：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、員工隊(duì)伍的特點(diǎn)。靈活性福利制度：?jiǎn)T工可以自主地選擇更能滿(mǎn)足自己需要的福利項(xiàng)目，無(wú)形中就增加了福利對(duì)員工的價(jià)值;員工感到自己被尊重。第五節(jié)薪酬制度的完善與創(chuàng)新(1)建立以崗位工資為主的基本工資制度;(2)實(shí)行靈活多樣的工資支付形式;(3)實(shí)行董事會(huì)、經(jīng)理層成員按職責(zé)和貢獻(xiàn)取得報(bào)酬的辦法;(4)對(duì)科技人員實(shí)行收入激勵(lì)政策;(5)探索進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn);(6)探索技術(shù)要素參與收益分配辦法;(7)試行勞動(dòng)分紅辦法;(8)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理;(9)實(shí)行人工成本的合理約束;(10)員工民主參與決策和監(jiān)督。第七章勞動(dòng)關(guān)系管理第一節(jié)集體勞動(dòng)爭(zhēng)議與處理程序1、集體合同的協(xié)商1)決定勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)的約束因素：國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)因素(宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)狀況、企業(yè)所處的行業(yè)、其他工會(huì)組織的集體協(xié)商結(jié)果