××管理咨詢有限公司績(jī)效管理與績(jī)效指標(biāo)的制定課件

績(jī)效管理與績(jī)效指標(biāo)的制定東方大成管理咨詢有限公司彭榮模常見(jiàn)企業(yè)績(jī)效管理失敗的主要原因主要由人力資源部門負(fù)責(zé)，公司領(lǐng)導(dǎo)層并不真正重視（組織不力）績(jī)效考核不能真正把優(yōu)與差的員工區(qū)分出來(lái)（平均化）績(jī)效管理系統(tǒng)過(guò)于復(fù)雜，管理成本很高（過(guò)分精準(zhǔn)化）績(jī)效管理工作主要由人力資源部門負(fù)責(zé)，其余部門參與性差（支持效能低）根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果所實(shí)施的管理行為激勵(lì)效果很差（形式化）績(jī)效系統(tǒng)僵化，不能適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展要求（通威）績(jī)效系統(tǒng)導(dǎo)致部門間的對(duì)立而不是配合（一致性）績(jī)效系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)之間脫節(jié)（系統(tǒng)性）部門與個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)很好，但企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率低（整合性）企業(yè)的業(yè)務(wù)日益走向困境，績(jī)效對(duì)戰(zhàn)略卻沒(méi)有反制作用（聯(lián)想）戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)的基本特征關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)關(guān)注全方位的目標(biāo)從注重結(jié)果到注重過(guò)程引起企業(yè)高層（董事會(huì)與經(jīng)理層）高度重視企業(yè)的重大決策必須考慮到績(jī)效實(shí)現(xiàn)的程度績(jī)效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)制定考核工作計(jì)劃與考核方法過(guò)程輔導(dǎo)實(shí)施考評(píng)、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報(bào)批考核結(jié)果的分析、運(yùn)用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職位分析職責(zé)確定晉升/加薪培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)/考察上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施、輔導(dǎo)溝通過(guò)程關(guān)鍵事件常見(jiàn)的績(jī)效管理模式職能職責(zé)與能力體系計(jì)劃任務(wù)模式目標(biāo)管理（MBO）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI）平衡計(jì)分卡（BSC）企業(yè)發(fā)展周期對(duì)考核模式選擇的影響主要考核模式備注導(dǎo)入期職能職責(zé)與能力體系、MBO戰(zhàn)略不明朗，管理尚未成熟，注重穩(wěn)健成長(zhǎng)期職能職責(zé)與能力體系、KPI、MBO、BSC戰(zhàn)略逐步明確，管理日益規(guī)范，注重發(fā)展成熟期BSC、KPI、MBO戰(zhàn)略明確，管理規(guī)范，發(fā)展與收益并重衰退期KPI、MBO管理成熟，注重收益常見(jiàn)的考核維度或指標(biāo)類別（定量與定性）業(yè)績(jī)態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為B、績(jī)效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧互動(dòng)：您如何評(píng)價(jià)員工？常見(jiàn)的目標(biāo)跟蹤的方法定期報(bào)告KPI記錄走動(dòng)式管理抽查法常見(jiàn)的考核方法指標(biāo)管理法行為固定法行為觀察法關(guān)鍵事件法常用各類考核指標(biāo)的適用考核方法財(cái)務(wù)類：指標(biāo)管理法客戶類：指標(biāo)管理法、行為觀察法、關(guān)鍵事件法內(nèi)部流程：關(guān)鍵事件法、主基二元法學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：指標(biāo)管理法、行為固定法佛山日升：月度7:3與6:4廣西西能：各類指標(biāo)的比例中興通訊：兩維度考核企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例分享C、不同對(duì)象考核方式選擇與KPI指標(biāo)制定方法部門特點(diǎn)考核方式及重點(diǎn)部門舉例結(jié)果當(dāng)期可見(jiàn)并易于量化用當(dāng)期的MBO或KPI量化指標(biāo)考核生產(chǎn)及銷售結(jié)果當(dāng)期可見(jiàn)但不易于量化選取服務(wù)性及關(guān)鍵關(guān)聯(lián)指標(biāo)，注重流程性與關(guān)鍵事件的成果考核（如項(xiàng)目）人事行政結(jié)果遠(yuǎn)期可見(jiàn)且易于量化當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行階段成果確認(rèn)，可將遠(yuǎn)期成果與分配掛鉤，注重關(guān)鍵事件考核投資、技術(shù)結(jié)果遠(yuǎn)期可見(jiàn)且不易于量化當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行跟蹤，選取關(guān)聯(lián)性與流程性指標(biāo)以及對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核企業(yè)文化結(jié)果不確定且量化不確定當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)工作計(jì)劃推進(jìn)情況考核，關(guān)鍵事件的考核，以及對(duì)流程優(yōu)化方面的考核新組建部門企業(yè)投資理財(cái)部考核指標(biāo)表：舉例企業(yè)銷售部考核指標(biāo)表：舉例企業(yè)技術(shù)中心考核指標(biāo)表：舉例企業(yè)人力資源部考核指標(biāo)表：舉例企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例分享不同崗位人員的考核問(wèn)題崗位工作特點(diǎn)考核方式及重點(diǎn)崗位舉例過(guò)程及結(jié)果均易監(jiān)控用當(dāng)期的工作任務(wù)MBO進(jìn)行考核，通?？梢圆捎每鄯址ㄟM(jìn)行考核生產(chǎn)及后勤過(guò)程及結(jié)果均不易監(jiān)控當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行階段成果確認(rèn)，可將遠(yuǎn)期成果與分配掛鉤，注重關(guān)鍵事件考核技術(shù)人員結(jié)果易監(jiān)控但過(guò)程不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)及服務(wù)性指標(biāo)，注重流程性與關(guān)鍵事件的成果考核（如項(xiàng)目）銷售人員管理人員過(guò)程易監(jiān)控但結(jié)果不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)與過(guò)程控制指標(biāo)，以及對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核，對(duì)重大失誤進(jìn)行否決或扣罰投資人員財(cái)務(wù)人員工作任務(wù)不確定當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)工作計(jì)劃推進(jìn)情況考核，關(guān)鍵事件的考核新部門新崗位管理人員考核指標(biāo)：考核指標(biāo)表特殊人員考核指標(biāo)：考核指標(biāo)表專業(yè)人員考核指標(biāo)：略企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例分享某企業(yè)生產(chǎn)副總考核指標(biāo)考核指標(biāo)頻率權(quán)重考核單位業(yè)績(jī)指標(biāo)80%噸加工成本年度40％總經(jīng)理質(zhì)量（成品率、退換貨率、工序不合格率）年度20％總經(jīng)理交貨及時(shí)率年度20％總經(jīng)理預(yù)算執(zhí)行情況年度5%總經(jīng)理有無(wú)重大安全事故年度5%總經(jīng)理其他相關(guān)部門對(duì)其所轄部門的滿意度年度10%其他相關(guān)副總能力指標(biāo)20%計(jì)劃能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)組織能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)控制能力年度25%總經(jīng)理、直接下級(jí)某企業(yè)門衛(wèi)考核表評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)細(xì)則扣分事由評(píng)分門衛(wèi)把關(guān)1、值班未做到既文明禮貌又嚴(yán)格把關(guān)，造成來(lái)賓、客戶有投訴的，每次扣2分，外來(lái)人員不登記，每次扣兩分。

2、客戶無(wú)陪同人員或會(huì)客單進(jìn)入公司場(chǎng)生產(chǎn)區(qū)域，每人次扣2分。

3、員工打卡監(jiān)督不嚴(yán)，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。

4、公司物資出門，無(wú)出門證放行扣4分，無(wú)出車單放行扣1分。

5、夜間值班不堅(jiān)守崗位，發(fā)現(xiàn)離崗、睡崗，每次扣2分；廠內(nèi)發(fā)現(xiàn)有人為破壞現(xiàn)象，每次扣2分。

安全防范1、對(duì)外不單位的來(lái)信、來(lái)函，未及時(shí)轉(zhuǎn)交的每次扣1分；未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意，留址或指名送達(dá)文書輕易簽字回執(zhí)的每次扣4分

2、機(jī)密、機(jī)關(guān)辦公室失竊，除正常處理外，每次扣5分。

3、緊急情況聯(lián)系不上，每次扣2分；惡劣氣象，不能自覺(jué)堅(jiān)守崗位，每次扣2分。

4、上級(jí)有關(guān)部門檢查中提出的批評(píng)及要求整改的扣4分，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，每項(xiàng)次扣6分。

治安調(diào)節(jié)1、對(duì)斗毆、糾紛知情不處理，每次扣一分；重大情況為積極對(duì)策，每次扣2分；制止不力或造成經(jīng)濟(jì)損失1萬(wàn)員，除按規(guī)定處理外，每次扣4分。處事不公正，有投訴的，每人次扣1分，態(tài)度惡劣，行動(dòng)野蠻，影響員工個(gè)人尊嚴(yán)的，每次扣2分

2、對(duì)嚴(yán)重違紀(jì)的人、事不關(guān)心、不知情扣2分，處理無(wú)結(jié)論，每次扣1分，重復(fù)發(fā)生或蔓延扣2分；對(duì)每次舉報(bào)不追究或隱瞞不報(bào)者，每次扣2分。

其它事項(xiàng)被評(píng)價(jià)者工作中出現(xiàn)上述未及事項(xiàng)，評(píng)價(jià)者可酌情給予每次不符和項(xiàng)1-3分的扣分評(píng)價(jià)。對(duì)不符和項(xiàng)整改不及時(shí)落實(shí)者，加倍扣分?？鄯趾嫌?jì)：實(shí)際得分：評(píng)價(jià)者簽名：被評(píng)價(jià)者簽名：名次：最終評(píng)價(jià)等級(jí)：www.dfdczx.com績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)——指標(biāo)（KPI）流程熟悉公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)熟悉公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KRA擬定初步的KPI/與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人探討與績(jī)效管理人員一起確定本部門的KRA和KPI與本部門成員溝通，使相關(guān)人員都清楚部門的KRA和KPI是否取得共識(shí)?將各部門的KRA和KPI匯總，納入績(jī)效管理系統(tǒng)是提出不同方案召開績(jī)效會(huì)議，最后確定KRA和KPI是否取得共識(shí)?為每個(gè)部門制作一份用于填報(bào)KPI考核情況的表格將績(jī)效考核表格發(fā)給各部門負(fù)責(zé)人否參考標(biāo)準(zhǔn)：1.部門業(yè)務(wù)規(guī)劃2.績(jī)效管理表格將全部KRA和KPI匯總，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審核開始審核否是分析業(yè)務(wù)流程制定初步績(jī)效目標(biāo)與各部門負(fù)責(zé)人和績(jī)效管理員溝通制定行動(dòng)方案簽定績(jī)效計(jì)劃將計(jì)劃送績(jī)效管理辦公室管理審計(jì)部（績(jī)效辦公室）相關(guān)部門負(fù)責(zé)人績(jī)效管理委員會(huì)計(jì)劃流程KPI指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)——與企業(yè)的總目標(biāo)吻合是增值環(huán)節(jié)（增加價(jià)值、降低成本、提高效率）對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度適用于二八原則（數(shù)量）KPI指標(biāo)的選擇方法：價(jià)值樹分解法月亮圖法投資回報(bào)率38％稅前利潤(rùn)率36％資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬(wàn)毛利10000萬(wàn)毛利率7.7％費(fèi)用4800萬(wàn)應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天兩金合計(jì)250萬(wàn)分解收入3000萬(wàn)銷售毛利5％政策性返點(diǎn)2.7％市場(chǎng)費(fèi)用1000萬(wàn)訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財(cái)務(wù)費(fèi)用1000萬(wàn)總經(jīng)理銷售經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員某銷售員訂貨專員配貨專員銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理其他銷售管理費(fèi)用2800萬(wàn)相關(guān)經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理積壓處理產(chǎn)品經(jīng)理以價(jià)值樹對(duì)KPI進(jìn)行分解產(chǎn)品經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理相關(guān)經(jīng)理指標(biāo)制定的幾個(gè)注意點(diǎn)目標(biāo)的一致性：橫向與縱向指標(biāo)的可控性：必須是有效可控的考核的平衡問(wèn)題：量化的合理性目標(biāo)管理（MBO）的完整流程示意(PLAN?DO?SEE)

經(jīng)營(yíng)方針、部門目標(biāo)、科室目標(biāo)的確認(rèn)/共有

個(gè)人業(yè)務(wù)分配(JobAllocation)

個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)的設(shè)定及認(rèn)可(合議)1)目標(biāo)項(xiàng)目設(shè)定:5項(xiàng)左右2)以目標(biāo)項(xiàng)目別業(yè)務(wù)量和重要度為基準(zhǔn)設(shè)定

各項(xiàng)權(quán)重(權(quán)重之合為100)3)目標(biāo)項(xiàng)目別5、4、3、2、1

評(píng)價(jià)尺度具體化4)與評(píng)價(jià)者進(jìn)行目標(biāo)面談?認(rèn)可(合議)

在經(jīng)常管理下，被評(píng)價(jià)者的業(yè)務(wù)履行。

評(píng)價(jià)者(直屬上級(jí))的指導(dǎo)、支援。設(shè)定目標(biāo)(PLAN)履行業(yè)務(wù)(DO)

自我評(píng)價(jià)1)各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成度評(píng)價(jià):5、4、3、2、1※對(duì)達(dá)成度的評(píng)價(jià)意見(jiàn)及反省2)各項(xiàng)目標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果綜合:Σ(各項(xiàng)評(píng)分×比重)--?

評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)1)根據(jù)被評(píng)價(jià)者本人評(píng)價(jià)結(jié)果和業(yè)績(jī)完成情況，

實(shí)施目標(biāo)達(dá)成度評(píng)價(jià)。2)各項(xiàng)目標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果綜合

o.1次綜合:Σ(各項(xiàng)目標(biāo)評(píng)分×比重)---?

o.2次綜合:Σ(?×20%＋?×80%)---?

評(píng)價(jià)面談Feedback評(píng)價(jià)(SEE)D、平衡計(jì)分卡（BSC）設(shè)計(jì)方法平衡計(jì)分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的一種績(jī)效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對(duì)企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行全方位考核。平衡計(jì)分卡（BSC）的核心內(nèi)容財(cái)務(wù)：公司的成長(zhǎng)和盈利戰(zhàn)略客戶：公司從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶的價(jià)值定位流程：公司在關(guān)鏈領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長(zhǎng)、增加盈利和提高客戶滿意度的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施平衡計(jì)分卡－舉例成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)平衡的產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入的分布比例30%來(lái)自于產(chǎn)品A35%來(lái)自于產(chǎn)品B35%來(lái)自于產(chǎn)品C新的促銷方案加強(qiáng)新渠道的營(yíng)銷策略客戶和市場(chǎng)客戶滿意度客戶保留率95%?？蛢?yōu)惠俱樂(lè)部?jī)?nèi)部流程新產(chǎn)品開發(fā)量新產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入占總營(yíng)業(yè)收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項(xiàng)目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和發(fā)展員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請(qǐng)專業(yè)講師建立知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)國(guó)電集團(tuán)某廠的BSC：指標(biāo)表佛山日升：部門考核指標(biāo)表企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例分享主管為下屬制定指標(biāo)的程序：方法：“四傻瓜原則”直接配用（獨(dú)立負(fù)責(zé)或分享指標(biāo)）間接改造（范圍、數(shù)字）普遍適用（通用目標(biāo)）日常工作（職能職責(zé)）宣布本部門考核指標(biāo)

發(fā)動(dòng)員工

自定指標(biāo)

與員工溝通調(diào)整指標(biāo)

備選指標(biāo)中確定具體考核指標(biāo)與員工簽訂績(jī)效合約E、績(jī)效指標(biāo)確定與績(jī)效考核的關(guān)鍵技巧KPI指標(biāo)制定的SMART原則何為SMART：Specific:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標(biāo)準(zhǔn)的Agreeupon:指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認(rèn)可的Realistic:現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的Timebound:有時(shí)限的案例：一個(gè)企業(yè)考核指標(biāo)的SMART原則

考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示范表.NO①評(píng)價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評(píng)價(jià)尺度54321Ⅰ成果指標(biāo)管理銷售額管理301200百$以上185百萬(wàn)$以上1700百萬(wàn)$以上155百萬(wàn)$以上140百$以上債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴(kuò)大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構(gòu)筑顧客市場(chǎng)調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動(dòng)106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO①評(píng)價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評(píng)價(jià)尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個(gè)4個(gè)3個(gè)2個(gè)1個(gè)成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人Ⅳ費(fèi)用管理人工費(fèi)10194216237259280其他管理費(fèi)用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語(yǔ)培訓(xùn)40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開發(fā)103個(gè)2個(gè)1個(gè)0個(gè)(管理部門)評(píng)價(jià)項(xiàng)目定義著眼點(diǎn)職務(wù)知識(shí)為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識(shí)和一般性知識(shí)的程度。

①是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識(shí)?②是否掌握并靈活運(yùn)用與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān)的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān)情報(bào)或周邊知識(shí)并靈活運(yùn)用?

解決課題能力理解/分析力迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問(wèn)題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗(yàn)，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?②是否正確地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?

③認(rèn)識(shí)并分析問(wèn)題的原因時(shí)，具備多少邏輯性和科學(xué)性?

判斷力根據(jù)對(duì)問(wèn)題或狀況的正確認(rèn)識(shí),能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案?

②對(duì)突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?企劃力設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計(jì)劃、立案的能力。

①是否具備在開展業(yè)務(wù)中，探討各種對(duì)策、預(yù)測(cè)結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報(bào)，能否提出解決問(wèn)題的具體方案?業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速?zèng)Q定目標(biāo)達(dá)成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。

①能否樹立徹底的解決方案和日程計(jì)劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標(biāo)?

②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標(biāo)?

表現(xiàn)力/交涉力對(duì)自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說(shuō)服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。①能否用口頭或書面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和想法并說(shuō)服他人?②能否從外部或其他部門獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助,有效地處理業(yè)務(wù)?能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)舉例評(píng)價(jià)項(xiàng)目著眼點(diǎn)◆Passion(熱情意識(shí))-.對(duì)所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動(dòng)執(zhí)行的意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實(shí)地投入到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?②懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)?

◆Safety(安全/遵守紀(jì)律意識(shí))-.優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時(shí)間等)②在工作場(chǎng)所是否依據(jù)安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識(shí))-.為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)?②公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務(wù)計(jì)劃和履行上一向站在對(duì)方(顧客)的立場(chǎng)思考并行動(dòng)的態(tài)度①在作業(yè)務(wù)計(jì)劃及履行時(shí)考慮對(duì)方立場(chǎng)的程度?②為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?◆Conduct(道德