人力資源個人工作總結(jié)

人力資源個人工作總結(jié)本人自201*年8月1號來到公司，接手人力資源部人事經(jīng)理工作以來，扛著“轉(zhuǎn)變”的大旗，一路披荊斬棘，背負重托，背負員工眾望和忍受誤會，一路高調(diào)走完201*，這里面有我與老板對峙的大方，也有傾聽員工哭泣的身影。對上強勢，對下安撫，是我到公司的工作風格。雖有小小成績，但依舊有許多缺乏，需要我不斷的努力，一步一個腳印走下去，才能使企業(yè)長期進展。承蒙公司厚愛，在人力資源經(jīng)理的職務上做了三個月后，臨時受命職業(yè)資格部工作，提拔為公司副總經(jīng)理。通關人力資源和職業(yè)資格兩個部門。下面我闡述一下半年來所做的工作。分兩局部，一是人力資源工作，二是職業(yè)資格部工作。

在來公司之前就已經(jīng)了解癥結(jié)所在，與領導溝通爭論后，在得到公司的充分信任和支持下，特制定了“轉(zhuǎn)變”的規(guī)劃。本著以人為本，著眼將來的宗旨，在人力資源工作方面以六大模塊為著眼點，充分發(fā)揮企業(yè)文化的做用，優(yōu)化組織構(gòu)造、明確崗位職責、加大培訓治理、轉(zhuǎn)變績效考核方式、設計薪酬構(gòu)造、建立治理制度、確立企業(yè)文化，不僅僅注意治理結(jié)果，還注意流程治理。逐步改善，穩(wěn)定人員心情，以敬重每一位員工的原則為工作標準，建立家一樣的團隊氣氛。詳細的工作狀況如下：

1人力資源規(guī)劃

1)現(xiàn)狀和緣由分析

公司的人力規(guī)劃始終是閑置。在初到公司之后，緊急制定明確組織構(gòu)造，調(diào)整人員崗位，并制定崗位職責。在工作中發(fā)覺，人員冗余且流淌率較高，但工作始終是混亂狀態(tài)。造成的此結(jié)果的緣由有三。

首先、是人員離職率高造成工作連接不順暢，造成許多工作停滯或者沒有人管。

其次、造成離職的緣由大局部是由于部門主管缺失，人員構(gòu)造扁平化，再加上公司要求比擬高，但人員水平只是專員層次，并在工作中沒有人去引導和傳授，人員心情得不到發(fā)泄，造成工作氣氛壓抑，

再次，公司沒有中流砥柱，部門疏于治理，即使厚厚的一本制度，但并不是本部門或者沒有統(tǒng)一培訓，標準不統(tǒng)一，流程不標準，制度不完善，繁雜的制度阻礙了新人的學習，制度培訓流于形式。每個人都保持著原來的工作風格，造成公司散亂。

2)改良措施

編制了組織構(gòu)造圖，把部門和崗位明確。并根據(jù)員工的表現(xiàn)和性格，調(diào)整崗位。勸退不適合的人員，解決工作中的因心情引起的問題。積極的與上級溝通，并和基層員工建立信任。營造祥和放松的工作環(huán)境，轉(zhuǎn)變?nèi)藗儗镜墓逃幸娊猓鶅鋈叻且蝗罩?，雖然說起來輕松，但做起來特別吃力。初來公司，要想得到大家得到大家的信任，特別不簡單。好在公司人員心底比擬純良，在大力注入新奇血液之后，制定標準的制度和福利制度后，并以身作則在公司制造家一樣暖和的氣氛，人員離職狀況稍有緩和。

2聘請工作

1)現(xiàn)狀和緣由分析

初來公司時人員離職率較高，面試頻次較多，但入職率并不高。觀看發(fā)覺是由于面試環(huán)節(jié)簡單，一個專員要經(jīng)過三次面試，導致人力鋪張。8月份人力資源部公三人，其中人事專員1人，主管1人，經(jīng)理1人，對于擁有三十多人的教育行業(yè)，人事部門人員過剩。

2)改良措施

A、針對現(xiàn)狀，堅決削減面試環(huán)節(jié)，并修改公司聘請簡章，深入一線，轉(zhuǎn)變在聘請環(huán)節(jié)的話術(shù)，抽查人力部門工作，加大對人事專員的培訓并給于充分的確定，增加人事專員的自信念，人員聘請明顯得到改善。

B、增加聘請渠道，與以前合作的院校聯(lián)系，增加實習生實習崗位，加大人員的補充。

3培訓工作

1)培訓工作的現(xiàn)狀和造成緣由

A、培訓工作始終僅限于新員工入職培訓，并在培訓過程中缺少互動和部門參加。人員入職流域形式，培訓效果并沒有很好地發(fā)揮作用。制度培訓僅僅是外表的制度，許多內(nèi)容沒有真正的用到工作中，福利也沒有落到實處，績效考勤只是外表形式，沒有把公私分清晰，人事還走人情分。且人員工作并不專業(yè)，拿到其他公司的制度套用，與本公司工作不符。

B、缺少員工入職后的崗位與技能培訓，在工作中遇到問題沒有總結(jié)和改良，部門主管的缺失，造成工作只能總經(jīng)理一人兼任，部門人員眾多，事情繁雜，造成總經(jīng)理沉于瑣事，與員工的直接接觸，導致總經(jīng)理真正的工作閑置，甚至被心情掌握。循環(huán)往復，從而缺失了根本的培訓工作。

2)改良措施

A、編寫正規(guī)的培訓課程表，邀請部門人員參加培訓工作。尤其是力邀總經(jīng)理參加公司企業(yè)文化的培訓，增加員工歸屬感。在破冰環(huán)節(jié)了解員工的愛好和個人興趣，給與充分的總重和關注，宣傳公司的用人政策和敬重每個人的企業(yè)文化。新員工看到盼望并得到足夠的重視。、

B、利用公司得天獨厚的資源優(yōu)勢，邀請有治理閱歷的教師為公司診脈。在兩方對壘的狀況下，利用第三方說話，就是“外來的和尚會念經(jīng)”，往往效果會比預想的還要抱負。鑒于以往與李曉林教師合作后，培訓效果明顯，故背著負擔被誤會的風險，力薦公司邀請李教師來司做培訓工作。因在于其接觸過程中，發(fā)覺李教師看問題一針見血，見解獨特，解決問題方式簡潔但卻有效果，且與員工互動比擬敏捷，也是我們員工尤其是主管需要學習的方式。

C、經(jīng)過逐步的改善，現(xiàn)階段新員工入職培訓率到達100%，詳細狀況如下：

依據(jù)上表狀況總結(jié)，公司應加大在崗培訓次數(shù)，投放足夠的資金和師資支持員工做自我提升和治理技能與技術(shù)的提升培訓。

4績效治理

1)績效治理工作的現(xiàn)狀和緣由分析

A、原來公司的績效考核僅僅是照搬其他公司考核方式，考核的重點沒有根據(jù)公司實際狀況對部門和崗位分類，一律實行工作態(tài)度和過程為重點考核目標，但尤其是業(yè)務部門完全沒有以工作結(jié)果為重點的績效考核。利用關鍵指標考核方式，但指標數(shù)卻多達十幾個，造成考核重心分散，造成人員考核結(jié)果不抱負，總分在30-40分徘徊。

B、考核過程簡單，專員崗位需要部門主管、總經(jīng)理考核。在評分過程中，客觀依據(jù)較少，隔著治理人員評價下屬，必定造成考核結(jié)果偏失。