人力資源管理概論第三版課后習(xí)題及答案

第一章人力資源與人力資源管理概述1.人力資源的含義是什么從綜合的角度講我們認為所謂人力資源管理簡單地講就是現(xiàn)代的人事管理是指組織通過各種政策、制度和管理實踐以吸引、保留、激勵和開發(fā)組織成員調(diào)動他們的積極性并充分發(fā)揮他們的潛能進而促進組織目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動。2.如何理解人力資源的數(shù)量和質(zhì)量人力資源的數(shù)量對于企業(yè)而言人力資源的數(shù)量一般來說就是其員工的數(shù)量;對于國家而言人力資源的數(shù)量可以從現(xiàn)實人力資源數(shù)量和潛在人力資源數(shù)量兩個方面來計量。人力資源的質(zhì)量人力資源是人所具有的腦力和體力因此勞動者的素質(zhì)就直接決定了人力資源的質(zhì)量。兩者之間關(guān)系1與人力資源的數(shù)量相比其質(zhì)量方面更重要。2一般來說復(fù)雜的勞動只能由高質(zhì)量的人力資源來從事簡單勞動則可以由低質(zhì)量的人力資源從事。3經(jīng)濟越發(fā)展技術(shù)越現(xiàn)代化對于人力資源質(zhì)量的要求越高現(xiàn)代化的生產(chǎn)體系要求人力資源具有極高的質(zhì)量水平。4人力資源質(zhì)量對數(shù)量的替代性較強而數(shù)量對質(zhì)量的替代性較差甚至不能代替。3.人力資源和人力資本是一種什么關(guān)系人力資源與人力資本的關(guān)系——聯(lián)系人力資源和人力資本都是以人為基礎(chǔ)產(chǎn)生的概念研究的對象都是人所具有的腦力和體力從這一點來看兩者是一致的。現(xiàn)代人力資源理論大都是以人力資本理論為根據(jù)的人力資本理論是人力資源理論的重點內(nèi)容和基礎(chǔ)部分人力資源經(jīng)濟活動及其收益的核算是基于人力資本理論進行的兩者都是在研究人力作為生產(chǎn)要素在經(jīng)濟增長和經(jīng)濟發(fā)展中的重要作用時產(chǎn)生人力資源和人力資本的關(guān)系——區(qū)別1在與社會財富和社會價值的關(guān)系上兩者是不同的2兩者研究問題和關(guān)注的重點不同3兩者的計量形式不同4.人力資源具有哪些特殊的性質(zhì)歸納起來人力資源具有以下六個方面的性質(zhì)1能動性2時效性3增值性4可變性5社會性6可開發(fā)性。5.人力資源的作用體現(xiàn)在哪些方面力資源具有以下的重要作用1人力資源是財富形成的關(guān)鍵要素2人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力量3人力資源是企業(yè)的首要資源。6人力資源管理的含義是什么國內(nèi)外從不同側(cè)面目的、過程或職能、體現(xiàn)形式、主體以及綜合的觀點等方面對人力資源管理的概念進行闡釋綜合起來可以歸為以下五類第一類。主要是從人力資源管理的目的出發(fā)來解釋它的含義認為它是借助對人力資源的管理來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。第二類。主要是從人力資源管理的過程或承擔(dān)的職能出發(fā)來進行解釋把人力資源看成是一個活動過程。第三類。主要解釋了人力資源管理的實體體現(xiàn)形式認為它就是與人有關(guān)的制度、政策及管理實踐等。第四類。主要從人力資源管理的主體出發(fā)解釋其含義認為它是人力資源部門或人力資源管理者的工作。第五類。從目的、過程等方面出發(fā)綜合進行解釋。7.人力資源管理的功能和目標(biāo)有哪些人力資源管理的功能是指它自身所具備或應(yīng)該具備的作用這種作用并不是相對于其他事物而言的而是具有一定的獨立性反映了人力資源管理自身的屬性。人力資源管理的功能主要體現(xiàn)在四個方面吸納、維持、開發(fā)、激勵。對于人力資源管理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)從最終目標(biāo)和具體目標(biāo)兩個層次來理解。最終目標(biāo)是要有助于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)而具體目標(biāo)要支持最終目標(biāo)的達成。8.人力資源管理的職能有哪些它們之間有什么樣的關(guān)系1人力資源規(guī)劃2職位分析招聘錄用3招聘錄用4績效管理5薪酬管理6培訓(xùn)與開發(fā)7職業(yè)生涯規(guī)劃與管理8員工關(guān)系管理它們之間的關(guān)系對于人力資源管理的各項職能應(yīng)當(dāng)以一種系統(tǒng)的觀點來看待見下圖P299.如何理解人力資源管理的地位和作用人力資源管理的地位是指它在整個企業(yè)中的位置。正確的認識應(yīng)該是人力資源管理和企業(yè)管理之間是部分與整體的關(guān)系。人力資源管理是企業(yè)管理的組成部分2人力資源管理代表不了企業(yè)管理不能解決企業(yè)管理的全部問題。人力資源管理的作用1有助于實現(xiàn)和提升企業(yè)的績效。2有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。10.什么是戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資管理有哪些特征戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源管理政策、制度與管理措施以推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1戰(zhàn)略性2系統(tǒng)性3匹配性4動態(tài)性戰(zhàn)略性體現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略的匹配系統(tǒng)性體現(xiàn)在以系統(tǒng)論的觀點看待人力資源管理。匹配性戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要求。動態(tài)性人力資源管理的柔性和靈活性即人力資源管理對組織內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性。11.企業(yè)應(yīng)該如何建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系企業(yè)在建立戰(zhàn)略性人力資源管理的過程中可同時參考以下三點建議首先可以根據(jù)普遍性的觀點考慮究竟哪些人力資源管理實務(wù)會對企業(yè)的績效有明顯的影響其次應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的自身情況尤其是發(fā)展戰(zhàn)略在那些對企業(yè)的績效有明顯影響的人力資源管理實務(wù)之間進行選擇最后企業(yè)在建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系時還應(yīng)該考慮各種不同的人力資源管理實務(wù)之間的互相影響并進行合理的組織使得各項人力資源管理實務(wù)之間能夠互相支持共同為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。第二章人力資源管理的理論基礎(chǔ)1.X-Y理論和四種人性假設(shè)理論是如何對人性作出解釋的X-Y理論見前面沙因的四種人性假設(shè):(1)經(jīng)濟人假設(shè)(2)社會人假設(shè)(3)自我實現(xiàn)人假設(shè)(4)復(fù)雜人假設(shè).經(jīng)濟人假設(shè):(1)人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益。(2)經(jīng)濟誘因是在組織的控制之下因此人總是在組織的操縱和控制下工作。(3)人以一種合乎理性的方式行事總是力圖用最小的投入獲得滿意的報酬。(4)人的情感是非理性的會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的合理追求組織必須設(shè)法控制人的感情。社會人假設(shè):(1)人類工作的主要動機是社會需要。(2)工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果使得工作變得單調(diào)而無意義因此必須從工作的社會關(guān)系中尋求工作的意義。(3)非正式組織有利于滿足人們的社會需要因此非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥Α?4)人們對領(lǐng)導(dǎo)者的最強烈期望是能夠承認并滿足他們的社會需要。自我實現(xiàn)人假設(shè);(1)人的需要有高級和低級之分從低級到高級可劃分為多個層次人的最終目標(biāo)是滿足自我實現(xiàn)的需要尋求工作上的意義。(2)人們力求在工作上有所成就實現(xiàn)自治和獨立發(fā)展自己的能力和技術(shù)以便富有彈性能適應(yīng)環(huán)境。(3)人們能夠自我激勵和自我控制外部的激勵和控制會對人產(chǎn)生威脅產(chǎn)生不良的后果。(4)個人自我實現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不沖突而是能夠達成一致的在合適的條件下個人會自動調(diào)整自己的目標(biāo)使其與組織目標(biāo)相配合。復(fù)雜人假設(shè):(1)每個人都有不同的需要和不同的能力工作的動機不僅非常復(fù)雜而且變動性也很大。(2)人的很多需要不是與生俱來的而是在后天環(huán)境的影響下形成的一個人在組織中可以形成新的需求和動機。(3)人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式。(4)一個人在組織中是否感到滿足是否肯為組織奉獻取決于組織的狀況與個人的動機結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系。(5)人們依據(jù)自己的動機、能力及工作性質(zhì)會對一定的管理方式產(chǎn)生不同的反應(yīng)。5.需求層次理論的基本內(nèi)容是什么如何應(yīng)用生理需要是人類維持自身生存所必需的最基本的需求包括衣、食、住、行各個方面。安全需要不僅指身體上的希望人身得到安全保障、免受威脅還有經(jīng)濟上的、心理上的及工作上的等多個方面的。社會需要有時也稱作友愛和歸屬需要是指人們希望與他人進行交往成為某個組織的成員得到他人關(guān)愛等方面的需求。尊重需要包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指對自尊心、自信心、成就感、獨立權(quán)等方面的需求他人尊重是指希望自己受到別人的尊重、得到別人的承認。自我實現(xiàn)的需要這是最高層次的需要是指人發(fā)揮自己最大的潛能實現(xiàn)自我的發(fā)展和完善成為自己所期望的人的一種愿望。應(yīng)用人們的這五種需要是由低級到高級依次排列的滿足的順序也同樣應(yīng)該如此在同一時間人們可能會存在幾個不同層次的需要但總有一個層次的需要發(fā)揮主導(dǎo)作用這種就是優(yōu)勢需要只有那些未滿足的需要才能成為激勵因素任何一種滿足了的低層次需求并不會因為高層次需求的發(fā)展而消失只是不再成為行為的激勵因素而已。這五種需要的次序是普遍意義上的并非適用于每個人。6解釋期望理論并分析他在實踐中有何作用解釋見前面作用在績效管理中給員工制定的績效目標(biāo)要切實可行必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的要及時對員工進行績效反饋幫助員工更好地實現(xiàn)目標(biāo)。對薪酬管理而言要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時給予各種報酬和獎勵要根據(jù)員工不同的需要設(shè)計個性化的報酬體系以滿足員工不同的需要。7.如何劃分和辨別人力資源管理的環(huán)境人力資源管理環(huán)境主要是指能夠?qū)θ肆Y源管理活動產(chǎn)生影響的各種因素。根據(jù)不同的標(biāo)準可以將人力資源管理的環(huán)境劃分為不同的類別。按照環(huán)境的穩(wěn)定與否可以劃分為靜態(tài)環(huán)境和動態(tài)環(huán)境按照環(huán)境與人力資源管理的關(guān)系可以劃分為直接環(huán)境和間接環(huán)境按照環(huán)境的內(nèi)容可以劃分為物理環(huán)境和非物理環(huán)境按照系統(tǒng)管理學(xué)派的觀點可將企業(yè)人力資源管理的環(huán)境劃分為企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。對環(huán)境的分析和評價主要考慮兩個方面的要素一是環(huán)境的復(fù)雜性就是說影響人力資源管理活動的因素的數(shù)量是多還是少另一個是環(huán)境的穩(wěn)定性就是說影響人力資源管理活動的因素的變化是大還是小。8.人力資源管理外部環(huán)境主要有哪些因素構(gòu)成他們是如何影響人力資源管理的外部環(huán)境指在企業(yè)系統(tǒng)之外能夠?qū)θ肆Y源管理活動產(chǎn)生影響的各種因素。企業(yè)不能直接控制和影響只能根據(jù)外部環(huán)境的狀況以及變化來采取1政治因素2經(jīng)濟因素3法律因素4文化因素5競爭者9.人力資源管理內(nèi)部環(huán)境主要有哪些因素構(gòu)成他們是如何影響人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境指在企業(yè)系統(tǒng)之內(nèi)能夠?qū)θ肆Y源管理活動產(chǎn)生影響的各種因素。企業(yè)能夠直接控制和影響。1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)3企業(yè)生命周期4企業(yè)文化第三章人力資源管理著和人力資源管理部門相應(yīng)的措施.1.人力資源管理著和人力資源管理部門承擔(dān)哪些活動我們可以將人力資源管理者和部門所從事的活動劃分為三大類1戰(zhàn)略性和變革性的活動涉及到整個企業(yè)包括戰(zhàn)略的制定和調(diào)整、組織變革的推動等內(nèi)容。2業(yè)務(wù)性的職能活動包括前面提到的人力資源管理的各個職能。3行政性的事務(wù)活動內(nèi)容相對比較簡單如員工工作紀律的監(jiān)督、員工檔案的管理、各種手續(xù)的辦理、人力資源信息的保存、員工服務(wù)、福利發(fā)放等活動。2.如何理解人力資源管理著和人力資源管理部門的角色美國國際人力資源管理學(xué)會認為人力資源管理者應(yīng)該承擔(dān)四種角色業(yè)務(wù)合作伙伴、變革推動者、領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理專家。密歇根大學(xué)的戴夫?烏里奇教授也將人力資源管理者和部門劃分為四種角色1戰(zhàn)略伙伴2管理專家3員工激勵者4變革推動著3.人力資源管理著應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)我們可將人力資源管理人員的素質(zhì)要求劃分為四大類專業(yè)和技術(shù)知識指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動有關(guān)的知識具備設(shè)計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。專業(yè)知識是進行工作的基礎(chǔ)也是區(qū)別于其他管理人員的重要標(biāo)志。經(jīng)營或業(yè)務(wù)能力指人力資源管理人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)在制定政策和方針的時候考慮企業(yè)的行業(yè)情況和實際情況。綜合實施能力主要指人力資源管理人員要具備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力。這種實施往往不是直接的而是推動直線部門來實施實施能力包括很多具體的項目如溝通協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力、組織能力、計劃能力及應(yīng)變能力等。思想素質(zhì)指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品質(zhì)。因為人力資源管理人員所做決策大多設(shè)計員工的切身利益掌握的信息也關(guān)系到企業(yè)和員工的秘密因此作為人力資源管理人員不能將個人因素牽扯進工作工作中要遵守職業(yè)道德不能違背職業(yè)操守。4.人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么樣的變化隨著流程再造思想的推廣和普及以及計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)生了一種以客戶為導(dǎo)向、以流程為主線的新型人力資源部門的組織結(jié)構(gòu)。1服務(wù)中心主要完成一些日常的事務(wù)性工作如手續(xù)的辦理、政策的解答、申訴的接受等因此對服務(wù)中心的人員素質(zhì)要求相對比較低。2業(yè)務(wù)中心主要是完成人力資源管理的各種職能活動如招聘、薪酬、培訓(xùn)等對業(yè)務(wù)中心的人員要求相對就要高一些。3專家中心主要是出臺相關(guān)的制度政策向其他部門提供有關(guān)的咨詢等對專家中心的人員素質(zhì)要求最高必須精通人力資源管理的專業(yè)知識應(yīng)該是該領(lǐng)域的專家。通過這種轉(zhuǎn)變使得人力資源管理部門的工作具有了清晰的層次業(yè)務(wù)中心和專家中心的人員擺脫了日常事務(wù)性工作的糾纏可以集中精力來進行高附加值的工作有助于更好地發(fā)揮人力資源管理的作用提升人力資源管理的地位。5如何看待人力資源管理的責(zé)任所有的管理者都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任因為1企業(yè)制定的各種人力資源管理制度和政策做出的各種人力資源管理決策必須反映本企業(yè)的實際從而要求人力資源部門要能夠充分了解企業(yè)的狀況和各部門的需要這一方面需要人力資源部門去調(diào)查研究另一方面也需要各個部門及時準確的反映情況只有這樣才能保證制度、政策和決策具有可行性。2企業(yè)的各種人力資源管理制度和政策的實施單單依靠人力資源管理部門是不夠的還要各個部門的支持和配合只有這樣制定出來的制度和政策才能有效落實。3人力資源管理的實質(zhì)是要提高員工的工作技能激發(fā)員工的工作熱情從而推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)因此人力資源的管理活動是要貫穿于員工的日常管理之中而員工是分散在各個部門之中這就需要直線管理者能夠承擔(dān)起這部分的責(zé)任。6.應(yīng)當(dāng)如何衡量人力資源管理部門的績效評價人力資源部門本身的工作1由于人力資源部門的有些工作很難用定量的指標(biāo)衡量所以要借助一些定性的指標(biāo)。2在使用定性指標(biāo)時應(yīng)該給出每個指標(biāo)的評價等級并對每個等級作出定義保證評價的公正性。3人力資源管理部門的各項工作從不同的角度出發(fā)可以設(shè)置出許多指標(biāo)企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況來確定既便于操作又具有效度的指標(biāo)。衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻1人力資源管理部門的工作成效一般都很難直接體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上往往需要通過中間的變量加以傳遞或者轉(zhuǎn)化。目前一些學(xué)者開發(fā)了成熟的測評體系來對人力資源管理對企業(yè)整體績效的貢獻進行測量其中比較有影響的有人力資源有效性指數(shù)人力資源指數(shù)。2另外人力資源管理對企業(yè)整體績效的貢獻也可以轉(zhuǎn)化為對中介變量的測量常用的中介變量有工作滿意度組織承諾等。第四章職位分析與勝任素質(zhì)模型1.什么是職位分析？它有什么意義和作用？職位分析，是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式吧與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人了解這種職位的過程。作用：職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)，職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng)。2.職位分析的步驟是什么？每一步需要完成什么任務(wù)？(一)準備階段：（1）確定職位分析的目的與用途（2）成立職位分析小組（3）對職位分析人員進行培訓(xùn)（4）做好其他必要的準備（二）調(diào)查階段：（1）指定職位分析的時間計劃進度表，以保證這項工作能夠按部就班地進行（2）根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法（3）搜集工作的背景資料（4）搜集職位的相關(guān)信息（三）分析階段：（1）整理資料（2）審查資料（3）分析資料（四）完成階段：（1）編寫職位說明書（2）對整個職位分析過程進行總結(jié)，找出其中成功的經(jīng)驗和存在的問題，以利于以后更好地進行職位分析（3）將職位分析的結(jié)果運用于人力資源管理以及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用3.職位分析的方法有哪些？每一種的內(nèi)容是什么？（一）定性的方法：1.訪談法2.非定量問卷調(diào)查法3.觀察法4.關(guān)鍵事件法5，工作日志法6.工作實踐法（二）定量的方法：1.職位分析問卷法2管理職位描述問卷3.通用標(biāo)準問卷4O*NET系統(tǒng)5.職能職位分析法6弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法7職位分析計劃表4職位說明書由哪些部分組成？如何編寫職位說明書？編寫時應(yīng)注意什么問題？職位說明書由1.職位標(biāo)識2.職位概要3.履行職責(zé)4.業(yè)績標(biāo)準5.工作關(guān)系6.使用設(shè)7工作環(huán)境和工作條件8任職資格9其他信息組成5.什么是勝任素質(zhì)？什么是勝任素質(zhì)模型？勝任素質(zhì)指能將某一項工作（或組織、文化）中優(yōu)秀與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個體特征，即鑒別性勝任素質(zhì)；以及能將某一項工作（或組織、文化）中表現(xiàn)合格者與表現(xiàn)不合格者區(qū)分開來的個體特征，即基準刑勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)模型就是指完成某項工作、達成某一目標(biāo)所需要的一系列不同勝任素質(zhì)的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平6.如何建立勝任素質(zhì)模型？1.確定績效標(biāo)準2確定效標(biāo)樣本3獲取樣本數(shù)據(jù)4數(shù)據(jù)處理分析5建立初步的勝任素質(zhì)模型6驗證勝任數(shù)據(jù)模型案例分析1.素質(zhì)模型在華為的人力資源管理體系中扮演什么樣的角色？員工關(guān)系協(xié)調(diào)者2.華為素質(zhì)模型的構(gòu)建過程，有哪些值得借鑒的地方？華為的素質(zhì)模型就是在價值評價體系里構(gòu)建的，由國外咨詢公司協(xié)調(diào)搭建，經(jīng)過“先僵化，后優(yōu)化”的管理過程，成功地融入華為的人力資源管理實踐。華為堅持一種理念；決不讓“雷鋒”吃虧，奉獻著丁當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓蟆?.素質(zhì)模型在華為人力資源管理中的應(yīng)用，對企業(yè)人力資源管理有什么啟示？學(xué)習(xí)華為的人力資源管理，塑造以人為本的企業(yè)文化。第五章人力資源規(guī)劃思考題1,、什么是人力資源規(guī)劃？它包括哪些內(nèi)容？人力資源規(guī)劃，也叫人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下，對企業(yè)在某個時期的人員供給和人員需求進行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業(yè)對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，為達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益提供人力資源支持。它包括兩個方面：（一）人力資源總體規(guī)劃；（二）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃最主要的內(nèi)容包括：（1）供給和需求的比較結(jié)果，也可以稱作凈需求，進行人力資源規(guī)劃的目的就是為了得出這一結(jié)果；（2）闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡明人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原則，如人才的招聘、晉升、降職、培訓(xùn)與開發(fā)、獎懲和工資福利等方面的重大方針和政策；（3）確定人力資源投資預(yù)算。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體，包括人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和晉升計劃、人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃、工資激勵計劃、員工關(guān)系計劃、退休解聘計劃等。人力資源規(guī)劃具有什么意義？與人力資源管理其他職能的關(guān)系如何？人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義員工招聘主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，其中包括需要招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量在需求預(yù)測出來以后，企業(yè)就可以根據(jù)預(yù)測的結(jié)果和現(xiàn)有的人員狀況制定相應(yīng)的員工配置計劃來調(diào)整內(nèi)部的人力資源供給，以實現(xiàn)兩者的平衡人力資源規(guī)劃與員工培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系更多地體現(xiàn)在員工的質(zhì)量方面在長期內(nèi)如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要通過對人員的解聘辭退實現(xiàn)供需的平衡人力資源需求的預(yù)測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)在人力資源計劃中，績效考核是進行人員需求和供給預(yù)測的一個重要基礎(chǔ)人力資源規(guī)劃的程序是什么？準備階段：1、外部環(huán)境的信息；2、內(nèi)部環(huán)境的信息；3、現(xiàn)有人力資源的信息預(yù)測階段實施階段評估階段人力資源規(guī)劃的原則是什么？人力資源規(guī)劃有三點原則：充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化確保企業(yè)的人力資源保障使企業(yè)和員工都得到長期的利益應(yīng)該如何預(yù)測人力資源的需求和供給需求預(yù)測考慮以下幾個因素：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)的需求職位的工作量生產(chǎn)效率的變化需要強調(diào)的是，上述每一項分析都是在假定其他因素不變的前提下進行的，如果多個因素同時作用，產(chǎn)生的結(jié)果可能會有所不同。供給預(yù)測考慮以下幾個因素:外部供給分析內(nèi)部供給分析：1、現(xiàn)有人力資源的分析；2、人員流動的分析；3、人員質(zhì)量的分析與需求分析一樣，上述每一項分析都是在假定其他因素不變的前提下進行的，如果多個因素同時作用，產(chǎn)生的結(jié)果可能會有所不同。預(yù)測人力資源需求和供給的方法有哪些？預(yù)測需求的方法有：主觀判斷法：最簡單的一種方法，是由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源做出評估德爾菲法：指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預(yù)測并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法趨勢預(yù)測法：指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預(yù)測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量回歸預(yù)測法：基本思路就是要找出那些與人力資源需求關(guān)系密切的因素，并依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出它們之間的數(shù)量關(guān)系，建立一個回歸方程，然后根據(jù)這些因素的變化以及確定的回歸方程來預(yù)測未來的人力資源需求比率預(yù)測法：基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進行的一種預(yù)測方法預(yù)測供給的方法有：技能清單：是指一個反映員工工作能力特征的列表，是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助預(yù)測潛在的人力資源供給人員替換：就是對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況作出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性作出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給人力資源“水池”模型：從職位出發(fā)進行分析，預(yù)測的是未來某一時間現(xiàn)實的供給馬爾科夫模型：用來預(yù)測等時間間隔點上(一般為一年)各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù)應(yīng)當(dāng)怎樣平衡人力資源的供給和需求供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配：進行人員內(nèi)部的重新配置對人員進行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員結(jié)構(gòu)供給大于需求擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求永久性地裁員或者辭退員工鼓勵員工提前退休凍結(jié)招聘縮短員工的工作時間、實現(xiàn)工作分享或者降低員工的工資對富余員工進行培訓(xùn)供給小于需求從外部雇傭人員，包括返聘退休人員提高現(xiàn)有員工的工作效率延長工作時間，讓員工加班加點降低員工的離職率，減少員工流失，同時進行內(nèi)部調(diào)配，通過提高內(nèi)部的流動來增加某些職位的供給可以將企業(yè)的一些業(yè)務(wù)外包案例分析信達公司的人力資源計劃的過程是怎樣的？信達公司是的人力資源計劃是一個非常綜合的、互動的過程，從高級經(jīng)理到主管層都參與其中，總共包括以下三個階段：第一階段:企業(yè)計劃：首先，市場部根據(jù)歷史因素，總部戰(zhàn)略以及市場調(diào)查情況等提出公司的戰(zhàn)略，并提交給有不同職能經(jīng)理組成的高級管理小組，人力資源主管也是這個小組的一員。然后，職能經(jīng)理們開始共同討論企業(yè)戰(zhàn)略對各職能部門的影響。這種頭腦風(fēng)暴式的討論結(jié)束之后，緊接著就是一個持續(xù)兩天的管理層會議，會議將討論企業(yè)戰(zhàn)略中10個左右的關(guān)鍵性方面，這些方面是公司總部提出來的，它們都非常簡短，各地子公司在制定自己的戰(zhàn)略計劃時都要以此為指南。第二階段：一系列的專門小組會議。專門小組會議的核心成員包括：總經(jīng)理人力資源總管，人事經(jīng)理，培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理，財務(wù)與行政主管以及首席會計經(jīng)理。各部門經(jīng)理要想專門小組匯報他們的人力計劃（包括人數(shù)、未來一年的人員結(jié)構(gòu)）、培訓(xùn)計劃、資本支出以及IT設(shè)備計劃。第三階段:行動計劃。行動計劃包括：（1）各單位部門人數(shù)；（2）加班時間；（3）預(yù)計人員流動；（4）激勵計劃；（5）培訓(xùn)計劃；將參加人力資源部組織的內(nèi)部培訓(xùn)的人數(shù)；將參加部門培訓(xùn)的人數(shù)；將參加公司外部培訓(xùn)項目的人數(shù)。信達公司的人力資源計劃過程有哪些特點？這些特點哪些具有普遍性？哪些具有特殊性？信達公司的人力資源計劃的過程中有如下幾個特點：共同參與在實踐人力資源計劃的過程中，信達公司從高級主管到最高管理層以及所有部門都參與了。而為了提出一個完整的、徹底的管理計劃，部門經(jīng)理需要主管和助理經(jīng)理為他們收集和提供信息；全局觀念部門經(jīng)理們不只顧自己的資源和目標(biāo)，所有部門都要顧及共同目標(biāo)，因而其思考方式更具有戰(zhàn)略性，各部門為了更好地管理自己的資源，更好地處理公司需要和員工發(fā)展的關(guān)系，有的部門經(jīng)理和其經(jīng)理助理甚至和別的部門主管共同制定人力計劃。信息準確由于人力資源較早介入到戰(zhàn)略計劃階段，所以人力資源部與企業(yè)保持一致性，同時也因此在通過這一過程中了解了一線經(jīng)理是如何作業(yè)的，保證了來自各個基層面的信息的準確性。商業(yè)意識由于人力資源部平時注意閱讀市場報告和各部門的報告，平時熟悉一線部門的營運作業(yè)，平時注意考察組織的所有支撐部門，平時注意培訓(xùn)內(nèi)部雇員通曉各個不同部門的職能和運作，所以人力資源部成員具有強烈的商業(yè)意識。（5）高層支持信達公司的高級管理層對此次人力資源計劃的全程支持令人力資源部很好地完成了人力資源計劃。在人力資源部會議開始前，總經(jīng)理會跟人力資源部對會議的分割、議程進行充分討論并給與全力支持。通觀整個人力資源計劃過程，我們都看到了總經(jīng)理那雙無形的手推動著各個階段的運作。（二）信達公司人力資源計劃過程中具有普遍性的特點：（1）團隊協(xié)作，信達的人力資源計劃過程是一個團隊協(xié)作過程，這個過程涉及各個部門，高級主管和經(jīng)理們都參與進來了；（2）專業(yè)精神，信達的人力資源計劃過程是一個專業(yè)化的過程，每個經(jīng)理要在他的領(lǐng)域里是專家。（三）信達公司人力資源計劃過程中具有特殊性的特點：（1）公司管理層的“分權(quán)化和本地化”：管理層對下屬只給予指導(dǎo)而不發(fā)布指令，各國的子公司可以自行制定戰(zhàn)略計劃，這使得公司能對本地市場做出非常迅速的反應(yīng)；（2）全面化：公司部門經(jīng)理既要在他的領(lǐng)域里是專家，又要充分了解其他部門的運作，這樣經(jīng)理們能夠從公司整體來考慮問題而不只看到自己部門。3、信達公司為什么如此重視人力資源計劃？主要原因是因為人力成本是信達公司僅次于航運成本的第二大成本項目，若人力資源部能夠成功開發(fā)該人力資源計劃，則使信達公司通過這個人力資源計劃控制支出并最大限度地促進收入增長，最終將有助于形成公司在航空快運業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)地位。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理1、什么是職業(yè)生涯？職業(yè)生涯發(fā)展有哪些理論人們對職業(yè)生涯持有兩種觀點從某一類工作或某一組織出發(fā)：將職業(yè)生涯看作其中一系列職位構(gòu)成的總體。從個人角度出發(fā)：認為職業(yè)生涯是個人所經(jīng)歷的一系列獨特的工作、崗位和經(jīng)驗。據(jù)此衍生出三種職業(yè)生涯觀：職業(yè)生涯提升觀，這種觀點認為只有當(dāng)個人在低位、金錢、權(quán)力等方面有所提升的時候，才構(gòu)成其職業(yè)生涯。專業(yè)的職業(yè)生涯觀，它強調(diào)職業(yè)生涯必須有專業(yè)化的特點，例如醫(yī)生、律師被認為具有職業(yè)生涯，而文員則沒有。（3）穩(wěn)定的職業(yè)生涯觀，這種觀點認為只有在某一職業(yè)領(lǐng)域或緊密相關(guān)的領(lǐng)域從事一種穩(wěn)定的職業(yè)才算得上是職業(yè)生涯職業(yè)選擇理論(1)帕金森的特質(zhì)-因素理論(2)霍蘭德的人格-職業(yè)匹配理論(3)沙因的職業(yè)錨理論職業(yè)發(fā)展理論(1)薩柏的職業(yè)發(fā)展理論(2)格林豪斯的職業(yè)發(fā)展理論(3)沙因的職業(yè)發(fā)展理論2、什么是職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯管理eq\o\ac(○,1)職業(yè)生涯規(guī)劃是指是一個人通過對自身情況和客觀環(huán)境的分析，確立自己的職業(yè)目標(biāo)，獲取職業(yè)信息，選擇能實現(xiàn)該目標(biāo)的職業(yè)，并且為實現(xiàn)目標(biāo)而制定的行動計劃和行動方案。eq\o\ac(○,2)職業(yè)生涯管理是組織為了更好實現(xiàn)員工的職業(yè)理想和職業(yè)追求，尋求組織利益和個人職業(yè)成功最大限度一致化，而對員工的職業(yè)歷程和職業(yè)發(fā)展所進行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等采取一系列的手段。3、職業(yè)生涯管理與人力資源其他管理職能之間有什么關(guān)系初進組織階段(1)幫助新員工準確認識自己，制定初步的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。(2)提供系統(tǒng)的入職培訓(xùn)。(3)為新員工提供職業(yè)咨詢和幫助。(4)幫助員工尋找早期職業(yè)困境產(chǎn)生的原因及解決辦法。職業(yè)生涯初期(1)建立員工的職業(yè)檔案，詳細掌握員工有關(guān)的信息。(2)建立主管和員工的適時溝通制度或員工的個人申報制度。了解員工的感受和意愿等。職業(yè)生涯中期(1)用滿足員工心理成就感的方式來代替晉升實現(xiàn)激勵效果。(2)安排員工進行職業(yè)輪換。(3)擴大現(xiàn)有的工作內(nèi)容。(4)為員工提供接受正規(guī)教育的機會。職業(yè)生涯后期(1)提供心理輔導(dǎo)，做好思想工作。(2)發(fā)揮余熱，讓老員工培育新員工。(3)對于有特殊技能、特殊貢獻、企業(yè)又缺乏的員工，調(diào)查員工的意愿，如果他們也希望繼續(xù)工作，組織可以返聘，讓他們繼續(xù)為公司做出貢獻。(4)做好退休后的計劃和安排。4、如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)生涯管理配套的人力資源管理基礎(chǔ):(1)詳細的職位分析(2)員工素質(zhì)的測評(3)與職業(yè)生涯管理相配套的培訓(xùn)開發(fā)體系(4)完備的人力資源規(guī)劃(5)有序的職業(yè)生涯管理制度等。5、組織可以從哪幾個方面來進行職業(yè)生涯管理(1)舉辦職業(yè)生涯討論會(2)編制職業(yè)生涯手冊(3)開展職業(yè)生涯咨詢案例分析惠普公司員工的職業(yè)生涯設(shè)計與管理有什么特點（一）針對性惠普能吸引來、保留住和激勵起高級人才，不僅靠豐富的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向這些員工提供提高、成長和發(fā)展的機會，其中幫每位員工制定令他們滿足的、有針對性的職業(yè)發(fā)展計劃?；萜展鹃_發(fā)的職業(yè)發(fā)展自我管理的課程，先讓參加者用各種信度業(yè)績考驗的測試工具及其他手段進行個人特點的自我評估；然后將評估中的發(fā)現(xiàn)結(jié)合其工作環(huán)境，編制出每個人的一份發(fā)展途經(jīng)圖?；萜展緩墓餗BA班到第二學(xué)年的職業(yè)發(fā)展課里學(xué)到六種工具，用在這門課的學(xué)習(xí)里來取得每人的個人特點資料。

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田崇穩(wěn),2012-4-10

（二）綜合性參加者觀察和分析了自己總結(jié)出的資料，才從中認識到一些一般性規(guī)律。他們先把六種活動所獲的資料，一種一種地分批研究，分別得出初步結(jié)論，再把六種活動所得的資料合為一體，進行綜合分析研究。

（三）獨特性即自我管理，每人做好自我評估后，部門經(jīng)理再逐一采訪參加過此活動的下級，聽取他們匯報自己選定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并記錄下來，還要寫出目前在他們部門供職的這些人的情況與職位這信息便可供高層領(lǐng)導(dǎo)用來制定總體人力資源規(guī)劃，確定所要求的技能，并擬定一個時間進度表。當(dāng)公司未來需要的預(yù)測結(jié)果與每位學(xué)習(xí)參加者所制定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)對照后相符時，部門經(jīng)理就可據(jù)此幫助他產(chǎn)部下繪制出自己在本公司內(nèi)發(fā)展升遷的路徑圖，表明每一升遷前應(yīng)接受的培訓(xùn)或應(yīng)增加的經(jīng)歷。

（四）整體性每位員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)還得和績效目標(biāo)與要求結(jié)合起來，供將來績效考評時用。部門經(jīng)理要檢測其部下在職業(yè)發(fā)展方面的進展，作為考績活動的一部分，并需要負責(zé)對他們提供盡可能的幫助與支持。

（五）層次性把自我評估當(dāng)作職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的第一步。參加者觀察和分析了自己總結(jié)出的資料，才從中認識到一些一般性的規(guī)律。他們先得把六種活動所獲的資料，一種一種地分批研究，分別得出初步結(jié)論，再把六種活動所得的資料合為一體，進行綜合分析研究2、對中國企業(yè)來說，惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理有哪些可以借鑒的地方？又有哪些需要改進的地方<一>惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理可以借鑒的地方：1、惠普公司聚集了大量素質(zhì)優(yōu)秀而訓(xùn)練良好的技術(shù)人才，惠普能吸引來、保留住和激勵起這些高級人才，不僅靠豐富的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向這些員工提供良好的提高、成長和發(fā)展的機會。在現(xiàn)代社會名員工除了關(guān)注物質(zhì)報酬外對于自身職業(yè)發(fā)展的重視程度也越來越高，很多員工就是因為看不到發(fā)展前景而離職，給企業(yè)帶來損失，惠普公司針對員工的需求，為員工提供發(fā)展與成長的機會，不僅穩(wěn)定了員工隊伍，聚集了大量優(yōu)秀而訓(xùn)練良好的技術(shù)人才，而且可以提高企業(yè)的績效，為公司的光明未來做儲備。

2、惠普公司的科羅拉多泉城分部開發(fā)了一種職業(yè)發(fā)展自我管理的課程，讓參加者通過對個人特點的自我評估，更清楚地認知自我。從哈佛MBA班第二學(xué)年的職業(yè)發(fā)展課里學(xué)到六種工具，用在這門課程的學(xué)習(xí)里，來取得每人的個人特點資料。該公司通過舉行這些活動，有助于員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)和職業(yè)理想，幫助員工使整個職業(yè)歷程中的工作更富有成效，幫助員工更好地控制職業(yè)生活，實現(xiàn)工作家庭的平衡。

3、惠普公司舉行的活動的關(guān)鍵之處就在于所用的方法是歸納式的而非演繹式的。一開始就讓每位參加者總結(jié)出有關(guān)自己的新資料，而不是先從某些一般規(guī)律去推導(dǎo)出每個人的具體情況。這個過程是從具體到一般，而不是從一般到具體。對中國企業(yè)來說，他們使用的方法是演繹式的而非歸納式的。中國企業(yè)是先從某些一般規(guī)律去推導(dǎo)出每人的具體情況，從一般到具體，不能充分體現(xiàn)每位參加者的個性特點。而惠普公司運用歸納式的方法，可以讓每位參加者自我剖析和自我認知。

4、每人做好自我評估后，部門經(jīng)理再逐一采訪參加過此活動的下級，聽取他們匯報自己選定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并記錄下來，部門經(jīng)理要監(jiān)測其部下在職業(yè)發(fā)展方面的進展。惠普公司實施上級對下級的監(jiān)測，使員工更有信心完成目標(biāo)。部門經(jīng)理對員工具有一定的指導(dǎo)性，是對員工未來職業(yè)發(fā)展的一種藍圖。

<二>對中國企業(yè)來說，惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理需要改進的地方：每位參加者要對自己的配偶、朋友、親戚、同事或其他重要任務(wù)中的兩個人，就自己的情況提出一些問題，看看這些旁觀者對自己的看法?；萜展镜淖晕以u估帶有個人主觀因素，不夠客觀。惠普公司是美國企業(yè)，所以惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是應(yīng)美國市場環(huán)境而生的，不一定都適用于中國市場。對中國企業(yè)來說，需要在惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新與改進，從而使其更適用于中國市場。培訓(xùn)與開發(fā)1．如何理解培訓(xùn)與開發(fā)的含義？答：培訓(xùn)與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)砉ぷ魉枰闹R、技能并改變他們的工作的態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性或連續(xù)性的活動。培訓(xùn)和開發(fā)的實質(zhì)是一樣的，都要通過改善員工的工作業(yè)績來提高企業(yè)的整體績效，只是關(guān)注點不同，一個更關(guān)注現(xiàn)在，而另一個更關(guān)注未來。2．培訓(xùn)與開發(fā)有什么意義？應(yīng)當(dāng)遵循什么原則？答：培訓(xùn)與開發(fā)有助于改善企業(yè)的績效；培訓(xùn)與開發(fā)有助于增進企業(yè)的競爭優(yōu)勢；培訓(xùn)與開發(fā)有助于提高員工的滿足感；培訓(xùn)與開發(fā)有助于培育企業(yè)文化；培訓(xùn)與開發(fā)有助于增進企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力。原則：服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則，目標(biāo)原則，差異化原則，激勵原則，講究實效原則，效益原則。3．培訓(xùn)與開發(fā)的步驟有哪些？一、培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析就是用來確定培訓(xùn)是否必要的過程。二、培訓(xùn)設(shè)計（一）制定培訓(xùn)計劃（二）做好培訓(xùn)前的準備三、培訓(xùn)實施四、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化五、培訓(xùn)評估（一）培訓(xùn)評估的標(biāo)準——柯克帕特里克的四層次評估模型（二）培訓(xùn)評估的設(shè)計4．如何進行培訓(xùn)需求分析？對于培訓(xùn)需求的分析包括：組織分析、任務(wù)分析和人員分析這三個層次，共同決定是否有必要進行培訓(xùn)（1）組織分析：組織分析是在組織層面展開的，它包括三個方面的內(nèi)容：1.戰(zhàn)略導(dǎo)向:2.管理者、同事和雇員對培訓(xùn)活動的支持3.培訓(xùn)資源：經(jīng)費、時間、專業(yè)知識（2）任務(wù)分析：任務(wù)分析最主要的目的就是用于確定新員工的培訓(xùn)需求。任務(wù)分析的結(jié)果也界定了在個人層面進行培訓(xùn)時培訓(xùn)內(nèi)容的范圍，這是設(shè)計培訓(xùn)課程的重要依據(jù)。（3）人員分析：人員分析也包括兩個方面的內(nèi)容：1.一是對員工個人的績效作出評價，找出存在的問題并分析問題產(chǎn)生的原因，以確定解決當(dāng)前問題的培訓(xùn)需求。2.根據(jù)員工的職位變動計劃，將員工現(xiàn)有的知識、技能和態(tài)度與未來職位的要求進行比較，以確定解決將來問題的培訓(xùn)需求。通過人員分析，確定出企業(yè)中哪些人員需要接受培訓(xùn)以及需要接受什么樣的培訓(xùn)。5．培訓(xùn)與開發(fā)的方法有哪些？主要內(nèi)容是什么？一、在職培訓(xùn)：1.學(xué)徒培訓(xùn)：“師傅帶徒弟”的培訓(xùn)方法，由經(jīng)驗豐富的員工和新員工結(jié)成比較固定的“師徒關(guān)系”，師傅對徒弟的工作進行指導(dǎo)和幫助。培訓(xùn)效果受師傅水平的影響，會影響到師傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于創(chuàng)新?！皩?dǎo)師制”。2.輔導(dǎo)培訓(xùn)：受訓(xùn)者以一對一的方式向經(jīng)驗豐富的組織成員進行學(xué)習(xí)，輔導(dǎo)者可以是企業(yè)的任何職位的人，但需要輔導(dǎo)者與受訓(xùn)者的興趣必須一致，必須理解相互的心理。3.工作實踐體驗：讓員工實際體驗不同崗位工作中會遇到的各種關(guān)系、問題、任務(wù)、需求等，來對員工進行培訓(xùn)與開發(fā)的方法。主要有：工作輪換、臨時派遣。如工作輪換。通過調(diào)動員工工作職位的方式來進行培訓(xùn)。這種方法適用于對通用型管理人員進行培訓(xùn)，不適合對專家型的人員進行培訓(xùn)。二、脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法1.授課法：可以同時對一大批受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)，成本比較低；培訓(xùn)者能夠?qū)ε嘤?xùn)過程進行有效的控制；但要求受訓(xùn)者的同質(zhì)程度比較高，單向溝通缺乏反饋，缺乏練習(xí)的機會。2.討論法：授課者與受訓(xùn)者共同討論來解決問題的一種培訓(xùn)方法。受訓(xùn)者能夠參與到培訓(xùn)活動中來，提高他們的學(xué)習(xí)興趣，鼓勵思考，有利于知識和經(jīng)驗的共享，培養(yǎng)他們的口頭表達能力；但是要求參與討論的人數(shù)不能太多，不利于對基本知識和技能的系統(tǒng)掌握，討論過程容易偏離主題。3.案例分析法：有助于解決現(xiàn)實的問題，鼓勵獨立思考，培養(yǎng)受訓(xùn)人員的獨立分析問題和解決問題的能力；但是案例的收集和提煉比較困難，對培訓(xùn)者的要求也比較高。4.角色扮演法:提供真實的情境，讓受訓(xùn)人員扮演不同的角色，作出他們認為適合每一種角色的行為，表現(xiàn)出角色的情感，培訓(xùn)者在扮演的過程中給予指導(dǎo)，結(jié)束后進行討論。這種方法有助于改正過去工作中的不良行為，有利于建立良好的人際關(guān)系，因此更適于態(tài)度類的培訓(xùn)，不適用知識和技能的培訓(xùn)。5.工作模擬法：與實際的工作比較接近，因此培訓(xùn)的效果比較好，能夠?qū)ε嘤?xùn)的過程加以有效的控制；可以避免在實際工作中進行培訓(xùn)而造成的損失；但是費用比較高，存在培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的問題。適合那些出錯的代價和風(fēng)險比較高的工作，如飛行員的培訓(xùn)和管理決策的培訓(xùn)等。6.網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法：利用網(wǎng)絡(luò)進行培訓(xùn)，打破了培訓(xùn)的時間和空間的限制，培訓(xùn)者和受訓(xùn)者不必再面對面地進行培訓(xùn)；但是這種方法需要建立良好的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，成本比較高，并且對有些內(nèi)容如設(shè)備的操作、人際關(guān)系交往能力的培訓(xùn)等并不適合。7.拓展訓(xùn)練：利用戶外活動來開發(fā)團隊協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)技能的一種培訓(xùn)方法。如攀巖、信任跳等。案例分析1．中興通訊是如何進行培訓(xùn)需求分析的充分調(diào)研，客觀分析

在立項前會進行廣泛的需求調(diào)研，從組織和員工兩個層面來分析和評審培訓(xùn)需求。立項前，要對公司所有高層領(lǐng)導(dǎo)進行一對一訪談，對業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和專家訪談，與關(guān)鍵崗位的員工進行座談，以調(diào)查問卷的方式收集員工的需求。通過充分收集、分析各方信息和專業(yè)評審，最終確定與公司戰(zhàn)略發(fā)展、與崗位能力要求強相關(guān)的核心關(guān)鍵能力和培訓(xùn)項目。我們認為只有在前期通過各種有效溝通和全面分析調(diào)研，變“資源推動”為“業(yè)務(wù)需求牽引”，才能確保每個培訓(xùn)項目的設(shè)立是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的真正需要，才能保證每個培訓(xùn)項目的結(jié)果能夠真正得到應(yīng)用落地。培訓(xùn)的效果通過業(yè)績提升得到真正驗證。

除此之外，在立項階段就明確了各項具體內(nèi)容，如項目里程碑、項目的最終目標(biāo)、最終驗收標(biāo)準和內(nèi)容、項目管理和溝通的原則、項目存在的風(fēng)險評估等，并且明確了項目經(jīng)理、核心項目成員的責(zé)、權(quán)、利。項目目標(biāo)嚴格按照SMART原則設(shè)定，具體、明確、可衡量，保證了項目的可行性，避免流于形式。2．中興通訊在培訓(xùn)中，采用了哪些方法？這些方法有事嗎優(yōu)勢，又有什么不足？分層培養(yǎng)，形式多樣目前中興通訊的員工培訓(xùn)培養(yǎng)按照三級模式進行，即公司、體系、部門三級進行項目實施在培訓(xùn)形式上也不僅僅局限于課程教學(xué)而是采用多種形式配合實施。

除了公司集中的課堂技術(shù)培訓(xùn)外，針對不同崗位的需求，公司提供了形式多樣的培訓(xùn)，如e-Learning、OJT（在崗培訓(xùn)）、以師帶徒、行動學(xué)習(xí)、案例研討和分享、輪崗等。如“以師帶徒項目”，

以師帶徒項目不僅能夠幫助新人快速成長并達到崗位要求，也增加了優(yōu)秀老員工的榮譽感和責(zé)任感，把自己優(yōu)秀的崗位經(jīng)驗進行固化和傳承，更使新員工的能力得到快速提升，可謂是“多贏”。但是新人受師傅影響較大，且影響師傅工作。容易形成固定的工作思路，不利于創(chuàng)新。又如工作輪換，豐富員工的工作經(jīng)驗，擴展知識和技能，勝任多方面工作。然而不利于某一專業(yè)領(lǐng)域的提升。3、中興通訊的培訓(xùn)有什么特點？對你有什么啟示特點：中興通訊主要從兩個方面來保障能力發(fā)展和提升項目實施：一是文化營造，包括高層關(guān)注、引導(dǎo)宣傳、獎勵激勵等；二是制度保障，包括制度建立、實施考核等。啟示：員工能力關(guān)系到企業(yè)未來的長期發(fā)展，是一件長期的需要堅持不懈進行的工作。中興通訊的能力提升項目緊緊圍繞公司戰(zhàn)略和核心經(jīng)營能力，針對公司關(guān)鍵崗位人員，不僅使新員工能夠快速上崗并達到崗位技能要求，而且輸送了大量的合格的后備人才，為公司未來的競爭提供了人才支持，最重要的是使公司在崗員工根據(jù)崗位要求不斷提升自身各項能力，使培訓(xùn)與發(fā)展真正與業(yè)務(wù)結(jié)合成為業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略合作和支持伙伴，培訓(xùn)與發(fā)展的投資回報逐漸顯現(xiàn)，這些對公司的意義和作用將是長遠和不同凡響的?？冃Ч芾硎裁词强冃В咳绾卫斫饪冃Ч芾?？所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為?？冃Ч芾砭褪侵钢贫ㄅc昂的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進而保證組織目標(biāo)完成的管理手段與過程績效管理有什么樣的意義？績效管理有助于提升企業(yè)的績效績效管理有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致績效管理有助于提高員工的滿意度績效管理有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學(xué)、合理如何制定績效考核目標(biāo)和績效考核周期？績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異性績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可變性在確立績效考核周期時，要考慮到以下幾個因素：職位的性質(zhì)不同的職位，工作內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些，如工人的考核周期相對就應(yīng)當(dāng)比管理人員的短。其次，職位的工作績效對企業(yè)整體績效的影響比較大的，考慮周期相對要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，如銷售職位的績效考核周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤職位的短。指標(biāo)的性質(zhì)不同的績效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。例如，員工的工作能力比工作態(tài)度相對穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的考核周期相對比態(tài)度指標(biāo)就要長一些。標(biāo)準的性質(zhì)在確定考核周期時，還應(yīng)當(dāng)考慮績效標(biāo)準的性質(zhì)，就是說考核周期的時間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準，這一點其實是與績效標(biāo)準的適度性聯(lián)系在一起的。例如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準，按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成，如果將考核周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)，在后兩種情況下，對員工的績效進行考核都是沒有意義的。什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)？什么是平衡計分卡？關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵的指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評價和管理員工績效的可量化的和可行為化的標(biāo)準體系平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略和使命為基礎(chǔ)，依托于戰(zhàn)略地圖中所描述的企業(yè)戰(zhàn)略，對每項戰(zhàn)略進行分解，制定衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，同時配之以達成目標(biāo)行動方案，形成一套對戰(zhàn)略進行衡量考核指標(biāo)體系?？冃Э己说闹黧w有哪些？績效考核的主體包括五類成員：上級、同事、下級、員工本人和客戶績效考核中的誤區(qū)有哪些？如何避免？暈輪效應(yīng)邏輯錯誤近期誤差首因效應(yīng)像我效應(yīng)對比效應(yīng)溢出效應(yīng)寬大化傾向為了減少甚至避免這些錯誤或者不當(dāng)?shù)男袨?，?yīng)當(dāng)采取以下措施：第一，建立完善的績效目標(biāo)體系。績效考核指標(biāo)和績效考核標(biāo)準應(yīng)該具體、明確。第二，選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w?？己酥黧w應(yīng)當(dāng)對員工在考核指標(biāo)上的表現(xiàn)最了解。第三，選擇合適的考核方法。例如強制分布法和排序法就可以避免寬大化、嚴格化和中心化傾向。第四，對考核主體進行培訓(xùn)?？己碎_始前要對考核主體進行培訓(xùn)，指出這些可能存在的誤區(qū)，從而使他們在考核過程中能夠有意識地避免這些誤區(qū)。如何進行績效的反饋？1)準備績效反饋所需的資料主管與人力資源部門需要提前準備員工的績效評估表格與績效評估報告。2)分析員工的績效評估結(jié)果主管與人力資源部門共同分析員工績效評估結(jié)果與上一績效周期評價結(jié)果的特點，了解員工哪些素質(zhì)得到了改善，還存在哪些素質(zhì)的不足，員工績效成果存在哪些特點，哪些主觀因素對員工的績效成果產(chǎn)生了關(guān)鍵影響。3)準備績效反饋提綱績效反饋提綱是主管及人力資源部門與員工進行績效反饋要討論的主要問題，提綱應(yīng)清晰說明績效反饋目的，先談哪些問題，再談哪些問題，績效反饋提綱要注意問題之間的聯(lián)系性，盡量避免提出跨度比較大的問題。完善的績效反饋提綱能確保員工正確的理解績效評估結(jié)果，清晰的知道企業(yè)對員工的期望與評價。

績效反饋提綱的主要內(nèi)容與結(jié)果包括：指導(dǎo)語：績效反饋的目的及意義員工績效評估結(jié)果員工本期績效評估結(jié)果的特點（優(yōu)勢與不足）員工對績效評估結(jié)果的意見員工績效評估結(jié)果與上一績效周期結(jié)果的比較（哪些素質(zhì)得到改善，哪些素質(zhì)需要提升）員工實際績效與績效協(xié)議規(guī)定的績效目標(biāo)的差異產(chǎn)生績效差異的原因4)實施績效反饋過程a.制定績效反饋計劃績效反饋是個系統(tǒng)工程，企業(yè)每個員工都將面臨這一問題。我們建議企業(yè)采取自上而下的順序開展績效反饋工作。對部門主管的績效評估結(jié)果實際就是對部門整體績效進行評估的結(jié)果。部門整體績效與績效目標(biāo)之間的差異是由部門所有員工的共同作用形成的，自上而下的順序制定績效反饋計劃，有助于從不同層面思考績效問題，對造成績效差異的原因進行詳細分解。當(dāng)然分解的目的不是追究責(zé)任，而是發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效不佳的各種可能的原因，以便能夠及時地掃除這些障礙，持續(xù)不斷的改進員工、團隊與企業(yè)整體的績效水平。b.通知員工事先準備通知員工準備進行個人工作總結(jié)與重點分析幾個問題，讓員工事先準備這些問題能夠加速績效反饋工作的進程，提高工作效率。需要員工準備的問題如下：員工的自我評價（明確的優(yōu)勢與不足，需要用具體事例說明）員工對績效評估結(jié)果的意見造成實際績效與績效目標(biāo)差異的原因本績效周期獲得了哪些顯著的提升，具體的表現(xiàn)是什么通過本績效周期的工作，認為哪些素質(zhì)需要提升（需用具體事例說明）c.做好過程記錄條件允許的情況下，最好能夠?qū)冃Х答伒倪^