A酒店員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題和對(duì)策

摘要人力資源通常指的是一個(gè)相對(duì)固定的整體具有的勞動(dòng)能力的總量。但是這種勞動(dòng)能力在不能的管理模式下，它所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值是截然不同的，特別是在腦力活動(dòng)因素成分占據(jù)較多的情況下，其所具有的潛在能動(dòng)性是不確定的。這些影響勞動(dòng)能力總量的屬性決定了人力資源管理的科學(xué)性。所以，如果不能給予人力資源以科學(xué)的認(rèn)識(shí)和認(rèn)知，就會(huì)嚴(yán)重阻礙其在企業(yè)管理過程中本應(yīng)發(fā)揮的重要作用，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)人力資源就是通過科學(xué)有效的管理方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源的充分利用，進(jìn)而提升企業(yè)的綜合實(shí)力，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。但我國(guó)多數(shù)企業(yè)在人力資源方面目前仍存在不少問題。本文著重以人力資源管理理論為基礎(chǔ)，分析A酒店人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題，進(jìn)而提出相應(yīng)的對(duì)策關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工激勵(lì)；薪酬管理；企業(yè)管理第1章緒論1.1研究背景及意義人才的缺乏，人才的流失，效率的低下已成為制約私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的最重要的因素，而解決這些主要問題的關(guān)鍵就是建立一套適合私營(yíng)企業(yè)自身發(fā)展的激勵(lì)措施。其實(shí)，很多私營(yíng)企業(yè)己經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，并且也嘗試建立一套激勵(lì)的措施。但現(xiàn)實(shí)的結(jié)果是仍有很多私營(yíng)企業(yè)功虧一簣，究其原因就在于它們沒有正確的分清私營(yíng)企業(yè)和其他企業(yè)的區(qū)別和聯(lián)系，就將適合于大企業(yè)的激勵(lì)措施或適合于其他企業(yè)的激勵(lì)措施生搬硬套在自己企業(yè)身上，結(jié)果事與愿違。對(duì)私營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)措施方面進(jìn)行研究的目的和意義在于從私營(yíng)企業(yè)的本質(zhì)特征出發(fā)，以現(xiàn)代管理科學(xué)研究的最新成果為依據(jù)，分析私營(yíng)企業(yè)人力資本的素質(zhì)要素和需求構(gòu)成，并結(jié)合我國(guó)私營(yíng)企業(yè)激勵(lì)措施現(xiàn)狀及存在的問題，來研究怎樣的激勵(lì)措施才是最有效的，為私營(yíng)企業(yè)在人力資源開發(fā)和利用方面提供參考，以推動(dòng)私營(yíng)企業(yè)健康、有序的發(fā)展。1.2激勵(lì)機(jī)制的概述1.2.1激勵(lì)機(jī)制的概念內(nèi)涵許多學(xué)者從不同角度各自對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行定義：張春霖(1994)認(rèn)為，所謂激勵(lì)約束過程，就是一個(gè)或一些人推動(dòng)另一個(gè)人采取或不采取某一行為的過程。激勵(lì)——約束機(jī)制，就是激勵(lì)者、約束者與被激勵(lì)者、被約束者之間的一種特定的關(guān)系或相互作用方式；通過這種關(guān)系或相互作用，雙方都力圖達(dá)到使對(duì)方的行為符合自己效用最大化的目標(biāo)。劉正周認(rèn)為，激勵(lì)機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間通過激勵(lì)因素相互作用的方式。劉志遠(yuǎn)和林云認(rèn)為，激勵(lì)機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的總和。也就是指企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。侯光明認(rèn)為，所謂管理激勵(lì)機(jī)制就是根據(jù)組織目標(biāo)對(duì)管理激勵(lì)進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化，使之相對(duì)固定地確定下來，并輔之以硬化了的實(shí)施、執(zhí)行制度和必要的監(jiān)控手段，使之形成長(zhǎng)期作用、影響于人們思想行為的系統(tǒng)的管理激勵(lì)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、程序等?；蚋爬椋芾砑?lì)機(jī)制就是管理的系統(tǒng)優(yōu)化和硬化。根據(jù)以上的分析我們可以看出，盡管在定義的陳述上有所差別，但所有有關(guān)激勵(lì)機(jī)制的定義都包含激勵(lì)主體、激勵(lì)對(duì)象(客體)和激勵(lì)手段三個(gè)要素，因此我們將本文所研究的激勵(lì)機(jī)制定義為：在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，激勵(lì)主體運(yùn)用多種激勵(lì)手段，滿足激勵(lì)對(duì)象的各種需要，并與其相互作用、相互制約，使雙方實(shí)現(xiàn)各自的效用最大化，從而實(shí)現(xiàn)分享成果的一種契約。1.2.2激勵(lì)機(jī)制的研究對(duì)象根據(jù)激勵(lì)主體和激勵(lì)對(duì)象的不同，我們把企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制分為三個(gè)層次：第一層是政府、市場(chǎng)、公眾、消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的激勵(lì)。在該層激勵(lì)機(jī)制中，激勵(lì)主體為政府、市場(chǎng)、公眾和消費(fèi)者，激勵(lì)對(duì)象為企業(yè)；第二層是企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)。在該層激勵(lì)機(jī)制中，激勵(lì)主體為企業(yè)所有者，激勵(lì)對(duì)象為經(jīng)營(yíng)者；第三層是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工的激勵(lì)。在該層激勵(lì)機(jī)制中，激勵(lì)主體為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，激勵(lì)對(duì)象為企業(yè)員工。目前，人們己經(jīng)把對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)同對(duì)一般員工的激勵(lì)區(qū)別開來，把它作為一個(gè)單獨(dú)的問題進(jìn)行研究，且對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)越來越受到大家的重視。由于經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的影響巨大，人們?cè)谘芯扛邔庸芾碚邌栴}時(shí)，要全面考慮經(jīng)營(yíng)者各個(gè)方面的需要以及不同激勵(lì)手段對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)作用，不僅要讓經(jīng)營(yíng)者在任期內(nèi)努力經(jīng)營(yíng)好公司，還要使他為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮。有鑒于此，人們?cè)O(shè)計(jì)了年薪制和股票期權(quán)制來激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者，把公司的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展前途同經(jīng)營(yíng)者的收入聯(lián)系起來，以便獲得經(jīng)營(yíng)者更好的表現(xiàn)。此外，經(jīng)過多年的研究，對(duì)企業(yè)一般員工的激勵(lì)理論已經(jīng)比較成熟，尤其是物質(zhì)激勵(lì)方面。依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，在滿足較低層的物質(zhì)需要后，人們逐漸把研究的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向精神激勵(lì)方面，并提出了很多精神激勵(lì)手段。此外，根據(jù)激勵(lì)作用地點(diǎn)的不同，可以把激勵(lì)機(jī)制分為企業(yè)外部激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。上面說到的第一層激勵(lì)機(jī)制即外部激勵(lì)機(jī)制，而第二層和第三層激勵(lì)機(jī)制由于都是作用在企業(yè)內(nèi)部，因此劃為企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。本文將主要針對(duì)企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行研究。1.2.3激勵(lì)手段分類激勵(lì)手段是指那些能夠滿足激勵(lì)對(duì)象多方面需求，激發(fā)激勵(lì)對(duì)象的積極性，使得激勵(lì)對(duì)象的行為向著有利于激勵(lì)主體的目標(biāo)發(fā)展的方法。作為激勵(lì)機(jī)制中最為活躍的一個(gè)要素，當(dāng)今的激勵(lì)手段多種多樣。為了能夠更好的研究企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，本文通過檢索大量相關(guān)文獻(xiàn)，對(duì)激勵(lì)手段進(jìn)行匯總，并按照影響激勵(lì)的因素，把它們分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩類。1）物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)模式是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最普遍、最有效，也是最簡(jiǎn)單的激勵(lì)手段之一。在企業(yè)內(nèi)部，各種明顯的或隱含的薪酬屬于物質(zhì)激勵(lì)的基本模式，可分為直接報(bào)酬和非直接報(bào)酬。直接報(bào)酬包括：工資、獎(jiǎng)金、津貼、加班費(fèi)、利潤(rùn)分紅、股票期權(quán)等：非直接報(bào)酬包括：福利、保險(xiǎn)、有償假期、在職消費(fèi)等。2）精神激勵(lì)精神激勵(lì)是十分重要的激勵(lì)手段，它在較高層次上調(diào)動(dòng)人的工作積極性，其激勵(lì)深度大，維持時(shí)間長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，精神激勵(lì)的方法有目標(biāo)激勵(lì)、內(nèi)在激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、參與激勵(lì)、感情激勵(lì)、興趣激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)等。1.3.4激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)內(nèi)容，通過適宜、有效的方法和手段，激發(fā)起員工工作的熱情和積極性，使員工通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滿足和實(shí)現(xiàn)自身需要和個(gè)人目標(biāo)。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)流程一般由需求分析、總體設(shè)計(jì)、建立健全配套制度，以及培訓(xùn)和形成操作管理細(xì)則等四個(gè)環(huán)節(jié)組成，包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：1）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的個(gè)人需要。設(shè)計(jì)各種各樣的外在性獎(jiǎng)懲形式，并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作，以滿足員工個(gè)人的外在性需要和內(nèi)在性需要。2）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的直接目的是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的一致。3）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的效果標(biāo)準(zhǔn)是使激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行富有效率。西蒙認(rèn)為：“效率準(zhǔn)則要求在費(fèi)用相同的兩個(gè)備選方案中，選擇目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度較好的一個(gè)方案；在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相同的兩個(gè)方案當(dāng)中，選擇費(fèi)用較低的一個(gè)方案。”4）激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個(gè)人利益和組織利益相一致。第2章A酒店員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析2.1A酒店的激勵(lì)現(xiàn)狀A(yù)酒店目前的激勵(lì)模式是以物質(zhì)激勵(lì)為主，其他激勵(lì)方式為輔。采取的方式有：2.1.1物質(zhì)激勵(lì)現(xiàn)階段，A酒店對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)頒發(fā)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金是針對(duì)某一值得獎(jiǎng)勵(lì)的事情給予的獎(jiǎng)賞。但是，獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果不具有長(zhǎng)期性、穩(wěn)定性。A酒店主要是針對(duì)績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)異的部門和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。(2)提供福利。福利對(duì)員工有著深遠(yuǎn)的影響，它為員工提供了一定的生活保障，并可解決他們的后顧之憂。公司為員工提供了“五險(xiǎn)“和住房公積金。(3)其他物質(zhì)獎(jiǎng)賞。除了貨幣性的工資和獎(jiǎng)金外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)激勵(lì)的激勵(lì)手段。這些方式經(jīng)常帶有物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的特征，在這方面公司采用的激勵(lì)手段有公費(fèi)旅游、發(fā)放獎(jiǎng)品。2.1.2精神激勵(lì)A(yù)酒店對(duì)員工的精神激勵(lì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)是通過樹立工作目標(biāo)來調(diào)動(dòng)人們的積極性。公司在管理過程中，為每一個(gè)員工設(shè)定了工作目標(biāo)，并且責(zé)任到人，對(duì)完成及超額完成目標(biāo)的給予不同獎(jiǎng)勵(lì)。(2)榜樣激勵(lì)，也叫做典型激勵(lì)。為了達(dá)到在不同專業(yè)樹立榜樣的目的，公司針對(duì)不同的群體和個(gè)人設(shè)立了許多項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)，例如“先進(jìn)集體獎(jiǎng)”、“先進(jìn)工作者“、“通報(bào)表揚(yáng)個(gè)人”、“貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”、“服務(wù)獎(jiǎng)”等。(3)考核激勵(lì)。這種做法主要是為了給干部職工造成一種壓力，克服干好干壞一個(gè)樣的狀態(tài)，從而促使振奮精神、積極進(jìn)取。在這方面公司制定了一些考核措施，如《以月為單位考核實(shí)施管理辦法》、《高管層和綜合管理部門考核及獎(jiǎng)勵(lì)辦法》等，并建立了《考核登記表》對(duì)考核的情況進(jìn)行了跟蹤和記錄。(4)機(jī)會(huì)激勵(lì)。機(jī)會(huì)激勵(lì)是指員工由于獲得了上一級(jí)職務(wù)、職稱、職級(jí)和接受教育與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)而受到的激勵(lì)。在一定程度上，這種激勵(lì)表明了企業(yè)對(duì)員工能力與工作績(jī)效的肯定。公司在每一年度會(huì)為全體員工制定培訓(xùn)計(jì)劃，并且制定實(shí)施的辦法和措施。盡管A酒店在員工激勵(lì)方面做了不少工作，且取得了不小的成績(jī)，但員工們的滿意度并不高。筆者對(duì)此做了一次員工工作滿意度問卷調(diào)查。調(diào)查時(shí)，我們將部門經(jīng)理、負(fù)責(zé)人或高級(jí)技術(shù)人員以上的視為高層職位，科室、車間的主管、負(fù)責(zé)人或中級(jí)技術(shù)人員、技術(shù)工人視為中層職位，普通管理、技術(shù)人員和一般工人視為普通職位。從發(fā)放給下屬企業(yè)約300份滿意度調(diào)查表中發(fā)現(xiàn)，員工工作滿意度普遍不高。從人員構(gòu)成上看，學(xué)歷越低對(duì)工作的滿意度越高，工作職位越高對(duì)工作的滿意度越低。第3章A酒店員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制還存在著很多問題。其表現(xiàn)主要是企業(yè)管理意識(shí)落后，存在盲目激勵(lì)、過度激勵(lì)現(xiàn)象，把激勵(lì)簡(jiǎn)單等同于獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)不能建立客觀準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估體系，薪酬制度不合理，忽視激勵(lì)群體的層次性與差異性，激勵(lì)措施單一且雷同，以及存在一些不考慮員工的內(nèi)心需求的激勵(lì)方式，這些不但不能提高員工的積極性和工作效率，很有可能會(huì)適得其反等等，致使我國(guó)企業(yè)至今也未建立一套比較完善、科學(xué)、系統(tǒng)的企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，這非常不利于企業(yè)健康、和諧、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。因此，有必要對(duì)我國(guó)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的研究。3.1薪酬設(shè)計(jì)不合理A酒店的薪酬體系不健全，薪酬制度不合理，這嚴(yán)重影響員工的積極性。在公司內(nèi)部比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。當(dāng)前，A酒店在薪酬管理上依舊存在著不少問題，大大影響了員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，導(dǎo)致近些年來，A酒店員工流失現(xiàn)象逐年嚴(yán)重化，阻礙著A酒店的進(jìn)一步發(fā)展壯大。就此看來，問題主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：3.3.1薪酬標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)較低薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬，廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足“。當(dāng)前A酒店基礎(chǔ)薪酬設(shè)置大致分為三個(gè)檔次：2000元，5000元，10000元。2000元基本上是針對(duì)普通的員工，5000元一般針對(duì)的是中層管理人員，高層領(lǐng)導(dǎo)則享受著10000元的薪酬待遇。整體來看，A酒店基層員工2000元的月工資是相當(dāng)?shù)偷?，這也造成了A酒店大量的基層員工流失現(xiàn)象非常嚴(yán)重。如成立于2009年的某科技有限公司，公司在經(jīng)歷了5年的發(fā)展時(shí)間后，日益壯大，但是其生產(chǎn)員工的工資一直是2200元，而且薪酬待遇從2012年至今一直都沒有變過，可以看出此公司沒有依據(jù)不同時(shí)期社會(huì)員工薪金標(biāo)準(zhǔn)變化而變化，不足以滿足員工對(duì)薪酬的要求。甚至此公司有的時(shí)候還以各種理白降低員工的薪金標(biāo)準(zhǔn)，比如在自身的薪酬制度中附加更多的處罰條例，以達(dá)到減少企業(yè)成本支出的目的。正是這些環(huán)節(jié)的不完善，導(dǎo)致此公司的薪酬待遇始終不能夠滿足員工需求，從而大大降低了公司利用薪酬進(jìn)行員工激勵(lì)的效果，降低了員工對(duì)公司的忠誠度和滿意度，最終導(dǎo)致員工離職率持高不下。3.1.2薪酬區(qū)間設(shè)置不合理薪酬區(qū)間設(shè)置的不合理性也是薪酬管理的一大問題之一。比如A酒店員工中基層員工、中層員工、管理層的薪酬平均分為3000元，6000元，12000元，三個(gè)級(jí)別的員工之間薪酬差距較大。其中管理層人員的薪酬是中層普通員工薪酬的2倍，是基層員工的4倍；中層員工則是基層員工的2倍。這對(duì)于基層員工來說相當(dāng)不公平，導(dǎo)致絕大多數(shù)基層員工對(duì)薪酬設(shè)置不滿意。2014年1月初，A酒店內(nèi)部14名基層員工因?yàn)樾匠晏停瑓^(qū)問太大而罷工，導(dǎo)致A酒店被迫緊急調(diào)配管理層和中層員工深入基層員工崗位。3.1.3績(jī)效薪酬激勵(lì)性不足績(jī)效薪酬是對(duì)員工超額工作部分或工作績(jī)效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它是對(duì)員工過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，通常隨員工業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整”。其中包括“一次性獎(jiǎng)金”、“績(jī)效如薪”和“個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)”三種較為常用的形式，是當(dāng)前企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)及分配的核心環(huán)節(jié)。但當(dāng)前而言，A酒店績(jī)效薪酬依舊不夠合理，主要原因在于其績(jī)效考核模式問題頻現(xiàn)，導(dǎo)致績(jī)效考核失真，大大限制了績(jī)效薪酬的合理制定，導(dǎo)致許多績(jī)效好的員工卻沒有得到較為豐厚的薪酬報(bào)酬，而一些績(jī)效差的員工則可以獲取較高的薪酬待遇，直接造成了績(jī)效薪酬的不公平，缺乏激勵(lì)性，導(dǎo)致內(nèi)部員工不滿與抱怨頻發(fā)。3.2績(jī)效考核不科學(xué)由于A酒店從事績(jī)效考核的還不長(zhǎng)，企業(yè)管理體系還不夠完善，執(zhí)行力不強(qiáng)等原因，不可避免在績(jī)效考核中存在一些問題。3.2.1工作分析很缺乏在A酒店中，工作分析還未受到重視，崗位職責(zé)非常模糊。A酒店對(duì)K先生的考核有“工作內(nèi)容”一欄，但卻沒有列舉出明確的工作內(nèi)容，從而使得K先生只能對(duì)一個(gè)月的工作內(nèi)容進(jìn)行小結(jié)。這樣，一是沒有詳細(xì)分析每一個(gè)崗位工作內(nèi)容完成情況，從而崗位目標(biāo)難以確定，難以進(jìn)行考評(píng)；二是各崗位忙閑不一樣，存在著同一職位的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。人力資源管理活動(dòng)最重要的崗位分析活動(dòng)，對(duì)于工作分析需要科學(xué)合理的應(yīng)用，知人善用才能更好地發(fā)展，但我們的企業(yè)不重視，導(dǎo)致績(jī)效考核的最終失敗。3.2.2績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)較模糊A酒店考核標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，對(duì)于某一個(gè)工作崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。K先生等被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。A酒店的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)受主觀因素影響太大，無法做到科學(xué)、合理、全面的績(jī)效考核。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)就無法有效地實(shí)施績(jī)效考核，這樣績(jī)效考核只能是文字工作流程，而只能得出一種主觀印象或感覺，這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是非常不科學(xué)的而且非常容易受到第三方影響造成偏差。這樣會(huì)造成主觀的、不全面的、不公平的評(píng)判。基于員工日常工作制定工作績(jī)效評(píng)價(jià)，才可以保證績(jī)效考核評(píng)價(jià)和日常工作進(jìn)行緊密聯(lián)系。3.2.3考評(píng)者選擇不當(dāng)在績(jī)效考核中，考評(píng)者如果選擇不恰當(dāng)，一方面會(huì)發(fā)生考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的信息知曉不完整，就很難正確評(píng)價(jià)出當(dāng)月的績(jī)效考核，另一方面可能會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)考評(píng)者分工不清晰。在績(jī)效考核時(shí)，往往每一層主管都有權(quán)利評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，但最終由最高執(zhí)行主管來評(píng)定人員的表現(xiàn)，這樣就是在走高端路線，但最高領(lǐng)導(dǎo)不可能有精力關(guān)注每個(gè)人的表現(xiàn)，這樣最終讓努力的員工不能得到鼓勵(lì)，讓有問題的員工得不到鼓勵(lì)，最終整個(gè)企業(yè)雜亂無章，各自為政，讓員工失去對(duì)企業(yè)的信心?；诖祟惽闆r，挑選合適的考評(píng)者尤為重要。3.2.4績(jī)效考核欠溝通（1）、考核信息沒有反饋績(jī)效考核工作本應(yīng)著眼于以后員工能力及態(tài)度積極性的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是公平、公正、公開。但我國(guó)大部分由于長(zhǎng)期以來的封閉式的人事管理制度的，從事的考核工作成為走過場(chǎng)，讓員工覺得只是形式主義而已，沒有得出有價(jià)值的考核結(jié)果。員工也根本不知道應(yīng)在以后如何改進(jìn)工作。（2）、考核者無溝通技巧把考核結(jié)果反饋給被考核者由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，人事部門也缺少對(duì)員工此方面宣傳貫徹，缺乏對(duì)管理層溝通技巧的培訓(xùn)，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕馭績(jī)效考核相反結(jié)果的能力及勇氣。3.3忽視精神激勵(lì)手段在改革開放和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中，由于員工價(jià)值觀的變化，物質(zhì)激勵(lì)在社會(huì)和企業(yè)發(fā)展過程中起到很大作用，調(diào)動(dòng)了員工的主觀能動(dòng)性，致使目前很多私營(yíng)企業(yè)仍把物質(zhì)激勵(lì)放在第一位，認(rèn)為精神激勵(lì)可有可無。A酒店偏重于采用物質(zhì)刺激形式，缺乏精神上激勵(lì)，導(dǎo)致多數(shù)員工缺乏責(zé)任感和歸屬感。當(dāng)然，不可否認(rèn)，高薪與良好的福利待遇在某一個(gè)時(shí)期所發(fā)揮出吸引入才，留住人才的效力，但隨著員工需求的不斷滿足、素質(zhì)和生活水平的不斷提高，員工需求將會(huì)變化，產(chǎn)生更深層次的需求，如個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃、知識(shí)的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求等，物質(zhì)激勵(lì)在實(shí)踐中作用不再十分明顯，而金錢等外部激勵(lì)因素則退居相對(duì)次要的位置。這時(shí)，高薪與良好的福利帶來的刺激便會(huì)不斷減弱。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。3.4忽視企業(yè)文化建設(shè)通過與A酒店高級(jí)管理層的交談，他們大都認(rèn)為投入大量的人力和財(cái)力于看不見效益的企業(yè)文化，不如把資金用于改善員工的物質(zhì)待遇，殊不知文化對(duì)于企業(yè)發(fā)展的力量和貢獻(xiàn)是持久的，強(qiáng)大的。激勵(lì)機(jī)制不是虛無飄渺的，它必須要在一定的環(huán)境基礎(chǔ)上才能充分發(fā)揮作用。環(huán)境包括物質(zhì)上具備的環(huán)境和精神文化打造出來的環(huán)境兩方面。環(huán)境在物質(zhì)和精神這兩方面影響著人們，使人們感受到它的力量并力求與之相適應(yīng)。我們常說，只有人去適應(yīng)環(huán)境，而沒有環(huán)境適應(yīng)人這一說。環(huán)境特別是精神環(huán)境對(duì)人的影響和熏陶是客觀存在且不可否認(rèn)的。對(duì)企業(yè)而言，精神環(huán)境的重要基礎(chǔ)就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，自覺形成并為廣大員工恪守的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀和道德行為準(zhǔn)則的綜合反映，是當(dāng)代嶄新的管理理念，是現(xiàn)代企業(yè)之魂、成功之路，是企業(yè)的無形資產(chǎn)，也是員工激勵(lì)的重要方面?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)越來越重視企業(yè)文化的建立，它是企業(yè)發(fā)展的精神動(dòng)力，是一種長(zhǎng)期的無形的激勵(lì)力量。企業(yè)文化的重要功能之一就是對(duì)員工的激勵(lì)。企業(yè)文化倡導(dǎo)人本管理，以人為本，以滿足員工不同需求作為激勵(lì)手段，從而形成全方位的激勵(lì)。企業(yè)文化所形成的激勵(lì)與其它激勵(lì)不同之處在于，前者是使員工通過影響和熏陶主動(dòng)自愿且積極地未完成企業(yè)目標(biāo)而努力，而其他激勵(lì)大都以利益或需要為出發(fā)點(diǎn)，通過實(shí)現(xiàn)或滿足這些利益或需要來達(dá)到激勵(lì)員工的目的，從而使員工在利益驅(qū)使下完成被激勵(lì)的目標(biāo)。一個(gè)是我要做，一個(gè)是要我做。明顯可以看出兩者作用機(jī)理是不相同的，當(dāng)然，起到的效果也有明顯差異。但是，目前中小民營(yíng)企業(yè)有優(yōu)秀企業(yè)文化的不多。中小民營(yíng)企業(yè)主和管理者普遍存在對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)上的偏差，沒有意識(shí)到企業(yè)文化巨大的激勵(lì)作用，A酒店就是其中的典型代表之一。認(rèn)為企業(yè)文化是大型企業(yè)或者成立時(shí)間很長(zhǎng)的老企業(yè)的事情，跟自己的企業(yè)無關(guān)；還有的覺得講企業(yè)文化是柬虛的，看不見摸不著，與其拿出精力和時(shí)間來研究和實(shí)施，不如來點(diǎn)物質(zhì)激勵(lì)實(shí)惠有效。第4章A酒店優(yōu)化員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策4.1優(yōu)化薪酬管理的對(duì)策面對(duì)當(dāng)前A酒店薪酬管理存在諸多問題的窘?jīng)r，需要企業(yè)積極制定出科學(xué)合理的解決對(duì)策，解決當(dāng)前薪酬管理存在的問題，提高企業(yè)薪酬管理的成效。具體對(duì)策有以下三個(gè)方面：4.1.1提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)A酒店應(yīng)成立市場(chǎng)薪酬制度研究部門，專門研究市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)變化，采取問卷調(diào)查的形式了解員工心中的理想薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并綜合市場(chǎng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，合理對(duì)薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化；同時(shí)，還要根據(jù)企業(yè)盈利狀況，將財(cái)務(wù)結(jié)余資金積極用于提升全體員工薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)上，以此提高員工薪酬，優(yōu)化薪酬待遇；此外，A酒店還應(yīng)考慮各種人性化因素，盡量廢除制定的一些不合理的克扣工資規(guī)定，以確保員工工資的穩(wěn)定性。還要積極謾定穩(wěn)定的員工薪酬上漲機(jī)制，落實(shí)公司薪酬提升戰(zhàn)略，切實(shí)滿足員工對(duì)薪酬待遇的需求，從而提高薪酬管理成效。4.1.2優(yōu)化薪酬區(qū)間A酒店應(yīng)加大對(duì)寬帶薪酬的應(yīng)用。寬帶薪酬是A酒店整體人力資源管理體系中薪酬管理的方法之一，寬帶薪酬，是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，是對(duì)傳統(tǒng)的帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。具體應(yīng)用寬帶薪酬的對(duì)策有：（1）縮小基層員工與管理層的薪酬差距。即在保持管理層薪酬不變的情況下，合理提高基層員工的薪酬待遇；或者在合理降低管理層薪酬待遇的基礎(chǔ)上，合理提高基層員工的薪酬待遇，以此來縮小不同級(jí)別之間員工的薪酬待遇。（2）根據(jù)工作量對(duì)基層員工進(jìn)行薪酬分級(jí)。即依據(jù)基層員工工作量的大小，給付同級(jí)員工不同薪酬待遇。（3）根據(jù)工作成效對(duì)基層員工進(jìn)行薪酬分級(jí)。即依據(jù)基層員工工作成效的高低，給付同級(jí)員工不同薪酬待遇。（4）根據(jù)崗位職能對(duì)基層員工進(jìn)行薪酬分級(jí)。即根據(jù)基層員工崗位的重要性、職責(zé)大小，給付同級(jí)員工不同薪酬待遇。4.1.3優(yōu)化績(jī)效考核面對(duì)績(jī)效薪酬不公平現(xiàn)象頻現(xiàn)，A酒店應(yīng)積極落實(shí)公平的績(jī)效薪酬激勵(lì)。即應(yīng)該要嚴(yán)格監(jiān)督績(jī)效考核機(jī)制，優(yōu)化目標(biāo)管理法，合理分配員工工作任務(wù)，確?？?jī)效考核的任務(wù)量均衡；優(yōu)化績(jī)效考核內(nèi)容，將員工工作成果、工作態(tài)度、工作效率、團(tuán)隊(duì)合作等情況納入到績(jī)效考核中來；同時(shí)，還要細(xì)化績(jī)效考核周期，采取周考評(píng)、月考評(píng)的方式來強(qiáng)化對(duì)員工工作績(jī)效的評(píng)估。其中領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)深入基層員工崗位，了解員工真實(shí)工作狀況，規(guī)避中層員工“攬功勞推卸責(zé)任”的行為，進(jìn)而規(guī)避權(quán)責(zé)混亂、績(jī)效失真現(xiàn)象的產(chǎn)生，以此消除績(jī)效薪酬激勵(lì)不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生。此外，還需要管理者要嚴(yán)格遵守人人平等的原則，要一視同仁，公平對(duì)待A酒店內(nèi)部的所有員工，不搞特殊化，嚴(yán)格按勞分配，按績(jī)效晉升，按成果獎(jiǎng)勵(lì)，賞罰分明，以此確保A酒店所有員工都能得到公正合理的薪酬待遇，使得員工身心舒暢，從而捉高績(jī)效薪酬激勵(lì)成效。4.2完善績(jī)效考核體系4.2.1詳細(xì)分析設(shè)計(jì)工作崗位職責(zé)通過以上分析，不難發(fā)現(xiàn)工作分析在考核者中沒有引起高度重視。工作分析是人力資源管理活動(dòng)的重點(diǎn)，也是績(jī)效考核的前提，它可以確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行對(duì)比從而進(jìn)行績(jī)效考核。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核表之前，要對(duì)所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方式。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績(jī)效考核表時(shí)考核者就可以了解所有員工具體工作內(nèi)容，可以準(zhǔn)確詳細(xì)地制定每個(gè)工作崗位的職責(zé)。4.2.2確定有效且合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓”。應(yīng)保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，讓考核者和被考核者都清楚地知道績(jī)效考核的意義或者價(jià)值。完善企業(yè)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。糾正以往員工考核中定性成分過大，評(píng)價(jià)模糊，易受主觀因素影響，讓被考核者消極對(duì)待的缺點(diǎn)。（1）要明確由于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必須客觀化、定量化，只有這樣才可以讓員工清晰的認(rèn)識(shí)到自己的目標(biāo)究竟是什么，也會(huì)盡可能地提高考核者做出判斷的客觀性，避免模棱兩可的考核結(jié)果出現(xiàn)。（2）要可衡量可以衡量的標(biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，比如每一天要售出10件產(chǎn)品或每生產(chǎn)1000件產(chǎn)品中合格率要達(dá)到99%等，這些都是可衡量的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，而計(jì)劃完成程度或未完成程度就是可衡量的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（3）要切合實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置要建立在工作分析的基礎(chǔ)上，只有這樣才能保證績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與工作密切相關(guān)的。（4）難度要適中所定標(biāo)準(zhǔn)要充分考慮到員工的能力，不能過高或過低，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)過高讓員工可望不可及，容易喪失信心；標(biāo)準(zhǔn)過低則不易激起員工的工作熱惰。只有那些合理的并且具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)才具有最大激勵(lì)性。（5）要有區(qū)分度明確完成什么樣的程度是合格水平，完成什么樣的程度是優(yōu)秀水平等，便于考核的時(shí)候拉開等級(jí)。（6）要充分溝通管理人員要向員工解釋和說明：企業(yè)的整體目標(biāo)是什么？為了完成企業(yè)整體目標(biāo)，我們所處的部門單元的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)員工的期望是什么？應(yīng)該制定什么樣的工作標(biāo)準(zhǔn)以及工作期限？員工會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展獲得什么？員工應(yīng)該向管理者表達(dá)：自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)，自己所存在的對(duì)工作的疑慮和不理解之處，自己對(duì)工作的計(jì)劃和打算，在完成工作中可能遇到的問題和需申請(qǐng)的資源等。4.2.3綜合評(píng)定選擇合適的考核者在選定考核人員時(shí)，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對(duì)員工考評(píng)需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶代表。這樣才能比較客觀地對(duì)其績(jī)效進(jìn)行全方位、立體化的評(píng)價(jià)。二是選定的考評(píng)人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的知識(shí)，能以高度負(fù)責(zé)的精神、一絲不茍的態(tài)度、專業(yè)的相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)去對(duì)待考評(píng)工作，避免摻雜個(gè)人好惡、以偏概全、徇私枉法，并要在考評(píng)工作方面經(jīng)過一定的專門培訓(xùn)，以保證考評(píng)工作的專業(yè)化，避免因考評(píng)人員的工作作風(fēng)和素質(zhì)高低直接影響考評(píng)效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。在評(píng)價(jià)的過程中，員工的服務(wù)對(duì)象所占的權(quán)重應(yīng)詼?zhǔn)亲畲蟮?。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面。4.2.4制定精細(xì)公平合理的績(jī)效體系績(jī)效考核的制度并不只是人事部門的工作，而是需要公司自上而下全體人員的參與制定并執(zhí)行，主要原則是公平、公正、公開。績(jī)效考核不僅是對(duì)員工當(dāng)前的肯定或否定，更多的是需要把績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行相關(guān)聯(lián)，讓每個(gè)人都有動(dòng)力去為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，遵守績(jī)效考核的規(guī)則，為企業(yè)的未來更加努力貢獻(xiàn)。4.3重視精神激勵(lì)手段的應(yīng)用如果企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)僅限于薪酬激勵(lì)，那么在員工心目中，他們跟企業(yè)的關(guān)系就成了純契約關(guān)系，給多少薪酬，干多少活。這樣，當(dāng)其他企業(yè)提供更高的薪酬待遇時(shí)，員工就會(huì)毫不猶豫的投奔新東家了。而且，即使企業(yè)的薪酬待遇不斷增長(zhǎng)，到一定限度，對(duì)員工的意義和影響就會(huì)減小，這樣，雖然企業(yè)掏干了心血，卻對(duì)員工沒有激勵(lì)作用了。1929年，美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅奧著名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，員工的心理因素和社會(huì)因素對(duì)生產(chǎn)有很大的影響，而物質(zhì)環(huán)境、獎(jiǎng)金對(duì)公認(rèn)的生產(chǎn)效率影響有限。他認(rèn)為，生產(chǎn)效率的決定因素不是作業(yè)條件，而是員工的情緒。而影響員工情緒的，就是激勵(lì)因素。當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)不足以調(diào)動(dòng)員工的情緒，提高他們的工作積極性的時(shí)候，薪酬激勵(lì)比起精神激勵(lì)來，就顯得遜色了好多。在一定意義上講，薪酬激勵(lì)是精神激勵(lì)的基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是薪酬激勵(lì)的延續(xù)和升華。4.3.1精神激勵(lì)的重要意義精神激勵(lì)是從人的精神層面的需求出發(fā)，以非物質(zhì)手段為特征的激勵(lì)形態(tài)，是企業(yè)借助于精神載體，如思想、觀念、情感、信念、榮譽(yù)、期望、價(jià)值觀等來激發(fā)、誘導(dǎo)、塑造員工，引起員工在思想狀念、精神狀態(tài)、心理境界和體驗(yàn)等方面的變化，從而使他們的工作行為發(fā)生相應(yīng)變化，起到激勵(lì)員工的作用。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，精神激勵(lì)屬于高層次的激勵(lì)，滿足人成長(zhǎng)、關(guān)系、成就的需要，它是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多樣、應(yīng)用廣泛、影響深遠(yuǎn)的工作，能激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而充分挖掘和發(fā)揮員工的潛能，更好的為企業(yè)服務(wù)。企業(yè)的發(fā)展壯大，人員是主導(dǎo)因素；如何把員工培養(yǎng)、造就成公司的人才，充分發(fā)揮其才智和能力，這就要看中小民營(yíng)企業(yè)管理者是如何從精神方面激發(fā)員工的。有了人才并有效激勵(lì)人才，使其發(fā)揮最大的潛能和作用，企業(yè)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，使本企業(yè)立于市場(chǎng)中的不敗之地。因此，也可以說，對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來講，如何運(yùn)用好精神激勵(lì)機(jī)制以及運(yùn)用的好壞程度，在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。4.3.2精神激勵(lì)的基本形式按照其形式不同，精神激勵(lì)又分為幾種，詳細(xì)介紹如下：（1）目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)是組織對(duì)個(gè)體的一種心理引力。設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的，這種激勵(lì)方法稱為目標(biāo)激勵(lì)。中小民營(yíng)企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，通常都是直線型管理，作為管理者，要對(duì)員工的工作角色進(jìn)行準(zhǔn)確定位；明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和考核內(nèi)容；建立工作規(guī)范化制度。如果對(duì)員工業(yè)績(jī)沒有明確的目標(biāo)期望值，將對(duì)員工的自我激勵(lì)起到不利影響。管理者通過設(shè)置的目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行管理時(shí)，目標(biāo)設(shè)置要合理、可行，與個(gè)體的切身利益密切相關(guān)。要設(shè)置總目標(biāo)與階段目標(biāo)，并且把總目標(biāo)和階段目標(biāo)都分解到各部門和員工，總目標(biāo)可使人感到工作有方向，階段性目標(biāo)可使人感到工作的階段性、可行性和合理性。目標(biāo)分解后，每個(gè)員工都有方向，知道要完成什么任務(wù)，這樣，會(huì)起到事半功倍的效果。（2）榮譽(yù)激勵(lì)具體做法有發(fā)獎(jiǎng)狀、證書、記功、通令嘉獎(jiǎng)、公開表揚(yáng)等。榮譽(yù)需要?dú)w于馬斯洛的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。既然我們承認(rèn)馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)需要時(shí)人類最高層次的需要，那榮譽(yù)激勵(lì)就當(dāng)之無愧的可以稱之為終極激勵(lì)手段。榮譽(yù)激勵(lì)，不多耗費(fèi)中小民營(yíng)企業(yè)的資金力量，就能讓員工滿足最高層次的需要，當(dāng)屬絕佳之策。另外，本文主要是針對(duì)員工個(gè)體的激勵(lì)研究，事實(shí)上，如果給予員工所在部門以集體榮譽(yù)，會(huì)培養(yǎng)員工的集體觀念，從而產(chǎn)生對(duì)于所在集體的自豪感和榮譽(yù)感，形成自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量，也對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大有功不可沒的作用。（3）贊美激勵(lì)世界上有兩種東西比金錢和生命更為人們所需要，就是“認(rèn)可與贊美”。我國(guó)著名思想家教育家陶知行先生的育人方法，就是用贊美代替處罰。有很多中小民企領(lǐng)導(dǎo)都習(xí)慣于私下稱贊、公開批評(píng)。事實(shí)上，私下批評(píng)、公開稱贊才更能激勵(lì)員工。正面激勵(lì)比負(fù)面激勵(lì)的效果要好。對(duì)于一些沒有自信心的員工，領(lǐng)導(dǎo)必須幫助他們建立自信，先給予他們較容易完成的工作，讓他們慢慢有了成就感，并且公開表揚(yáng)贊美其工作成果，做到正面反饋。再考慮根據(jù)各自的分工施以重任。據(jù)國(guó)外心理學(xué)家研究結(jié)果，獎(jiǎng)與罰占激勵(lì)的比重分別為80%和20%是比較合理和有效的水平。例：1921年，查爾斯·史考伯擔(dān)任美國(guó)鋼鐵公司的第一任總裁時(shí)，鋼鐵大王卡內(nèi)基給了他100萬美元的年薪。很多人好奇被卡耐基用百萬年薪聘請(qǐng)的CEO一定是鋼鐵行業(yè)的權(quán)威，對(duì)此