人力資源開發(fā)與管理課件-003

人力資源開發(fā)(kāifā)與管理

第一頁，共九十四頁。100％職業(yè)經(jīng)理MBA實戰(zhàn)(shízhàn)班第二頁，共九十四頁。大量MBA實戰(zhàn)教程講義(jiǎngyì)免費下載第三頁，共九十四頁。營銷(yínɡxiāo)實戰(zhàn)MBA速訓(xùn)班第四頁，共九十四頁。人力資源開發(fā)(kāifā)與管理一緒論(xùlùn)二人力資源開發(fā)與管理的根底三人力資源開發(fā)四人力資源管理五結(jié)束語第五頁，共九十四頁。一、緒論(xùlùn)(一)人力資源的概念

人力資源是指一定社會組織范圍內(nèi)人口總體中所蘊含的勞動能力。

三個要點：人力資源是生產(chǎn)要素；人力資源是存在于人體內(nèi)的一種能力；人力資源是一定組織范圍內(nèi)人(nèirén)的能力的總和第六頁，共九十四頁。(二)人力資源的特征

1、能動性：自我強(qiáng)化；選擇(xuǎnzé)職業(yè)；積極勞動

2、兩重性：是投資的結(jié)果，又能創(chuàng)造財富

3、

時效性：生命的資源，形成、開發(fā)和利用受到時間的限制

4、再生性：自我補償，自我更新自我豐富持續(xù)開發(fā)

5、社會性：受自身民族、文化等社會環(huán)境影響，注重團(tuán)隊建第七頁，共九十四頁。(三)人力資源管理的理念根底(gēndǐ)—人與人性人性的不同假設(shè):霸道、王道、雜道經(jīng)濟(jì)人、社會人、復(fù)雜人人與組織中的人:生命遇到(yùdào)生命就會發(fā)出光耀人性的特征:創(chuàng)造性、社會性、依賴性、矛盾性和可變性、個體性促進(jìn)人性開展:人力資源管理的根本目標(biāo)第八頁，共九十四頁。(四)人力(rénlì)資源管理的八大原理1、要素有用原理(yuánlǐ)：庸才是放錯位置的人才2、適才適位原理：防止人才高消費3、高能為核原理：以能力高的人為核心4、同素異構(gòu)原理：鉆石和煤炭5、互補增值原理：偏才組合擇優(yōu)配置6、同層相濟(jì)原理：孔明與戴宗7、動態(tài)適應(yīng)原理：唯一最大的不“變〞是變8、鼓勵強(qiáng)化原理：調(diào)動積極的情緒第九頁，共九十四頁?！参濉橙肆Y源管理的四大誤區(qū)

1、暈輪效應(yīng)(xiàoyìng)：判斷別人時的一種傾向，即先把人分成“好的〞和“不好的〞。當(dāng)一個人被列為“好的〞時，一切好的品性便加在他的身上；反之那么相反。

2、投射效應(yīng)(xiàoyìng)：判斷別人時的又一種強(qiáng)烈傾向，當(dāng)不知道別人的情況〔如個性、愛好、思想等〕，就往往將自己的特性“投射〞給別人，想象其他人的特性也和自己的特性一樣。危害〔領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)的好壞、決策時的主觀主義〕第十頁，共九十四頁。3、馬太效應(yīng)：對已有相當(dāng)知名度的人給的榮譽越來越多，而對那些尚未知名的人往往無視他們的成績，或不成認(rèn)或貶低其價值〔因為凡有的還要加給他，叫他多余。沒有的，連他所有的，也要奪過來〕。4、戴維現(xiàn)象：英國化學(xué)家戴維發(fā)現(xiàn)了訂書匠法拉第在化學(xué)上的潛能，將其培養(yǎng)成才，名聲大振，但此后卻開始貶低法拉第。作為會長是唯一投票反對法拉第參加英國皇家學(xué)會的。伯樂由識別和培養(yǎng)千里馬，轉(zhuǎn)而處處限制和阻礙千里馬奔馳，這種帶有普遍性的現(xiàn)象叫“戴維現(xiàn)象〞。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因復(fù)雜，即有利益(lìyì)上的沖突，又有價值觀上的扭曲，還有人際關(guān)系上的失衡。第十一頁，共九十四頁。外部因素社會文化(wénhuà)與觀念時代(shídài)的特點國家(guójiā)政策信息社會知識經(jīng)濟(jì)信息社會〔六〕影響人力資源開發(fā)與管理的因素第十二頁，共九十四頁。內(nèi)部因素企業(yè)(qǐyè)開展與戰(zhàn)略企業(yè)(qǐyè)的管理與鼓勵因素企業(yè)(qǐyè)文化第十三頁，共九十四頁。二、人力資源開發(fā)與管理(guǎnlǐ)的根底(一〕組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)設(shè)計1、組織是為了到達(dá)某些特定(tèdìng)目標(biāo)經(jīng)由分工與合作即不同成次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。組織有三層含義〔1〕組織必須具有目標(biāo)；〔2〕組織必須有分工與合作；〔3〕組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度第十四頁，共九十四頁。2、組織(zǔzhī)環(huán)境投入：環(huán)境為組織提供的資源、時機(jī)(shíjī)和限制產(chǎn)出：組織為環(huán)境(huánjìng)提供必要的產(chǎn)品和效勞組織反響：環(huán)境評價組織的產(chǎn)出，并決定組織將來的投入第十五頁，共九十四頁?！捕辰M織(zǔzhī)設(shè)計的根本矛盾1、組織設(shè)計所面對的根本矛盾：管理對象的復(fù)雜性與個人(gèrén)能力的有限性2、組織設(shè)計的目的：發(fā)揮整體大于局部之和的優(yōu)勢(yōushì)，使有限的人力資源形成最正確的綜合效果3、組織設(shè)計的步驟：工作劃分建立部門決定管理跨度確定職權(quán)關(guān)系〔上下級職權(quán)關(guān)系；直線部門與參某部門的職權(quán)關(guān)系〕修正和完善組織結(jié)構(gòu)第十六頁，共九十四頁。〔三〕如何設(shè)計富有彈性的組織(zǔzhī)結(jié)構(gòu)1、組織(zǔzhī)必須適應(yīng)工作任務(wù)(重復(fù)、簡單、呆板的工作其程和序效果能預(yù)測，宜集權(quán)式管理；復(fù)雜的創(chuàng)造性的工作其工作程序和效果難預(yù)測，宜分權(quán)式管理2、組織必須適應(yīng)技術(shù)工藝特性(單件小批量專用性宜分權(quán);大批大量通用性宜集權(quán);批量生產(chǎn)的靈活(línɡhuó)掌握分權(quán)與集權(quán))3、組織要適和周圍環(huán)境〔穩(wěn)定的環(huán)境；變遷環(huán)境；劇烈變化的環(huán)境〕第十七頁，共九十四頁?！菜摹辰M織結(jié)構(gòu)的幾種主要(zhǔyào)類型3、矩陣結(jié)構(gòu)：是從專門從事某項工作的工作小組形勢(xíngshì)開展而來的一種組織結(jié)構(gòu)。1、直線(zhíxiàn)職能結(jié)構(gòu)：按照一定的職能專業(yè)分工，各級都建立職能機(jī)構(gòu)，各級領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)作為助手，從而發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用2、事業(yè)部制：一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場，獨立的責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。有三個要素：獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責(zé)任或市場責(zé)任單位；實行獨立核算，是一個利潤中心；是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。第十八頁，共九十四頁。〔五〕定編(dìnɡbiān)定員管理1、定編定員管理的概念：

在一定(yīdìng)的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為企業(yè)生產(chǎn)或工作崗位、設(shè)備或工種以及群體等規(guī)定的人員配備的數(shù)量界限。第十九頁，共九十四頁。2、定員(dìngyuán)方法t·p·a∑(T·Q)+C+B〔1〕效率定員計算(jìsuàn)法〔適用于能夠用勞動定額表現(xiàn)生產(chǎn)工作量的工種和崗位〕=M1其中：M1------效率定員人數(shù)T-------單位產(chǎn)品工時定額Q-------產(chǎn)品產(chǎn)量〔要求產(chǎn)品方案可靠〕C-------方案期廢品工時〔依工種而異〕B---------零星任務(wù)工時〔在機(jī)械工業(yè)B占5%~10%〕T-------制度工時，指一個(yīɡè)工人在一年內(nèi)制度工作日數(shù)與法定工作日長度的乘積，即〔365-59〕天×8小時/天=2448小時p-------工時利用率〔制度規(guī)定的工時利用程度小于或等于100%〕a-----工時定額完成率〔一般小于100%〕第二十頁，共九十四頁?！?〕設(shè)備定員計算法〔根據(jù)完成一定生產(chǎn)任務(wù)必須開動的設(shè)備臺數(shù)和班次，按照(ànzhào)單機(jī)設(shè)備定員計算編制定員。適于操縱設(shè)備作業(yè)工種的定員〕M2=∑(n·m·s)K其中：M2------設(shè)備定員人數(shù)n-------同型設(shè)備開動臺數(shù)〔按生產(chǎn)需要〕m-------單機(jī)定員標(biāo)準(zhǔn)s-----該型設(shè)備平均(píngjūn)開動班次〔按實際需要〕k-------出勤率〔小于100%，如等于95%〕第二十一頁，共九十四頁?！?〕崗位定員計算法〔按崗位定員標(biāo)準(zhǔn)、工作班次和崗位數(shù)計算定員的方法(fāngfǎ)。適于大型裝置性生產(chǎn)、自動流水線生產(chǎn)的工人及看守性崗位〕M3=∑(m’·s’·n’)k·E其中：M3------崗位定員人數(shù)m’----崗位定員標(biāo)準(zhǔn)S’------班次n’------同類崗位數(shù)k------出勤率E------輪休系數(shù)(xìshù)〔一般為7/5〕第二十二頁，共九十四頁。〔4〕比例定員計算法〔以效勞對象人數(shù)為根底，按定員標(biāo)準(zhǔn)比例計算編制定員。適于輔助性生產(chǎn)、效勞性工作(gōngzuò)或教育、衛(wèi)生等單位的定員〕M4=Fm1式中：M4------比例定員(dìngyuán)人員F------效勞對象的人數(shù)m1------定員標(biāo)準(zhǔn)比例〔如:食堂的m1=20)第二十三頁，共九十四頁?！?〕職責(zé)(zhízé)定員法按既定的組織機(jī)構(gòu)和它的職責(zé)范圍，以及機(jī)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工和崗位職責(zé)來確定定員的方法。管理工作和技術(shù)工作比較復(fù)雜，彈性較大，工作定額也難于量化，多數(shù)情況下無法用數(shù)學(xué)公式表示。一般而言，可根據(jù)其職責(zé)和工作量，參照效率定員和崗位定員方法進(jìn)行估算。為了使定員合理，可以在定員前采用工作抽樣或工作日寫實方法，對現(xiàn)有工作人員實際負(fù)擔(dān)的管理工作或技術(shù)工作及其時間消耗情況進(jìn)行調(diào)查研究，分析其工作量負(fù)荷情況，作為定員的依據(jù)。待條件具備后，可逐步采用技術(shù)測定法、要素(yàosù)分析法、典型比較法等更科學(xué)的方法制定科室定員。第二十四頁，共九十四頁。(六)人員流動的理論(lǐlùn)根底1、勒溫的場論(chǎnɡlùn)：個人績效B是個人能力和條件P與所處環(huán)境E的函數(shù)。B＝f〔PE)一個人所能創(chuàng)造的績效與它所處的環(huán)境密切相關(guān)，如處在一個專業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、工資待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識和人才的環(huán)境，就難以取得績效。個人對環(huán)境一般又不能改變，改變的方法就是離開環(huán)境，這就形成了員才流動。第二十五頁，共九十四頁。2、卡茲的組織(zǔzhī)壽命說組織壽命的長短(chángduǎn)與組織內(nèi)的信息溝通有關(guān)。組織的最正確年齡區(qū)為1．5年—5年。超過5年就會出現(xiàn)溝通減少、反響遲鈍，即組織老化。解決的方法是人才流動對組織進(jìn)行改組。流動間隔要大于2年，人的一生流動7－8次為宜時間(shíjiān)01.55234組織的最正確年齡區(qū)組織的成立年限組織內(nèi)的信息交流水平〔獲得成果的數(shù)量和質(zhì)量〕第二十六頁，共九十四頁。3、庫克曲線(qūxiàn)庫克曲線從如何(rúhé)更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證了人才流動的必要性。創(chuàng)造(chuàngzào)能力發(fā)揮程度0ABCDE時間3年4年1.5年1年1.5年第二十七頁，共九十四頁。日本學(xué)者中松義郎在?人際關(guān)系(rénjìɡuānxì)方程式?一書中提出了“目標(biāo)一致理論〞。4、中松義郎的目標(biāo)(mùbiāo)一致理論FFmaxθ組織(zǔzhī)方向個人方向0第二十八頁，共九十四頁?！霸?0世紀(jì)90年代，競爭力的關(guān)鍵來源是：我們的人比你們(nǐmen)的人工作得更有效；我們的領(lǐng)導(dǎo)人比你們(nǐmen)的領(lǐng)導(dǎo)人更好。〞威廉.E.賴夫〔WilliamRelif)三、人力資源開發(fā)(kāifā)第二十九頁，共九十四頁。(一)人力資源開發(fā)(kāifā)的概念和內(nèi)容概念:人力資源開發(fā)就是以人力資源為中心,培養(yǎng)、開掘和充分利用人力資源的能力(nénglì)，以實現(xiàn)社會、經(jīng)濟(jì)、文化的可持續(xù)開展的全過程。內(nèi)容：包括對人力資源的能力培養(yǎng)、能力開掘(kāijué)和充分利用等方面第三十頁，共九十四頁。

(二)

人力資源開發(fā)(kāifā)的環(huán)節(jié)1、既重智商訓(xùn)練(xùnliàn)更重情商培養(yǎng)2、既重顯能(xiǎnnénɡ)利用更重潛能開發(fā)3、既重利益驅(qū)動更重精神鼓勵4、既重知識學(xué)習(xí)更重素質(zhì)提高第三十一頁，共九十四頁。(三)人力資源開發(fā)(kāifā)中的五個關(guān)系1、智能開發(fā)與體能(tǐnénɡ)開發(fā)的統(tǒng)一3、提高個體素質(zhì)與培育(péiyù)團(tuán)隊精神的統(tǒng)一5、人力資源投放與人力資源配置管理的統(tǒng)一4、引進(jìn)人才與內(nèi)部選拔人才的統(tǒng)一2、職業(yè)技能開發(fā)與創(chuàng)造力開發(fā)的統(tǒng)一第三十二頁，共九十四頁。〔四〕組織能力(nénglì)的開發(fā)與學(xué)習(xí)型組織1.學(xué)習(xí)型組織:通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維而建立起來的一種有機(jī)的、高度(gāodù)柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)開展的組織。這種組織具有持續(xù)的學(xué)習(xí)能力，具有高于個人績效的總和的綜合績效。第三十三頁，共九十四頁。2、學(xué)習(xí)型組織(zǔzhī)的特征組織與個人均善于(shànyú)學(xué)習(xí)〔強(qiáng)調(diào)“終身學(xué)習(xí)〞、“全員學(xué)習(xí)〞、“全過程學(xué)習(xí)〞、“團(tuán)體學(xué)習(xí)〞〕組織結(jié)構(gòu)扁平化〔最高決策層到最下面操作層中間層次減少，最下層(xiàcéng)擁有自決權(quán)并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)〕具備不斷自我創(chuàng)造的能力(組織由多個創(chuàng)造性個體組成；保持學(xué)習(xí)能力，不斷突破組織成長的極限〕能夠?qū)崿F(xiàn)充分的自主管理(自己發(fā)現(xiàn)問題、選擇伙伴、選定目標(biāo)、現(xiàn)狀調(diào)查、分析原因、制定對策、組織實施、檢查效果、評定總結(jié)〕組織成員擁有一個共同的遠(yuǎn)景(共同的理想使不同個性的人凝聚在一起，朝組織共同目標(biāo)前進(jìn))第三十四頁，共九十四頁。學(xué)習(xí)型組織(zǔzhī)中相互作用的要素有頭腦(tóunǎo)的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略(zhànlüè)的源泉共享的信息橫向的結(jié)構(gòu)強(qiáng)勢的文化授權(quán)的雇員學(xué)習(xí)型組織第三十五頁，共九十四頁。3、學(xué)習(xí)型組織(zǔzhī)與人力資源管理的關(guān)系學(xué)習(xí)型組織所實現(xiàn)的職能目標(biāo)與人力資源管理的職能目標(biāo)有很大的重合性建設(shè)(jiànshè)學(xué)習(xí)型組織是人力資源管理的內(nèi)容和目標(biāo)學(xué)那么生不學(xué)那么死“知〞與“智〞之差在日日行“學(xué)而實習(xí)之〞由“知〞入“智〞第三十六頁，共九十四頁。4、建立(jiànlì)學(xué)習(xí)型組織的一般方法五項修煉〔1〕自我(zìwǒ)超越〔2〕改善心智模式〔3〕建立共同愿望〔4〕團(tuán)隊學(xué)習(xí)〔5〕系統(tǒng)思考第三十七頁，共九十四頁。〔五〕團(tuán)隊與職業(yè)生涯方案(fāngàn)1.團(tuán)隊：為達(dá)成共同的目標(biāo)而一起(yīqǐ)工作的團(tuán)體.(團(tuán)體不同于群體)物資(wùzī)最大限度的集合資金最大限度的集合人的最大限度的集合今天的競爭是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的競爭,規(guī)模經(jīng)濟(jì)具有三個含義:產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)效益組織起來第三十八頁，共九十四頁。2.職業(yè)生涯開展方案：職業(yè)生涯：是指一個人一生中實際在所有職業(yè)崗位上度過歲月的整個歷程。它是由個人與工作相關(guān)的行為活動，與認(rèn)知(rènzhī)工作的態(tài)度和價值觀兩大局部組成。職業(yè)生涯開展方案：一個人為了實現(xiàn)期望或?qū)で罄硐氲穆殬I(yè)開展途徑，有意識地思考和列出自己期望從事職業(yè)的目標(biāo)并在此根底上，進(jìn)一步設(shè)計不斷豐富和開展自我的職業(yè)知識、能力和技術(shù)結(jié)構(gòu)的一系列活動與步驟，以努力(nǔlì)開發(fā)自己潛質(zhì)的行為和過程。第三十九頁，共九十四頁。認(rèn)識和提出自己的職業(yè)開展目標(biāo)〔職業(yè)夢想〕規(guī)劃自己與職業(yè)有關(guān)的活動自我洞察與自我判斷認(rèn)清職業(yè)限制性因素，發(fā)現(xiàn)目前狀況與職業(yè)生涯開展之間的差距設(shè)計各種開展方案，探求其可行性和成功概率，作出相應(yīng)的選擇根據(jù)職業(yè)路徑(lùjìng)開展要求,擬定自身的教育、培養(yǎng)方案和工作方案，不斷完善自我3、職業(yè)生涯開展(kāizhǎn)方案的內(nèi)容第四十頁，共九十四頁。4、典范(diǎnfàn)式的個人職業(yè)生涯開展階段職業(yè)探索(tànsuǒ)階段早期的職業(yè)確立(quèlì)階段職業(yè)生涯的持續(xù)階段衰退或離職階段第四十一頁，共九十四頁。1.企業(yè)文化是什么？企業(yè)文化：企業(yè)全體成員，在企業(yè)開展過程中培育形成共同遵循的最高目標(biāo)、價值觀念、根本信念和行為標(biāo)準(zhǔn)(biāozhǔn)。企業(yè)文化：是企業(yè)客觀存在的生存和開展方式。具體包擴(kuò)：〔六〕團(tuán)隊精神(tuánduìjīnɡshén)與企業(yè)文化

企業(yè)(qǐyè)目標(biāo)

企業(yè)哲學(xué)企業(yè)經(jīng)營管理的理念企業(yè)精神、風(fēng)氣企業(yè)制度、道德

企業(yè)標(biāo)志第四十二頁，共九十四頁。2.影響企業(yè)文化(wénhuà)的因素社會(shèhuì)流行文化影響民族文化(wénhuà)影響地域文化影響個人意識影響行為文化影響制度傳統(tǒng)影響第四十三頁，共九十四頁。3、中西方(xīfāng)文化的差異中國的羞恥文化：當(dāng)別人對你的自尊心傷害時的感受〔羞恥文化－被動的推動力〕西方的內(nèi)疚文化：做錯事后，自己對別人產(chǎn)生(chǎnshēng)的負(fù)罪和責(zé)任感〔內(nèi)疚文化－主動的推動力〕西方重社會關(guān)系；中國重血緣關(guān)系和“泛血緣〞關(guān)系中國的泛食文化；西方餓了就吃中國和政權(quán)聯(lián)系西方：個體至上，先有個體后有群體；中國：群體之上，先有群體后有個體西方賭：賭馬；中國賭：賭麻將西方注重市場分析，關(guān)心“利潤〞；中國注重“關(guān)系網(wǎng)〞，關(guān)心“風(fēng)險〞西方化繁為簡：麥當(dāng)勞26個字母；中國化簡為繁：八大菜系方塊字第四十四頁，共九十四頁。4.企業(yè)文化(wénhuà)的作用導(dǎo)向(dǎoxiànɡ)作用凝聚(níngjù)作用輻射作用鼓勵作用第四十五頁，共九十四頁。5、企業(yè)(qǐyè)必有的幾種文化危機(jī)文化：生于憂患資源有限競爭的必然結(jié)果創(chuàng)新與開展的必然選擇微軟距離(jùlí)破產(chǎn)只有12個月“101〞文化：100分文化企業(yè)生存所必需；101分文化企業(yè)開展所必需“歸零〞文化：管理者和員工必備的心態(tài)“張果老倒騎驢〞文化：上對下大對小雙向溝通“外圓內(nèi)方〞文化：猴子－－香蕉“木桶〞文化：尋找企業(yè)的短板不進(jìn)那么敗“涼茶〞文化：入鄉(xiāng)隨俗外鄉(xiāng)化策略中庸文化：君子和而不同，小人同而不和“風(fēng)調(diào)雨順五谷豐收〞第四十六頁，共九十四頁。6.企業(yè)(qǐyè)文化的形成領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)有意識引導(dǎo)和發(fā)揚在企業(yè)開展(kāizhǎn)中深化內(nèi)涵規(guī)律性活動、興趣活動對企業(yè)傳統(tǒng)評估和總結(jié)行為標(biāo)準(zhǔn)與制度建設(shè)第四十七頁，共九十四頁。

四、人力(rénlì)資源管理(一)人力資源管理的特征1、人力資源管理:運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人力資源進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人財物保持最正確比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)(yòudǎo)、控制和協(xié)調(diào)，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。兩個要點：〔1〕對人力資源外在要素—量的管理〔培訓(xùn)、組織協(xié)調(diào)使人財物保持最正確比例〕；〔2〕對人力資源內(nèi)在要素—質(zhì)的管理〔人的心理行為的管理，防止內(nèi)耗：1＋1﹤11+1=0)第四十八頁，共九十四頁。2、人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理就是人力資源戰(zhàn)略(zhànlüè)的實施搞好(ɡǎohǎo)培訓(xùn)控制(kòngzhì)“進(jìn)口〞搞好考核疏導(dǎo)“出口〞管理第四十九頁，共九十四頁。3、人力(rénlì)資源管理的特征〔1〕綜合性：涉及經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)、心理學(xué)、人才學(xué)、管理學(xué)等多門學(xué)科多種因素〔2〕實踐性：人力資源管理理論來源于實踐經(jīng)驗，是對實踐經(jīng)驗的概括總結(jié)，并指導(dǎo)實踐和接受實踐檢驗?！?〕民族性：人的思想感情和行為方式受到民族文化傳統(tǒng)的制約，美國的人力資源特點是“契約人〞，“按契約辦事〞是通那么，實行的是自由雇傭制；日本人力資源的特點是“家族人〞，“忠于企業(yè)大家庭〞是通那么，實行的是終身雇傭制?！?〕社會性：社會制度是民族文化之外的另一種因素。生產(chǎn)關(guān)系〔分配制度、領(lǐng)導(dǎo)(lǐnɡdǎo)方式、勞動關(guān)系、所有制關(guān)系〕和意識形態(tài)是兩個重要因素，它們都與社會制度密切相關(guān)。借鑒外國經(jīng)驗時要注意這一點。第五十頁，共九十四頁。

〔二〕職位(zhíwèi)說明書1、作用(zuòyòng)培訓(xùn)(péixùn)的要求明確職位形象考核的根底報酬的標(biāo)準(zhǔn)招聘的依據(jù)第五十一頁，共九十四頁。2、根本(gēnběn)內(nèi)容職位標(biāo)識〔職位名稱、部門、直接(zhíjiē)上級、定員、部門和職位編碼)工作目標(biāo)與責(zé)任(該職位要到達(dá)的目標(biāo)，職責(zé)(zhízé)權(quán)限，負(fù)責(zé)、確保、保證〕工作經(jīng)歷(專業(yè)經(jīng)歷)即相關(guān)的知識經(jīng)驗背景和組織內(nèi)部工作經(jīng)歷教育水平要求(從事該職位應(yīng)具有的最低學(xué)歷要求、專業(yè)證書及特殊技能)工作時間特征(如該職位要求倒班、加班、出差〕性別年齡要求(該職位對性別和年齡的要求)可利用的資源上下級的層次關(guān)系第五十二頁，共九十四頁。職位(zhíwèi)人員必備條件上下級的渠道(qúdào)關(guān)系可動用(dòngyòng)資源工作目標(biāo)和責(zé)任3、核心第五十三頁，共九十四頁。4、職位評價(píngjià)方法職位評價是在工作分析的根底上,依據(jù)工作分析所收集的資料信息,對職位的“相對價值〞進(jìn)行分等排序的過程。職位評價有四種(sìzhǒnɡ)方法：排列(páiliè)法分等法評分法因素比較法第五十四頁，共九十四頁。職位評價(píngjià)方法的具體內(nèi)容排列法:組織內(nèi)所有職位按責(zé)任輕重、復(fù)雜程度等因數(shù)，由高到低排列出來進(jìn)行評價的方法。各職位的薪酬水平按排列秩序決定。分等法：將職位分成假設(shè)干等級，每一等級選出一至兩個關(guān)鍵職位，并附上工作說明和標(biāo)準(zhǔn)，接著評估每一職位，逐一與各級的關(guān)鍵職位相比較，相似的編為同一等級，最后排列出各級的上下。評分法：依據(jù)工作內(nèi)容特點(tèdiǎn)確定出所有職位的共同評價因素，再度量出每項因素對于被評價值為的重要程度，以分?jǐn)?shù)形式記錄下來，每一職位的總分?jǐn)?shù)就是該職位的價值指標(biāo)，以此核定薪酬。因素比較法：以多個因素為參照系，依次以每個因素為根底來進(jìn)行屢次比較而形成的職位評價結(jié)果，將評價結(jié)果數(shù)值化，得出每個職位的總分。第五十五頁，共九十四頁。〔二〕人才(réncái)招聘人力(rénlì)資源是漏斗型:最上層是人、中間層是人力(rénlì)、最底層是人材招聘就是根據(jù)(gēnjù)職位要求招聘可選之“材〞人才的類型：“I〞、“一〞、“V〞、“U〞、“井〞“米〞人人力人材培訓(xùn)是把可選之材變成可用之“才〞使用是把可用之才變成企業(yè)之“財〞1、甄選：第五十六頁，共九十四頁。〔1〕面試應(yīng)聘者在主考人面前，以口述的方式現(xiàn)場答復(fù)以下問題，主考人根據(jù)應(yīng)聘者答復(fù)以下問題的正確程度及行為表現(xiàn)進(jìn)行(jìnxíng)測評的方法。2、人才(réncái)甄選的方法與技術(shù)通過面試可判斷應(yīng)聘者運用知識的能力、思維的敏捷性、語言(yǔyán)的表達(dá)能力，及外表、氣質(zhì)、風(fēng)度、情緒的穩(wěn)定性等第五十七頁，共九十四頁。非引導(dǎo)(yǐndǎo)式面試定型式(xínɡshì)面試結(jié)構(gòu)式面試(miànshì)系列式面試陪審團(tuán)式面試壓力式面試模式化行為描述面試

1)面試的種類:第五十八頁，共九十四頁。2)面試(miànshì)的問題缺乏訓(xùn)練的主考人往往不能作出客觀(kèguān)評價主考人員易受光環(huán)效應(yīng)(xiàoyìng)和觸角效應(yīng)(xiàoyìng)的影響主考人員往往過早下判斷，并不改變判斷主考人員過分重視負(fù)面資料面試次序的比照誤差第五十九頁，共九十四頁。3)面試(miànshì)問題的對策對參與面試(miànshì)的主考人員技術(shù)培訓(xùn)讓主考者面試前了解空缺(kòngquē)職位的工作標(biāo)準(zhǔn)和應(yīng)聘者的申請材料選擇適當(dāng)?shù)牡攸c作為面試的場所,用具的擺放符合面試的環(huán)境要求合理安排面試時間提問中包含開放式的有關(guān)職位問題把面試法與其它測試法結(jié)合使用第六十頁，共九十四頁?！?〕筆試(bǐshì)筆試：通過應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，依據(jù)解答的正確程度進(jìn)行測評的方法。筆試的優(yōu)點〔1〕試卷內(nèi)容涵蓋面廣、容量大，對根本知識、技能的測試信度和效度較高；〔2〕可以對大量的應(yīng)聘者同時進(jìn)行，測評效率比較高；〔3〕成績評定比較客觀，考試材料可以保存?zhèn)洳楣P試的缺點：不能全面地考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及(yǐjí)組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作能力筆試方法一般不單獨使用，配合以其他方法第六十一頁，共九十四頁?！?〕心理(xīnlǐ)測試能力測試(cèshì):1)普通能力測試.測試應(yīng)試者的思維能力、想象力、記憶力、推理能力、分析能力、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系能力及語言能力；2〕特殊能力測試。測試應(yīng)聘者的特定能力或才能，如空間感、動手靈活性、協(xié)調(diào)性等，還有一些專業(yè)的根底知識；3〕成就測試?？疾煲粋€人已經(jīng)擁有的能力即主要測試應(yīng)聘者已經(jīng)具備的有關(guān)工作能力水平。第六十二頁，共九十四頁。個性測試:一個人的工作好壞不但取決于個人能力的上下，個性品質(zhì)也會影響工作績效的好壞。個性品質(zhì)包括人的態(tài)度(tàidu)、情緒、價值觀、性格等方面的特性。對個性品質(zhì)的測試主要有影射法、個性品質(zhì)問卷調(diào)查法和興趣盤查法第六十三頁，共九十四頁?！踩撑嘤?xùn)(péixùn)---開發(fā)人力資源的重要手段培訓(xùn)：有方案的實施有助于提高員工(yuángōng)學(xué)習(xí)與工作相關(guān)能力的活動內(nèi)容：知識和信息(xìnxī)獲取、操作技能、人際交流技巧、決策與解決問題技能〔管理〕、文化的傳播。企業(yè)開展兩個輪子:企業(yè)開展速度;人才培訓(xùn)速度第六十四頁，共九十四頁。1、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)(xuéxí)和教育培訓(xùn)：為了提高企業(yè)業(yè)績而對人力資源進(jìn)行(jìnxíng)的訓(xùn)練。企業(yè)、業(yè)績、技能、時間短學(xué)習(xí)：一個人在一生中對任何新生事物的學(xué)習(xí)了解過程(guòchéng)。個人、過程(guòchéng)、了解未知事物教育：為提高人的根本素質(zhì)而進(jìn)行的活動。國家、提高素質(zhì)、時間長第六十五頁，共九十四頁。2、培訓(xùn)(péixùn)的流程培訓(xùn)(péixùn)的需求實施(shíshī)培訓(xùn)培訓(xùn)的評估培訓(xùn)課程設(shè)置第六十六頁，共九十四頁。3、培訓(xùn)(péixùn)的需求崗位要求和員工(yuángōng)本身表現(xiàn)的差距就是培訓(xùn)的需求原因:科技進(jìn)步崗位流動需求內(nèi)容：員工對知識(zhīshi)、技巧、態(tài)度的需求分析需求的方法：問卷法、核心人物訪談法、工作觀察法等；訪談中不要去問員工需要什么，而是通過和他溝通或邏輯性提問去發(fā)現(xiàn)員工需要哪些培訓(xùn)第六十七頁，共九十四頁。4、培訓(xùn)課程(kèchéng)的設(shè)置確定(quèdìng)培訓(xùn)目標(biāo):目標(biāo)要表達(dá)清楚、采用一些行為詞、目標(biāo)要和你的工作結(jié)合、目標(biāo)不要太大培訓(xùn)的內(nèi)容：根底知識、專業(yè)知識、背景式的廣度知識培訓(xùn)方法:講授、案例討論、角色演練、聲像教材、學(xué)員發(fā)言、游戲?qū)W習(xí)、外派學(xué)習(xí)等第六十八頁，共九十四頁。5、培訓(xùn)(péixùn)的實施(1)通知(tōngzhī)學(xué)員參加培訓(xùn):培訓(xùn)前期望值和方法的準(zhǔn)備(2)選擇(xuǎnzé)培訓(xùn)場地:場地氣氛、橫坐和圓坐對學(xué)員的投入和培訓(xùn)效果影響很大(3)培訓(xùn)員要比學(xué)員早進(jìn)場地5分鐘〔4〕做好五分鐘的開場白〔5〕調(diào)動學(xué)員實現(xiàn)共振：采用肢體性語言、善于提問〔提問要簡單適度、不要總提問一個人和一個問題、提問后要保持沉默〕〔6〕善于答復(fù)學(xué)員的問題：重述學(xué)員的問題、讓其他學(xué)員來答復(fù)、對答復(fù)作一個總結(jié)、問學(xué)員是否滿意了第六十九頁，共九十四頁。6、培訓(xùn)(péixùn)的評估〔1〕一級評估〔課堂效果的評估〕：發(fā)問卷問培訓(xùn)方法、內(nèi)容(nèiróng)、效果是否行〔2〕二級評估(pínɡɡū)：學(xué)員是否記住培訓(xùn)內(nèi)容〔3〕三級評估：評估工作行為的改善消耗人力、物力本錢大〔大型企業(yè)采用〕〔4〕四級評估：培訓(xùn)對企業(yè)產(chǎn)生哪些影響、帶來哪些利潤〔是否物超所值〕第七十頁，共九十四頁。

7、培訓(xùn)(péixùn)成功的六要素(1)學(xué)員必須愿意(yuànyì)學(xué)習(xí)(2)學(xué)員必須覺得需要學(xué)習(xí)(3)通過行動(xíngdòng)來學(xué)習(xí)(4)引入過去經(jīng)驗來學(xué)習(xí)(5)采取多種不同方式來學(xué)習(xí)(6)培訓(xùn)在非正式環(huán)境中進(jìn)行第七十一頁，共九十四頁?！菜摹晨冃Э己恕皼]有績效考核就等于(děngyú)沒有管理〞績效考核：“組織(zǔzhī)的各級管理者，通過某種手段對下級工作完成情況進(jìn)行定型或定量的評價過程第七十二頁，共九十四頁。1、績效考核的作用(zuòyòng)1、績效考核能加深員工(yuángōng)和主管對職責(zé)和任務(wù)的認(rèn)識。2、績效考核是員工平等競爭的前提和對員工進(jìn)行鼓勵(gǔlì)的手段。3、績效考核是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)：把責(zé)任給有能力或樂于承擔(dān)責(zé)任的人4、調(diào)薪或獎懲的依據(jù)：把獎勵給有奉獻(xiàn)的人第七十三頁，共九十四頁。2、績效考核的意義(yìyì)加壓系統(tǒng)(xìtǒng)：

施加壓力

創(chuàng)造(chuàngzào)效益釋放潛能

不舒服控制系統(tǒng)：反響改善檢討/評價糾偏

監(jiān)測控制第七十四頁，共九十四頁。

3、績效考核的目的(mùdì)薪酬獎金辭退依據(jù)提升(tíshēng)依據(jù)改進(jìn)工作最終(zuìzhōnɡ)目的獲得競爭優(yōu)勢實現(xiàn)目標(biāo)改善技能態(tài)度改善業(yè)績糾偏系統(tǒng)直接目的找出差距監(jiān)測系統(tǒng)第七十五頁，共九十四頁。公開(gōngkāi)雙向差異(chāyì)客觀(kèguān)反響制度實用培訓(xùn)損害關(guān)系公平過渡競爭過渡損害效益績效考核的八大原那么注意！第七十六頁，共九十四頁。4、考核內(nèi)容工作(gōngzuò)業(yè)績工作(gōngzuò)能力工作(gōngzuò)態(tài)度第七十七頁，共九十四頁?？己?kǎohé)內(nèi)容：突出重點，720度考核(kǎohé)不同(bùtónɡ)的職務(wù)比重不同(bùtónɡ)業(yè)務(wù)人員研發(fā)(yánfā)人員職業(yè)管理人員重業(yè)績重能力重態(tài)度第七十八頁，共九十四頁。不同(bùtónɡ)層次的考核內(nèi)容管理(guǎnlǐ)功能管理(guǎnlǐ)內(nèi)容經(jīng)營型高級戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)、遠(yuǎn)景管理型中級方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制執(zhí)行型初級具體操作第七十九頁，共九十四頁。5、考核(kǎohé)結(jié)果〔甲A甲B升降級制〕分出差額(chāé)和等次：優(yōu)，良，合格，缺乏，不勝任服從(fúcóng)正態(tài)分布第八十頁，共九十四頁。(五)鼓勵(gǔlì)與酬薪鼓勵的根本概念(gàiniàn)：持續(xù)激發(fā)人的動機(jī)的心理過程。鼓勵用于管理是指一種精神力量或狀態(tài)。鼓勵的功能：〔1〕為人的行為提供動力；〔2〕激發(fā)人的能力；〔3〕激發(fā)人的工作熱情與興趣；〔4〕提高工作績效鼓勵的過程：需求—動機(jī)—行為—目標(biāo)鼓勵過程的實質(zhì)是處理好刺激變量、機(jī)體變量和反響變量的關(guān)系。獎－引著往前走；懲－趕著往前走。該獎不獎對立功者不公；該懲不懲對守法者不公第八十一頁，共九十四頁。1、馬斯洛鼓勵(gǔlì)理論與赫茨伯格鼓勵(gǔlì)理論自我實現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要鼓勵(gǔlì)因素保健(bǎojiàn)因素富有挑戰(zhàn)性的工作工作中的成績工作中的失誤賞識地位人際關(guān)系工作環(huán)境職位平安薪金第八十二頁，共九十四頁。2、佛龍的期望(qīwàng)理論鼓勵力量(M)=效價(V)×期望值(E)M—激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度或受鼓勵的程度的大?。籚—人對某一目標(biāo)的重視程度與評價上下，亦就是對某一成果的的偏好(piānhǎo)大小，或目標(biāo)的價值；E通過某一特定行動導(dǎo)致預(yù)期目標(biāo)的概率，亦就是主觀估計到達(dá)目標(biāo)的可能性。第八十三頁，共九十四頁。鼓勵(gǔlì)時要處理三方面的關(guān)系:關(guān)系1個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需求程度關(guān)系2關(guān)系3第八十四頁，共九十四頁。鼓勵力量〔M〕有以下幾種情況:(1)E(高)×V(高)=M(高)；(2)E(中)×V(中)=M(中)；(3)E(低)×V(低)=M(低)(4)E(高)×V(低)=M(低)；(5)E(低)×V(高)=M(低)可見：鼓勵員工一方面提高員工對某一成果的偏好程度，另一方面幫助(bāngzhù)員工實現(xiàn)其期望值，即對目標(biāo)價值看得越大，估