第五章項目計劃管理課件

第五章項目計劃管理項目計劃的地位與作用項目計劃的形式與內(nèi)容項目計劃工具—WBS圖公欲善其事必先利其器

計劃被放在首位我們將要做什么？應(yīng)當(dāng)怎樣做？何時必須完成？它的成本是多少？“我們”以前是怎么做的？必須有怎樣的績效？第一節(jié)項目計劃概述項答目以計下劃問回題計劃是組織為實現(xiàn)一定目標(biāo)而科學(xué)地預(yù)測并確定未來的行動方案。任何計劃都是為了解決三個問題：一是確定組織目標(biāo)，二是確定為達(dá)成目標(biāo)的行動時序，三是確定行動所需的資源比例。制定計劃就是根據(jù)既定目標(biāo)，確定行動方案，分配相關(guān)資源的綜合管理過程，具體而言，就是通過對過去和現(xiàn)在、內(nèi)部和外部的有關(guān)信息進(jìn)行分析和評價，對未來可能的發(fā)展進(jìn)行評估和預(yù)測，最終形成一個有關(guān)行動方案的建議說明——計劃文件，并以此文件作為組織實施工作的基礎(chǔ)。計劃項目計劃是根據(jù)項目目標(biāo)的要求，對項目范圍內(nèi)的各項活動做出合理安排。項目計劃系統(tǒng)地確定項目的任務(wù)、速度和完成任務(wù)所需要的資源等，使項目在合理的工期內(nèi)，用盡可能低的成本和盡可能高的質(zhì)量完成。項目計劃項目計劃的目的確定并描述為完成項目目標(biāo)所需的各項任務(wù)范圍；確定負(fù)責(zé)執(zhí)行項目各項任務(wù)的全部人員；確定各項任務(wù)的時間進(jìn)度表；闡明每項任務(wù)所必需的人力、物力、財力；確定每項任務(wù)的預(yù)算；彈性和可調(diào)性。即能夠根據(jù)預(yù)測到的變化和實際存在的差異，及時作出調(diào)整。創(chuàng)造性。充分發(fā)揮和利用想象力和抽象思維的能力，滿足項目發(fā)展的需要。分析性。也就是要探索研究項目中內(nèi)部和外部的各種因素，確定各種變量和分析不確定的原因。響應(yīng)性。即能及時地確定存在的問題，提供計劃的多種可行方案。項目計劃的特征：項目計劃的原則目的性；任何項目都有一個或幾個確定的目標(biāo)，以實現(xiàn)特定的功能、作用和任務(wù)，項目計劃的制定正是圍繞項目目標(biāo)的實現(xiàn)而展開的。

系統(tǒng)性；項目計劃本身是一個系統(tǒng)。從而使制定出的項目計劃也具有系統(tǒng)的目的性、相關(guān)性、層次性、適應(yīng)性、整體性等基本特征，使項目計劃形成有機協(xié)調(diào)的整體。動態(tài)性；由項目的壽命周期決定。項目壽命周期短則數(shù)月，長則數(shù)年，期間項目環(huán)境常處于變化之中，使計劃的實施會偏目基準(zhǔn)計劃，因此項目計劃要隨環(huán)境和條件的變化而不斷調(diào)整和修改，以保證完成項目目標(biāo)，要求項目計劃要有動態(tài)性，適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。相關(guān)性；項目計劃是一個系統(tǒng)的整體。制定計劃要充分考慮各子計劃間的相關(guān)性。職能性；項目計劃的制定和實施是以項目和項目管理的總體及職能為出發(fā)點，涉及到項目管理的各個部門和機構(gòu)。項目基準(zhǔn)計劃與項目基線項目基準(zhǔn)計劃：項目在最初啟動時定出的計劃，即初始擬定的計劃。項目基準(zhǔn)計劃一經(jīng)確定是不變的。

項目基線：項目的規(guī)范、應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)度指標(biāo)、成本指標(biāo)，以及人員和其他資源使用指標(biāo)等。基線隨著項目的進(jìn)展而變化，不是固定不變的。第二節(jié)

項目計劃的形式與內(nèi)容項目計劃的內(nèi)容

工作計劃進(jìn)度計劃人員組織計劃財務(wù)計劃設(shè)備采購供應(yīng)計劃文件控制計劃其它資源供應(yīng)計劃應(yīng)急計劃變更控制計劃支持計劃項目計劃的形式概念性計劃：自上而下的計劃。在項目計劃中，概念性計劃的制定了項目的戰(zhàn)略導(dǎo)向和戰(zhàn)略重點。詳細(xì)計劃：由下而上的計劃。詳細(xì)計劃的任務(wù)是制定詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)圖，該圖需要詳細(xì)到為實現(xiàn)項目目標(biāo)必須做的每一項具體任務(wù)。然后由下而上再匯總估計，成為詳細(xì)項目計劃，詳細(xì)計劃的制定則提供了項目的詳細(xì)范圍。滾動計劃：用滾動的方法對可預(yù)見的將來逐步制定詳細(xì)計劃，隨著項目的推進(jìn)，分階段地重估自上而下計劃制定過程中所定的進(jìn)度和預(yù)算。每次重新評估時，對最后限定日期和費用的預(yù)測會一次比一次更接近實際。會有足夠的信息，給項目的剩余部分準(zhǔn)備由下而上的詳細(xì)計劃。

滾動計劃滾動計劃是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則制定一定時期內(nèi)的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結(jié)合起來的一種計劃方法。由于各種原因，項目在進(jìn)行過程中常出現(xiàn)偏離計劃的情況，因此要跟蹤、監(jiān)督計劃的執(zhí)行過程，以發(fā)現(xiàn)存在的問題。滾動計劃（也稱滑動計劃）是一種動態(tài)編制計劃的方法，它不象靜態(tài)分析那樣，等一項計劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下一時期的計劃，而是在每次編制或調(diào)整計劃時，均將計劃按時間順序向前推進(jìn)一個計劃期，即向前滾動一次，按照制訂的項目計劃進(jìn)行施工，對保證項目的順利完成具有十分重要的意義。編制方法：在已編制出的計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時期（例如一年或一個季度，這段固定的時期被稱為滾動期）便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標(biāo)出發(fā)對原計劃進(jìn)行調(diào)整。每次調(diào)整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期順序向前推進(jìn)一個滾動期。項目計劃的內(nèi)容

工作計劃：實施計劃，是為保證項目順利開展、圍繞項目目標(biāo)的最終實現(xiàn)而制定的實施方案。工作計劃主要說明采取什么方法組織實施項目、研究如何最佳地利用資源，用盡可能少的資源獲取最佳效益。工作計劃也需要時間、物資、技術(shù)資源，須反映到項目總計劃中去。人員組織計劃：各項工作任務(wù)應(yīng)該由誰來承擔(dān)以及各項工作間的關(guān)系如何。其表達(dá)形式主要有框圖式、職責(zé)分工說明式和混合式3種。項目計劃的內(nèi)容

設(shè)備采購供應(yīng)計劃項目管理過程中，多數(shù)項目會涉及到儀器設(shè)備的采購、訂貨等供應(yīng)問題。有的非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備還包括試制和驗收等環(huán)節(jié)。如果是進(jìn)口設(shè)備，還存在選貨、訂貨和運貨等環(huán)節(jié)。設(shè)備采購問題會直接影響到項目的質(zhì)量及成本。在制訂設(shè)備采購供應(yīng)計劃時必須掌握的信息，包括：所需設(shè)備名稱和數(shù)量的清單。首先要清楚設(shè)備是由國內(nèi)供應(yīng)還是國外供應(yīng)。如果是國外供應(yīng)機械設(shè)備，還需弄清合同規(guī)定是口岸交貨還是現(xiàn)場交貨。如是口岸交貨，還需了解口岸到現(xiàn)場的距離及其間道路交通情況。其次，要弄清是現(xiàn)貨供應(yīng)還是需要特別加工試制，后者的到貨時間與現(xiàn)貨供應(yīng)是不同。再者，要確定是成批購置還是零購，核算儲存貨物所需設(shè)施的開支。得到設(shè)備需要的時間。對所需的設(shè)備應(yīng)保證供應(yīng)，以免影響需要。如是非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，除需知道到場時間外，還需考慮到設(shè)備到場后的驗收、設(shè)備安裝、調(diào)試時間。設(shè)備進(jìn)貨來源。進(jìn)貨來源的不同影響到質(zhì)量、價格、儲存量、能否及時。供應(yīng)和運輸?shù)葐栴}。項目計劃的內(nèi)容

其他資源供應(yīng)計劃：大型項目不僅需要設(shè)備的及時供應(yīng)，還有許多項目建設(shè)所需的材料、半成品、物件等資源的供應(yīng)問題。因此，預(yù)先安排一個切實可行的物資、技術(shù)資源供應(yīng)計劃，將會直接關(guān)系到項目的工期和成本。制訂該計劃與設(shè)備采購供應(yīng)計劃過程相似。變更控制計劃：項目實施過程中，計劃與實際不符的情況經(jīng)常發(fā)生（原因：預(yù)測不夠準(zhǔn)確；實施過程中控制不力；缺乏必要信息）。有效處理項目變更可使項目獲得成功，否則會導(dǎo)致項目失敗。變更控制計劃主要是規(guī)定處理變更的步驟、程序，確定變更行動的準(zhǔn)則。進(jìn)度報告計劃：可分為進(jìn)度控制計劃與狀態(tài)報告計劃。項目計劃的內(nèi)容

財務(wù)計劃：主要說明需要何種預(yù)算細(xì)則、核算哪些成本、進(jìn)行哪些對比、用何種技術(shù)方法收集和處理信息以及如何及時檢查和采取解救措施等。財務(wù)計劃的主要內(nèi)容是成本控制計劃。項目組根據(jù)發(fā)包書中的圖紙，可計算出項目總價，此即投標(biāo)計算。投標(biāo)單位中標(biāo)后，便可同項目委托人進(jìn)行合同談判，把發(fā)包書中一些不清楚的細(xì)節(jié)問題確定下來。中標(biāo)單位再進(jìn)行一次項目成本計算，此為合同計算。用一個項目所需的預(yù)算費用來估算實施成本，此即為實施預(yù)算。對于大型項目，實施到一定階段就需要計算一下這階段的實際成本，并與合同計算進(jìn)行比較，檢查盈虧情況，此即為期中成本分析。整個項目實施后的實際成本計算，為竣工決算。把每個子項目實際消耗同投標(biāo)計算、合同計算、施工預(yù)算中的相應(yīng)部分作比較，特別是與合同計算比較，就可分析出項目實施中的問題和盈虧情況。文件控制計劃：文件控制計劃是由一些能保證項目順利完成的文件管理方案構(gòu)成，需要闡明文件控制方式、細(xì)則，負(fù)責(zé)建立并維護(hù)好項目文件，以供項目組成員在項目實施期間使用。包括文件控制的人力組織和控制所需的人員及物資資源數(shù)量。項目管理的文件包括全部原始的及修訂過的項目計劃、全部里程碑文件、有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果、進(jìn)度報告文件以及項目文書往來。項目一結(jié)束，文件須全部檢查一遍，收入文件庫以備將來項目組參考。項目計劃的內(nèi)容

應(yīng)急計劃：項目經(jīng)理在制定計劃時要保持一定彈性，在工期和預(yù)算方面留有余地，以備應(yīng)急需要。這種難以預(yù)料的需要稱作“意外需要”，這是預(yù)先無法確定的需要?！耙馔庑枰笔窃陂_始制訂項目計劃時就已考慮了的。不管是工期的寬限期或資金的富余量，都是一種儲備，是為了解決不可預(yù)料的事件發(fā)生而造成額外消耗用的，是屬于管理上的儲備量。因此，除項目經(jīng)理及其上級外，其他人一概不能動用?！耙馔庑枰睂儆陧椖拷?jīng)理及其上級領(lǐng)導(dǎo)共同掌握的儲備。此外，還有兩種儲備，項目委托人的儲備和項目經(jīng)理的儲備。制定應(yīng)急計劃則意味著制定候補計劃，也可意味著將任務(wù)和人員的規(guī)劃做得保守一點。每一個應(yīng)急計劃里都得詳細(xì)說明發(fā)生何種情況才實施這一應(yīng)急計劃。項目計劃的內(nèi)容

支持計劃項目管理有眾多的支持手段，主要有軟件支持、培訓(xùn)支持和行政支持，還有項目考評、文件、批準(zhǔn)或簽署、系統(tǒng)測試、安裝等支持方式。軟件支持計劃：使用自動化工具處理項目管理的各種資料數(shù)據(jù)，用于計劃情況模擬研究及起草內(nèi)容充實的報告。培訓(xùn)支持計劃：把機構(gòu)的項目管理方法教給有興趣的學(xué)員，并告知各自項目管理程序和有關(guān)工具盒以及所述的軟件工具，使學(xué)員學(xué)會計劃、監(jiān)控及跟蹤項目。行政支持計劃：給項目主管和項目組的職能經(jīng)理配備合格的助手，目的是收集、處理及傳達(dá)項目管理的有關(guān)信息。行政支持單位是機構(gòu)里的管理部門，其功能是發(fā)放、編輯、制作、修改文件；可幫助項目主管輸入計劃資料；負(fù)責(zé)制作定期的多項目報告，還可為機構(gòu)發(fā)揮檔案管理的功能。行政支持計劃可確保項目主管們有更多的時間用于實施他們的項目。第三節(jié)

項目計劃工具工作分解結(jié)構(gòu)圖線性責(zé)任圖項目行動計劃表工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)定義：將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。編制WBS的指導(dǎo)重申并確認(rèn)項目目標(biāo)；從項目團(tuán)隊獲得信息，框定項目工作范圍；把項目分解為主要工作元素；把項目主要工作元素繼續(xù)分解，分解到可控狀態(tài)（工作包），信息不足時采用滾動式原則；明確工作包的所有者，和對應(yīng)的可交付成果；工作包（任務(wù)）描述。WBS分解的一般步驟總項目；子項目或主體工作任務(wù)；主要工作任務(wù)；次要工作任務(wù)；小工作任務(wù)或工作元素；項目結(jié)構(gòu)分解的作用

1．保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。2．通過結(jié)構(gòu)分解，使項目的形象透明，人們對項目一目了然，使項目的概況和組成明確、清晰。3．用于建立項目目標(biāo)保證體系。4．項目分解結(jié)構(gòu)是進(jìn)行項目分標(biāo)，建立項目組織，落實組織責(zé)任的依據(jù)，項目單元的責(zé)任人也就是項目組織成員，所以項目結(jié)構(gòu)對項目組織形式有規(guī)定性。5．是網(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ)，可用于進(jìn)度、資源的計劃和控制。6．作為項目報告系統(tǒng)的對象，是進(jìn)行各部門、各專業(yè)的協(xié)調(diào)的手段。

基于可交付成果的劃分基于工作過程的劃分項目結(jié)構(gòu)分解方法假設(shè)對已經(jīng)建成的工程進(jìn)行分解。上層一般為可交付成果的導(dǎo)向；下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容；

基于可交付成果的劃分按功能區(qū)間的分解。功能是工程建成后應(yīng)具有的作用，工程不同的區(qū)位有不同的作用，項目的運行是工程所屬的各個功能的綜合作用的結(jié)果。按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解：新建一個汽車制造廠。按平面或空間位置進(jìn)行分解：一棟辦公樓，可分為辦公室、展覽廳、會議廳、停車場、交通、公用區(qū)間等。按要素進(jìn)行分解：要素是指功能面上有專業(yè)特征的組成部分。要素一般不能獨立存在，它們必須通過有機組合構(gòu)成功能。整個工程、每一個功能作為一個相對獨立的部分，必然經(jīng)過項目的實施的全過程。只有按實施過程進(jìn)行分解才能得到項目的實施活動。基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解；下層按照工作的內(nèi)容劃分；

(1)樣板法；(2)類比法；(3)由上至下法(4)由下至上法其他方法縮進(jìn)列表1.1xxxxxxx1.1.1xxxxxx1.1.2xxxxxx1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx1.2.1xxxxxxx1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx樹形結(jié)構(gòu)項目WBS格式

能方便地應(yīng)用工期、質(zhì)量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合計劃、項目目標(biāo)跟蹤和控制的要求。應(yīng)注意物流、工作流、資金流、信息流的效率和質(zhì)量。注意功能之間的有機組合和實施工作任務(wù)的合理的歸屬。最低層次的項目單元上的單位成本不要太大，工期不要太長，否則可控性差。分解后的任務(wù)是可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的；復(fù)雜工作至少分解成兩項任務(wù)；表示出任務(wù)間的聯(lián)系；不表示順序關(guān)系；項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)注意：項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則一個單位工作任務(wù)只能在WBS中出現(xiàn)在一個地方。一個WBS項的工作內(nèi)容是其下一級各項工作之和。下一級各項工作之和對于其上一級工作的完成是充分必要的。每一個單位工作任務(wù)都被清楚、完全地定義，并作了預(yù)算和時間安排。WBS中的每一項工作都只由一個人負(fù)責(zé)，即使這項工作要由多人來做。WBS必須與工作任務(wù)的實際執(zhí)行過程相一致。WBS首先應(yīng)服務(wù)于項目組。項目組成員必須參與WBS的制定，以確保一致性和全員參與。每一WBS項都必須歸檔，以確保準(zhǔn)確理解該項包括和不包括的工作范圍。WBS具有一定的靈活性，以適應(yīng)無法避免的變更需要。工作分解結(jié)構(gòu)圖新產(chǎn)品開發(fā)項目管理產(chǎn)品需求詳細(xì)設(shè)計集成與測試開發(fā)計劃會議管理軟硬件用戶手冊培訓(xùn)材料軟硬件用戶手冊培訓(xùn)材料軟硬件用戶手冊培訓(xùn)材料軟硬件用戶手冊培訓(xùn)材料三、項目分解結(jié)構(gòu)編碼設(shè)計

通過編碼給項目單元以標(biāo)識。編碼能夠標(biāo)識項目單元的特征，使計算機可以方便地”讀出”這個項目單元的信息。編碼設(shè)計對整個項目的計劃、控制工作和管理系統(tǒng)的運行效率都是關(guān)鍵。

項目的編碼一般按照結(jié)構(gòu)分解圖，采用“父碼+子碼”碼的方法編制。項目編碼為1，則屬于本項目的次層子項目的編碼在項目的編碼后加子項目的標(biāo)識碼，即為11、12如此等，而子項目11的分解單元分別用111、112等表示。則從一個編碼中就可“讀”出它所代表的信息。子項目任務(wù)項目單元項目子結(jié)構(gòu)圖生日宴會WBS

WBS舉例：新設(shè)備安裝新設(shè)備安裝運行1000總體設(shè)計1100設(shè)備調(diào)試1400布局設(shè)計1200設(shè)備安裝1300廠址分析1110選擇設(shè)計1120機器布局1210工藝流程設(shè)計1220加工1310裝配1320安裝設(shè)備1330測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運往工地1321組裝部件1322測試建筑物13230級1級2級3級1000軟件開發(fā)項目1100方案設(shè)計1200用戶需求訪談1300軟件開發(fā)1400測試1210高層用戶訪談1220銷售人員調(diào)研1310功能框架設(shè)計1320程序代碼編制1311概要設(shè)計1312詳細(xì)設(shè)計1321用戶輸入功能1322用戶查詢功能1323用戶數(shù)據(jù)功能1324主界面1325安全登錄界面0級1級2級3級

一個三級企業(yè)管理系統(tǒng)軟件開發(fā)的WBS圖

一種將所分解的工作任務(wù)落實到項目有關(guān)部門或個人，并明確表示出他們在組織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位的一種方法和工具。責(zé)任矩陣責(zé)任分配矩陣還可以有其它角色，例如：評審、提供輸入、簽署意見等

用于溝通：誰對什么負(fù)責(zé)WBS記帳碼WBS工作包描述項目干系人

abcdefghij

項目責(zé)任分配矩陣

責(zé)任人:F-負(fù)責(zé)J-監(jiān)督P-監(jiān)督T-通知C-參與項目名：__________子項目名：________工作包編碼：_____日期：__________________版次：___________________工作包名稱：結(jié)果：前提條件：工程活動(或事件)：負(fù)責(zé)人：費用：計劃：實際：其它參加者：工期：計劃：實際：行動計劃表說明項目的人力資源計劃

責(zé)任人:

項目費用分解責(zé)任人:

WBS編碼預(yù)算（萬元）責(zé)任者WBS編碼預(yù)算（萬元）責(zé)任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建設(shè)計部門李巖張德倫設(shè)備部門錢江林宋曉波基建部門王海1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齊魯金鎮(zhèn)喬明陳志紅趙洪安生產(chǎn)部門秦藝美徐青表示預(yù)算和責(zé)任的WBS編碼練習(xí):WBS分解假如你作為一班之長，準(zhǔn)備十年聚會活動，如果你要