人力資源管理版

章人力資源管理導(dǎo)論第一節(jié)人力資源概述一、人力資源及相關(guān)概念簡答題1.人力資源的概念人力資源,是指一定范圍內(nèi)的人口中所具有智力和體力勞動(dòng)能力人的總和;2.人口資源的概念人口資源是指一定范圍內(nèi)的所有人員的總和;人口資源強(qiáng)調(diào)的是數(shù)量觀念;3.人才資源的概念人才資源是指一定范圍內(nèi)人力資源中能力較強(qiáng)、素質(zhì)較高的人的總和;人才資源強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量觀念;三者的數(shù)量關(guān)系為：人口資源>人力資源>人才資源4.人力資本的概念人力資本是指體現(xiàn)在人身上的技能和知識(shí)的存量,是后天投資所形成的勞動(dòng)者所擁有的知識(shí)、技能和健康等的總和;資本有三個(gè)普遍特征：第一,它是投資的結(jié)果；第二,在一定時(shí)期內(nèi),它能夠不斷帶來收益；第三,在使用中會(huì)出現(xiàn)有形磨損和無形磨損;二、人力資源的特征和作用一人力資源的特征選擇題五個(gè)特征：生成過程的時(shí)代性、開發(fā)對(duì)象的能動(dòng)性、使用過程的時(shí)效性、開發(fā)過程的持續(xù)性、閑置過程的消耗性;二人力資源的作用簡答題三個(gè)作用：人力資源是現(xiàn)代組織中最重要的資源、人力資源是經(jīng)濟(jì)增長的主要?jiǎng)恿?、人力資源是財(cái)富形成的關(guān)鍵要素;三、人力資源相關(guān)理論選擇題一舒爾茨的人力資本理論舒爾茨被譽(yù)為人力資本之父;二人性假設(shè)理論1.“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)由美國管理學(xué)家麥格雷戈提出;科學(xué)管理理論的代表泰羅就是“經(jīng)“社會(huì)人”假設(shè)是由人際關(guān)系學(xué)說倡導(dǎo)者梅奧根據(jù)霍桑試驗(yàn)首先提出來的;“自動(dòng)人”也叫“自我實(shí)現(xiàn)人”;這個(gè)概念是美國著名心理學(xué)家馬斯洛提出來的;第二節(jié)人力資源管理概述一、人力資源管理的概念、作用和主要活動(dòng)一人力資源管理的概念人力資源管理是依據(jù)組織發(fā)展需要,對(duì)人力資源獲取、整合、開發(fā)、利用等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制,以充分發(fā)揮人的潛力和積極性,提高工作效率,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展的管理活動(dòng);二人力資源管理的作用案例分析、分析說明或簡答題五個(gè)作用：協(xié)助組織達(dá)成目標(biāo)；充分發(fā)揮組織中全體員工的技術(shù)和能力；為組織招聘和培訓(xùn)合格的人力資源；使員工的工作滿意度和自我實(shí)現(xiàn)感得到最大限度的提高；就人力資源管理政策、制度等與相關(guān)人員進(jìn)行溝通;三人力資源管理的主要活動(dòng)案例分析、分析說明或簡答題八個(gè)方面：1.工作分析與工作設(shè)計(jì)對(duì)組織中各個(gè)工作崗位的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、責(zé)任、流程等進(jìn)行分析,在調(diào)查分析獲取信息的基礎(chǔ)上,編寫崗位說明書和崗位工作規(guī)范;2.人力資源規(guī)劃把組織人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為中長期目標(biāo)、計(jì)劃和措施,包括組織對(duì)人力資源需求與供給的分析預(yù)測,以實(shí)現(xiàn)人力資源狀況與組織發(fā)展的動(dòng)態(tài)匹配;3.招聘管理根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求,采用科學(xué)的方法,為組織招聘、選拔所需要的人力資源,并將其安排到合適的工作崗位上;4.員工素質(zhì)測評(píng)員工素質(zhì)測評(píng)是現(xiàn)代組織在員工甄選和任用中的重要方法,是為特定的人力資源開發(fā)與管理目標(biāo)服務(wù)的,組織在招聘、培訓(xùn)、考核、安置、晉升等環(huán)節(jié)都需要測評(píng)技術(shù)的支撐;素質(zhì)測評(píng)是人力資源管理的基礎(chǔ),素質(zhì)測評(píng)是人力資源開發(fā)的重要手段,素質(zhì)測評(píng)可以提高人力資源管理的效果;5.員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)是組織提升員工素質(zhì)與技能進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的重要手段;組織應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃、有目標(biāo)、有步驟地對(duì)新員工和在職員工進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā),提升其智力,激發(fā)力,增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì);6.績效管理采用先進(jìn)的理念、科學(xué)的方法和公正的態(tài)度對(duì)企業(yè)情況進(jìn)行績效管理,并及時(shí)進(jìn)行反饋,為改進(jìn)工作績效和員工培訓(xùn)、晉升、薪酬等提供依據(jù);7.薪酬管理根據(jù)組織目標(biāo)的需要,設(shè)計(jì)對(duì)內(nèi)具有公平性,對(duì)外具有競爭力的薪酬體系,這是人力資源管理的重要工作;合理的薪酬政策不僅能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性,而且能在激烈的市場競爭中吸引和留住高素質(zhì)的人力資源;8.員工職業(yè)生涯管理關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展,幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,幫助員工建立職業(yè)發(fā)展通道,作為現(xiàn)代管理者,熟悉并掌握職業(yè)生涯管理的相關(guān)知識(shí)是人力資源管理的重要內(nèi)二、人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的聯(lián)系與區(qū)別選擇題一人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的聯(lián)系1.初級(jí)階段：傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理2.科學(xué)管理階段：以工作為中心被稱為“科學(xué)管理之父”的泰羅的理論成果,使管理在歷史上第一次從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué);3.人力資源管理階段：人與工作相互適應(yīng)1986年美國著名管理學(xué)家彼得德魯克的傳統(tǒng)人事部門,再見一文的發(fā)表是個(gè)重要標(biāo)志;4.戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度二人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別六個(gè)方面：管理的觀念不同、管理的模式不同、管理的重心不同、管理的地位不同、管理的方法不同、管理部門的性質(zhì)不同;三、人力資源管理的模式和發(fā)展趨勢(shì)選擇題一人力資源管理的模式1.產(chǎn)業(yè)模式：這一模式主要關(guān)注勞工關(guān)系的協(xié)調(diào);2.投資模式：這一模式主要關(guān)注公平就業(yè)機(jī)會(huì);3.參與模式：這一模式主要關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作;4.高靈活性模式：這一模式主要關(guān)注如何理解和把握不斷變化的趨勢(shì);二人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)五個(gè)趨勢(shì)：人本管理成為人力資源管理的中心思想；人力資源管理全面參與組織戰(zhàn)略管理過程；人力資源管理全球化；人力資源管理的重心為知識(shí)型員工的管理；人力資源管理的新職能是向員工提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù);第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)一戰(zhàn)略性人力資源管理的概念選擇題戰(zhàn)略性人力資源管理這一概念所要強(qiáng)調(diào)的核心理念是,人力資源管理必須能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)以及贏得競爭優(yōu)勢(shì);二戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)簡答題四個(gè)特點(diǎn)：戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念；戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程；戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展的更高階段；戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的要求;三戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇題五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：基礎(chǔ)工作的健全程度、組織系統(tǒng)的完善程度、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度、綜合管理的創(chuàng)新程度、管理活動(dòng)的精確程度;二、人力資源戰(zhàn)略的含義和類型選擇題或簡答題一人力資源戰(zhàn)略的含義人力資源戰(zhàn)略,就是人力資源管理部門及其管理者用來幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)指南;二人力資源戰(zhàn)略的類型1.戴爾和霍德的分類根據(jù)戴爾和霍德的研究,人力資源戰(zhàn)略可分為以下三種;第一,誘引戰(zhàn)略;誘引戰(zhàn)略是指組織自己不培養(yǎng)員工,通過豐厚的報(bào)酬去引誘人才,第二,投資戰(zhàn)略;投資戰(zhàn)略是指通過組織自己培養(yǎng)來獲得高素質(zhì)員工,注重對(duì)員工第三,參與戰(zhàn)略;參與戰(zhàn)略是指組織在戰(zhàn)略決策中給予員工較多的決策參與機(jī)會(huì)和較大的參與權(quán),使員工在工作中有更多自主權(quán);實(shí)行該戰(zhàn)略的組織大都有扁平和分權(quán)的組織結(jié)構(gòu),能夠在對(duì)競爭者和生產(chǎn)需求做出快速反應(yīng)的同時(shí),有效地降低成本;2.斯特雷斯和鄧菲的分類根據(jù)斯特雷斯和鄧菲的研究,人力資源戰(zhàn)略可能因組織變革程度的不同而采取以變革程度管理方式人力資源戰(zhàn)略基本穩(wěn)定、微小調(diào)整指令式為主家長式人力資源戰(zhàn)略循序漸進(jìn),不斷變革咨詢式管理為主,指令式管理為輔發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略局部變革指令式管理為主,咨詢式管理為輔任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略整體變革指令式管理與高壓式管理并用轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略第一,家長式人力資源戰(zhàn)略;這種戰(zhàn)略主要運(yùn)用于避免變革、尋求穩(wěn)定的組織;第二,發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略;當(dāng)組織處于一個(gè)不斷發(fā)展和變化的經(jīng)營環(huán)境時(shí),為適應(yīng)環(huán)境的變化和發(fā)展,組織采用漸進(jìn)式變革和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略;第三,任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略;這種組織面對(duì)的是局部變革,戰(zhàn)略的制訂是采取自上而下的指令式方式,與這種管理方式相匹配的是任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略;第四,轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略;當(dāng)組織已經(jīng)完全不能適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境而陷入危機(jī)時(shí),全面變革迫在眉睫,只能采取高壓式和指令式管理方式,對(duì)組織構(gòu)架進(jìn)行重大調(diào)整,與這種徹底變革相匹配的是轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略;3.舒勒的分類舒勒將人力資源戰(zhàn)略分成以下三種類型;第一,積累型戰(zhàn)略;用長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看待人力資源管理,注重人才的培訓(xùn);第二,效用型戰(zhàn)略;用短期的觀點(diǎn)看待人力資源管理,較少提供培訓(xùn);第三,協(xié)調(diào)型戰(zhàn)略;介于積累型戰(zhàn)略和效用型戰(zhàn)略之間,個(gè)人不僅具備技術(shù)性的能力,還要在同事間保持良好的人際關(guān)系;三、人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略選擇題或簡答題一組織的戰(zhàn)略層次劃分第一,組織戰(zhàn)略,又稱公司戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略;第二,經(jīng)營戰(zhàn)略,又稱為競爭戰(zhàn)略;第三,職能戰(zhàn)略;二人力資源戰(zhàn)略與組織經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配分析說明三個(gè)方面：與低成本戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略；與差異化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略；與集中化戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略;激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)概述五個(gè)方面：1激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的需要；2激勵(lì)必須貫穿于企業(yè)員工工作的激勵(lì)工作的始終；5激勵(lì)的最終目的是要達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的三個(gè)作用：吸引并留住優(yōu)秀人才；提升員工素質(zhì),開發(fā)員工潛能,提高工作業(yè)績；創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境,形成良好的組織文化;第二節(jié)激勵(lì)理論一馬斯洛的需要層次理論選擇、簡答、案例分析五個(gè)層次：生理的需要、安全的需要、愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)他把需要層級(jí)降低到三個(gè)層次,分別是生存需要、關(guān)系需要和成長需要;三赫茨伯格的保健—激勵(lì)雙因素理論選擇、簡答、案例分析1“滿意”的對(duì)立面不是不滿意,而是“沒有滿意”,“不滿意"的對(duì)立面則是“沒2激勵(lì)確實(shí)要以滿足需要為前提,但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激勵(lì)作用;二、過程型激勵(lì)理論一弗魯姆的期望理論選擇、簡答人在預(yù)期其行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)才會(huì)被激勵(lì);期望理論的基本描述：動(dòng)機(jī)強(qiáng)度M=效價(jià)V×期望概率E公平理論又稱為社會(huì)比較理論,是由亞當(dāng)斯提出來的一種激勵(lì)理論;應(yīng)對(duì)不公平的對(duì)象;三波特—?jiǎng)诶盏木C合激勵(lì)過程模型選擇、簡答、說明分析激勵(lì)不是一種簡單的因果關(guān)系,而是一個(gè)涉及內(nèi)外部多種因素互動(dòng)的復(fù)雜過程,不僅需要綜合考慮到個(gè)人能力、工作認(rèn)知、工作回報(bào)等等一系列因素,還要關(guān)注個(gè)人的主觀價(jià)值判斷公平感在激勵(lì)中的反饋;四強(qiáng)化理論選擇、簡答、案例強(qiáng)化理論是由美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家斯金納和他的同事提出的;一般來說,管理者會(huì)采用以下四種方法來控制員工的行為;第一,正強(qiáng)化;第二,負(fù)強(qiáng)化;第三,忽略;第三節(jié)員工激勵(lì)的方法一精神激勵(lì)的概念：指通過一系列非物質(zhì)方式來滿足個(gè)體心理需要,改變其意二精神激勵(lì)的方法：目標(biāo)激勵(lì)、情感激勵(lì)、考核激勵(lì)、尊重激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、表揚(yáng)激勵(lì);二、物質(zhì)激勵(lì)選擇、簡答、分析說明一物質(zhì)激勵(lì)的概念：指通過滿足人們對(duì)物質(zhì)利益的需求,來激勵(lì)人們的行為,調(diào)動(dòng)人們的工作二物質(zhì)激勵(lì)的方法三種方法：晉升工資、頒發(fā)獎(jiǎng)金、其他物質(zhì)獎(jiǎng)賞;作分析第一節(jié)工作分析概述一、工作分析的概念一工作與工作分析1.工作的基本概念選擇狹義的工作是在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)某一目的而進(jìn)行的活動(dòng),即任務(wù)；從廣義上說,工作是與組織緊密相連的,即個(gè)人在組織中全部角色的總和;統(tǒng)稱；3工作是人進(jìn)入組織的中介；4工作與組織相互支持;2.工作分析的基本概念選擇工作分析,是收集與某一特定工作有關(guān)的工作信息的系統(tǒng)過程;通過工作分析,可以確定某一項(xiàng)工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么,哪種類型的人適合從事某項(xiàng)工作;很多企業(yè)在進(jìn)行工作分析時(shí),只是簡單地對(duì)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)進(jìn)行描述;實(shí)際上,工作分應(yīng)包含企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析;工作分析是一項(xiàng)管理活動(dòng),是支撐其他管理活動(dòng)的基礎(chǔ)性內(nèi)容；基于過程的工作分析是通過各種手段和方法收集有關(guān)工作信息,并對(duì)信息進(jìn)行加工、整理、分析的綜合性過程;工作分析的結(jié)果一般為工作描述,它是工作分析的直接結(jié)果形式,其表現(xiàn)形式有工作說明書或稱職位說明書、資格說明書或稱工作規(guī)范;二工作分析的相關(guān)概念選擇、分析說明注意以下相關(guān)概念的含義：工作要素、工作任務(wù)、工作職責(zé)、職位、職務(wù)、職權(quán)、二、工作分析的內(nèi)容簡答、案例分析五個(gè)方面：工作名稱分析、工作內(nèi)容分析、工作環(huán)境分析、工作條件分析、工作過程分析;三、工作分析的作用簡答六個(gè)作用：工作分析是制訂和實(shí)施科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃的重要條件和基礎(chǔ)；工作分析是組織招聘、選拔和人員配置的依據(jù)；工作分析是組織開展員工培訓(xùn)與開發(fā)的必要條件；工作分析是績效管理的重要前提和客觀依據(jù)；工作分析為企業(yè)制定公平合理的薪酬制度提供可靠保證；工作分析為員工提供職業(yè)咨詢和職業(yè)指第二節(jié)工作分析的程序及方法一、工作分析的程序簡答、論述一準(zhǔn)備階段做好四個(gè)方面的工作：確定工作分析的目的、確定工作分析的崗位范圍、直接管二調(diào)查分析階段數(shù)據(jù)調(diào)查分析信息數(shù)據(jù)是整個(gè)工作分析中的核心步驟;三實(shí)施階段1.確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)2.實(shí)施宣傳培訓(xùn)3.建立工作分析項(xiàng)目組和有序的組織控制4.選擇搜集信息的方法這一階段是整個(gè)工作分析過程的核心階段;四形成結(jié)果階段五應(yīng)用反饋階段二、工作分析的方法簡答、選擇、案例、說明分析一觀察分析法這是工作分析中最簡單,也是最常用的一種方法;運(yùn)用觀察法時(shí)需要遵循以下幾個(gè)原則：第一,穩(wěn)定原則;第二,信任原則;第三,隱蔽原則;第四,詳盡原則;第五,溝通原則;二訪談法三問卷法問卷法的優(yōu)點(diǎn)有：①費(fèi)用低,速度快；②調(diào)查范圍廣；③調(diào)查樣本量大;問卷法的缺點(diǎn)有：①不易激起被調(diào)查者的興趣；②問卷如果內(nèi)容較少,就不能獲得足夠的詳細(xì)信息,但太長的問卷又容易使人產(chǎn)生厭倦；③不能面對(duì)面地交流信息,不容易了解被調(diào)查者真實(shí)的態(tài)度和動(dòng)機(jī);四功能性職務(wù)分析法——工作者的功能量表員工應(yīng)如何完成工作；3員工特點(diǎn)分析正確完成工作所必備的條件；4功能性職務(wù)分析法包含四個(gè)因素;五工作日志法工作日志法就是要求從事工作的員工每天記工作日記或日志,即讓工作者每天按時(shí)間順序?qū)⒆约核M(jìn)行的工作任務(wù)、工作過程記錄下來,為工作分析提供信息和依據(jù)的一種方法;六工作參與法工作參與法是由工作人員親自參加工作活動(dòng)、體驗(yàn)工作的整個(gè)過程,從中獲得工作分析資料的方法;一工作說明書的主要內(nèi)容二編寫工作說明書應(yīng)遵循的原則遵循四個(gè)原則：對(duì)崗不對(duì)人、對(duì)事不對(duì)人、對(duì)當(dāng)前不對(duì)未來、對(duì)職責(zé)不對(duì)待遇;三工作說明書編寫的基本要求清晰、具體、簡潔、規(guī)范;第三節(jié)工作設(shè)計(jì)一、工作設(shè)計(jì)的含義和內(nèi)容一工作設(shè)計(jì)的含義工作設(shè)計(jì)是指為了有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)采取與滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì);二工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容選擇、簡答六個(gè)方面：工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作結(jié)果、工作結(jié)果的反饋、任職者的反應(yīng);二、工作設(shè)計(jì)的影響因素和原則一工作設(shè)計(jì)的影響因素案例、分析說明、選擇1.環(huán)境因素2.組織因素：專業(yè)化、工作流程、工作習(xí)慣;二工作設(shè)計(jì)的原則選擇五個(gè)原則：因事設(shè)崗原則、系統(tǒng)性原則、實(shí)用性原則、簡單化原則、匹配原則;三、工作設(shè)計(jì)的形式和方法選擇、案例、論述、說明分析一工作設(shè)計(jì)的形式三種形式：基于任務(wù)的工作設(shè)計(jì)、基于能力的工作設(shè)計(jì)、基于團(tuán)隊(duì)的工作設(shè)計(jì);二工作設(shè)計(jì)的方法1.工作專業(yè)化：這種工作設(shè)計(jì)方法在流水線生產(chǎn)上應(yīng)用最廣泛;2.工作擴(kuò)大化：工作擴(kuò)大化的方法就是在橫向上擴(kuò)展一項(xiàng)工作,包括任務(wù)和職責(zé);3.工作豐富化：工作豐富化是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變;工作豐富化的步驟：①確定自然的工作單元;②合并任務(wù);③建立和客戶之間的聯(lián)系;④下達(dá)權(quán)責(zé);⑤開發(fā)反饋渠道;4.工作輪換：工作輪換是指在不同時(shí)間階段,將員工從一個(gè)崗位換到另一個(gè)崗位,使其全面了解整個(gè)行業(yè)的不同工作內(nèi)容,得到各種不同的經(jīng)驗(yàn),為其今后在較高層5.工作特征再設(shè)計(jì)：工作特征再設(shè)計(jì)是一種人性化的設(shè)計(jì)方法,是指針對(duì)員工設(shè)計(jì)6.工作設(shè)計(jì)綜合模型：工作設(shè)計(jì)的綜合模型包括工作設(shè)計(jì)的主要因素、績效成果目標(biāo)因素、環(huán)境因素、組織內(nèi)部因素和員工個(gè)人因素等;人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義及分類選擇一人力資源規(guī)劃的含義織應(yīng)制定必要的有關(guān)人力資源的政策和措施以確保組織對(duì)人力資源需求的如期實(shí)的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),保證企業(yè)長期持續(xù)地發(fā)展；5搞清企業(yè)現(xiàn)有的人力和措施是人力資源規(guī)劃的主要環(huán)節(jié);二人力資源規(guī)劃的分類1.按照規(guī)劃的獨(dú)立性劃分可以劃分為獨(dú)立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃;2.按照規(guī)劃的范圍大小劃分可以劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃;3.按照規(guī)劃的時(shí)間長短劃分可以劃分為短期人力資源規(guī)劃、中期人力資源規(guī)劃和長期人力資源規(guī)劃三類;二、人力資源規(guī)劃的作用簡答六個(gè)作用：有利于企業(yè)制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃；確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求；有利于人力資源管理活動(dòng)的有序化；使企業(yè)有效地控制人工成本；有助于滿足員工需求和調(diào)動(dòng)其積極性；為企業(yè)的人事決策提供依據(jù)和指導(dǎo);三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及程序選擇一人力資源規(guī)劃的內(nèi)容十一個(gè)方面：總體規(guī)劃、配備計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃、補(bǔ)充計(jì)劃、使用計(jì)劃、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、職業(yè)計(jì)劃、績效計(jì)劃、薪酬福利計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、人力資源預(yù)算;二人力資源規(guī)劃的程序1.準(zhǔn)備階段有人力資源的信息;2.預(yù)測階段在整個(gè)人力資源規(guī)劃中,這是最關(guān)鍵的一部分,直接決定了規(guī)劃的成敗,只有準(zhǔn)確地預(yù)測出供給和需求,才能采取有效的措施進(jìn)行平衡;3.實(shí)施階段人力資源的供需達(dá)到平衡,是人力資源規(guī)劃的最終目的,進(jìn)行供給和需求的預(yù)測就是為了實(shí)現(xiàn)這一目的;4.評(píng)估階段對(duì)人力資源規(guī)劃實(shí)施的效果進(jìn)行評(píng)估是整個(gè)規(guī)劃過程的最后一步;四、人力資源規(guī)劃的原則與目標(biāo)選擇、簡答一人力資源規(guī)劃的原則二人力資源規(guī)劃的目標(biāo)四個(gè)目標(biāo)：配合組織發(fā)展的需要、規(guī)劃人力發(fā)展、促使人力資源的合理運(yùn)用、用人成本合理化;第二節(jié)人力資源預(yù)測說明分析一人力資源需求預(yù)測步驟1根據(jù)工作分析的結(jié)果來確定工作職位編制和人員配置;2進(jìn)行人力資源盤點(diǎn),統(tǒng)計(jì)出人員的數(shù)量缺編、超編和質(zhì)量是否符合工作規(guī)范的要求;3與部門管理者討論上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論,修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論;4確定統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求;5統(tǒng)計(jì)預(yù)測期內(nèi)退休的人員信息;6根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對(duì)未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測;7將上面兩個(gè)步驟的統(tǒng)計(jì)和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行比較匯總,確定未來可能流失的人力資8根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃如引進(jìn)新產(chǎn)品確定各部門的工作量;9根據(jù)工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作及人員數(shù)量,并進(jìn)行匯總統(tǒng)10確定該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來增加的人力資源需求;11將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來流失的人力資源和未來增加的人力資源需求進(jìn)行匯總,可預(yù)測得到企業(yè)整體人力資源需求;二人力資源需求預(yù)測方法1.人力資源需求預(yù)測的定性方法1管理評(píng)價(jià)法;管理評(píng)價(jià)法是預(yù)測企業(yè)人力資源需求最常用的一種主觀預(yù)測法;名或背靠背的方式,使每一位專家獨(dú)立自由地做出自己的判斷；預(yù)測過程多次反饋,使專家意見逐漸趨同;實(shí)施步驟可簡要概括為以下四步：首先,做預(yù)測籌劃;其次,由專家進(jìn)行預(yù)測;第三,進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與反饋;最后,預(yù)測結(jié)果;2.人力資源預(yù)測的定量方法二、人力資源供給預(yù)測選擇、簡答、說明分析一人力資源供給預(yù)測步驟1.內(nèi)部供給預(yù)測內(nèi)部供給分析主要從以下幾方面考慮：第一,現(xiàn)有人力資源的分析;第二,人力資源流動(dòng)分析;第三,人員質(zhì)量分析;2.外部供給預(yù)測影響外部供給的因素主要有外部勞動(dòng)力市場的狀況、人們的就業(yè)意識(shí)、企業(yè)的吸二人力資源供給預(yù)測的方法三、人力資源供需關(guān)系論述、案例、分析說明一供過于求的調(diào)整方法五種方法：裁員、提前退休、變相裁員、工作輪換、工作分享;二供不應(yīng)求的調(diào)整方法五種方法：外部招聘、內(nèi)部招聘、延長工作時(shí)間、工作擴(kuò)大化、外包;第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述簡答、論述一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ),它是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ),對(duì)人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)、方針與政策、實(shí)施步驟以及費(fèi)用預(yù)算等做出的總體安排;二人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)生和發(fā)展1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生的環(huán)境面臨前所未有的挑戰(zhàn);2技術(shù)的發(fā)展提高了人力資源在生產(chǎn)中的地位;3全球化和科技的飛速發(fā)展,迫使企業(yè)必須改變舊的競爭方式和側(cè)重點(diǎn),尋找或創(chuàng)造新的吸引顧客和提高競爭力的方法;2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展四個(gè)階段：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的萌芽階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)生階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展階段、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的成熟階段;三人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義第一,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以幫助企業(yè)識(shí)別戰(zhàn)略目標(biāo);第二,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于創(chuàng)造戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境;第三,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源的保證;第四,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)成員看到未來企業(yè)個(gè)體層面的人力資源需求,對(duì)提高員工的工作生活質(zhì)量是非常有益的;四人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系第二,人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸;二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)選擇、說明分析一戰(zhàn)略管理理論關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法一般認(rèn)為是明茲伯格的5P模型;二組織理論明茲伯格的組織理論認(rèn)為,任何一個(gè)組織都有五個(gè)基本構(gòu)成部分,即技術(shù)核心、高層管理部門、中層管理部門、技術(shù)支持部門和管理支持部門;三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的目的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的目的是配合企業(yè)組織的整體經(jīng)營戰(zhàn)略;二人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的內(nèi)容1.人力資源總體規(guī)劃2.人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃三人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的層次可將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次進(jìn)行：長期戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；短期經(jīng)營性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施、控制與評(píng)價(jià);四人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃編制的程序四個(gè)程序：環(huán)境評(píng)估、設(shè)定目標(biāo)與戰(zhàn)略、擬訂方案、實(shí)施與控制;管理第一節(jié)招聘概述一、招聘的概念和原則簡答一招聘的概念招聘是指組織為了發(fā)展的需要,根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求,從組織內(nèi)部和外部獲取人力資源的過程,它是人力資源規(guī)劃的具體實(shí)施;二招聘的原則二、招聘前提與流程選擇一招聘的前提招聘有兩個(gè)基本前提;一是人力資源規(guī)劃;二是工作說明書;二招聘的流程招聘大致可分為招募、選拔、錄用、評(píng)估四個(gè)階段;三、招聘者職責(zé)選擇在過去,員工招聘的決策與實(shí)施完全由人事部門招聘者負(fù)責(zé),用人部門的職責(zé)僅僅是負(fù)責(zé)接收人事部門招聘的人員,完全處于被動(dòng)的地位;而在現(xiàn)代組織中,起決定性作用的是用人部門,它直接參與整個(gè)招聘過程,并在其中擁有計(jì)劃、初選與面試、錄用、人員安置與績效評(píng)估等決策權(quán),完全處于主動(dòng)的地位;人力資源部門只在招聘過程中起組織和服務(wù)的功能;招聘過程中用人部門與人力資源部門的工作職責(zé)分工人力資源部門2.招聘計(jì)劃的審批人力資源部門2.招聘計(jì)劃的審批4.招聘信息的發(fā)布5.應(yīng)聘者申請(qǐng)登記、資格1.招聘計(jì)劃的制定3.招聘崗位的工作說明書及錄用標(biāo)準(zhǔn)的提出7.通知參加面試的人員7.通知參加面試的人員9.面試、考試工作的組織8.負(fù)責(zé)面試、考試工作10.個(gè)人資料的核實(shí)、人員體檢12.試用合同的簽訂12.試用合同的簽訂13.試用人員報(bào)到及生活15.正式合同的簽訂17.員工培訓(xùn)服務(wù)19.招聘工作評(píng)估21.人力資源規(guī)劃修訂14.正式錄用決策16.員工培訓(xùn)決策18.錄用員工的績效評(píng)估20.人力資源規(guī)劃修訂第二節(jié)人員招募一、人員招募的過程選擇三個(gè)步驟：一是制定招募計(jì)劃,二是實(shí)施招募計(jì)劃,三是招募效果評(píng)估;二、制定招募計(jì)劃選擇、簡答一招募人數(shù)二招募標(biāo)準(zhǔn)三招募對(duì)象四招募周期五招募成本招募成本=招募總費(fèi)用÷聘用人數(shù)六應(yīng)征人員的估計(jì)一招募人員的選擇招募進(jìn)程；9能公正、客觀、準(zhǔn)確地識(shí)別應(yīng)征者；二招募地點(diǎn)的選擇三招募時(shí)間的選擇招募日期=用人日期-準(zhǔn)備周期=用人日期-培訓(xùn)周期-招聘周期自薦是招募成本最低的;4.員工引薦5.廣告招募6.就業(yè)機(jī)構(gòu)招募7.專職獵頭機(jī)構(gòu)五招募信息的發(fā)布發(fā)布招募信息應(yīng)遵循下列四個(gè)原則：面廣原則、及時(shí)原則、層次原則、最佳原則;六招募中的組織宣傳四、招募效果評(píng)估選擇一招募效果評(píng)估主要內(nèi)容三個(gè)方面：招募成本評(píng)估、招募人員評(píng)估、撰寫招募效果評(píng)估小結(jié);二招募效果評(píng)估指標(biāo)體系招募效果的評(píng)估可以采用三種指標(biāo)體系去評(píng)價(jià),即一般評(píng)價(jià)指標(biāo)、基于招募人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)和基于招募渠道的評(píng)價(jià)指標(biāo);三提高招募效果的途徑五個(gè)方面：誠懇的招募態(tài)度、為應(yīng)征者著想、增加職位吸引力、善于識(shí)別虛假材料、注意拒絕的藝術(shù);四提高招募效果需注意的幾個(gè)問題五個(gè)問題：歧視問題、報(bào)酬問題、資料問題、上門問題、通知問題;第三節(jié)人員選拔一、人員選拔的概念、過程和模式選擇一人員選拔的概念人員選拔是招聘工作中最關(guān)鍵的一步,也是技術(shù)性最強(qiáng)的一步;二人員選拔過程人員選拔過程一般分為初選和精選兩個(gè)階段;初選主要由人力資源部負(fù)責(zé)進(jìn)行,它包括求職者背景與資格的審查初步篩選和初次面試考察面試;精選包括筆試、心理測驗(yàn)、第二次面試診斷面試、甄選決策和體檢;一般由人力資源部與用人單位的負(fù)三人員選拔模式在選拔錄用程序中,每個(gè)應(yīng)聘者必須接受所有的選拔測評(píng),在做錄用決策時(shí),是以他們各項(xiàng)得分的總和或加權(quán)處理后所得分?jǐn)?shù)作為錄用的參考依據(jù);2.淘汰式淘汰式和綜合式不一樣,應(yīng)聘者不用參加每一項(xiàng)測試,而是經(jīng)過一輪測試淘汰一批不合格的人,合格者參加下一項(xiàng)測試,然后再淘汰一批;3.混合式混合式就是將以上兩種模式結(jié)合起來進(jìn)行選拔;二、人員選拔方法選擇、簡答一筆試筆試題型編制應(yīng)注意的事項(xiàng)：1試題的形式必須符合考試的目的,應(yīng)能測出預(yù)測的知識(shí)和能力;2試題內(nèi)容所涉范圍及不同內(nèi)容所占的比重,應(yīng)以考試大綱為準(zhǔn),不得隨意擴(kuò)大或縮小范圍,增減分量;3試題內(nèi)容必須具有實(shí)際意義,不能違背科學(xué)或夾雜不健康的成分;4試題內(nèi)容的取材要有公平性,不能出刁、尖、鉆、怪的試題;5試題內(nèi)容的表述,必須用詞恰當(dāng)、文字簡練、所表達(dá)意思確切明了;做到與解題無關(guān)的字詞一個(gè)不留,與解題相關(guān)的字詞一個(gè)不漏;6試題的作答要求和指導(dǎo)語,要言簡意明,不致使考生費(fèi)解或誤解;凡需以特殊方式解答的試題,應(yīng)在指導(dǎo)語中提出明確要求,并舉出范例;7試題應(yīng)相互獨(dú)立,各試題之間不得互有關(guān)聯(lián);試題中不能含有暗示本題或其他題8試題應(yīng)有不致引起爭論的明確答案;9試題應(yīng)便于測試、作答,閱卷評(píng)分省時(shí)省力,抗干擾性強(qiáng);10所編試題的數(shù)量應(yīng)是標(biāo)準(zhǔn)卷所用試題數(shù)量的2—3倍以上,以供審查、篩選和組卷之用;二心理測驗(yàn)心理測驗(yàn)是對(duì)人的智力、潛能、氣質(zhì)、性格、態(tài)度、興趣等心理特征進(jìn)行測度的標(biāo)準(zhǔn)化測量工具,它應(yīng)具有較高的信度、效度,應(yīng)該有穩(wěn)定的常模;三面試1.面試的概念、要素及優(yōu)缺點(diǎn)面試是人員選拔中最傳統(tǒng)也是最重要的一種方法;面試有五大要素,即被試者應(yīng)聘者、主試者評(píng)委、面試者、測評(píng)內(nèi)容試題、評(píng)分標(biāo)2.面試的類型1從面試所要達(dá)到的效果分為初步面試和診斷面試;程的人員來分,分為個(gè)別面試、小組面試與集體面試;化面試;4按測評(píng)目的分,有壓力面試與評(píng)估性面試;5按面試內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)分為行為描述面試與能力面試;3.面試的基本步驟面試的步驟一般包括準(zhǔn)備、接觸、了解背景、詢問有關(guān)工作問題、向應(yīng)聘者提供某些信息、結(jié)束面試、面試評(píng)價(jià);4.面試技巧2面試評(píng)價(jià)技巧;面試評(píng)價(jià)要從面試的目的出發(fā),評(píng)價(jià)項(xiàng)目盡量數(shù)量化、可操作化;5.面試效果的影響因素①過早地做出錄用決策;②過分強(qiáng)調(diào)面試表中的不利內(nèi)容,以致不能全面了解個(gè)人;③面試者本人對(duì)空缺崗位的任用條件不了解,無法掌握正確的標(biāo)準(zhǔn)去衡量應(yīng)聘者;④面試者本人缺乏面試經(jīng)驗(yàn);⑤面試過程中,面試者本人講得太多,未讓應(yīng)聘者多講,失去了招聘面試的意義;⑥由于招聘任務(wù)時(shí)間緊迫,不得不加快速度,急于求成;⑦面試者易受前一位應(yīng)聘者的影響,并以此作為標(biāo)準(zhǔn)去衡量后一位應(yīng)聘者;⑧由于6.提高面試效果的對(duì)策提高面試效果的對(duì)策有：①做好面試前的準(zhǔn)備工作;②緊緊圍繞面試的目的提問;③對(duì)每一個(gè)應(yīng)試者一視同仁;④營造和諧的氣氛;⑤保持良好的互動(dòng);⑥防止先入為主;⑦注意非語言行為;⑧防止“與我相似”的心理因素;⑨避免暗示;⑩盡可能采用小組面試;擬情景模擬是現(xiàn)代人才測評(píng)中最具特色、最復(fù)雜的一項(xiàng)技術(shù);第四節(jié)人員錄用一、人員錄用的原則簡答五個(gè)原則：因事?lián)袢伺c因人任職相結(jié)合、平等競爭原則、慎用過分超過任職資格條件者的原則、重工作能力原則、工作動(dòng)機(jī)優(yōu)先原則;二、人員錄用須注意的事項(xiàng)選擇、簡答1正式錄用后,要及時(shí)通知已錄用應(yīng)聘者,同時(shí),對(duì)于未錄用的應(yīng)聘者,要由人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名委婉地拒絕;2錄用后的合同簽訂、試用期的培訓(xùn)等工作必不可少,它是關(guān)系企業(yè)形象的重要工作;3如果空缺的崗位沒有很大的發(fā)展前景,就不要錄用能力超強(qiáng)的人;因?yàn)閷?duì)工作感覺不充實(shí)的員工會(huì)很快對(duì)工作感到厭煩,并離職;4對(duì)那些頻頻更換工作的求職者,要特別小心;5在決定錄取某個(gè)人員時(shí),要考慮這個(gè)人是否能跟小組里的其他成員相處;6假如面試后合適的應(yīng)聘者有好幾個(gè),要利用考試的方法,找出最佳人選;人員素質(zhì)測評(píng)第一節(jié)人員素質(zhì)測評(píng)概述一、人員素質(zhì)測評(píng)的含義選擇、簡答一素質(zhì)的含義素質(zhì)是指個(gè)體為完成某項(xiàng)活動(dòng)與任務(wù)所具備的基本條件和基本特點(diǎn),是行為的基礎(chǔ)與根本因素;它包括身體素質(zhì)和心理素質(zhì)等方面;二素質(zhì)的冰山模型美國著名的心理學(xué)家麥克利蘭提出了一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型;“冰山水上部分”三素質(zhì)的洋蔥模型美國學(xué)者博亞特茲提出了“素質(zhì)洋蔥模型”,素質(zhì)洋蔥模型中的各核心要素由內(nèi)至外分別是動(dòng)機(jī)和個(gè)性、自我認(rèn)知與社會(huì)角色、價(jià)值觀、態(tài)度、知識(shí)、技能等;四人員素質(zhì)測評(píng)的含義人員素質(zhì)測評(píng)是指,測評(píng)者采用科學(xué)的測量方法和手段對(duì)被測評(píng)者的身體素質(zhì)和心理素質(zhì)進(jìn)行測量和評(píng)價(jià)的過程;二、人員素質(zhì)測評(píng)的作用簡答三個(gè)作用：人員素質(zhì)測評(píng)是科學(xué)的人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)；人員素質(zhì)測評(píng)為招聘選拔提供科學(xué)的評(píng)價(jià)技術(shù)與工具；人員素質(zhì)測評(píng)為人崗匹配提供基本依據(jù);三、人員素質(zhì)測評(píng)的原理簡答四個(gè)原理：個(gè)體差異原理、職位類別差異原理、測量與評(píng)定原理、定量方法與定性方法相結(jié)合的原理;一配置性測評(píng)二選拔性測評(píng)測評(píng)指標(biāo)的選擇具有靈活性;4測評(píng)結(jié)果多以分?jǐn)?shù)或等級(jí)的形式呈現(xiàn);三開發(fā)性測評(píng)開發(fā)性測評(píng)的特點(diǎn)如下：勘探性、配合性、促進(jìn)性;四考核性測評(píng)供依據(jù)或證明,是對(duì)求職者素質(zhì)結(jié)構(gòu)與水平的鑒定;2它側(cè)重于求職者現(xiàn)有素質(zhì)的價(jià)值與功用,比較注重素質(zhì)的現(xiàn)有差異而不是素質(zhì)發(fā)展的原有基礎(chǔ)或者發(fā)展過程的差異;3具有概括性的特點(diǎn);4要求測評(píng)結(jié)果具有較高的信度與效度;五診斷性測評(píng)五、人員素質(zhì)測評(píng)的原則選擇、簡答五個(gè)原則：客觀性原則、標(biāo)準(zhǔn)化原則、信度和效度的原則、可行性原則、可比性原則;六、人員素質(zhì)測評(píng)的發(fā)展一西方人員素質(zhì)測評(píng)的發(fā)展西方人員素質(zhì)測評(píng)的發(fā)展是從心理測驗(yàn)起步的;二我國現(xiàn)代人員素質(zhì)測評(píng)的發(fā)展三個(gè)階段：萌芽階段、初步應(yīng)用階段、繁榮發(fā)展階段;第二節(jié)人員素質(zhì)測評(píng)方法一、心理測驗(yàn)選擇、簡答一心理測驗(yàn)的定義和特點(diǎn)五個(gè)特點(diǎn)：1心理測驗(yàn)是對(duì)行為的測量；2心理測驗(yàn)是對(duì)一組行為樣本的測量；3心理測驗(yàn)的行為樣組不一定是真實(shí)行為,而往往是概括了的模擬行為；4心理測驗(yàn);二心理測驗(yàn)的分類認(rèn)知測驗(yàn)測評(píng)的是認(rèn)知行為,而人格測驗(yàn)測評(píng)的是社會(huì)行為;1.認(rèn)知測驗(yàn)1智力測驗(yàn);韋克斯勒量表由言語量表和操作量表兩部分組成;測驗(yàn)后便可得到三種智商：語文智商、作用智商和平均智商;目前,國外流行的是斯坦福-比奈量表和韋克斯勒量表;人的一生中,20歲之前是智系、判斷推理、常識(shí)判斷、言語理解與表達(dá)以及資料分析;2.人格測驗(yàn)1量表法;量表法又可以分為自陳量表法和評(píng)定量表法;自陳量表法是人格測評(píng)最常用的一種形式;它依據(jù)所測評(píng)的人格特征編制客觀問題,要求被測評(píng)者根據(jù)自己的實(shí)際情況或感受去回答問題,以此衡量個(gè)體特征;評(píng)定量表法是由測評(píng)者根據(jù)評(píng)定量表進(jìn)行評(píng)價(jià),將觀察結(jié)果系統(tǒng)化和數(shù)量化的一種測評(píng)法;評(píng)定量表法可以說是觀察法和測評(píng)法的結(jié)合;爾16PF人格測驗(yàn)法在我國使用的最為廣泛;2投射法;林賽根據(jù)被測評(píng)者的反應(yīng)方式將投射測評(píng)分為五類：第一類是聯(lián)想法;第二類是構(gòu)造法;第三類是完成法;第四類是選排法;第五類是表露法;3作業(yè)法;作業(yè)法最早由德國精神病醫(yī)生克雷佩林編制;二、面試選擇、簡答一面試的特點(diǎn)五個(gè)特點(diǎn)：對(duì)象的單一性、內(nèi)容的靈活性、信息的符合性、交流的直接互動(dòng)性、判斷的直覺性;二面試的內(nèi)容面試的內(nèi)容主要包括儀表風(fēng)度、知識(shí)點(diǎn)廣度與深度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)特長、工作態(tài)度與求職動(dòng)機(jī)、事業(yè)進(jìn)取心、反應(yīng)能力與應(yīng)變能力、分析判斷與綜合概括能力、興趣愛好與活力、自我控制能力與情緒穩(wěn)定性、口頭表達(dá)和溝通能力等;三面試的方法技巧三、評(píng)價(jià)中心選擇、簡答一評(píng)價(jià)中心的含義與特點(diǎn)嚴(yán)格來講,評(píng)價(jià)中心是一種程序而不是一種具體的方法,其核心技術(shù)是情境模擬測試,即通過創(chuàng)設(shè)一種逼真的模擬管理情境或工作情境,將被測人放入情境中,要求其完成崗位所要求的工作;評(píng)價(jià)中心通常用來選拔較高層次的管理人員和技術(shù)人評(píng)價(jià)中心有以下幾種特點(diǎn)：情境模擬性、綜合性、全面性、整體互動(dòng)性、預(yù)測性;二評(píng)價(jià)中心的形式評(píng)價(jià)中心測評(píng)的主要形式有：文件筐測驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲和模擬面談等;1.文件筐測驗(yàn)2.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論采用這種方式能夠考查出被測者的個(gè)性特征、表達(dá)能力、溝通能力、團(tuán)隊(duì)精神、人際交往能力、應(yīng)變能力、分析綜合能力等;無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：①為被測評(píng)者提供平等的機(jī)會(huì),結(jié)論更加客觀、準(zhǔn)確;②真實(shí)誘發(fā)效應(yīng);③生動(dòng)的人際互動(dòng);④獨(dú)特的考察維度;⑤效率高,應(yīng)用范圍廣;無領(lǐng)導(dǎo)小組討論試題一般都是智能性的題目,從形式上來分,可以分為以下五種：①開放式問題;②兩難問題;③多項(xiàng)選擇問題;④操作性問題;⑤資源爭奪問題;3.管理游戲管理游戲是一種以完成某項(xiàng)或某些實(shí)際工作任務(wù)為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動(dòng),通過活動(dòng)觀察和測評(píng)被試者實(shí)際的管理能力;4.模擬面談模擬面談是角色扮演的一種形式,一般是由主試者的助手扮演某一角色,與被測評(píng)者談話;主試者的助手可以扮演被測評(píng)者擬任職位的下屬、客戶或其他可能與被測評(píng)者在工作中發(fā)生關(guān)系的角色,甚至可以充當(dāng)被測評(píng)者進(jìn)行采訪的電視臺(tái)記者;第三節(jié)人員素質(zhì)測評(píng)的實(shí)施四個(gè)方面：采用標(biāo)準(zhǔn)化的提示語、確定恰當(dāng)?shù)臏y評(píng)時(shí)限、創(chuàng)造適宜的測評(píng)環(huán)境、選派經(jīng)驗(yàn)豐富的測評(píng)者;二、素質(zhì)測評(píng)的實(shí)施程序簡答、說明分析一準(zhǔn)備階段三個(gè)工作：確定測評(píng)維度、確定測評(píng)的工具和方法、培訓(xùn)測評(píng)人員;二實(shí)施階段兩個(gè)工作：選擇合適的測評(píng)時(shí)間和測評(píng)環(huán)境、獲取測評(píng)數(shù)據(jù);三評(píng)定結(jié)果階段兩個(gè)工作：分析測評(píng)結(jié)果、做出決策或建議;四跟蹤檢驗(yàn)和反饋階段培訓(xùn)第一節(jié)培訓(xùn)概述一、培訓(xùn)的概念選擇、簡答培訓(xùn)主要是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：第一是向本企業(yè)員工傳授其他更廣泛的技能;第二是利培訓(xùn)來強(qiáng)化員工的獻(xiàn)身精神;教育和培訓(xùn)的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一,教育更抽象化,培訓(xùn)更具體化；第二,教育比培訓(xùn)更加耗時(shí)；第三,培訓(xùn)與工作場所緊密相連,而教育一般是脫產(chǎn)的；第四,培訓(xùn)一般是培養(yǎng)當(dāng)班人的,而教育一般是培養(yǎng)接班人的;二、培訓(xùn)的作用簡答四個(gè)作用：培訓(xùn)是調(diào)整人與事之間的矛盾,實(shí)現(xiàn)人事和諧的重要手段；培訓(xùn)是快出人才、多出人才的重要途徑；培訓(xùn)是調(diào)動(dòng)員工積極性的有效辦法；培訓(xùn)是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿;三、培訓(xùn)理論簡答一成人學(xué)習(xí)理論成人學(xué)習(xí)者具有四個(gè)方面的突出特征：1隨著個(gè)體的不斷成熟,其自我概念將從依賴型人格向獨(dú)立型人格轉(zhuǎn)化；2成人在社會(huì)生活中積累的經(jīng)驗(yàn)為成人學(xué)習(xí)提供了豐富資源；3成人學(xué)習(xí)的計(jì)劃、學(xué)習(xí)內(nèi)容與方法等與其社會(huì)角色任務(wù)密切相關(guān)；4隨著個(gè)體的不斷成熟,學(xué)習(xí)目的逐漸從為將來工作準(zhǔn)備知識(shí)向直接應(yīng)用知識(shí)轉(zhuǎn)變;二刺激-反應(yīng)理論該理論的主要特征為：1強(qiáng)調(diào)反射是刺激和反應(yīng)的函數(shù)關(guān)系；2注重反應(yīng)的強(qiáng)化刺三社會(huì)學(xué)習(xí)理論社會(huì)學(xué)習(xí)理論又稱模仿理論,創(chuàng)始人是美國社會(huì)心理學(xué)家班杜拉;第二節(jié)員工培訓(xùn)的內(nèi)容和步驟一、新員工培訓(xùn)簡答一新員工培訓(xùn)的概念二新員工培訓(xùn)的意義新員工的歸屬感,盡快地成為企業(yè)人；3新員工培訓(xùn)有助于增進(jìn)新員工的認(rèn)同感,激發(fā)動(dòng)機(jī),鼓勵(lì)行為,提高士氣;三新員工培訓(xùn)的內(nèi)容1.企業(yè)文化方面的培訓(xùn)三個(gè)層次：企業(yè)文化精神層次的培訓(xùn)、企業(yè)文化制度層次的培訓(xùn)、企業(yè)文化物質(zhì)2.業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)三個(gè)方面：參觀企業(yè)生產(chǎn)的全過程,請(qǐng)技師講主要的生產(chǎn)工藝和流程；請(qǐng)總工程師給新員工上課,講解企業(yè)生產(chǎn)中最基本的理論知識(shí)；根據(jù)每個(gè)人的不同崗位,分類學(xué)習(xí)有關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí);一在職員工的概念二在職員工培訓(xùn)應(yīng)注意的問題兩個(gè)方面：重視員工的參與、重視開發(fā)在職員工的潛力;三在職員工的分類培訓(xùn)五個(gè)層次：第一層次為知識(shí)更新、第二層次為能力培養(yǎng)、第三層次為思維變革、第四層次為觀念變化、第五層次為心理調(diào)整;為了使培訓(xùn)效果更好,可以對(duì)在職員工進(jìn)行分類培訓(xùn);按照培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)行分類,大致可分為普通員工培訓(xùn)、基層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、高層管理人員;三、員工培訓(xùn)步驟選擇、說明分析一培訓(xùn)需求分析1.培訓(xùn)需求分析的概念培訓(xùn)需求分析是實(shí)施培訓(xùn)管理的首要環(huán)節(jié),是確定培訓(xùn)目標(biāo)和制訂培訓(xùn)計(jì)劃的前提,同時(shí)也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的重要依據(jù);2.培訓(xùn)需求層次分析第一,組織層次分析;三個(gè)方面：戰(zhàn)略分析、資源分析、環(huán)境分析;第二,工作崗位層次分析;第三,個(gè)人層次分析;3.培訓(xùn)需求分析方法第一,任務(wù)分析法;任務(wù)分析主要適用于決定新進(jìn)員工需要哪些培訓(xùn);第二,績效分析法;績效分析主要適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求;二擬訂培訓(xùn)計(jì)劃六個(gè)方面：培訓(xùn)的內(nèi)容和目標(biāo)培訓(xùn)什么；培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)誰；培訓(xùn)時(shí)間和期限何時(shí)培訓(xùn)；培訓(xùn)場所在哪里培訓(xùn)；師資誰來培訓(xùn)；培訓(xùn)方法、課程和教材怎樣培訓(xùn);三實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃是整個(gè)員工培訓(xùn)過程的中心環(huán)節(jié);員工培訓(xùn)的實(shí)施過程大致包括四個(gè)環(huán)第一,全力以赴切實(shí)嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃,不可隨意偏離計(jì)劃；第二,嚴(yán)格檢查各環(huán)節(jié),及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題；第三,重視員工培訓(xùn)信息的反饋,經(jīng)常對(duì)這些信息進(jìn)行分析整理,確保其真實(shí)性,為改進(jìn)工作提供可靠的依據(jù)；第四,要根據(jù)環(huán)境、需求等實(shí)際情況的變化和實(shí)施計(jì)劃過程中反饋的信息,及時(shí)調(diào)整和修正原計(jì)劃,以保證員工培訓(xùn)任務(wù)的順利完成,實(shí)現(xiàn)員工培訓(xùn)目標(biāo);四培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化從受訓(xùn)者角度,培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化可分為四個(gè)層面;第一個(gè)層面：依樣畫瓢式的運(yùn)用;第二個(gè)層面：舉一反三;第三個(gè)層面：融會(huì)貫通;第四個(gè)層面：自我管理;4.培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境第一,管理者的支持;第二,同事的支持;第三,受訓(xùn)者自五培訓(xùn)效果評(píng)估將培訓(xùn)效果分為4個(gè)層次,被稱為柯氏四級(jí)評(píng)估法;第三節(jié)員工培訓(xùn)的方法選擇、簡答一、講授法一概念它是教師使用最早的、應(yīng)用最廣的教學(xué)方法;二講授法的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：信息量大；操作容易；傳授的知識(shí)比較系統(tǒng)、全面;2.缺點(diǎn)三個(gè)缺點(diǎn)：單純的講授是單向的信息傳遞過程,缺少交流和溝通；對(duì)受訓(xùn)者的差異不敏感,難以根據(jù)受訓(xùn)者的差異而采取有針對(duì)性的培訓(xùn)；講授法一般不太適合技能的培訓(xùn);案例選擇的基本要求：典型性、真實(shí)性、可操作性、結(jié)果的多樣性;三案例分析法的優(yōu)缺點(diǎn)案例分析法生動(dòng)形象,有利于深化理論學(xué)習(xí)；案例分析法運(yùn)用方式靈活多樣,有利于激發(fā)學(xué)員的求知欲；案例分析過程中的交流,有利于學(xué)員能力的培養(yǎng);具有廣泛和普遍的指導(dǎo)作用,使學(xué)員難以得到較為系統(tǒng)的和完整的技能或知識(shí);一概念這種培訓(xùn)方法多用于改善人際關(guān)系和處理沖突事件的訓(xùn)練;二角色扮演法實(shí)施的要求1.需要明確角色扮演的目的,擬定詳盡的關(guān)于各角色的說明資料,并且要為角色扮2.需要在角色分配之后,營造起角色扮演的氣氛,充分調(diào)動(dòng)受訓(xùn)學(xué)員的積極性和參與熱情;3.在角色扮演結(jié)束之后,還應(yīng)當(dāng)對(duì)活動(dòng)中學(xué)員的表現(xiàn)和學(xué)習(xí)成果進(jìn)行評(píng)估和總結(jié),并對(duì)學(xué)員進(jìn)行多方位的能力檢測和學(xué)習(xí)培養(yǎng);三角色扮演法的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)四個(gè)方面：學(xué)員的參與性強(qiáng)；通過觀察其他同學(xué)的扮演行為,可以學(xué)習(xí)各種交流技能；能給學(xué)員提供模擬的實(shí)驗(yàn)機(jī)會(huì)；通過模擬后的指導(dǎo)及學(xué)員之間的互動(dòng)點(diǎn)評(píng),幫助學(xué)員認(rèn)清自己的不足和優(yōu)點(diǎn),并掌握改善方式;2.缺點(diǎn)如果沒有精湛的設(shè)計(jì)能力,可能會(huì)出現(xiàn)簡單化、表面化和虛假人工化等現(xiàn)象;這無疑會(huì)造成對(duì)培訓(xùn)效果的直接影響,使受訓(xùn)者得不到真正的角色鍛煉和能力提高的機(jī)會(huì);四、頭腦風(fēng)暴法一概念這種方法是由美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本首次提出的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法;二頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵循的原則四個(gè)原則：禁止批評(píng)和評(píng)論、以量求質(zhì)、異想天開、鼓勵(lì)綜合;三頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的基本要點(diǎn)五個(gè)方面：確定需要,明確目標(biāo)；選擇人員,組成小組；講明要求,營造氣氛；多出點(diǎn)子,認(rèn)真記錄；篩選組合,尋找最優(yōu);四頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點(diǎn)及影響因素1.優(yōu)點(diǎn)五個(gè)方面：簡便易行、集思廣益、創(chuàng)新性強(qiáng)、培養(yǎng)人才、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神;2.影響因素四個(gè)方面：主持人的個(gè)人素質(zhì)、與會(huì)人員自身的素質(zhì)和水平、環(huán)境因素、問題的難易程度等;五、視聽法一概念視聽內(nèi)容一般包括專家講座、案例影片、企業(yè)工作現(xiàn)場錄音資料、企業(yè)專題宣傳片等;二視聽法的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn)三個(gè)方面：直觀、規(guī)范、靈活;2.缺點(diǎn)三個(gè)方面：比較先進(jìn)的視聽設(shè)備成本較高；制作與培訓(xùn)內(nèi)容一致、有針對(duì)性的視聽資料不容易；受訓(xùn)者容易受設(shè)備和場所的限制;六、游戲法一概念游戲的種類主要有團(tuán)隊(duì)建設(shè)類、溝通技巧類、領(lǐng)導(dǎo)力與管理技能類等;二游戲法的原則1.制訂游戲規(guī)則2.游戲需要有結(jié)果三游戲法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)在于營造輕松的氛圍,獲得充分的釋放,讓受訓(xùn)者在游戲過程中學(xué)習(xí),在學(xué)習(xí)的過程中思考;不同的培訓(xùn)目的,選擇不同的游戲;缺點(diǎn)在于游戲開發(fā)時(shí)間較長,培訓(xùn)占用的時(shí)間也較多,如果培訓(xùn)師講解能力不夠,則會(huì)使游戲失去培訓(xùn)的意義;管理第一節(jié)績效管理概述績效是保障組織戰(zhàn)略目標(biāo)最終達(dá)成的所有要素總和;2.多維的績效績效概念的多維性主要來源于其變動(dòng)性和價(jià)值性;二績效管理績效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的戰(zhàn)略分解、績效計(jì)劃制定、過程控制、績效考核、績效反饋等持續(xù)循環(huán)過程;三、績效管理的作用簡答三個(gè)作用：引導(dǎo)性作用、價(jià)值性作用、戰(zhàn)略性作用;第二節(jié)績效管理程序一、戰(zhàn)略分解選擇一什么是戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略主要起到三個(gè)作用：價(jià)值導(dǎo)向、組織變革的起點(diǎn)、組織變革的依據(jù);二戰(zhàn)略分解的類型1.縱向分解組織中戰(zhàn)略的縱向分解過程即層級(jí)式的分解;2.橫向分解組織中戰(zhàn)略的橫向分解過程即專業(yè)式的分解;三戰(zhàn)略分解的工具績效管理活動(dòng)中戰(zhàn)略分解可依據(jù)魚刺圖方法、軟系統(tǒng)方法論、戰(zhàn)略地圖等工具進(jìn)二、績效計(jì)劃的制定選擇、簡答一績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃是指管理者與員工根據(jù)既定的績效標(biāo)準(zhǔn)共同制定并修正績效目標(biāo)以及實(shí)二績效計(jì)劃的作用三個(gè)方面：工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約；雙向溝通的過程；提高員工的參與感和對(duì)組織承諾三績效計(jì)劃的內(nèi)容三個(gè)方面：績效工作目標(biāo)、績效發(fā)展目標(biāo)、績效權(quán)重;四績效計(jì)劃的確定1.確定目標(biāo)員工個(gè)人的績效目標(biāo)有三個(gè)來源：①組織的績效目標(biāo)；②崗位職責(zé)；③內(nèi)外部客戶的需求;2.確定完成目標(biāo)的行為3.確定對(duì)行為的考核指標(biāo)4.確定指標(biāo)所要遵循的SMART原則通?？梢詮囊韵颅h(huán)節(jié)出發(fā)選取績效指標(biāo)：工作過程;對(duì)工作過程的監(jiān)督是最為嚴(yán)格的監(jiān)督方式;工作產(chǎn)出;這是最常見的指標(biāo)選取方式;工作流程;此種考核指標(biāo)常見于重復(fù)性勞動(dòng)崗位;初試技能考核;這種考核方式適用于工作內(nèi)容復(fù)雜且專業(yè)化程度極高的崗位;三、過程控制選擇、簡答一持續(xù)的績效溝通1.績效溝通的概念：第一,應(yīng)對(duì)變化,保持工作過程的適應(yīng)性；第二,獲取信息,保持員工和經(jīng)理工作行為的一致性；第三,實(shí)施管理,保持績效管2.績效溝通的方式二績效信息的收集信息收集的方法有很多種,如觀察法、工作記錄法、他人反饋法、錨定法、舉證法、第三方數(shù)據(jù)等;四、績效考核選擇一績效考核的主體二績效考核的方法績效考核的方法很多,選擇適當(dāng)?shù)姆椒纯?五、績效反饋選擇、簡答一績效反饋的含義通過進(jìn)行績效反饋可以實(shí)現(xiàn)三個(gè)目的：第一,回顧現(xiàn)有工作績效情況,雙方就績效考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)；第二,分析現(xiàn)存績效問題,找出需要改進(jìn)的方面；第三,展望未來績效發(fā)展路徑,共同協(xié)商下一個(gè)績效周期的績效目標(biāo);二績效反饋的內(nèi)容兩個(gè)方面：針對(duì)問題進(jìn)行溝通、對(duì)績效中取得的進(jìn)步進(jìn)行反饋;三績效反饋面談1.績效反饋面談的準(zhǔn)備2.應(yīng)注意的問題八個(gè)方面：確定好面談目的；面談內(nèi)容要具體；肯定員工的優(yōu)點(diǎn)與進(jìn)步；盡量減少批評(píng)；鼓勵(lì)員工積極參與面談過程；避免沖突與對(duì)抗；重點(diǎn)放在問題的解決上；第三節(jié)績效考核方法和績效考核中常見問題一、績效考核常用的方法選擇、簡答一績效考核方法的分類一類以考核的相對(duì)性或絕對(duì)性進(jìn)行,分為相對(duì)考核法和絕對(duì)考核法,另一類是以考二常用的績效考核方法1.配對(duì)比較法配對(duì)比較法是評(píng)價(jià)者根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一名員工與其他員工進(jìn)行逐一比較,兩兩一次比較中的優(yōu)勝者選出;2.強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法實(shí)際上也是將員工進(jìn)行相互比較的一種員工排序方法,它根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念,認(rèn)為員工的業(yè)績水平遵從類似正態(tài)分布,因此可以將所有員工分為優(yōu)秀、良好、一般、合格和不合格的五種情況,對(duì)所有員工進(jìn)行上述五種考核的排序,強(qiáng)制將其列入其中的某一等級(jí);度績效考核法360度績效考核法,也稱為全方位考核法或立體考核法;4.關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是客觀評(píng)價(jià)體系中最簡單的一種形式;在績效考核過程中,關(guān)鍵事件法往往要配合其他考核方法一起使用,才能發(fā)揮效用;5.行為觀察法行為觀察法又稱行為錨定法;行為錨定法的實(shí)施步驟：1選定績效考核要素;2獲取關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述;3對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定,建立行為性評(píng)定量表;6.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略,它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo),組成四個(gè)不同的層面：財(cái)務(wù)、客戶、二、績效考核中的常見問題選擇、簡答一暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)是指被考核者的工作績效在某一方面具有顯著特征,給考核者留下了深刻的印象,由此影響了考核者對(duì)其工作績效其他方面的判斷;二近因效應(yīng)近因效應(yīng)是指當(dāng)對(duì)一定時(shí)期的工作績效進(jìn)行考核時(shí),考核者過多地受被考核者近期工作表現(xiàn)的影響,而無法全面考察被考核者在較長時(shí)期的工作表現(xiàn);三過分寬容或嚴(yán)厲過分寬容或嚴(yán)厲是指考核者考評(píng)尺度掌握得過分寬松或嚴(yán)格,多數(shù)被考核者都被趨中效應(yīng)是指考核者把多數(shù)被考核者的考核結(jié)果都集中在中等水平上;五對(duì)比效應(yīng)對(duì)比效應(yīng)是指考核者在績效考核中,把被考核者與前面的被考核者相比較,這種比較影響了對(duì)該被考核者的考核結(jié)果;六定勢(shì)效應(yīng)定勢(shì)效應(yīng)是指當(dāng)考核者進(jìn)行考核時(shí),往往用自己的思維方式來衡量員工的言行,與自己的理想標(biāo)準(zhǔn)或個(gè)人特點(diǎn)相似的,就給予高分,否則就給低分;管理第一節(jié)薪酬概述四個(gè)方面：薪酬的基礎(chǔ)是雇傭關(guān)系；薪酬的主體是雇主；薪酬的客體是雇員；薪酬的本質(zhì)是一種等價(jià)交換過程;一薪酬的分類按照薪酬是否可以用貨幣衡量可分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬;按照薪酬基本發(fā)生機(jī)制不同可分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬;按照薪酬支付量如何界定可分為計(jì)時(shí)薪酬和計(jì)件薪酬;按照薪酬激勵(lì)時(shí)間的長短可分為短期薪酬和長期薪酬;按照薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)可分為能力薪酬、績效薪酬和職位薪酬;二薪酬的構(gòu)成1.基本薪酬基本薪酬具有常規(guī)性、穩(wěn)定性、基準(zhǔn)性和綜合性等特點(diǎn);2.激勵(lì)薪酬激勵(lì)薪酬具有補(bǔ)充性、激勵(lì)性、靈活性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn);3.績效薪酬激勵(lì)薪酬和績效薪酬兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別,二者主要存在如下兩方面的差異：第一,影響績效的方式不同;績效薪酬是從過去的突出業(yè)績出發(fā),企業(yè)也沒有預(yù)先告知員工具體的利益分配方案,是在員工的理想工作績效出現(xiàn)之后的“獎(jiǎng)勵(lì)”;激勵(lì)薪酬旨在影響員工未來的行為,讓員工明確自己的努力目標(biāo),是在員工的理想工作績效出現(xiàn)之前的“誘導(dǎo)”;第二,對(duì)企業(yè)的勞動(dòng)成本的影響不同;績效薪酬通常會(huì)永久地加到員工的基本薪酬上,會(huì)增加企業(yè)的勞動(dòng)成本;對(duì)于激勵(lì)薪酬,如果無法達(dá)到預(yù)先規(guī)定的業(yè)績目標(biāo),激勵(lì)薪酬會(huì)下浮或者不支付,激勵(lì)薪酬也可能自動(dòng)下降;因此,一次性支付的激勵(lì)薪酬不會(huì)對(duì)企業(yè)勞動(dòng)成本造成永久性的影響;4.福利薪酬福利分為法定福利和企業(yè)提供的各種自愿福利,法定福利主要包括社會(huì)保險(xiǎn)、法定假日及勞動(dòng)安全等;企業(yè)自愿福利是指企業(yè)根據(jù)自身的條件并針對(duì)員工的需求設(shè)計(jì)的多樣補(bǔ)充福利,如廉價(jià)住房、交通津貼、子女教育補(bǔ)貼等;三、薪酬的功能選擇、簡答、論述一薪酬對(duì)員工的功能1.補(bǔ)償功能;2.激勵(lì)功能;三種主要的激勵(lì)機(jī)制有物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì);3.保障功能;4.價(jià)值功能;二薪酬對(duì)企業(yè)的功能五個(gè)方面：資本增值功能、資源配置功能、控制成本功能、文化塑造功能、組織協(xié)調(diào)功能;三薪酬對(duì)社會(huì)的功能三個(gè)方面：價(jià)格信號(hào)功能、公平標(biāo)準(zhǔn)功能、宏觀調(diào)控功能;第二節(jié)薪酬水平和結(jié)構(gòu)一、薪酬水平一薪酬水平的概念及分類簡答薪酬水平是指一定國家、區(qū)域、行業(yè)或企業(yè)內(nèi)部各崗位、各部門或整個(gè)企業(yè)勞動(dòng)二薪酬水平的影響因素選擇、簡答1.宏觀因素宏觀因素主要有勞動(dòng)生產(chǎn)率水平,積累消費(fèi)水平,政府政策法規(guī)的調(diào)節(jié),勞動(dòng)力市2.微觀因素微觀因素主要包括企業(yè)經(jīng)營效益、企業(yè)薪酬政策、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段、企業(yè)員工的情況、勞資雙方的談判和心理因素等;三薪酬水平的衡量選擇我們一般用薪酬平均率、增薪幅度和平均增薪率三個(gè)指標(biāo)來衡量一個(gè)企業(yè)的薪酬水平,分析該企業(yè)薪酬水平的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì);1.薪酬平均率薪酬平均率是企業(yè)提供的實(shí)際平均薪酬與薪酬幅度中間值的比值;公式為：薪酬平均率=實(shí)際平均薪酬÷薪酬區(qū)間中間值2.增薪幅度增薪幅度是指企業(yè)全體員工年度的平均薪酬水平增長的數(shù)額;公式為：增薪幅度=本年度平均薪酬水平—上年度平均薪酬水平3.平均增薪率平均增薪率是指薪酬水平遞增的速率;公式為：平均增薪率=本年增薪幅度÷上年平均薪酬水平二、薪酬結(jié)構(gòu)一薪酬結(jié)構(gòu)的含義簡答薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部不同崗位或不同技能之間的薪酬水平的排列形式或?qū)Ρ汝P(guān)系,包括不同層次工作之間報(bào)酬差異的相對(duì)比值和不同層次工作之間報(bào)酬二薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素選擇典型的薪酬結(jié)構(gòu)包括四個(gè)基本構(gòu)成要素：一是薪酬的等級(jí)數(shù)量；二是薪酬趨勢(shì)線最高薪酬線、中位薪酬線和最低薪酬線；三是同一薪酬等級(jí)內(nèi)部的薪酬變動(dòng)范圍薪酬區(qū)間、最高值、中間值以及最低值；四是相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊關(guān)系;三薪酬結(jié)構(gòu)的類型選擇1.以員工崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)以崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)反映了科學(xué)管理的思想：每項(xiàng)工作被細(xì)分為一系列的步驟,并加以分析,從而確定“最好的方法”;實(shí)施這種薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是工作評(píng)2.基于任職者的薪酬結(jié)構(gòu)與以崗位為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)相比,基于任職者的薪酬結(jié)構(gòu)其薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是人們與所開展工作相關(guān)的技能或能力方面的差別;基于任職者的薪酬結(jié)構(gòu)還可進(jìn)一步分為基于任職者的技能的薪酬結(jié)構(gòu)和基于任職者能力的薪酬結(jié)構(gòu);第三節(jié)薪酬設(shè)計(jì)一、薪酬設(shè)計(jì)原則選擇、簡答合理科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)需要遵循公平性、競爭性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、合法性和戰(zhàn)略性原則;一確定薪酬原則和策略薪酬策略作為薪酬設(shè)計(jì)的綱領(lǐng)性文件要對(duì)以下三個(gè)內(nèi)容做明確的規(guī)定：1對(duì)員工本質(zhì)的認(rèn)識(shí)、對(duì)員工總體價(jià)值的認(rèn)識(shí),對(duì)高級(jí)管理人才、技術(shù)人才和營銷人才的價(jià)值如工資拉開差距的分寸標(biāo)準(zhǔn),工資、獎(jiǎng)金、福利的分配依據(jù)及比例標(biāo)準(zhǔn)等;二工作分析三工作評(píng)價(jià)較為常用的工作評(píng)價(jià)方法有4種：排序法、套級(jí)法、因素比較法、評(píng)分法;排序法由負(fù)責(zé)工作評(píng)價(jià)的人員,根據(jù)其對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和主觀判斷,以工作說明書中所規(guī)定的工作內(nèi)容和工作規(guī)范為依據(jù),把企業(yè)的所有崗位兩兩進(jìn)行比較,根據(jù)其對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值大小或重要性的高低排出順序或等級(jí),參照崗位的重要性2.套級(jí)法這種方法首先制定一套等級(jí)標(biāo)準(zhǔn),然后將待評(píng)價(jià)的崗位與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相比較,從而確定這一崗位的相對(duì)價(jià)值或重要性,也就是說,套級(jí)法是評(píng)價(jià)者預(yù)先制定出一套供參照用的職務(wù)級(jí)別標(biāo)準(zhǔn),然后將待定級(jí)的職務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析和整體的綜合性評(píng)價(jià),并將其編入相應(yīng)的職務(wù)級(jí)別中;3.因素比較法因素比較法的實(shí)施步驟;第一,進(jìn)行工作分析,建立崗位說明書,成立工作評(píng)價(jià)小組;第二,選擇一些在組織中普遍存在的、工作內(nèi)容相對(duì)穩(wěn)定、具有得到公認(rèn)的市場工資水平的崗位作為基準(zhǔn)崗位;第三,分析這些基準(zhǔn)崗位,找出一系列共同的薪酬因素;第四,將每個(gè)基準(zhǔn)崗位的工作或所賦予的分值分配到相應(yīng)的薪酬因素上;第五,將待評(píng)估的崗位在每個(gè)薪酬因素上分別與基準(zhǔn)崗位相比較,確定待評(píng)估崗位在各個(gè)因素上的分值或工資率;第六,將待評(píng)估崗位在各個(gè)薪酬因素上的工資率或分?jǐn)?shù)相加匯總,得到待評(píng)估崗位的工資水平;4.評(píng)分法評(píng)分法是應(yīng)用最為普遍的一種方法薪酬調(diào)查有五個(gè)步驟：確定薪酬戰(zhàn)略、確定薪酬調(diào)查的范圍和對(duì)象、進(jìn)行薪酬調(diào)查、形成薪酬調(diào)查報(bào)告、應(yīng)用薪酬調(diào)查結(jié)果;五工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所謂工資結(jié)構(gòu),是指一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各工作崗位的相對(duì)價(jià)值與其對(duì)應(yīng)的實(shí)際工資數(shù)之間保持什么樣的關(guān)系;不同崗位的相對(duì)價(jià)值與實(shí)際工資數(shù)之間的關(guān)系是服從以某種原則為依據(jù)的,有一定規(guī)律的,這種關(guān)系的外在表現(xiàn)就是“工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是企業(yè)薪酬政策與管理價(jià)值觀的集中體現(xiàn),通過工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建立企業(yè)的薪酬體系,使每一工作崗位的工資都對(duì)應(yīng)于它的相對(duì)價(jià)值,因而充分體現(xiàn)薪六工資分級(jí)及定薪實(shí)踐中,企業(yè)工資等級(jí)系列平均在10—l5級(jí)之間;七薪酬體系的實(shí)施和修正在制定和實(shí)施薪酬體系過程中會(huì)遇到很多問題,如存在沒有考慮到影響薪酬的因素,市場的薪酬水平調(diào)整,企業(yè)經(jīng)營狀況變化,為了保證薪酬體系的適用性,必須對(duì)薪酬體系進(jìn)行定期的調(diào)整;職業(yè)生涯管理第一節(jié)職業(yè)生涯管理概述一職業(yè)的含義四個(gè)含義：職業(yè)是個(gè)體進(jìn)入社會(huì)生活中獲得的社會(huì)位置和勞動(dòng)角色；職業(yè)是從事特征的社會(huì)活動(dòng)；勞動(dòng)者從事某項(xiàng)社會(huì)職業(yè)工作,必定獲得一定的報(bào)酬,并得到滿兩大屬性：社會(huì)屬性和經(jīng)濟(jì)屬性;二生涯的含義三職業(yè)生涯的含義四個(gè)含義：職業(yè)生涯是個(gè)體概念,是指個(gè)體的行為經(jīng)歷,而非群體或組織的行為經(jīng)歷；職業(yè)生涯是職業(yè)的概念,實(shí)質(zhì)是指一個(gè)人一生中的職業(yè)經(jīng)歷或歷程；職業(yè)生涯是時(shí)間概念,意指職業(yè)生涯期；職業(yè)生涯是發(fā)展和動(dòng)態(tài)的概念,指的是個(gè)人的具體職業(yè)內(nèi)容和職業(yè)的發(fā)展變化歷程;四職業(yè)生涯管理的含義職業(yè)生涯管理是指組織和員工本人對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評(píng)估、反二、職業(yè)生涯管理的作用簡答四個(gè)作用：職業(yè)生涯管理可以使員工掌握職業(yè)發(fā)展的方法、獲得公平持續(xù)的發(fā)展；職業(yè)生涯管理可以