廣告策劃書格式范文

廣告策劃書格式范文廣告策劃書格式完整的《廣告策劃書》，一般包括如下內(nèi)容：(一)前言；(二)市場分析；(三)產(chǎn)品分析；(四)銷售分析；(五)企業(yè)經(jīng)營目標；(六)企業(yè)市場戰(zhàn)略；(七)阻礙分析；(八)公關(guān)戰(zhàn)略；(九)廣告戰(zhàn)略；(十)媒介戰(zhàn)略；(十一)廣告預(yù)算及分配；(十二)廣告統(tǒng)一設(shè)計；(十三)廣告效果預(yù)測。(一)前言簡要說明制定本策劃書的緣由、企業(yè)的概況、企業(yè)的處境或面臨的問題點，希望通過策劃能解決問題，或者簡單提示策劃的總體構(gòu)想，使客戶未深入審閱策劃書之前能有個概括的了解。(二)市場分析市場分析主要包括三個方面的內(nèi)容：1.背景資料：與被策劃企業(yè)的產(chǎn)品有關(guān)的市場情況；2.目前同類產(chǎn)品情況：目前國內(nèi)市場中進口、國產(chǎn)的同類產(chǎn)品的幾種主要牌號以及這幾種主要牌號的知名度與美譽度如何；3.同類產(chǎn)品的競爭狀況：可分為國內(nèi)市場與國際市場分析。(三)產(chǎn)品分析被策劃產(chǎn)品的優(yōu)越性及其不利因素可分為：1.產(chǎn)品特點：具體分析產(chǎn)品的工藝、成分、用途、性能、生命周期狀況；2.產(chǎn)品優(yōu)劣比較：同國內(nèi)及進口的同類產(chǎn)品進行比較。(四)銷售分析銷售是市場營銷的重要組成部分，透徹地了解同類產(chǎn)品的銷售狀況，將為廣告促銷工作提供重要的依據(jù)。銷售狀況分析有下列內(nèi)容：1.地域分析：同類產(chǎn)品銷售的地域分布與地點；2.競爭對手銷售狀況：分析主要競爭對手的銷售的手法與策略；3.優(yōu)劣比較：通過分析比較，找好本策劃產(chǎn)品最有利的銷售網(wǎng)絡(luò)與重點地區(qū)。(五)企業(yè)目標企業(yè)目標分為短期和長期兩種。短期目標以一年為度，可具體定出增加銷售或提高知名度的百分比。長期目標是三年至五年，廣告策劃中提到企業(yè)目標，可以說明廣告策劃是怎樣支持市場營銷計劃，并幫助達到銷售和盈利目標的。(六)企業(yè)市場戰(zhàn)略為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，企業(yè)在市場總戰(zhàn)略上必須采取全方位的策略，這些包括：1.戰(zhàn)略訴求點：如何提高產(chǎn)品知名度和市場占有率；產(chǎn)品宣傳中是以事實訴求為主還是以情感訴求為主；2.產(chǎn)品定位：可以選擇高檔、中檔、低檔定位中的一種。如福達彩膠定位為：高質(zhì)量；低價格，國際流行的產(chǎn)品，柯達技術(shù)，廈門制造的國產(chǎn)高檔彩色膠卷；3.銷售對象：分析產(chǎn)品的主要購買對象，越具體越好，包括人口因素各方面，如年齡、性別、收入、文化程度、職業(yè)、家庭結(jié)構(gòu)等，說明他們的需求特征和心理特征，以及生活方式和消費方式等；4.包裝策略：包裝的基調(diào)、標準色；包裝材料的質(zhì)量；包裝物的傳播，設(shè)計重點(文字、標志、色彩)等；6.零售點戰(zhàn)略；零售網(wǎng)點的設(shè)立與分布是促銷的重要手段，廣告應(yīng)配合零銷網(wǎng)點策略擴大宣傳影響。(七)阻礙分析根據(jù)上面對市場、產(chǎn)品、銷售、企業(yè)目標、市場戰(zhàn)略等的研究分析，已可以順理成章地找出本企業(yè)產(chǎn)品在市場銷售中的“難”點。排除這些阻礙，就是下一步廣告戰(zhàn)略與策略的主要目的。(八)廣告戰(zhàn)略1.競爭廣告宣傳分析：分析主要競爭對手的廣告訴求點、廣告表現(xiàn)形式、廣告號、廣告攻勢的強弱等。2.廣告目標：依據(jù)前面企業(yè)經(jīng)營目標，確定廣告在提高知名度、美譽度、市場占有率方面應(yīng)達到的目標。3.廣告對象：依據(jù)銷售分析和定位研究，可大略計算出廣告對象的人數(shù)或戶數(shù)，并根據(jù)數(shù)量、人口因素、心理因素等說明這一部分人為什么是廣告的最好對象。4.廣告創(chuàng)意：確定廣告總體的表現(xiàn)構(gòu)思。如廣告口號，使用的模特兒或象征物，廣告的訴求點或突出表現(xiàn)某種觀念、傾向等。5.廣告創(chuàng)作策略：即向目標市場傳播什么內(nèi)容。按照電視、報刊、廣播、POP等不同媒介的情況，分別提出有特色的、能準確傳遞信息的創(chuàng)作意圖。(九)公關(guān)戰(zhàn)略公關(guān)活動旨在樹立良好的企業(yè)形象和聲譽，溝通企業(yè)與公眾的關(guān)系，增進消費者對企業(yè)的好感。公關(guān)戰(zhàn)略要與廣告戰(zhàn)略密切配合，通過舉辦一系列具有社會影響力的活動達到上述目的。(十)媒介戰(zhàn)略根據(jù)廣告的目標與對象，選擇效果最佳的媒介來到達廣告對象，包括：1.媒介的選擇與組合：以哪種媒介為主，哪些媒介為輔；2.媒介使用的地區(qū)：配合產(chǎn)品的營銷需要進行，分重點與非重點地區(qū)；3.媒介的頻率：在一年中可分為重點期和保持期，每種媒介每周或每月使用的次數(shù)安排；4.媒介的位置、版面：電臺、電視臺選擇哪一種傳播時機最好；報刊選擇什么日期、版面等；5.媒介預(yù)算分配：組合媒介所需的費用進行預(yù)算。(十一)廣告預(yù)算及分配必須把年度內(nèi)的所有廣告費用列入，包括：1.調(diào)研、策劃費；2.廣告制作費；3.媒介使用費；4.促銷費、管理費；5.機動費等。(十二)廣告統(tǒng)一設(shè)計根據(jù)上述各項綜合要求，分別設(shè)計出報紙、雜志、廣播、電視、POP廣告的設(shè)計稿或腳本，以供年度內(nèi)廣告制作的統(tǒng)一設(shè)計作參考或依據(jù)。(十三)廣告效果預(yù)測預(yù)計廣告策劃可以達到的目標或效果反饋、檢測的方法：參見陳培愛：《廣告策劃與策劃書撰寫》，廈門大學出版社1993年10月版，第11頁—14頁。這兩家意見大同小異，基本上是一致的。我們看到，廣告策劃是一個全方位的謀略活動，如同軍事上一個大的戰(zhàn)役的戰(zhàn)略運作，策劃書便是戰(zhàn)役的書面作戰(zhàn)計劃，計劃得是否周詳、破綻多或少，關(guān)系到戰(zhàn)役的成敗。廣告策劃書的撰寫亦如此，它關(guān)系到企業(yè)的興衰，所以要以嚴肅、科學、負責的態(tài)度對待它，決不能想當然、閉門造車，或馬馬虎虎應(yīng)付了事。同時，我們又看到撰寫廣告策劃書不僅要有文字功底，而且還要有廣博的多學科的知識，要掌握市場營銷學、消費心理學、人類學、文學、美學、影視寫作學、廣告心理學、廣告戰(zhàn)略學等學科的相關(guān)知識，以及各種商品的有關(guān)知識。目前，廣告策劃人才奇缺，就因為他不是一般人所能勝任的，廣告策劃者應(yīng)是一個通才之人。我們要做好一個廣告策劃者，寫出完善的策劃書，首先要有深廣的知識，高度的文化修養(yǎng)和高度的廣告理論修養(yǎng)。廣告策劃書范文目錄一、前言二、廣告商品三、廣告目的四、廣告期間五、廣告區(qū)域六、廣告對象七、策劃構(gòu)思八、廣告策略九、廣告主題表現(xiàn)及媒體運用一、前言

本公司代理廣告飄飄洗發(fā)水產(chǎn)品的全盤廣告作業(yè)，至今已將近兩年，兩年來，本公司無時不以兢兢業(yè)業(yè)的敬業(yè)態(tài)度，為該系列產(chǎn)品的市場行銷及廣告策略等做積極的策劃，在廣告上除了力求表現(xiàn)外，更時時配合蒸蒸日上的業(yè)務(wù)，促進產(chǎn)品銷售。

本公司代理洗發(fā)水廣告，第一年（1999）年的廣告重點是放在飄飄香皂上，對于商品知名度的擴大及印象的加深有不可輕估的貢獻，該篇廣告并因而榮獲經(jīng)濟日報主辦的廣告金橋獎[“最佳創(chuàng)意獎”第二名]。第二年（2000）為配合貴公司的經(jīng)營方針，前半年度以飄飄洗發(fā)水為廣告之主力的商品，強調(diào)頭皮屑不可忽視，即采取行動，我們選用的標題是“對付頭皮屑要選擇好的洗發(fā)水”，教育消費者正確選擇洗發(fā)水觀念及方法，也收到良好的效果，同時亦榮獲生活日報主辦的廣告最佳創(chuàng)意“優(yōu)勝獎”。

然而，根據(jù)分析，洗發(fā)水的市場雖然較大，但因競爭品牌眾多，廣告投資量大，欲爭取較高的市場占有率，殊非易事。本公司建議明年度銷售及廣告訴求重點，應(yīng)放在指名購買及銜接1999及2000年廣告投資重點上，并以飄飄洗發(fā)水為主，以下即本公司根據(jù)市場及消費者心理各項因素所研擬的2002年飄飄洗發(fā)水廣告企劃案，尚且不吝斧正。二、廣告商品廣東飄飄洗發(fā)水公司——飄飄洗發(fā)水三、廣告目的1、促進指名購買2、強化商品特性3、銜接99、00年廣告4、傳播影響程度：不知名—知名—了解—信服—行動四、廣告期間2002年6月——2003年6月五、廣告區(qū)域全國各地區(qū)（以城市為主）六、廣告對象所有居民用戶七、策劃構(gòu)思（一）市場大小的變化情況的兩種：

A、量的變化——隨著人口的自然增減而變化。

B、質(zhì)的變化——隨著社會形態(tài)（如農(nóng)業(yè)進入工業(yè)區(qū)）、價值觀念、文化水準等而變化。

在這兩種變化中同類型商品都會蒙受同樣的影響，即厲害均沾，而且變化多是漸進的，也非單獨某一品牌的力量所可左右的。（二）舊市場占有率的提升（即襲奪其它品牌的市場）（三）使用及購買頻度的增加

就飄飄洗發(fā)水而言，因系屬化妝生活用品，為個性之商品，與一些會導致沖動購買的商品不同，故“新市場之開發(fā)”甚為不易，只得利用舊有市場的互相告知，以增加新市場，而市場本身質(zhì)與量的變化所擴增的市場也不可能獨占。

在“使用及購買頻度的增加方面”亦因洗發(fā)水日常生活用品，購買率很高，但是各種品牌太多，而無法對整個業(yè)績的增加有所裨益，故真正能讓我們加以發(fā)揮努力的只有“舊市場占有率的提升”一途，以及如何襲奪其他品牌的市場,使其消費者轉(zhuǎn)換品牌,指名購買我品牌,此為我們今后在廣告推廣方面致力的目標。此一目標又可區(qū)分為：

1，促使消費者指名購買飄飄

2，促使洗發(fā)店老板主動推薦飄飄八、廣告策略

針對消費者方面—

1，針對各階層消費者，運用不同媒體做有效的訴求。

2，制作STICKER張貼計程車上，公共椅背上及公共電話或公司行號的電話機上，以隨時隨地地提醒消費者注意，彌補大眾傳播媒體之不足，并具有公益及PR作用。

3，制作小型月歷卡片，于元旦前散發(fā)贈送各界人士利用，譬如置于洗發(fā)店、商業(yè)區(qū)（服務(wù)臺）供人隨意索取，也可夾于雜志頁內(nèi)，贈送讀者。

4，除正式大篇幅的廣告外，在報紙雜志上另可采用游擊式的策略，運用經(jīng)濟日報的插排（孤島廣告）和聯(lián)合、中時的分類廣告版，不定期刊登小廣告，一則省錢，二則可彌補大廣告出現(xiàn)頻次不夠多的缺失。只要設(shè)計得簡明、醒目，依舊有很大的效果，美商海陸公司即會運用此一策略。九、廣告主題表現(xiàn)及媒體運用（一）卡片及廣告牌的廣告內(nèi)容

好的頭發(fā)，選擇飄飄。

在廣告牌上畫一個美女，重點體現(xiàn)在他的頭發(fā)上，還有飄飄品牌。在卡片上同樣如此，不過可以附送試用品。讓用戶感受以下效果，讓他們買的更放心。（二）電視廣告策劃

在電視臺的黃金時間播出：

畫面：一個美麗的女孩，一頭飄逸的長發(fā)，邊走邊抖動者，街上的人都回頭看她，然后他說了一句，想要好的頭發(fā)嗎？學我??！愛生活，愛飄飄。（三）廣播臺

廣播內(nèi)容就是介紹飄飄，例如請嘉賓，做一個飄飄專訪透過XXX的案例，對于企業(yè)應(yīng)該如何獲取收入，相信讀者有了進一步的了解。進一步分析，怎樣理解利潤?我們要清楚地掌握利潤是與風險緊密匹配的，不應(yīng)該單純談利潤，如果商業(yè)模式是“無風險賺小利，小風險賺中利，中風險賺大利，大風險賺暴利”，那么這類模式還是可接受的。如果能夠跨層獲取利潤，無風險賺中利，小風險賺大利，中風險賺暴利，可能就是一個非常優(yōu)秀的商業(yè)模式了。如果有很好的利潤，但風險很大，未必就是很好的商業(yè)模式。因此，當我們講商業(yè)模式講利潤時，利潤和風險一定要相互匹配。

同時，企業(yè)家要很好地把握利潤應(yīng)分階段理解，在投入期能夠承受虧損多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么擴大營業(yè)規(guī)模，遠期如何獲取大量利潤甚至控制產(chǎn)業(yè)鏈，這都需要很好地進行規(guī)劃。我們一再強調(diào)，優(yōu)秀企業(yè)不在于今天能賺多少，最重要的是未來能夠賺多少。今天賺多賺少沒關(guān)系，最重要的是未來能不能賺取豐厚的利潤。很多企業(yè)在投入期并不虧錢，但長期利潤反而很微薄，這其實并不是一個正常的現(xiàn)象，企業(yè)最重要的是能不能在未來獲利。

與此同時，我們要高度關(guān)注利潤是有屬性的，有的利潤只是在業(yè)務(wù)市場領(lǐng)域，而真正賺大錢的往往都是在資本市場。賺取客戶的利潤永遠是固定的，甚至在很多情況下與客戶是對立的，你賺得越多，就意味著客戶成本越高。那么怎樣才能與客戶利潤形成共同的出發(fā)點呢?那就是資本市場。資本市場的利潤當然是越賺越開心，達到20倍、30倍，它來自于股民間的交易，并不會抬高客戶的成本。

那么為什么說房地產(chǎn)公司并沒有賺到真正的大錢呢?因為絕大多數(shù)房地產(chǎn)公司雖然利潤很好，但上市都非常困難，因為資本市場不認可。有一些傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，可能規(guī)模做得很大，但上市卻困難重重。有一家家紡企業(yè)，年銷售額十幾億，利潤上億元，它一直計劃要上市，但幾年下來都不太順利。而一些符合資本市場挑選眼光的企業(yè)則是好風憑借力，如浙江網(wǎng)盛科技，它把自己稱之為中國A股的阿里巴巴。在上市當年銷售額才7000萬元，利潤3000萬元，但是在中國股市市盈率倍數(shù)曾經(jīng)是最高的，股票總價值曾經(jīng)達到70億元。為什么前一家家紡企業(yè)上市很艱難，而網(wǎng)盛一家小公司在資本市場市值卻能達到70億元，這是因為后者獲得了資本市場的超級追捧。有些利潤注定上不了市，而有些利潤雖然很少，但資本市場卻很認可，這就是利潤的所謂屬性不同、未來增長前景不同。所以，各位讀者設(shè)計盈利模式的時候，要關(guān)注盈利模式是不是既能讓業(yè)務(wù)市場認可，也能讓資本市場長期認可。

XXX，或者與原來的土地所有者簽署20～30年的長期租約，或者自己買斷整個土地建造房屋，或者是長期持有，或者轉(zhuǎn)租加盟商，這樣房地產(chǎn)就有升值的巨大空間。XXX公司的財務(wù)報表體現(xiàn)其主要的資產(chǎn)之一就是房地產(chǎn)。XXX公司1/3收入來自于直營，2/3的收入來自于加盟。在加盟費里收取的重要收入就是房產(chǎn)增值的收益。從這個角度來講，XXX表面看來是賣漢堡包的快餐連鎖企業(yè)，但它的企業(yè)本質(zhì)、核心價值卻是房地產(chǎn)。

由此我們重溫之前講過的內(nèi)容，中國房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式簡單而粗暴，但是，反過來看，全球超過40%的項目最終依靠房地產(chǎn)成為主要的盈利點或支撐點。XXX公司非常精彩地詮釋了這個論點。

透過XXX的案例，對于企業(yè)應(yīng)該如何獲取收入，相信讀者有了進一步的了解。進一步分析，怎樣理解利潤?我們要清楚地掌握利潤是與風險緊密匹配的，不應(yīng)該單純談利潤，如果商業(yè)模式是“無風險賺小利，小風險賺中利，中風險賺大利，大風險賺暴利”，那么這類模式還是可接受的。如果能夠跨層獲取利潤，無風險賺中利，小風險賺大利，中風險賺暴利，可能就是一個非常優(yōu)秀的商業(yè)模式了。如果有很好的利潤，但風險很大，未必就是很好的商業(yè)模式。因此，當我們講商業(yè)模式講利潤時，利潤和風險一定要相互匹配。

同時，企業(yè)家要很好地把握利潤應(yīng)分階段理解，在投入期能夠承受虧損多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么擴大營業(yè)規(guī)模，遠期如何獲取大量利潤甚至控制產(chǎn)業(yè)鏈，這都需要很好地進行規(guī)劃。我們一再強調(diào)，優(yōu)秀企業(yè)不在于今天能賺多少，最重要的是未來能夠賺多少。今天賺多賺少沒關(guān)系，最重要的是未來能不能賺取豐厚的利潤。很多企業(yè)在投入期并不虧錢，但長期利潤反而很微薄，這其實并不是一個正常的現(xiàn)象，企業(yè)最重要的是能不能在未來獲利。

與此同時，我們要高度關(guān)注利潤是有屬性的，有的利潤只是在業(yè)務(wù)市場領(lǐng)域，而真正賺大錢的往往都是在資本市場。賺取客戶的利潤永遠是固定的，甚至在很多情況下與客戶是對立的，你賺得越多，就意味著客戶成本越高。那么怎樣才能與客戶利潤形成共同的出發(fā)點呢?那就是資本市場。資本市場的利潤當然是越賺越開心，達到20倍、30倍，它來自于股民間的交易，并不會抬高客戶的成本。

那么為什么說房地產(chǎn)公司并沒有賺到真正的大錢呢?因為絕大多數(shù)房地產(chǎn)公司雖然利潤很好，但上市都非常困難，因為資本市場不認可。有一些傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，可能規(guī)模做得很大，但上市卻困難重重。有一家家紡企業(yè)，年銷售額十幾億，利潤上億元，它一直計劃要上市，但幾年下來都不太順利。而一些符合資本市場挑選眼光的企業(yè)則是好風憑借力，如浙江網(wǎng)盛科技，它把自己稱之為中國A股的阿里巴巴。在上市當年銷售額才7000萬元，利潤3000萬元，但是在中國股市市盈率倍數(shù)曾經(jīng)是最高的，股票總價值曾經(jīng)達到70億元。為什么前一家家紡企業(yè)上市很艱難，而網(wǎng)盛一家小公司在資本市場市值卻能達到70億元，這是因為后者獲得了資本市場的超級追捧。有些利潤注定上不了市，而有些利潤雖然很少，但資本市場卻很認可，這就是利潤的所謂屬性不同、未來增長前景不同。所以，各位讀者設(shè)計盈利模式的時候，要關(guān)注盈利模式是不是既能讓業(yè)務(wù)市場認可，也能讓資本市場長期認可。

有一天，XXX的總裁克羅克到哈佛商學院講課，問同學們說：“同學們，我是做什么的？”

大家沖他笑說：“你不就是做快餐的嗎？”

“錯了，我是做房地產(chǎn)的?！彼f：“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，XXX早就關(guān)門倒閉了?！?/p>

當然，XXX做房地產(chǎn)不是獨立的經(jīng)營項目，而是與做快餐密切結(jié)合在一起的。

XXX在西方是采取特許經(jīng)營的方式，首先把一個精心考察過的店鋪租下來，租期20年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，并向每個加盟商加收20%的租金，以后根據(jù)這個地產(chǎn)升值的情況，進行相應(yīng)的遞增。

所以，克羅克認為他賺的是地產(chǎn)的錢，而不是快餐的錢。原來XXX采取的是以快餐吆喝，以地產(chǎn)贏利的商業(yè)模式，其經(jīng)營快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來源是房地產(chǎn)的增值帶來的租金差！

這就告訴你，XXX能夠如此的擴張，看不見的手（做地產(chǎn)的巨大收益）起到非常重要的作用。這就是商業(yè)模式的力量。

皇明太陽能集團的環(huán)境利潤流模式

企業(yè)名稱：皇明太陽能集團

掌門人：黃鳴

主營業(yè)務(wù)：太陽能

模式獎項：2007最佳商業(yè)模式第1名

突出表現(xiàn)

2006年5月5日，皇明太陽能集團董事長黃鳴以非官方專家的身份應(yīng)邀站在了聯(lián)合國第14次可持續(xù)發(fā)展大會的講壇之上，為全球的能源替代尋求解決方案。這也是迄今為止，唯一在聯(lián)合國舞臺上代表中國形象的企業(yè)家。全球能源產(chǎn)業(yè)第一次靜心傾聽來自中國的聲音，“皇明模式”成為世界可再生能源、可持續(xù)發(fā)展的標桿。

核心邏輯

在保護環(huán)境面前，商業(yè)總是充當著叛逆者的角色，但“皇明模式”卻開拓了一條“商業(yè)與環(huán)境的和諧之路”，實現(xiàn)了環(huán)境與市場、產(chǎn)業(yè)之間的共贏。“皇明模式”中有3個循環(huán)是關(guān)鍵。循環(huán)一：企業(yè)與市場，體現(xiàn)了“利潤流”的反射效應(yīng)。企業(yè)依靠科普啟蒙市場，而市場的快速成長又反哺企業(yè)，二者相互促進；循環(huán)二：企業(yè)與產(chǎn)業(yè)，體現(xiàn)了“同頻體”的共振效應(yīng)；循環(huán)三：企業(yè)與環(huán)境，體現(xiàn)了“經(jīng)營管理方式”的擴散效應(yīng)?；拭髡谙蚴澜缱畲罂稍偕茉垂?yīng)商的目標邁進。

模式路徑

“皇明模式”中的3個循環(huán)系統(tǒng)中的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展路徑如圖1所示。

循環(huán)一——企業(yè)與市場：“利潤流”的反射效應(yīng)

對于循環(huán)一，可以看作是“皇明模式”的產(chǎn)業(yè)開拓階段。

特征：企業(yè)規(guī)模小、實力不足；產(chǎn)業(yè)的公眾認知度低，消費者對產(chǎn)品的使用特征不了解，缺乏購買欲望。

商業(yè)模式的應(yīng)對：集中企業(yè)有限資源，選擇容易啟動的細分市場集中突破，采取科普教育、產(chǎn)業(yè)啟蒙、體驗營銷等手段教育和啟動市場，盡快形成企業(yè)和市場同步增長的良性循環(huán)。

循環(huán)二——企業(yè)與產(chǎn)業(yè)：“同頻體”的共振效應(yīng)

對于循環(huán)二，可以看作是“皇明模式”的產(chǎn)業(yè)建設(shè)階段。

其特征：企業(yè)規(guī)模逐步擴大、實力逐步增強；在市場形成一定的有效規(guī)模之后，外部資金開始進入，市場競爭趨于激烈。

商業(yè)模式的應(yīng)對：以行業(yè)建設(shè)者和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的身份引導和維護市場的良性競爭，避免產(chǎn)業(yè)在價格戰(zhàn)中走向低價格、低質(zhì)量的破壞性循環(huán)。

循環(huán)三——企業(yè)與環(huán)境：“意識流”的蝴蝶效應(yīng)

對于循環(huán)三，可以看作是“皇明模式”的持續(xù)發(fā)展階段。

其特征：其一，企業(yè)已經(jīng)建立起比較大的經(jīng)營規(guī)模和行業(yè)地位，面臨著進一步做大做強和持續(xù)發(fā)展的問題；其二，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成巨大的市場空間，同時需要建立和社會之間的融合互動以及產(chǎn)業(yè)自身的持續(xù)發(fā)展。

商業(yè)模式的應(yīng)對：在外部，引導社會、政府和產(chǎn)業(yè)之間的和諧關(guān)系；在內(nèi)部，通過工業(yè)體系、能力建設(shè)等基礎(chǔ)和核心要素的培育推動企業(yè)向更高的層次發(fā)展。

XXX中國商業(yè)模式的變革與重塑

據(jù)XXX官方資料統(tǒng)計，目前全球3.2萬家餐廳中，75%是特許經(jīng)營，而在中國市場XXX餐廳接近1200家，僅6家為特許經(jīng)營餐廳。在中國市場大力拓展特許經(jīng)營商業(yè)模式，對于站在全球快餐行業(yè)頂端的XXX來說，壓力與機遇并存。

3、營銷模式滯后于中國市場的發(fā)展。

一直以來，XXX在中國市場采取保守的營銷模式推進策略，采取單一的直營連鎖店的模式。采取這種模式的優(yōu)勢就是可以保證XXX品牌和服務(wù)的一致性傳遞，最大限度地保證了XXX品牌的延續(xù)性，但是由此帶來的弊端是，在快速發(fā)展的中國快餐市場，XXX的擴展速度滿足不了市場需求。直營店模式也成為XXX在中國市場快速發(fā)展的羈絆，直營店開設(shè)周期長、流程繁瑣、管理鏈條過長、多頭負責，使得直營店的開店數(shù)量一直跟不上快速的快餐市場發(fā)展節(jié)奏。2009年全年，XXX在中國新開了145家店，并沒有達到2009年年初提出的175家開店目標。而作為最大競爭對手的肯德基，自1996年開始，憑借先發(fā)優(yōu)勢，建立了快速的決策反應(yīng)組織機制，集中力量、整合資源，開始了穩(wěn)健的“加速擴張”戰(zhàn)略，實施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進的提速戰(zhàn)略。在供給、營銷、財務(wù)、人才等要素上實施戰(zhàn)略協(xié)同，通過多品牌協(xié)同效應(yīng)進一步增強肯德基的競爭優(yōu)勢，打造供給鏈整合的合力。2008年，肯德基所在的百勝餐飲集團的全球銷售額只是XXX的50%左右，市值僅是XXX的1/3；但是到了中國，百勝卻占有絕對優(yōu)勢。雖然，現(xiàn)在XXX已經(jīng)放開了對于特許經(jīng)營的限制，但有分析家認為，XXX對于特許經(jīng)營加盟店的前期和后期的過多限制也會成為制約XXX借以實現(xiàn)大規(guī)模突破的重要因素。

XXX商業(yè)模式如何變革與重塑

戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為，企業(yè)只有在差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中進行選擇才能營造競爭優(yōu)勢。XXX的競爭優(yōu)勢緣于其創(chuàng)造了一種適應(yīng)時代要求的商業(yè)模式，并通過制訂統(tǒng)一和規(guī)范化的標準，使其可以迅速的復(fù)制擴張，從而取得了巨大的成功，成就了快餐行業(yè)的霸主地位。但是，在多變的市場面前，XXX曾經(jīng)引以自豪的商業(yè)盈利模式也遭遇了挑戰(zhàn)。尤其是在中國市場，XXX不僅明顯落后于競爭對手肯德基，也受到了中國本土快餐行業(yè)的沖擊。如何繼續(xù)保持XXX的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢，并結(jié)合中國市場的特色進行創(chuàng)新性的改變，進行商業(yè)模式的變革與重塑，是XXX在今后一段時期內(nèi)面臨的巨大挑戰(zhàn)。

特許經(jīng)營模式

所謂“連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)”，其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營平臺，以連鎖店的擴張速度與成功率（即連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營質(zhì)量）為核心考評指標的商業(yè)模式。它包括三種基本模式：直營連鎖：即總公司直接投資開設(shè)連鎖店；自愿連鎖：即保留連鎖商單個資本所有權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖：即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，也就是特許經(jīng)營。

在2003年之前，XXX都是采取單一的直營連鎖模式，根據(jù)自身對中國市場的評估，從人口環(huán)境、消費水平、商圈成熟度、消費者消費習慣等方面來確定開設(shè)直營店的條件和因素。而面對競爭對手的巨大挑戰(zhàn)和自身競爭能力的不足，XXX開始反思自身在中國市場的運作模式，并尋求經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型的重要決策之一就是在中國市場全面實行加盟連鎖經(jīng)營。XXX在中國的特許經(jīng)營方式是采用“不從零開始經(jīng)營”的加盟模式，即轉(zhuǎn)讓一家已在營運中的成熟XXX餐廳，并為加盟者提供日常營運操作、培訓、營銷、廣告、人力資源、采購和店鋪選址等全方位的支持和保障。而加盟費從800萬直降為200萬，這是XXX給予特許經(jīng)營商開出的讓利條件，也是送給特許經(jīng)銷商商的“大禮包”，其目的是為了吸引更多的人加盟到XXX的特許經(jīng)營大軍中來。

同時，XXX方面還對加盟者的資質(zhì)審核顯得格外謹慎。規(guī)定加盟者必須對XXX品牌有強烈認同感；具有企業(yè)家及追求卓越成功的精神；具有成功的經(jīng)營管理經(jīng)驗及忠誠正直的品德操守；愿意全職且對餐廳的日常經(jīng)營工作全力以赴；愿意以全職、9-10個月的時間投入完成特許經(jīng)營前訓練和評估；沒有犯罪及破產(chǎn)的記錄。XXX認為，這些是保證所經(jīng)營的XXX餐廳保持穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)條件和要求。

而從管理上來說，特許經(jīng)營店必須堅持以下基本的“XXX原則”：

（1）高度程式化的服務(wù)與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)XXX特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。

（2）嚴格的檢查監(jiān)督制度。XXX體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這不僅要保證特許經(jīng)營店符合XXX的嚴格標準，也要保持XXX品牌形象的統(tǒng)一。

（3）完善的培訓體系。特許經(jīng)營商不僅要接受9-10個月的特許經(jīng)營前訓練，而且需要定期安排去XXX大學學習。

（4）聯(lián)合廣告基金制度。讓特許經(jīng)營店聯(lián)合起來，以便籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。XXX讓特許經(jīng)營商之間良性競爭，共同發(fā)展，同時為加盟者創(chuàng)造條件，使其各顯神通，促使各特許經(jīng)營商營銷良策層出不窮，為XXX品牌價值的提升服務(wù)，實現(xiàn)共榮發(fā)展。

在中國市場大力拓展特許經(jīng)營商業(yè)模式，對于站在全球快餐行業(yè)頂端的XXX來說，壓力與機遇并存。確實，隨著XXX的特許經(jīng)營全球化和在中國市場的快速發(fā)展，它所承擔的風險會越來越大。但是，即使是姍姍來遲，也會產(chǎn)生相當于巨核的爆炸力。XXX的特許經(jīng)營模式也必將對其競爭對手肯德基的業(yè)務(wù)拓展策略產(chǎn)生強大的沖擊，并有可能改變目前XXX在中國市場始終處于下風的境地。據(jù)估計，XXX的特許經(jīng)營餐廳將占到整體總數(shù)的20%左右，這將對推進XXX的餐廳布局，縱深拓展XXX的渠道營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生重大而積極的影響，也會對目前二三級市場上傳統(tǒng)的快餐行業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。

商業(yè)地產(chǎn)運作模式

也許在中國，在街頭隨便進行攔截式調(diào)查，問XXX是做什么的，估計99%的人會回答XXX是做漢堡的，因為在中國人的心目中，XXX就是漢堡包的代表，以金色的“M”為代表的XXX漢堡的標識已經(jīng)深深地印在中國消費者心中了。然而，XXX總裁雷·克羅克卻說“XXX的真正生意是經(jīng)營房地產(chǎn)，而不是漢堡包?！?/p>

而其實在美國，商業(yè)地產(chǎn)的成功運作是XXX取得巨大成功的主導推動力。在XXX的全美萬家店鋪中，60%的所有權(quán)是屬于XXX的，另外40%是由XXX向土地所有者租來的，XXX通過長期承擔，定死租約的方式獲得低價地產(chǎn)。但在轉(zhuǎn)租給其加盟者時，卻理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價租金。這其中的差價可以達到20%到40%，形成一個巨大的商業(yè)地產(chǎn)增值空間。同時，當餐廳生意達到一定水準后，各店還要繳付一定營業(yè)額百分比給XXX，叫做“增值租金”。XXX不僅由此賺到了40%的利潤，而且還可以通過房地產(chǎn)來控制加盟者完全依附于總部。這實質(zhì)是XXX房地產(chǎn)公司（為實施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了XXX房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了XXX公司的收入。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，在XXX的收入中，有25%來自直營店，而有75%是來自加盟店，而在這其中，總收入的90%是房租所產(chǎn)生的收入。值得玩味的是，XXX的品牌依然是快餐“XXX”，而沒有推出某個地產(chǎn)品牌。

在中國市場，由于XXX在前期一直實行的是直營店的模式，特許加盟店一直都處在秘而不宣的狀態(tài)，導致XXX的加盟店只有肯德基的幾分之一，也導致XXX賴以成功的“商業(yè)地產(chǎn)模式”在中國市場鮮為人知。此次XXX大規(guī)模招募特許加盟商，一方面是針對競爭對手咄咄逼人的攻勢所采取的反擊策略，同時也是XXX在中國市場尋求新的利潤增長點，尋求商業(yè)地產(chǎn)運作模式突破的破冰之舉。

而對于XXX來說，借鑒在美國市場成功的“特許經(jīng)營+商業(yè)地產(chǎn)”運作模式，當它在中國地產(chǎn)市場蓬勃發(fā)展的今天，總結(jié)出一套科學合理的制造快餐的程序、店面擺設(shè)的規(guī)則、店鋪選址的秘訣，并最終利用XXX的品牌以特許經(jīng)營的方法擴張時，XXX將在很大程度上變成為一家經(jīng)營房地產(chǎn)的企業(yè)?？赡艿綍r人們在談到XXX時，想到的不僅僅是可口的漢堡包和薯條，還可能是一個商業(yè)地產(chǎn)市場運作的絕頂高手，這也將對目前中國快餐市場的市場格局產(chǎn)生一定的影響，并也對商業(yè)地產(chǎn)的運作模式帶來一定的思考.

XXX品牌分析：XXX商業(yè)模式探析及XXX品牌定位研究

1955年誕生的XXX連鎖快餐機構(gòu)，至今已發(fā)展成為在世界范圍內(nèi)擁有30000家分店的跨國公司。XXX是餐飲行業(yè)的世界第一品牌，年初，由國際著名品牌研究機構(gòu)世界品牌實驗室推出的2003年世界最有影響力品牌100強中，XXX名列第二位。

XXX的成功緣于它的創(chuàng)始人創(chuàng)造了一種適應(yīng)時代要求的商業(yè)模式，并通過制訂統(tǒng)一和規(guī)范化的標準，使其可以迅速的復(fù)制擴張。六、七十年代正值美國進入經(jīng)濟高速發(fā)展的階段，人們生活工作節(jié)奏加快，用于吃飯的時間越來越短，特別是個人大量擁有汽車后，途中快速用餐的需求出現(xiàn)了，而在一些機場和高速公路路口設(shè)立的XXX快餐店滿足了人們的需要。XXX伴隨著美國經(jīng)濟的騰飛而獲得巨大成功，無形中具有了某種政治文化意義，人們視其為代表了美國的國家形象，同時，能夠在XXX用餐被視為中產(chǎn)階級的生活方式特征之一。在早期發(fā)展過程中，XXX逐漸形成了具有強烈美國CI理論特征的以紅黃為基本色調(diào)、以M為品牌標志的CI體系。XXX的品牌內(nèi)涵中包含了其產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品市場定位、品牌文化、產(chǎn)品標準化生產(chǎn)及品質(zhì)保障機制、品牌形象推廣、特許經(jīng)營的市場擴張模式等。XXX以其獨特的成功商業(yè)模式獲得了世界餐飲第一的地位，吸引了世界的強烈關(guān)注，成為人們津津樂道的話題，使得品牌得以快速傳播，很多人沒有見到XXX之前就在書本上、電影里熟悉XXX了，所以XXX進入新市場時不需要做廣告，往往就會顧客盈門。比如在中國，XXX登陸北京和上海時當日單店的造訪顧客都超過了萬人。相比之下肯德基就沒有那么幸運了，就品牌影響力而言，它一直處在XXX光環(huán)的陰影下，彰顯了老大和老二間的不同際遇。

隨著工業(yè)時代的結(jié)束以及人們文化心理的變化，XXX的商業(yè)形象招致了眾多的非議。為了吸引顧客，XXX把兒童作為了主要的目標群體，并建立了滑稽幽默的XXX叔叔形象。正是這一錯誤定位使XXX從1998年開始業(yè)績連續(xù)下劃，幾年時間股票縮水70%。從2003年下半年開始，XXX已經(jīng)開始把青少年作為自己的主要目標人群了。

作為世界級的品牌巨頭，XXX在品牌傳播方面的投資是不惜血本的，但是由于操作不當存在著大量的敗筆，其根本原因在于企業(yè)本身忽視消費者心理研究，把自以為有價值的信息硬性灌輸給消費者，罔顧消費者的心理反應(yīng)。套用一位美國企業(yè)家曾經(jīng)講過的一段經(jīng)典名言“我知道自己的廣告費有一半被浪費掉，遺憾的是我始終不知道是哪一半”，XXX的廣告費一半或者更多是浪費在自鳴得意自我欣賞方面。

全球統(tǒng)一宣傳策略，忽視地域國度區(qū)別

作為世界范圍內(nèi)具有廣泛影響的跨國公司，XXX想當然地采取了無差別的品牌宣傳策略，這固然可以獲得規(guī)模化的優(yōu)勢，但是由于各國文化心理審美習俗差異往往導致效果差強人意。比如XXX的廣告片里擁有大量的滑稽鏡頭，這也許符合部分美國受眾的欣賞習慣，但是卻不一定適合理性務(wù)實的東方消費者；XXX聘請一些大牌體育明星作為品牌代言人，這些明星本人以及他從事的運動在美國也許有很多人追捧，但是在另外一些國度可能卻波瀾不起；XXX快餐店在歐美發(fā)達國家可能只是中低檔餐廳，其顧客是藍領(lǐng)等中低收入消費者，而在發(fā)展中國家卻是中高檔餐廳，出入者大多是收入較高學歷較高的白領(lǐng)階層，顯然他們的價值觀念和審美習慣不會是相同的。不同人種的口味是不同的，XXX食品以牛肉為主，而東方人對雞肉更感興趣，即使在XXX，雞肉的銷量是牛肉的七倍，這是經(jīng)營者不愿意面對的尷尬事實。XXX有意無意中在品牌宣傳過程中渲染了美國本土的文化觀念和價值觀，在一些民族意識強烈的國度引發(fā)了人們的反感。頑固的全球統(tǒng)一化策略，是其在一些國家遭遇抵制并制約其在世界范圍內(nèi)擴張的根本原因。

品牌定位不準，宣傳顧此失彼

XXX在相當長時間內(nèi)把兒童作為自己的目標人群，為此他們塑造了XXX叔叔形象，并在餐廳里建立了兒童樂園，通過文藝作品和電子技術(shù)創(chuàng)造了大量卡通人物和游戲，經(jīng)常派人在公園和幼兒園向兒童派發(fā)帶有M標識的小禮品，希望能夠吸引以兒童為中心的家庭消費者。盡管推廣活動做的十分精彩，效果卻令人大失所望，兒童所占顧客比例低的出人意料。原因在于兒童沒有自我消費能力，他們在家庭消費決策方面的影響力也十分有限。這一策略的危害在XXX逐漸步入困境后才被管理層認識到，使他們決心把宣傳的重點目標轉(zhuǎn)向青少年。另外，XXX作為一家從事提供方便快餐的服務(wù)機構(gòu)，為了開展多元化，經(jīng)營與其品牌屬性差別甚遠的童裝，是其對自身定位和消費者定位把握失當最為明顯的表現(xiàn)。

廣告理念陳舊，廣告表現(xiàn)拙劣

XXX的廣告理念還停留在表現(xiàn)具有強烈美國特征的VI（視覺CI）符號和近乎雷同的商業(yè)信息灌輸，表現(xiàn)方式則是西方的滑稽擴張情節(jié)+簡單的商品促銷信息。比如一則電視廣告里：一對夫婦帶著一個兒童坐在公元里，兒童吹起氣球，氣球變大后把他身體帶起，父親一把把他拉住。旁白：一切不足為奇，只因有XXX，雙層吉士堡只賣六元。這類看似創(chuàng)意奇特的滑稽廣告如果偶爾出現(xiàn)還能夠博得受眾的好奇，可是類似的多了也就見怪不怪了。畢竟滑稽不等于幽默，搞笑不同于有趣。在著名的秋千寶寶廣告里：一個嬰兒坐在搖動秋千里，當秋千搖近窗戶時，嬰兒咧嘴笑了，當秋千遠離窗戶時嬰兒就哭了，這時鏡頭一轉(zhuǎn)，觀眾看到窗外有一個XXX的黃色M標志?？吹竭@樣的廣告我們不禁要問，一個還不會吃飯更沒有吃過XXX的嬰兒會對XXX有所認識有所喜好嗎？顯然創(chuàng)意者為了追求嘩眾取寵的效果而忽視了廣告情節(jié)的內(nèi)在邏輯，而看到M就笑看不到就哭的嬰兒已經(jīng)被描繪成為一個只會條件反射的小動物?！岸喽噙x擇，多多快樂”是XXX廣告想傳遞的品牌承諾和體驗感受，但是僅僅通過一些滑稽的情節(jié)堆積是無法達到預(yù)期效果的。XXX廣告盡管個別來看無不創(chuàng)意獨特新穎，但是整體上缺乏深度。盡管能夠提高品牌知名度并達到強化提示的作用，但是無助于提升品牌形象和提高品牌的忠誠度和偏好度。需要強調(diào)的是以強化視覺識別系統(tǒng)為主的美國式CI理論已經(jīng)證明不適合亞洲人，而以日本為代表的強調(diào)行為和理念識別的CI系統(tǒng)更容易成功。

忽視消費者感受，危機公關(guān)策略缺失

“顧客是上帝”、“讓顧客滿意”似乎是太平庸的口號，但是“提高客戶滿意度”卻確確實實是當今國際一流公司的最高企業(yè)經(jīng)營宗旨。意外的是，而我們發(fā)現(xiàn)XXX是不太關(guān)心顧客是否滿意的。在著名的TOM財經(jīng)網(wǎng)站有一個針對XXX滿意度的網(wǎng)上調(diào)查，結(jié)果讓人大吃一驚：

認為很不滿意的有6050票，占41.31%；認為一般的5563票，占37.98%；認為還行的3034票，占20.71%。堂堂的XXX居然只有20%多的顧客對其基本滿意，說明盡管其品牌知名度很高但美譽度和忠誠度卻很低。餐廳是顧客對品牌進行體驗和直接溝通的最基本和最重要的場所，如果顧客的消費體驗和其預(yù)期相差甚遠，不管你的品牌宣傳的多么好對他們都不再發(fā)揮作用。近期關(guān)于顧客投訴XXX的事例很多，比如XXX“紅茶消毒水事件”、“毒油外泄事件”、“顧客流血事件”等被媒體廣為報道。令公眾關(guān)注的不僅是XXX這樣的國際知名企業(yè)居然會出現(xiàn)這樣的惡性

事件，更令人不解的是XXX在應(yīng)對顧客投訴時的傲慢無禮。從專業(yè)角度看，XXX在應(yīng)對事件時采取的回避推委表現(xiàn)了與其世界知名企業(yè)極不相稱的危機公關(guān)能力的短板，這對一個著名品牌來講是十分致命的。

XXX變臉，能否返老還童

面對連年的業(yè)績下滑，XXX也嘗試了很多辦法，但大多因效果不理想而不了了之。而重新定位目標人群，由兒童轉(zhuǎn)