優(yōu)質(zhì)護(hù)理工作流程、指引制定及實(shí)施課件

工作流程、指引制定及實(shí)施工作流程、指引制定及實(shí)施以往指導(dǎo)護(hù)士工作是什么？操作常規(guī)以往指導(dǎo)護(hù)士工作是什么？舊操作常規(guī)存在的問題：沒有及時(shí)修改更新舊操作常規(guī)存在的問題：舊操作常規(guī)存在的問題：重視操作實(shí)施過程，缺乏評(píng)估、觀察舊操作常規(guī)存在的問題：舊操作常規(guī)存在的問題：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性舊操作常規(guī)存在的問題：以口腔護(hù)理為例：廣東省衛(wèi)生廳1990版缺乏評(píng)估（強(qiáng)調(diào)用棉球幾個(gè)）注重實(shí)施過程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不客觀（棉球遺留口腔扣5分)以口腔護(hù)理為例：值得思考的問題：這樣的操作常規(guī)是否適合所有病人？化療病人、氣管插管病人的口腔護(hù)理應(yīng)該怎么做？值得思考的問題：舊的護(hù)理操作常規(guī)不適合護(hù)理工作需要護(hù)理工作指引流程滿足護(hù)理工作需要舊的護(hù)理操作常規(guī)不適合護(hù)理工作需要流程、指引的作用：指導(dǎo)護(hù)士工作護(hù)理質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)流程、指引的作用：流程、指引制定范圍：核心制度專科疾病?？萍夹g(shù)操作流程、指引制定范圍：核心制度根據(jù)自己科室特點(diǎn)制定注意明細(xì)核心制度例如：交接班制度交接重點(diǎn)對(duì)象：危重、新收、手術(shù)查房主要內(nèi)容：主訴、生命體征、管道等標(biāo)準(zhǔn)：交接清楚，有專科內(nèi)涵參考內(nèi)容例如：交接班制度?？萍膊×谐霰究瞥Ｒ娂膊？萍膊∧繕?biāo)：護(hù)士根據(jù)流程、指引懂得該疾?。涸u(píng)估、護(hù)理、觀察、記錄護(hù)長、組長根據(jù)流程、指引懂得該病人質(zhì)控

甲狀腺腫瘤病人護(hù)理流程.doc

闌尾切除術(shù)的臨床護(hù)理路徑.doc

腸部分切除術(shù)后護(hù)理流程.doc

目標(biāo)：?？萍夹g(shù)操作：能為本科病人解決問題的?？撇僮?/p>

松節(jié)油腹部按摩流程.doc基礎(chǔ)護(hù)理操作體現(xiàn)專科特點(diǎn)?？萍夹g(shù)操作：流程、指引制定制定流程：學(xué)習(xí)→討論→思考→總結(jié)流程、指引制定制定流程：學(xué)習(xí)：內(nèi)容：《基礎(chǔ)護(hù)理學(xué)》、《外科護(hù)理學(xué)》、《臨床護(hù)理技術(shù)規(guī)范》、《普通外科護(hù)理工作手冊》、《護(hù)理管理規(guī)范》等學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)方法：有目標(biāo)的自學(xué)學(xué)習(xí)方法：有目標(biāo)的自學(xué)討論：調(diào)動(dòng)每一個(gè)人積極參加討論每日一個(gè)主題進(jìn)行討論從低年資到高年資發(fā)言負(fù)責(zé)人記錄整理討論：思考：將流程、指引初稿在護(hù)理例會(huì)學(xué)習(xí)討論與我們平時(shí)工作進(jìn)行對(duì)照（護(hù)士審視平常工作是否規(guī)范）思考：原則：符合規(guī)范實(shí)用性可行性原則：總結(jié)：負(fù)責(zé)人根據(jù)學(xué)習(xí)、討論、思考的結(jié)果總結(jié)，制定流程、指引?？偨Y(jié)：流程、指引的實(shí)施責(zé)任護(hù)士使用：一級(jí)質(zhì)控將流程及指引制定成冊，放置在流動(dòng)工作車，供責(zé)任護(hù)士隨時(shí)使用。流程、指引的實(shí)施責(zé)任護(hù)士使用：一級(jí)質(zhì)控要求：責(zé)任護(hù)士習(xí)慣對(duì)照流程、指引工作。護(hù)囑、護(hù)理記錄與流程、指引相符。

松節(jié)油腹部按摩流程.doc要求：護(hù)理組長使用：二級(jí)質(zhì)控進(jìn)行二級(jí)查房開護(hù)囑、更改護(hù)囑護(hù)理組長使用：二級(jí)質(zhì)控護(hù)長使用：三級(jí)質(zhì)控護(hù)理計(jì)劃制定護(hù)理工作落實(shí)護(hù)理文書書寫護(hù)長使用：三級(jí)質(zhì)控實(shí)施目標(biāo)：用好流程、指引實(shí)施目標(biāo)：流程、指引使用誤區(qū)：“背”流程、指引“被”流程、指引流程、指引使用誤區(qū)：流程、指引持續(xù)改進(jìn)定期進(jìn)行流程、指引整改：流程、指引使用的效果評(píng)價(jià)（問題）整改流程、指引（組織討論）實(shí)施新的流程、指引下一輪效果評(píng)價(jià)流程、指引持續(xù)改進(jìn)定期進(jìn)行流程、指引整改：持續(xù)改進(jìn)方法：FMEA方法PDCA循環(huán)精益管理理念通過不良事件改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)方法：PDCA循環(huán)：P（計(jì)劃）D（實(shí)施）C（檢查）A（處理）PDCA循環(huán)：精益管理精益管理要求企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)都必須運(yùn)用“精益思維”(LeanThinking)。精益管理精益管理“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時(shí)間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時(shí)的服務(wù)。

精益管理精益管理精益管理源于精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)(LP—LeanProduction)是美國麻省理工學(xué)院教授詹姆斯．P．沃麥克等專家通過“國際汽車計(jì)劃(IMVP)”對(duì)全世界17個(gè)國家90多個(gè)汽車制造廠的調(diào)查和對(duì)比分析。精益管理精益管理結(jié)果認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式。精益管理豐田汽車企業(yè)的精益管理宗旨：用最低的成本造最好的車方法：優(yōu)化流程豐田汽車企業(yè)的精益管理優(yōu)化流程1+1+1=31+2=3優(yōu)化流程優(yōu)化流程（舉例）香港瑪麗醫(yī)院門診抽血流程再造護(hù)士床邊工作制優(yōu)化護(hù)理工作流程搶救病人流程優(yōu)化（急救車配置）優(yōu)化流程（舉例）優(yōu)化流程原則：實(shí)用性、可行性、符合常規(guī)動(dòng)態(tài)性：隨著需要改變方法：循證方法進(jìn)行效果比對(duì)優(yōu)化流程原則：利用不良事件改造流程發(fā)生不良事件首先審視流程據(jù)統(tǒng)計(jì)80％不良事件是系統(tǒng)問題（流程）利用不良事件改造流程不良事件：病人跌倒不良事件：病人跌倒審視：是否有制訂防范病人跌倒流程流程是否實(shí)用有沒有培訓(xùn)護(hù)士護(hù)士是否掌握護(hù)士是否有使用流程審視：審視結(jié)果：有制訂防范病人跌倒流程流程實(shí)用有培訓(xùn)護(hù)士護(hù)士掌握護(hù)士有使用流程審視結(jié)果：仍然發(fā)生病人跌倒不良事件為什么呢？還是系統(tǒng)（流程）的問題仍然發(fā)生病人跌倒不良事件護(hù)士習(xí)慣的工作程序（流程）護(hù)理查房護(hù)囑護(hù)理措施護(hù)理交接班護(hù)士習(xí)慣的工作程序（流程）護(hù)理管理程序（流程）護(hù)理工作指引、流程護(hù)士培訓(xùn)護(hù)理質(zhì)控護(hù)理管理程序（流程）難點(diǎn)：工作流程、指引制訂我們一