關(guān)于績效考核中運用強(qiáng)制分布的思考

關(guān)于績效考核中運用強(qiáng)制分布的思考華揚資本包海明強(qiáng)制分布來源于概率統(tǒng)計原理的正態(tài)分布，其明顯的特征是“中間大、兩頭小”，我們?nèi)粘９ぷ魃钪杏性S多數(shù)據(jù)都很自然地呈現(xiàn)出這種規(guī)律，被廣泛應(yīng)用于各種領(lǐng)域各個方面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和結(jié)果分類。強(qiáng)制分布在員工績效考核結(jié)果應(yīng)用上也很常見，該方法就是按正態(tài)分布規(guī)律確定各等級在被評價員工總數(shù)所占的比例，當(dāng)員工績效考核結(jié)果出來后，即使考評分?jǐn)?shù)不呈現(xiàn)正態(tài)分布，也強(qiáng)制排名列入其中的一定等級。SABCD10%20%50%15%5%強(qiáng)制分布具有鮮明的優(yōu)缺點、獨特的適應(yīng)性和操作難度，稍有不慎就容易出問題，而飽受爭議和指責(zé)。華揚資本在股權(quán)激勵咨詢項目中就遇到這樣一個案例：某公司在績效考核中運用強(qiáng)制分布，將個人考核結(jié)果排序，強(qiáng)制分成A、B、C三類，個人績效考核的結(jié)果與年終獎金發(fā)放掛鉤，A類：20%，直接對應(yīng)年終獎120%；B類：70%，直接對應(yīng)年終獎80%；C類：10%，直接對應(yīng)年終獎60%，年終綜合評價仍處于C類者淘汰。在執(zhí)行中出現(xiàn)了以下問題：1、淘汰了不該淘汰的：對績效、態(tài)度以及能力都很差的員工，不存在太大問題，可有些崗位的員工，比如專業(yè)性強(qiáng)、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的，即使考核結(jié)果很差，企業(yè)卻也不能將其淘汰。因為，只要公司一開口，有大把公司等著要。考核結(jié)果一出來，有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚。2、獎勵了不該獎勵的：考核結(jié)果出來后，出乎大家的意料，不少領(lǐng)導(dǎo)和員工心中的好員工，卻不知為何拿不到好的成績，考評“A”的，有相當(dāng)一部分難以服眾，老板也不情愿給二流的人員發(fā)一流的獎金。于是，考核“A”的，怪老板言而無信，考核“B”的，心里不服氣，考核“C”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金錢去淘汰?；靵y的局面，直到取消強(qiáng)制排名制度才停止。即使這樣，中國目前仍有許多企業(yè)比較熱衷于使用強(qiáng)制分布。為什么會這樣？不排除有些企業(yè)是照搬照抄GE模式（但往往都抄失敗了），但大部分企業(yè)是迫于無奈，沒別的選擇。主要原因在于很多企業(yè)的績效管理基礎(chǔ)比較薄弱，還沒有比較成熟的績效考核體系，大部分都停留在主管打分評價階段，而中國又是個“人情社會”，主管們普遍都做老好人，不想得罪員工，打分都比較集中或偏高，或者企業(yè)本身在“吃大鍋飯”，搞平均主義，員工積極性不高，為了杜絕或減少此類現(xiàn)象，老板們不得不下狠心做強(qiáng)制分布。但一上強(qiáng)制分布，除了上面案例中提到了，問題還有：1、破壞了團(tuán)隊原有的和諧氛圍，造成部門內(nèi)部及部門之間員工關(guān)系緊張，惡性競爭；2、部門之間的公平性不好把握和權(quán)衡；3、人數(shù)較少的部門根本推不動，也不現(xiàn)實；4、過于片面或主觀，主管很無奈，而員工心理也不爽；5、上有政策，下有對策，較好較差評價變成“輪流做莊”，考核流于形式。這些種種問題往往搞得老板們很惱火，而HR也束手無策，最終被迫取消，宣告失敗。但強(qiáng)制分布并非不可取，通用電氣CEO杰克韋爾奇在位20年中，大力推廣強(qiáng)制分布與末位淘汰，將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成了一個充滿朝氣，富有生機(jī)的企業(yè)巨頭。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從在全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展到全球第一。強(qiáng)制分布有其明顯的優(yōu)點:崗位價值評估、細(xì)化職級體系,并嚴(yán)格執(zhí)行績效考核結(jié)果的強(qiáng)制比例分布，這樣,原來看似人管人的事就變成了制度管人。華揚資本在項目咨詢操作中一般從組織架構(gòu)優(yōu)化開始，進(jìn)行崗位價值評估，建立職級體系，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，甚至計劃質(zhì)詢與績效述職體系，全面建立與規(guī)范績效管理配套制度4、需要達(dá)到一定的人數(shù)規(guī)模。在人數(shù)不夠多的公司實行強(qiáng)制分布，容易引起過度競爭和員工關(guān)系緊張，夸張一點，就是爭個你死我活。強(qiáng)制分布，整得人心惶惶，人人自危，嚴(yán)重影響團(tuán)隊合作。所以，人數(shù)少于10人的部門或員工系列，不宜采取強(qiáng)制分布的方法。即使要做，可以將其相似或相近的部門或員工系列合并進(jìn)行強(qiáng)制分布，為了更能體現(xiàn)公平，個人考核結(jié)果可與其對應(yīng)的部門系數(shù)或部門考核分?jǐn)?shù)結(jié)合得出其考核分?jǐn)?shù)，再來進(jìn)行強(qiáng)制分布?；蛘咦鳛樘乩M(jìn)行個案處理。5、有效的監(jiān)督和管理。必須要建立一個績效管理監(jiān)督和審議機(jī)制或委員會（一般由部門負(fù)責(zé)人級以上人員組成），對考核者所作出的員工績效評價和分級進(jìn)行基于客觀事實和依據(jù)的有力監(jiān)督、討論和審議復(fù)核，減少單個人為判定的不利因素，確保結(jié)果分布的公平公正和合理性。嚴(yán)格把關(guān)“兩頭小”（即優(yōu)秀和較差）部分的評價標(biāo)準(zhǔn)和事實依據(jù)。對于績效等級為“優(yōu)秀”或“較差”的員工，要求其考核者必須出具證明其業(yè)績的數(shù)據(jù)或事實的書面證據(jù)。這一條至關(guān)重要，是保證強(qiáng)制分布結(jié)果正確性和公平性的重要前提。6、符合企業(yè)發(fā)展不同階段。企業(yè)發(fā)展的不同階段，運用強(qiáng)制分布的方法不同。企業(yè)發(fā)展初期，公司的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃與、管理制度、考核目標(biāo)等都有各種調(diào)整的可能，團(tuán)隊還在不斷的擴(kuò)充，各層管理能力、方法也有限。華揚資本建議企業(yè)在這個時候不要全面推行強(qiáng)制分布，而是要有選擇的做，比如只針對重點的人數(shù)多的部門，如銷售團(tuán)隊、研發(fā)團(tuán)隊等來做，其它部門則采用考核結(jié)果分?jǐn)?shù)直接對應(yīng)等級的方式。等企業(yè)生存之后發(fā)展壯大了，大鍋飯吃久了發(fā)現(xiàn)飯不再那么香了，尤其到企業(yè)成熟了，效率低下了，企業(yè)這個時候就完全可以導(dǎo)入績效考核強(qiáng)制分布了。7、強(qiáng)制分布不等于末位淘汰。并不是“較差”員工都要100%的淘汰，而是要發(fā)現(xiàn)他的問題和不足，幫助其改善，提升其績效。這樣做一方面有法律風(fēng)險不說，另一個在不具備強(qiáng)有力的績效文化下，每年都淘汰10%的“較差”員工只會搞得人心惶惶，導(dǎo)致員工不干正事，整天研究強(qiáng)制分布的人際政治。或者，因為錯誤的等級評價把原本好的人才給淘汰出去了（或者留下的反而都是平庸之輩），這就虧大啦！總之，績效考核是把雙刃劍，直接影響員工薪酬分配和職業(yè)發(fā)展，加上強(qiáng)制分布，操作不當(dāng)反作用大于正作用，一定要慎行。運用強(qiáng)制分布一定要認(rèn)識到以上幾點，HR和管理人員對強(qiáng)制分布的內(nèi)涵要有深刻理解，最好有專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)輔導(dǎo)，執(zhí)行之前做好公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)和充分的鋪墊，并確保制度合理以及