海底撈的盈利模式

海底撈的盈利模式愛吃火鍋的人沒有不知道“海底撈”的，15年前從四川簡陽街邊的一家麻辣燙攤子起家，到如今分布于全國共三十七家直營店、年營業(yè)額超過3億的火鍋連鎖，海底撈不可謂不獨特。海底撈的服務(wù)很多時候讓第一次來消費的顧客瞠目結(jié)舌，據(jù)說曾經(jīng)有個顧客在就餐時打手機(jī)打到欠費了，不經(jīng)意嘟噥了一聲，“這兒要是有充值卡賣就好了”，結(jié)果幾分鐘后，氣喘吁吁的服務(wù)員真的拿著一張充值卡出現(xiàn)在顧客面前。海底撈的服務(wù)讓人印象深刻，它的內(nèi)部管理也一樣與眾不同。在海底撈，員工可以享受一個特權(quán)：基層服務(wù)員可以享有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，只要事后口頭說明即可。在每一間海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會，會對員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評判一旦評上就會推廣到各個分店員工可以獲得200元~2000元不等的獎勵。海底撈的員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正規(guī)住宅小區(qū)，且都會配備空調(diào)，有專人負(fù)責(zé)保潔以及洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……僅是住宿一項，一個門店一年就要為此花費50萬元。海底撈在簡陽當(dāng)?shù)刭澲艘患覍W(xué)校，海底撈員工子女在該學(xué)校上學(xué)，全部都是寄宿制管理。為了激勵這些大多來自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統(tǒng)，就是將員工獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400~500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。海底撈有近6000名員工，流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業(yè)的平均流動率為28.6%。海底撈考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度，而這樣一個“沒人對營業(yè)額負(fù)責(zé)”的企業(yè)，2008年的收入?yún)s達(dá)到了3億元。海底撈的“服務(wù)利潤鏈”自從海底撈名聲大噪以來，不少人士對它做過體驗和研究，甚至還通過臥底來獲得第一手資料。2006年6月23日，國際著名餐飲集團(tuán)美國百勝集團(tuán)（百勝餐飲集團(tuán)是肯德基和必勝客的母公司）將上半年度“（中國）區(qū)域經(jīng)理大會”的一個環(huán)節(jié)放在海底撈進(jìn)行，全體參會人員200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。當(dāng)然，與其他客人不同的是，他們這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)海底撈的服務(wù)，提升管理水平”。為什么海底撈會有如此讓人印象深刻的服務(wù)？1994年，身為四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇，在簡陽的街邊擺起了四張桌子的麻辣燙攤位，初次創(chuàng)業(yè)的張勇不懂麻辣燙制作，于是現(xiàn)學(xué)現(xiàn)做，如此出來的麻辣燙口味肯定不理想。張勇說：“想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇奇跡般地發(fā)現(xiàn)，即使明明口味不怎么樣的麻辣燙，但在經(jīng)過他熱情服務(wù)過后，客戶居然也會連連點頭“味道不錯”。此后在市場拓展的過程中，尤以海底撈第一次擴(kuò)張——西安分店開設(shè)的經(jīng)歷讓張勇再一次堅定了“服務(wù)高于一切，服務(wù)是海底撈最大的特色”的理念。1999年，當(dāng)西安分店剛開業(yè)時，因為成本高企，西安的合伙人對成本控制得非常嚴(yán)格，導(dǎo)致海底撈的很多特色完全喪失，接連虧損，形勢十分不利。在危機(jī)時刻，張勇痛下決心，把西安方面合伙人的股份回購，完全由海底撈自己來運作，不到兩個月，海底撈名聲鵲起，扭虧為盈了。要想服務(wù)做得好,就需要員工首先樂意為顧客服務(wù),所以從一開始,善待員工就是張勇在內(nèi)部管理中的一個導(dǎo)向。年輕時閱讀過盧梭的《社會契約論》等書，平等、自由的觀念早已在他心里留下深深的烙印，所以，張勇才會說“平等的意識將激發(fā)員工更大的工作熱情，把海底撈當(dāng)做自己的事業(yè)來做。”用中國式管理來定義的話，張勇對員工的管理及對客戶的服務(wù)均可謂之“人性化”，這個價值轉(zhuǎn)移的過程簡而述之，就是“企業(yè)對員工好——員工有干勁——員工對客戶好——客戶體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業(yè)獲利”這樣一個很簡單的邏輯。其實，在西方服務(wù)營銷理論中，早就有一個對應(yīng)的概念“服務(wù)利潤鏈”。服務(wù)利潤鏈?zhǔn)潜砻骼麧櫋㈩櫩?、員工、企業(yè)四者之間的關(guān)系并由若干鏈環(huán)組成的鏈，是1994年由詹姆斯?赫斯克特教授等五位哈佛商學(xué)院教授組成的服務(wù)管理課題組在構(gòu)建“服務(wù)價值鏈”模型時提出的。這項歷經(jīng)二十多年、追蹤考察了上千家服務(wù)企業(yè)的研究，試圖從理論上揭示服務(wù)企業(yè)的利潤是由什么決定的。他們認(rèn)為：服務(wù)利潤鏈可以形象地理解為一條將“盈利能力、客戶忠誠度、員工滿意度和忠誠度”與生產(chǎn)力之間聯(lián)系起來的紐帶，它是一條循環(huán)作用的閉合鏈，其中每一個環(huán)節(jié)的實施質(zhì)量都將直接影響其后的環(huán)節(jié)，最終目標(biāo)是使企業(yè)盈利。

工世場所設(shè)計護(hù)I位諒計觸荒17F皚聊務(wù)顧喜的適當(dāng)■?工貝，前工世場所設(shè)計護(hù)I位諒計觸荒17F皚聊務(wù)顧喜的適當(dāng)■?工貝，前at冷生產(chǎn)岸寤|力階疽妁勢洛僅改遢嚴(yán)出跟霽段*寫讓詢眾薦足1S畐口標(biāo)頤蓉霜求■復(fù)交搠更任餉戌本推毒圖1：服務(wù)利潤鏈圖示從上述服務(wù)利潤鏈圖示可見，利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶（也是老客戶）給企業(yè)帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業(yè)提供的服務(wù)價值（服務(wù)內(nèi)容和過程）決定了客戶滿意度；最后，企業(yè)內(nèi)部員工的滿意度和忠誠度決定了服務(wù)價值。簡言之，客戶的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。從模型我們可以發(fā)現(xiàn)，服務(wù)利潤鏈由以下幾個循環(huán)構(gòu)成：分別是員工能力循環(huán)，員工滿意度循環(huán)，顧客忠誠度循環(huán)，企業(yè)盈利循環(huán)。以企業(yè)盈利循環(huán)為主線，四個循環(huán)之間又相互作用。人性化和標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)合海底撈的人性化管理無疑加速了企業(yè)的利潤循環(huán)，然而在人本管理的背后，仍然離不開作為一家連鎖餐飲企業(yè)的整套標(biāo)準(zhǔn)化流程，而海底撈模式的成功，就在于人性化與標(biāo)準(zhǔn)化的出色結(jié)合。我們來看看網(wǎng)上流傳的一篇2009年發(fā)布的海底撈員工自述吧：本人是鄭州海底撈某店員工，海底撈鄭州片區(qū)的基本情況如下。吃飯：海底撈是包食宿，即使鐘點工也可以跟正式員工一樣隨便吃。早餐無限吃，中/晚飯每天菜都不同。值班的到晚上還有加餐，一般是火鍋或者思念速凍水餃。住宿：一般是在海底撈門店附近的小區(qū)住。公司就近租的，條件也相當(dāng)不錯，三室一廳居多。每室配備空調(diào)一臺，客廳有電視、飲水機(jī)，洗手間有燃?xì)鉄崴?。工資：剛?cè)ゲ粷M一個月的每天33塊。滿一個月開始評級發(fā)工資，底薪1000，二級員工（是個人干上一個月都能評上）1100，一級員工1250+分紅，優(yōu)秀員工1400+分紅。領(lǐng)班1700+分紅，后堂大堂值班經(jīng)理大概3000左右。店經(jīng)理5000-7000看當(dāng)月利潤。不按時發(fā)工資和拖欠工資的情況不存在，大可放心。休假：每月4天帶薪休假，還有12天年假，產(chǎn)假，喪假等。文化：會對新員工進(jìn)行為期3天的培訓(xùn)和一周的實踐。融入快餐式的火鍋經(jīng)營理念（三分鐘上鍋五分鐘上菜，服務(wù)員下菜比較快），獎罰分明（天天發(fā)點小獎，十塊二十塊的，一月發(fā)上四五次不成問題）。管理：在海底撈沒有閑人，人人管事人人干活，當(dāng)你閑著的時候你必須找活干。店經(jīng)理會隨時出現(xiàn)在任何崗位幫忙（作為店里的老大隨時都不閑著，傳菜、接待客人，下菜，我們還有啥好說的呢）。員工的體驗最真實，海底撈給員工提供了處于行業(yè)中高水準(zhǔn)的工薪水平，同時提供了良好的食宿條件，通過工資和福利實現(xiàn)了提高員工敬業(yè)度的基本因素，而更重要的是，海底撈給了員工足夠的尊重（如年假、宿舍、創(chuàng)意命名權(quán)等），還給了每個員工足夠的希望和發(fā)展的通道。海底撈的管理層都是從基層做起，所以更了解員工的真實需求，能站在員工的角度考慮問題。更重要的是，管理層的示范作用很有效，只要勤快肯干，每個人都有成為店長甚至地區(qū)經(jīng)理的機(jī)會，就能享受每年12000元的子女入學(xué)補(bǔ)助、每月400元的配偶隨行補(bǔ)助，以及能夠在高房價的北京買得起房子的收入等等，這不正是“用自己的雙手改變命運”嗎？回到服務(wù)利潤鏈理論，通過上述幾方面的舉措，海底撈做好了員工滿意度這個循環(huán)，自然而然地良性傳導(dǎo)到了顧客滿意度循環(huán)，客戶是很滿意海底撈服務(wù)的，于是下一個環(huán)節(jié)就到了企業(yè)盈利循環(huán)，企業(yè)獲得了應(yīng)有的收益，又會重新良性作用于員工滿意度循環(huán)，如此環(huán)環(huán)相扣，便是海底撈服務(wù)取勝的秘密。當(dāng)然，在這些人性化管理的背后，還是離不開標(biāo)準(zhǔn)化管理的影子。畢竟海底撈是一家連鎖的餐飲服務(wù)企業(yè)，除了人的服務(wù)，還需要有實際的產(chǎn)品——火鍋。海底撈從火鍋底料、原料、輔料的采購、制作、配送，以及洗碗等一系列后廚工作都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、流水線化和信息化。海底撈的后臺生產(chǎn)，完全是按照量化管理來操作。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設(shè)備，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京的10家分店輸送菜品，這樣的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)使得海底撈的各個門店后廚工作變得很簡單，菜品送到門店后只需要按分量分裝上桌即可。海底撈和麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國夏暉公司合作，在全國成立了四個類似這樣的配送中心，支撐全國的門店供應(yīng)。另外，海底撈的后廚配備了自動的火鍋加湯設(shè)備、自動洗碗機(jī)以及觸摸屏點菜等自動化設(shè)備，以便做到最快速度上齊菜品。海底撈還在努力加強(qiáng)后臺菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無后廚”的最終境界。所以，店堂里的人性化管理和服務(wù)加上后廚的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和支撐，海底撈把人性化和標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合得很好，同時發(fā)揮各自優(yōu)勢，相互結(jié)合起來，就成了如今的“海底撈模式”，未來這種模式也必將是海底撈不斷發(fā)展壯大的核心要素?！昂５讚颇Ｊ健澳軓?fù)制嗎毋庸置疑的是，海底撈將人性化與標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合的模式是有其自己的特色的。那么，同行們又是如何做的呢？業(yè)界的巨無霸肯德基和麥當(dāng)勞，其前堂后廚的標(biāo)準(zhǔn)化一直為大家所稱道：麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化柜臺服務(wù)、59秒快速服務(wù)，肯德基的服務(wù)七步曲以及后廚的一系列標(biāo)準(zhǔn)化操作流程等，一直是國內(nèi)餐飲企業(yè)的參考學(xué)習(xí)對象。那么，在麥當(dāng)勞、肯德基有人性化管理嗎？答案是有的，麥當(dāng)勞和肯德基都很重視員工的培訓(xùn)，同時這兩家企業(yè)的中層也大多是從一線成長起來的，企業(yè)也很注重與員工的溝通，有定期溝通機(jī)制，以及鼓勵認(rèn)同卡等制度，同時還有類似漢堡包大學(xué)等專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，幫助員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)化。當(dāng)然，相比之下，海底撈對員工創(chuàng)造性的激發(fā)和激勵做的更好，同時在員工物質(zhì)福利方面投入較大,正向激勵更多（當(dāng)然這與海底撈員工全來自農(nóng)村有一定關(guān)系），這或許