公共部門人力資源開發(fā)與管理

第一章導(dǎo)論1.人力資源的含義一般意義的人力資源的含義是，在一定范圍內(nèi)能夠作為生產(chǎn)性要素投入社會經(jīng)濟活動的全部勞動人口的總和。它可分為現(xiàn)實的人力資源和潛在的人力資源兩部分?；蛘哒f：人力資源是指已經(jīng)投入和將要投入社會財富創(chuàng)造過程的、具有勞動能力的人們的總和。人口資源、勞動力資源、人力資源與人才資源及其關(guān)系人口資源與勞動力資源突出了人的數(shù)量和勞動者數(shù)量，人才資源則主要突出人的質(zhì)量，而人力資源包含質(zhì)量、數(shù)量兩個方面，是人口數(shù)量與質(zhì)量的統(tǒng)一。2.人力資源的一般特征1）人力資源生成過程的時代性與時間性。2）人力資源的能動性。3）人力資源使用過程中的時效性。4）人力資源開發(fā)過程的持續(xù)性。5）人力資源閑置過程的消耗性。6）人力資源的特殊資本性。7）人力資源的高增值性。8）人力資源的再生性。9）人力資源的創(chuàng)造性。10）人力資源的社會性。1.1.2“人力資本”理論與人力資源管理1、“人力資本”理論現(xiàn)代“人力資本”理論(humancapitaltheory)最早是由美國芝加哥大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)家西奧多·舒爾茨(TheodoreSchultz)和加里·貝克爾(GarySBecker)等首先提出和論證的。2.人力資本理論的基本思想第一，單純從自然資源、資本資源和技術(shù)資源這些生產(chǎn)要素的投入角度，無法解釋現(xiàn)代社會生產(chǎn)力提高的全部原因。第二，人力的取得不是無代價的，其成長過程需要消耗各種稀缺的資源。第三，人力投資的結(jié)果是將貨幣資本或財富轉(zhuǎn)換為人的知識和能力形態(tài)，使人力與其他商品一樣，具有使用價值與價值。第四，人的能力和素質(zhì)是通過人力投資而獲得的，人力資本是對人力進行投資而形成的資本。第五，人力投資的目的是要獲得投資收益。3.現(xiàn)代人力資源管理的含義現(xiàn)代人力資源管理就是指國家和各種組織為開發(fā)和促進本國、本組織人力資本的發(fā)展，對本國或本組織人力資源未來和現(xiàn)狀進行的統(tǒng)計、規(guī)劃、投資、成本收益核算、培訓(xùn)、使用、保障、研究和發(fā)展等一系列組織、決策活動。宏觀人力資源管理就是對社會人力資源的管理，是政府的一項重要管理職能，是國家對人力資源整體的管理，它立足于社會經(jīng)濟發(fā)展的總體規(guī)劃，有計劃地投資于人力資源管理領(lǐng)域，開拓人力資源培養(yǎng)、繼續(xù)教育的路徑和專業(yè)，保證人力資源整體結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性與合理性。其主要內(nèi)容：宏觀的人力資源狀況預(yù)測及計劃、戰(zhàn)略制定，就業(yè)政策的制定與就業(yè)管理，社會人力資源投資與投資政策制定，收入政策及其調(diào)節(jié)機制的設(shè)定，社會人力資源保護，組織并協(xié)調(diào)勞務(wù)輸出與輸入，人力資源管理法規(guī)的制定與實行等。微觀人力資源管理就是各個組織對其組織內(nèi)部人力資源的管理，即對組織內(nèi)部的人力資源進行規(guī)劃、獲取、配置、評估、培訓(xùn)、薪酬、維護等的價值理念、政策規(guī)定與實踐管理的統(tǒng)稱。1.1.3公共部門的含義與范圍公共部門(publicsector)是指在社會生活中相對于私營部門(privatesector)而存在的，旨在提供公共產(chǎn)品和公共服務(wù)，以謀求公共利益和普遍福祉的一套組織體系。1.公共部門的分類由于人們在認定公共部門內(nèi)涵和外延時采納的標準和評價方式不同，所以，對公共部門范疇的界定并不統(tǒng)一。我們在分析公共部門的內(nèi)在性質(zhì)和外延范疇時，根據(jù)一系列標準和特征，將公共部門的范圍和主要類型劃分為以下幾類：第一類公共組織是指，公共部門體系中具有最為突出特征的一大類組織——擁有公共權(quán)力，制定和執(zhí)行國家憲法、法律，維持社會秩序，從事社會公共事務(wù)管理，提供公共產(chǎn)品和公共服務(wù)，運營經(jīng)費全部來源于國家公共財政劃撥，不以盈利為目的，追求公共利益實現(xiàn)的國家政權(quán)組織系統(tǒng)，包括國家各級立法機關(guān)、行政機關(guān)、司法機關(guān)和檢察機關(guān)。第二類公共組織是指，由國家政權(quán)組織委托和授權(quán)的，從事公共服務(wù)的，為公眾提供科學(xué)、文化、醫(yī)療衛(wèi)生等公共產(chǎn)品，其運營經(jīng)費一部分來源于國家公共財政的劃撥，一部分來源于為收回成本向服務(wù)接受者收取的費用，不以盈利為目的的組織體系。第三類公共組織是指，由政府出資組建，生產(chǎn)社會需求的物質(zhì)產(chǎn)品，以盈利和國有資產(chǎn)增值為目的，以企業(yè)化方式運營的組織體系，主要是指各種國有企業(yè)和公共公司。1.2公共部門人力資源管理的性質(zhì)1.2.1公共部門人力資源管理與私營部門人力資源管理的異同公共部門人力資源與私營部門人力資源在管理過程環(huán)節(jié)的設(shè)計、具體管理事項以及一些管理技術(shù)上差別并不顯著，有諸多相似之處。但另一方面，由于公共部門與私營部門各自的組織性質(zhì)、追求的根本目標以及承擔(dān)的任務(wù)與責(zé)任存在著本質(zhì)的區(qū)別，所以，在它們的人力資源方面也反映出若干不同的特征。公私部門在人力資源管理方面的差異特1.公共部門一個重要任務(wù)是依照公共利益的要求，依靠憲法和法律授予的公共權(quán)力，對社會資源和價值進行權(quán)威性分配，并推行公共政策。2.公共部門人力資源管理的政治性要求與特征遠遠高于私營部門。3.公共部門的管理活動在很大程度上缺乏像私營部門那樣的自主性和獨立性。4.公共部門組織與個人績效的評價比私營部門更困難，更不易定量測量。人事行政管理與人力資源管理的差異1.傳統(tǒng)人事行政管理將組織員工只視為是一種成本或生產(chǎn)、技術(shù)要素，是對組織資本資源的消耗，而人力資源管理則將人本身看作是組織的財富和資源，是組織重要的投資。2.傳統(tǒng)人事行政管理一般將組織的工作人員看成是被動的工具，人的地位是附屬性的，而人力資源管理將組織中的人作為組織發(fā)展的主體，具有廣泛的能動性。3.傳統(tǒng)人事行政管理的內(nèi)容比較簡單，人力資源管理的內(nèi)容則大大地豐富了。4.傳統(tǒng)人事行政管理的著眼點是組織成員的現(xiàn)狀，人力資源管理的著眼點則是戰(zhàn)略發(fā)展的需要和戰(zhàn)略框架。1.3公共部門人力資源管理的目標1.3.1以人力資源發(fā)展促進公共部門生產(chǎn)力水平的不斷提高1.公共生產(chǎn)力的內(nèi)容首先，從字面的含義上，公共生產(chǎn)力意味著公共部門通過其應(yīng)有的活動，對社會發(fā)展做出貢獻的能力和水平。其次，公共生產(chǎn)力的結(jié)果導(dǎo)向。（效率與效能）再次，公共生產(chǎn)力的目標導(dǎo)向。（政治目標，社會公平）最后，公共生產(chǎn)力的過程導(dǎo)向。（經(jīng)濟的，成本節(jié)約原則）２公共生產(chǎn)力的含義公共生產(chǎn)力是指政府組織在一定的政治目標下，通過各項公共生產(chǎn)力要素或資源的投入，進行各項管理行為，而對社會產(chǎn)生的效率或效能等積極的效果。在宏觀層次上，表現(xiàn)為整個政府活動的成績與效果，包括政治的民主與穩(wěn)定、經(jīng)濟的健康穩(wěn)定發(fā)展、人民生活水平和生活質(zhì)量的持續(xù)提高、社會公正與平等、國家安全與社會秩序的改善、文化發(fā)展和精神文明水平的提高等方面；其次，保證黨的部門和政府部門，中央機關(guān)和地方機關(guān)合理地劃分人事管理權(quán)。最后，采用規(guī)范、先進的公共部門人事管理方法和技術(shù)，吸收和開發(fā)現(xiàn)代人力資源管理科學(xué)、客觀、理性、有效的手段，為獲取和培養(yǎng)適合于社會主義市場經(jīng)濟需要的干部隊伍提供技術(shù)保證。2.中國公務(wù)員制度的發(fā)展歷程（1）政府人事管理制度改革的立法準備階段(1984年8月—1986年底)。（2）決策與正式宣布階段(1987年—1988年4月)。（3）建立、完善公務(wù)員主管機構(gòu)和公務(wù)員制度試點階段(1988年4月—1993年9月)。（4）國家公務(wù)員制度的確立與制度的推行階段(1993年10月至2005年4月)。（5）《中華人民共和國公務(wù)員法》頒布，中國公務(wù)員制度以國家立法形式得以確立，中國公務(wù)員制度進一步發(fā)展、完善階段（2005年4月－至今）。2.4.3中國公務(wù)員制度的特征1.公務(wù)員是黨的干部，黨管干部是公務(wù)員管理的根本原則。2.公務(wù)人員要堅持四項基本原則，堅持黨的基本路線，堅決執(zhí)行黨的路線、方針和政策。3.堅持德才兼?zhèn)涞娜瞬湃斡煤凸芾碓瓌t。4.堅持全心全意為人民服務(wù)的宗旨。5.建立了富有中國特色的公務(wù)員分類管理制度。2.4.4中國公務(wù)員制度的不斷完善（1）制定并頒布了《國家公務(wù)員法》，推進公務(wù)員管理的法治化進程。（2）引入人力資源管理的精神，進一步完善公務(wù)員管理的各項機制。比如：激勵、聘任制等。（3）運用先進的分析和評估方法，不斷開發(fā)公務(wù)員管理的技術(shù)手段。第三章變革中的公共部門人事行政管理：邁向人力資源管理模式3.1公共部門走向人力資源管理模式的變革動力1.公共部門人力資源管理模式的改革受到以下一些復(fù)合因素和目標的推動：（1）新技術(shù)的挑戰(zhàn)以及知識經(jīng)濟時代的到來。（2）經(jīng)濟全球化和國際競爭的加劇。（3）公共部門人力資源管理模式也是適應(yīng)公共部門管理價值、管理目標與管理方式改變而選擇的制度安排，是當(dāng)今公共部門改革總體框架中的有機組成部分。（4）公共部門人力資源管理模式是改善公共部門工作生活質(zhì)量，激勵公職人員參與管理能力的必然要求。（5）公共部門人力資源管理模式是實現(xiàn)公共部門人事管理職業(yè)化前景的必要選擇。3.2變革中公共部門人力資源管理的價值與方向3.2.1公共部門改革理念對人力資源改革方向的影響和要求公共部門進行人力資源管理模式的變革已經(jīng)不是某一個發(fā)達國家或者一個地區(qū)的實踐活動，而是一個世界性的潮流。公共部門人力資源變革、發(fā)展的方向與公共部門整體改革目標和價值基本上是同構(gòu)的。所以，公共部門改革的框架和目標實際上是人力資源變革的直接背景、環(huán)境和前提。公共部門的價值理念對人力資源管理制度建設(shè)的意義1公共部門的行為導(dǎo)向發(fā)生了變化，從短期性行為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箝L期的可持續(xù)發(fā)展的價值目標取向。2強化的公共部門競爭、市場激勵、分權(quán)化、顧客導(dǎo)向、滿足多樣化服務(wù)需求等公共服務(wù)價值，使得公共部門需要形成一個開放性的、富于彈性的、具有回應(yīng)能力的體系。3與公共組織目標相適應(yīng)的彈性機制貫徹于公共部門人力資源管理過程的始終，靈活性、彈性化成為當(dāng)今人事管理體系最為流行的和被優(yōu)先選擇的價值和策略。4突出以人事管理制度改革來拉動公共部門組織改革的作用。5以員工為中心的管理，發(fā)展員工激勵、創(chuàng)新和參與的工作環(huán)境成為公共部門人力資源管理的重要策略。3.2.2當(dāng)今公共部門人力資源管理變革的價值與主要方向2建立分權(quán)化、多樣化的人力資源管理模式，轉(zhuǎn)換人力資源管理部門的功能。3形成以共同愿景和使命感構(gòu)建為平臺，以發(fā)展員工工作績效為中心，以維系和發(fā)展工作團隊為基礎(chǔ)的公共部門人力資源管理目標。4將人力資源管理過程的策略設(shè)計融入組織人力資源戰(zhàn)略管理體系。5發(fā)展彈性化的人力資源雇傭關(guān)系形式。6不斷開發(fā)和培訓(xùn)人力資源成為組織工作的重要活動內(nèi)容，也成為員工終身事業(yè)和生活的一部分。7使用更為理性化的人力資源管理技術(shù)手段，以發(fā)展組織公平激勵機制，促進員工績效水平。3.3變革中公共部門人力資源管理機構(gòu)的角色和責(zé)任3.3.1直線職能部門管理者的人力資源管理責(zé)任直線職能部門主管在與人力資源管理部門的分工中，主要承擔(dān)著對直接下屬進行指導(dǎo)、管理的責(zé)任。他們在人力資源管理的不同環(huán)節(jié)行使著相應(yīng)的職能。3.3.2人力資源管理部門的管理責(zé)任與角色1.從各種發(fā)展趨勢概括而言，人力資源管理部門充當(dāng)著以下角色：(1)戰(zhàn)略規(guī)劃、人事政策的制定者。(2)組織變革和創(chuàng)新的推動者。(3)人事管理的專家和研究者。(4)促成組織業(yè)務(wù)完成的服務(wù)、支持者。(5)組織員工的激勵者。(6)資源使用中的協(xié)調(diào)、監(jiān)控和評價者。3.3.3人力資源管理部門的設(shè)置按照組織人力資源管理重要的職能劃分，人力資源部門通常建立一些次級部門。在人力資源管理經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，分別由各部門經(jīng)理具體負責(zé)某一領(lǐng)域或環(huán)節(jié)的管理工作。常規(guī)的人力資源部門包括招募與任用部門、培訓(xùn)與發(fā)展部門、績效考核部門、薪酬與福利部門、勞動關(guān)系部門等。(1)招募與任用部門的工作主要是要實現(xiàn)組織人力資源的獲取、錄用和任用。(2)培訓(xùn)與發(fā)展部門的工作范圍十分廣泛，培訓(xùn)、發(fā)展的工作重點在于通過加強員工個人的資質(zhì)和能力，提高員工的工作績效和持續(xù)發(fā)展能力，從而提高整個組織的生產(chǎn)力水平，培訓(xùn)與發(fā)展部門起著組織發(fā)展專家的作用。(3)績效考核部門的主要工作目標是圍繞著績效評估過程，發(fā)展公平的績效管理標準和方法，激勵員工提高工作業(yè)績，推進員工個人和組織整體的績效水平。(4)薪酬與福利部門在薪酬管理戰(zhàn)略的框架下，從事著多方面的管理活動。它的主要任務(wù)是，在分析外部市場、人員供需狀況和內(nèi)部職位性質(zhì)的基礎(chǔ)上，對職位的重要性進行評價，排列其位置，賦予職位相應(yīng)的價值，建立公平、合理的薪酬給付體系，設(shè)計薪酬的結(jié)構(gòu)和工資制度，開發(fā)福利項目和福利實施計劃，積極推行績效工資管理的實現(xiàn)。(5)勞動關(guān)系部門的主要工作內(nèi)容是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織內(nèi)的勞動關(guān)系，解決有關(guān)員工曠工、怠工、跳槽、罷工、請愿方面的問題，必要時出面調(diào)解員工與組織存在和發(fā)生的沖突、爭議，對違反規(guī)章或績效低下的員工予以必要的懲戒，維護組織紀律和規(guī)章措施的適當(dāng)性，保障工作場所的健康和安全，制定工作安全守則，建立設(shè)計組織安全措施等。人力資源管理組織體系包括三個具有整體性的部分：一是以人力資源專家為主體構(gòu)成的，需要較多職業(yè)化知識的“專家中心”部門，主要從事薪酬設(shè)計與管理、培訓(xùn)開發(fā)與發(fā)展、招募甄選、組織溝通、組織變革研究等管理活動，充當(dāng)管理顧問角色；二是以信息服務(wù)和支持為主體的，主要采用信息技術(shù)完成人力資源管理活動的“信息服務(wù)中心”，主要從事有關(guān)人力資源的信息儲存、處理等管理活動；三是以通用人力資源管理者為主體構(gòu)成的“現(xiàn)場管理”部分，主要承擔(dān)人力資源的具體管理事務(wù)和活動，推動人力資源管理制度變革，推行各項人事管理政策，發(fā)展人力資源管理技術(shù)和管理方式等。3.4變革中公共部門人力資源管理者的知能和道德守則1.人力資源管理者的基本知能包括：（1）技術(shù)知能。（2）組織經(jīng)營知能。（3）人際關(guān)系知能。（4）知識技能。2.人力資源從業(yè)人員的道德守則：●維護人力資源管理行業(yè)的專業(yè)標準；●在人力資源管理領(lǐng)域不斷研究和進取；●公平和平等地對待每一個員工和招募的候選者；●以合理的標準為組織獲得和發(fā)展人才；●使員工了解和信任組織的管理理念和管理方針，促進組織目標與公眾需求目標的一致性；●保證所有行動均不違反法律和法規(guī)；●決不利用職位以任何方式為自己謀取特權(quán)和利益；●保守秘密；●幫助員工和公眾更好地了解組織人力資源管理的作用。第四章公共部門人力資源管理的法律環(huán)境4.1.1公共部門人力資源管理的法律體系公共部門人力資源管理的法律體系，從廣義上講，是指有關(guān)公共部門人力資源管理事務(wù)的，由法律制度、法律原則、法律規(guī)定等因素構(gòu)成的總體法律框架。從狹義的方面講，公共部門人力資源管理法律體系可以視為由國家和政府組織制定、頒布并執(zhí)行的，有關(guān)公共部門公職人員管理制度和規(guī)則的一系列法律、法規(guī)、規(guī)章等法律文件和規(guī)范的總和。公共部門人力資源管理法律體系1公共部門人力資源管理中依據(jù)的基本法律原則和法律精神。2公共部門人力資源管理的基本制度安排。3公職人員的法律關(guān)系和法律地位。4公職人員享有的各種權(quán)利、承擔(dān)的各種義務(wù)與責(zé)任。5對公職人員各項管理活動程序的法律規(guī)定。6公職人員行使職權(quán)必須遵守的紀律與違紀處置方式以及責(zé)任追究。7公共部門人事管理爭議和糾紛的處理以及有權(quán)受理機構(gòu)。4.1.2公共部門人力資源管理法律體系建設(shè)的意義1有助于確立公共部門人力資源管理的標準和規(guī)則，實現(xiàn)人力資源管理制度的規(guī)范化和科學(xué)化。2有助于塑造公共部門人力資源成長和發(fā)展的良好環(huán)境，提升公平的、有效競爭的人力資源管理能力。3有助于公共部門依法行使人力資源管理權(quán)力，約束公職人員的公務(wù)管理行為，并有效維護公職人員的合法權(quán)益。4.2公共部門與公職人員的法律關(guān)系4.2.2公職人員法律關(guān)系的客體公職人員法律關(guān)系的客體是指在公職人員的法律關(guān)系主體中，法律關(guān)系參加者的權(quán)利、義務(wù)所指的對象，它包括公職人員享有的消費性生活資料；人身；行為。其中，行政行為和公職人員的行為，是公職人員法律關(guān)系客體中的重要方面。作為公職人員法律關(guān)系客體重要內(nèi)容的行為分為國家公共組織的行政行為和公職人員行為兩類，而公職人員的行為又分為作為和不作為兩類。行政行為有三個基本要素：第一，行政行為是公共組織的人事部門及組織各工作部門的人事管理機構(gòu)的行為，這是行政行為的主體要素，明確了公職人員管理的歸屬權(quán)限；第二，行政行為是公職人員管理機構(gòu)的管理行為，這是行政行為的職能要素，明確了公職人員管理機構(gòu)行為的目的與方向；第三，行政行為是法律行為，這是行政行為的法律要素，明確了公職人員管理是依法的管理行為。公職人員的行為同樣包括三個基本要素：第一，公職人員行為是公務(wù)行為，而非一般公民的行為或私人的行為，這是公職人員行為的主體要素；第二，公職人員行為是公職人員為享有權(quán)利和履行義務(wù)而從事的作為或不作為的行為，這是公職人員公務(wù)行為的目的；第三，公職人員行為能夠直接或間接地引起一定的公職人員法律關(guān)系效果，即當(dāng)公職人員行為引起一定的公職人員法律關(guān)系產(chǎn)生和變更時，才成為公職人員法律關(guān)系的客體。4.2.3公職人員的公務(wù)職務(wù)關(guān)系公務(wù)職務(wù)關(guān)系的內(nèi)容1代表國家的公共組織賦予公職人員一定形式的職權(quán)，使其可以以國家及其公共組織的名義，實施社會公共事務(wù)管理權(quán)。2公共組織規(guī)定公職人員負有一定的義務(wù)和職責(zé)，并規(guī)范其公務(wù)行為。公職人員必須依法履行其職責(zé)，否則，國家可以追究其相應(yīng)的法律責(zé)任。3公職人員必須忠誠地服務(wù)于國家、政府和公民的利益，接受公民的監(jiān)督和批評，同時享受國家公共組織賦予他們的優(yōu)先權(quán)和受益權(quán)。4所有公職人員以其公務(wù)職務(wù)具有的特別性質(zhì)和要求區(qū)別于一般公民，但同時，他們并不享有任何對于公民的特殊權(quán)利。公務(wù)職務(wù)的產(chǎn)生類型第一，選任。第二，委任。第三，考任。第四，調(diào)任。第五，聘任。4.2.4公職人員的雙重身份每個國家公職人員都具有雙重的身份，即“公民”和“公職人員”。與雙重身份相適應(yīng)，公職人員也具有雙重行為，即作為公民的個人行為與作為公職人員的公務(wù)行政行為。個人行為與公務(wù)行為的區(qū)別個人行為是以行為人自己的名義從事的活動，它只能代表行為的本人，不具有強制性，行為的效果只屬于行為本人。公務(wù)行為則表現(xiàn)了與個人行為明顯不同的特征：第一，公職人員有資格作為國家的代表，以國家公共組織的名義從事公務(wù)活動，并憑借公共權(quán)力行使公共管理職能。第二，公務(wù)行為是國家意志的體現(xiàn)，因而也就具有國家的強制性。第三，公職人員在從事公務(wù)行為時，享有行政職權(quán)和行政優(yōu)益權(quán)。如何劃分和區(qū)別公職人員的個人行為與公務(wù)行為呢?(1)公職人員的行為以所屬單位名義做出的，屬公務(wù)行為；以自己名義做出的，則屬個人行為。(2)公職人員的行為是在他自己的職責(zé)范圍內(nèi)做出的，屬于公務(wù)行為；如果超出了職責(zé)范圍，必須結(jié)合標準(1)和標準(3)綜合認定。(3)公職人員的行為如果是執(zhí)行公共組織的命令和委托，不管組織的命令和委托是否越權(quán)，一概屬于公務(wù)行為。公職人員的雙重法律身份的矛盾，主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，作為公職人員承擔(dān)著比一般公民更多的義務(wù)，同時國家也賦予公職人員比一般公民更多的權(quán)利。第二，國家行政法要求公職人員的雙重身份、雙重行為和雙重效力相統(tǒng)一，即作為公職人員，必須行使與其身份統(tǒng)一的行為和效力。4.3公職人員的憲法權(quán)利與相關(guān)的法律問題目前，在公共部門人事管理中涉及的憲法權(quán)利問題主要包括：公職人員的公民權(quán)、個人權(quán)利模式、言論自由、信仰自由、結(jié)社自由、平等就業(yè)機會和公平的對待、拒絕違憲命令的權(quán)利、聽證的權(quán)利、隱私保護權(quán)以及性騷擾問題等。4.3.1有關(guān)憲法規(guī)定的各種公民權(quán)問題各國有關(guān)公職人員管理的法律一般是先原則性地規(guī)定公職人員享有憲法賦予的權(quán)利，然后，再指出由于公職人員職業(yè)的特殊性，必須讓渡出來一些權(quán)利，或者明文規(guī)定在怎樣的條件和限制之下，公職人員才享有信仰、言論和結(jié)社權(quán)利。4.3.2有關(guān)憲法保護的公職人員的個人權(quán)利保護問題1憲法保護的隱私權(quán)問題。2性騷擾問題。3聽證、質(zhì)詢、申訴的權(quán)利。4.3.3有關(guān)反歧視的公平就業(yè)機會問題反歧視的公平就業(yè)機會的法律主要集中于兩個問題：1.對弱勢群體成員獲得平等的就業(yè)機會和晉升機會的法律保護與制度設(shè)置。2.公共部門對于弱勢群體員工績效水平的要求和標準。4.4公職人員權(quán)利、義務(wù)的法律規(guī)定除了賦予公職人員憲法規(guī)定的相應(yīng)的公民權(quán)利和義務(wù)以外，為了保證公職人員能夠履行應(yīng)盡的公務(wù)管理職責(zé)，完成國家和政府委托的任務(wù)，有關(guān)的國家公職人員法律還規(guī)定了其在履行公職時，能夠做出或不得做出的行為。這就明確了公職人員基于法律賦予的身份而擁有的特定權(quán)利，以及必須承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任。有關(guān)公職人員權(quán)利、義務(wù)的規(guī)定界定了公職人員的法律地位。4.4.1公職人員權(quán)利的基本規(guī)定1身份保障權(quán)。2執(zhí)行公務(wù)應(yīng)有的職務(wù)權(quán)力和工作條件。3政治權(quán)利。4經(jīng)濟權(quán)利。5救濟權(quán)利與監(jiān)督權(quán)利。6其他法定權(quán)利。4.4.2公職人員義務(wù)的基本規(guī)定(1)遵守國家憲法、法律、法規(guī)，依照國家法律、法規(guī)和政策執(zhí)行公務(wù)。(2)忠于政府、忠于職守、遵守公職人員的職業(yè)道德。為公眾服務(wù)，忠實履行組織交辦的公務(wù)責(zé)任，勤勤懇懇的工作作風(fēng)是公職人員的基本職業(yè)道德。(3)維護國家安全、利益和政府的聲譽，不能散布有損于政府聲譽的言論和鼓動對政府不信任的情緒。(4)在工作中，服從領(lǐng)導(dǎo)的命令，聽從組織的指揮。(5)遵守公職人員的紀律，保守國家秘密和公務(wù)機密。(6)不得接受饋贈，不得兼職從事營利性活動。(7)接受公眾監(jiān)督。(8)遵守作為公民應(yīng)具備的社會公德，自覺維護公共秩序等其他法定義務(wù)。4.4.3公職人員責(zé)任的基本規(guī)定根據(jù)公職人員沒有履行法定義務(wù)的程度，相應(yīng)承擔(dān)著四種法律的或行政的責(zé)任：(1)身份處分。(2)行政處分。(3)行政賠償責(zé)任。(4)刑事責(zé)任。4.4.4公職人員的行為規(guī)范1代表公職人員外在形象、舉止、語言的準則和規(guī)范。2公職人員作為公民應(yīng)有的道德規(guī)范和行為準則。3公職人員的職業(yè)道德規(guī)范。4代表公職人員內(nèi)心世界的理想、信念、情操等準則和行為規(guī)范。4.5公共部門人力資源管理機構(gòu)的法律責(zé)任4.5.1公平就業(yè)機會的促進和歧視性行為的防范1自覺地推行和執(zhí)行法律規(guī)定的有關(guān)公職人員公平就業(yè)機會的條款。2建立對有關(guān)公平就業(yè)機會法律的執(zhí)行進行監(jiān)督和審查的機構(gòu)與程序。3為進入公職的一些弱勢群體員工提供必要的工作環(huán)境和工作條件保障。4.5.2員工健康安全的保障1發(fā)展組織安全計劃，發(fā)現(xiàn)并防范組織中存在的不安全和不健康的隱患。2改善員工的工作環(huán)境和條件，設(shè)立員工職業(yè)安全和健康的保險和補償機制。3設(shè)計更安全和健康的工作任務(wù)分配方式與工作職位。4通過培訓(xùn)，引導(dǎo)員工建立與發(fā)展安全意識，增強員工對工作壓力和風(fēng)險的自我抵抗能力。5實施員工幫助計劃。4.5.3公職人員懲戒、申訴的仲裁與處理1組織首先需要與被處罰員工進行當(dāng)面的溝通，告知其被懲戒的理由。2組織接受員工對其處罰意見的質(zhì)詢或申訴。3組織對受到懲戒的員工提供相關(guān)的培訓(xùn)，促使其改進行為和工作業(yè)績，提高自我的職業(yè)生涯發(fā)展能力。第二篇公共部門人力資源戰(zhàn)略管理與資源配置第五章公共部門人力資源戰(zhàn)略管理5.1公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的性質(zhì)5．1．1戰(zhàn)略管理與人力資源戰(zhàn)略管理1．戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略是與組織使命和愿景相關(guān)聯(lián)的長期發(fā)展預(yù)期，它確定了組織的長期目標、資源分配和配置優(yōu)先次序和活動程序。戰(zhàn)略管理就是為適應(yīng)環(huán)境的變化，謀求組織長期可持續(xù)發(fā)展能力，組織有意識地通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析和判斷，而對其目標以及發(fā)展方向進行規(guī)劃、實施、控制和評價的行動過程。它由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃與選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估四個有機的環(huán)節(jié)組成，構(gòu)成為一個連續(xù)的行動鏈。2．人力資源戰(zhàn)略管理以及特征第一，人力資源戰(zhàn)略管理將人力資源管理的出發(fā)點首先定位于組織的戰(zhàn)略決策議程。第二，人力資源戰(zhàn)略管理每一個環(huán)節(jié)都以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向。第三，人力資源戰(zhàn)略管理更多地關(guān)注員工的發(fā)展和績效產(chǎn)出水平，關(guān)注員工和工作團隊的能力提高。第四，人力資源戰(zhàn)略管理是一個適應(yīng)內(nèi)部和外部環(huán)境的不斷變革的過程。5．1．2人力資源戰(zhàn)略管理對于公共部門的價值第一，人力資源戰(zhàn)略管理有助于公共部門更加理性地對待其人事管理事務(wù)及其過程。第二，人力資源戰(zhàn)略管理為公共部門人力資源管理活動引導(dǎo)了方向。第三，人力資源戰(zhàn)略管理使得公共部門更加注重與時俱進的長期性人力資源開發(fā)。第四，人力資源戰(zhàn)略管理突出了公職人員核心能力與綜合素質(zhì)挖掘在人才成長中的重要地位。第五，人力資源戰(zhàn)略管理成為推動公共部門變革的重要動力之一。5．1．3公共部門人力資源戰(zhàn)略管理的任務(wù)1．掃描公共部門人力資源管理的現(xiàn)狀，界定人力資源管理的問題。2．人力資源管理戰(zhàn)略分析，清晰人力資源管理面對的環(huán)境特征。3．人力資源規(guī)劃與方案選擇，明確公共部門人力資源總體配置和開發(fā)目標，清晰人力資源發(fā)展的著力點。4．人力資源管理戰(zhàn)略方案實施，將戰(zhàn)略方案與日常管理行動有機聯(lián)系起來。5．人力資源管理戰(zhàn)略監(jiān)控與評估，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管理的有效性，達成預(yù)期的管理目標。5．2公共部門人力資源戰(zhàn)略分析5．2．1公共部門人力資源戰(zhàn)略分析的含義人力資源戰(zhàn)略分析是指組織在進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定前，針對組織所處的外部和內(nèi)部環(huán)境，以及相對于其他組織所具有的人力資源優(yōu)勢與劣勢、機會和威脅進行客觀描述，并確定組織人力資源發(fā)展的未來預(yù)期、目標和愿景，從而為人力資源戰(zhàn)略制定及其戰(zhàn)略實施提供客觀的依據(jù)。5．2．2公共部門人力資源戰(zhàn)略分析的基本思路按照戰(zhàn)略分析的依據(jù)，可將戰(zhàn)略分析分為理性戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略認知過程等兩種基本兩種途徑。1．理性戰(zhàn)略設(shè)計途徑——分析與控制理性戰(zhàn)略設(shè)計基于以下假設(shè)：1)組織及其分析人員具有充分理性；2)外部環(huán)境是可控并具有可分析性；3)可通過理性分析來獲取戰(zhàn)略評估的信息，評價其優(yōu)劣得失；4)戰(zhàn)略是深思熟慮設(shè)計和構(gòu)建的有意識的過程（數(shù)據(jù)）；5)戰(zhàn)略由組織最高統(tǒng)率制定。2.戰(zhàn)略認知過程途徑——作為認知、學(xué)習(xí)過程的戰(zhàn)略獲取戰(zhàn)略認知過程途徑基于以下假設(shè)：1)環(huán)境千變?nèi)f化，人的理性程度不足以完全控制環(huán)境；2)分析總會有偏差和遺漏（分析的不可靠）；3)戰(zhàn)略的獲取要么靠領(lǐng)導(dǎo)者超凡脫俗的智慧和遠見卓識；要么靠組織成員應(yīng)（急）對風(fēng)險時的共同體驗和學(xué)習(xí)；要么靠人們基于利益的協(xié)商和妥協(xié)；4)戰(zhàn)略方案也是一種文化的選擇5.2.3公共部門人力資源戰(zhàn)略分析的工具1.SWOT分析SWOT分析是指通過對組織內(nèi)部和外部環(huán)境的認識和分析，了解組織自身的優(yōu)勢（strength）和劣勢(weakness)，適時把握組織的機會（opportunity），規(guī)避組織的威脅（thrends），從而獲得發(fā)展的策略。SWOT矩陣的分析過程可分為八個步驟：（1）列出組織的關(guān)鍵外部機會；（2）列出組織的關(guān)鍵外部威脅；（3）列出組織的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢；（4）列出組織的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢；（5）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，形成SO戰(zhàn)略；（6）將內(nèi)部劣勢與外部機會相匹配，形成WO戰(zhàn)略；（7）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，形成ST戰(zhàn)略；（8）將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，形成WT戰(zhàn)略。2.平衡計分卡——戰(zhàn)略制導(dǎo)工具平衡記分卡是一種戰(zhàn)略制導(dǎo)技術(shù)，是組織通過戰(zhàn)略管理與績效管理的有機結(jié)合，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要工具。平衡記分卡通過一定的指導(dǎo)性維度（如財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度），將組織戰(zhàn)略目標分解為相互關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計劃、管理體系，并將平衡記分卡有機融入到績效反饋以及績效考核激勵中去，以此推動各個部門、每一個員工自覺實現(xiàn)預(yù)定的績效計劃，確保組織核心戰(zhàn)略目標的達成。5．2．4影響公共部門人力資源戰(zhàn)略形成的重要因素1.人口因素：性別平衡問題、出生率與老齡化問題、勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)問題、雇員價值觀問題、國外移民問題等。2.政治因素：政府行政、方針政策以及意識形態(tài)等。3.法律因素4.經(jīng)濟因素：組織所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、組織自身的經(jīng)濟實力以及其他同質(zhì)組織和潛在競爭對手的經(jīng)濟狀況。5.文化因素6.技術(shù)因素7.組織因素8.國際因素5．3公共部門人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃5．3．1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的起源與發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一個不斷發(fā)展的活動，在不同的歷史時期，人力資源規(guī)劃關(guān)注的焦點是不一樣的。從最初針對人力資源需求配置的狹義規(guī)劃到闡釋比較廣泛的與有關(guān)人力資源發(fā)展等組織問題，人力資源規(guī)劃經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展歷程。5．3．2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特征與任務(wù)1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指，組織根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對在未來變化中人力資源的供給和需求狀況進行預(yù)測，對現(xiàn)有人力資源存量進行分析和規(guī)劃，制定相應(yīng)的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使企業(yè)和個人獲得長遠利益的一項企業(yè)管理活動。2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的性質(zhì)與特征人力資源規(guī)劃必須以組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)；人力資源規(guī)劃必須以組織所處的內(nèi)外環(huán)境為依據(jù)；人力資源規(guī)劃以組織面對的人力資源供求關(guān)系為要點；人力資源規(guī)劃的目的是確保組織在需要的時間獲得所需數(shù)目且具備相應(yīng)技能的員工；人力資源規(guī)劃包括人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和人力資源的行動方案。3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要任務(wù)與程序組織現(xiàn)有人力資源狀況的核查；組織內(nèi)人力資源需求分析；人力資源的內(nèi)外部供給狀況分析；組織人力資源各業(yè)務(wù)層的規(guī)劃；各種人事政策的制定。5.3.3公共部門人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的兩種途徑根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的起點不同，可將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃劃分為自上而下的制定過程和自下而上的制定過程兩種途徑。5.3.4公共部門人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性第一，可控預(yù)算數(shù)量。第二，組織成員對人力資源戰(zhàn)略的認同程度。第三，人力資源戰(zhàn)略對組織現(xiàn)狀的改變程度。第四，公共部門的特殊地位。5．4公共部門人力資源戰(zhàn)略實施5．4．1公共部門人力資源戰(zhàn)略實施的含義公共部門人力資源戰(zhàn)略實施是指組織將制定好的人力資源戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的績效管理以及其他管理行動的過程，以實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標。5．4．2建立人力資源戰(zhàn)略實施的推進團隊第一，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)在決策層獲得共識，進而形成一支堅定的擁護和推進人力資源戰(zhàn)略的精英團隊。第二，人力資源戰(zhàn)略實施推進團隊必須具有強有力的戰(zhàn)略推動能力的。第三，人力資源戰(zhàn)略實施推進團隊由委員會和工作小組構(gòu)成，由組織最高領(lǐng)導(dǎo)參與，以增強人力資源戰(zhàn)略實施的權(quán)威性，增強人力資源戰(zhàn)略的執(zhí)行力。5.4.3推進人力資源戰(zhàn)略理念，塑造員工期望，使其與戰(zhàn)略一致首先，必須對組織的原有文化進行考察。其次，當(dāng)管理者了解當(dāng)前的組織文化狀況之后，組織應(yīng)該進行必要的宣傳、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。5.4.4公共部門人力資源戰(zhàn)略的實施要素1.組織建設(shè)與能力開發(fā)2.流程再造3.績效管理5.4.5公共部門人力資源戰(zhàn)略實施的控制與評估5.4.5.1人力資源戰(zhàn)略控制人力資源戰(zhàn)略控制是指在組織人力資源戰(zhàn)略實施之前、之中及之后，運用各種監(jiān)控手段，對戰(zhàn)略實施進行必要的監(jiān)督和控制，以保證人力資源戰(zhàn)略得到有效的貫徹與執(zhí)行。5.4.5.2人力資源戰(zhàn)略評估人力資源戰(zhàn)略評估是組織進行人力資源戰(zhàn)略管理的重要步驟，是指在人力資源戰(zhàn)略實施過程中，對戰(zhàn)略實施的結(jié)果進行評價分析，以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略成果與預(yù)期戰(zhàn)略目標的差距，尋找導(dǎo)致這些差距的原因，為下一個人力資源戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)提供經(jīng)驗和教訓(xùn)。組織對原有的人力資源戰(zhàn)略采取以下的處理方式：1.戰(zhàn)略調(diào)整2.戰(zhàn)略持續(xù)3.戰(zhàn)略終止？第六章公共部門工作分析與職位評價6.1公共部門工作分析的含義與作用6．1．1工作分析的含義工作分析又稱職位分析是指組織采取一系列測量方法，了解、獲取與組織特定工作相關(guān)的詳細信息，評價其內(nèi)涵與性質(zhì)，在此基礎(chǔ)上，對特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范進行描述和研究的過程，以此明確不同工作間的差異，界定特定工作在組織中的地位及其對組織貢獻的價值。6．1．2工作分析的歷史發(fā)展20世紀初，美國管理學(xué)之父泰勒（F.W．Taylor）在《科學(xué)管理原理》一書中，提出了“時間動作研究”方法，制定出標準化的工作程序和方法，以提高生產(chǎn)效率。同時，泰勒還主張對組織中的每一項工作進行研究，了解工作的本質(zhì)，以科學(xué)地選拔和培訓(xùn)工人。這一研究被認為是現(xiàn)代工作分析的起源。20世紀20年代，美國心理學(xué)家斯科特開始將工作分析運用于對軍人的測評與選拔，而后又將其應(yīng)用于工業(yè)部門。美國人巴魯什則通過對工作報酬影響因素的研究，提出了工作等級劃分的方法，并將其應(yīng)用于1923年美國的《工薪劃分法案》。由此，工作分析作為人事選拔和測評的主要方法和必經(jīng)程序，在各類組織中得到了迅速的發(fā)展。20世紀中后期，美國政府陸續(xù)通過了一系列反就業(yè)歧視法案，這些法案對雇傭中存在的歧視行為進行了詳細的規(guī)定。企業(yè)為了免受反歧視的訴訟，就必須在雇員招聘、考核、薪酬等活動中通過工作分析來證明企業(yè)組織在人事管理工作中采用的標準、程序、方法是與工作具有高度相關(guān)的，這一內(nèi)驅(qū)力進一步促進了工作分析活動在各類組織中的普及和發(fā)展。20世紀70年代以來，工作分析的發(fā)展出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)化、定量化的趨勢，現(xiàn)代心理學(xué)、行為科學(xué)與統(tǒng)計科學(xué)的研究成果被廣泛運用于工作分析過程，形成了一系列結(jié)構(gòu)化、定量化的工作分析方法，如職位分析問卷法（PAQ）、職能工作分析法（FJA）以及關(guān)鍵事件法（CIT）等，這大大提高了工作分析的精確性與可操作性。隨著公共部門人事管理日益規(guī)范化，工作分析在公共部門中也得到越來越廣泛地應(yīng)用和推廣。6．1．3工作分析的功能與作用1．工作分析明確了組織不同職位的職責(zé)和任務(wù)范圍，確定了職位相關(guān)的權(quán)力界限，為公職人員的職、責(zé)、權(quán)、利的相互統(tǒng)一奠定了制度基礎(chǔ)。2．工作分析有助于組織加強組織的精細化管理，促進職位間職能的平滑銜接。3．工作分析塑造了公平薪酬、同工同酬的組織文化。4．工作分析形成了崗位編制設(shè)定的標準，并為組織診斷，發(fā)現(xiàn)組織人力資源配置存在的問題奠定了基礎(chǔ)。5．工作分析是所有人力資源管理活動的起點。6．2．1工作分析的基本內(nèi)容工作分析的基本內(nèi)容包括兩個方面：一是工作本身性質(zhì)與特征的描述，即對特定工作的名稱、關(guān)鍵活動、任務(wù)、職責(zé)、工作關(guān)系、工作環(huán)境等基本狀態(tài)進行客觀地描述；二是工作任職資格與規(guī)范的確立，即對任職者的教育程度、知識水平、經(jīng)驗與技能、身體條件、心理素質(zhì)等要素予以明確。1．工作描述第一，工作標識（JobIdentification）。第二，工作概要（JobSummary）。第三，工作范圍。第四，工作職責(zé)。第五，工作權(quán)限。第六，操作步驟或程序。第七，績效標準。第八，工作關(guān)系。第九，工作條件與工作環(huán)境。2．工作規(guī)范第一，知識。第二，教育程度。第三，能力。第四，技能。第五，態(tài)度（價值觀）。第六，工作經(jīng)驗。6．3工作分析的技術(shù)方法1．觀察法觀察法是一種傳統(tǒng)的工作分析方法，是指工作分析人員通過實地觀察、與任職者交流和直接操作等方式收集工作信息的過程。觀察法主要適用于周期性、重復(fù)性較強的工作，尤其適用于流水線上的作業(yè)工人、警察、飛機駕駛員等職業(yè)的工作。它又可具體分為直接觀察法、自我觀察法（工作日志法）以及工作參與法三種。2．訪談法訪談法又稱面談法，是一種應(yīng)用廣泛的工作分析方法。它是指工作分析人員就某一職位通過與任職者、主管、專家等人面對面地詢問和交流，了解他們對工作的意見和看法。與觀察法相比，訪談法可以對任職者的工作態(tài)度與工作動機等深層次內(nèi)容有較為深入地把握。按照訪談對象的范圍，訪談法又可分為個人訪談、群體訪談及主管訪談等。3．問卷法問卷法是工作分析中運用最為廣泛的方法之一，它是一種采用調(diào)查問卷來獲得工作信息的工具。具體來說，問卷法由有關(guān)人員預(yù)先設(shè)計出一套工作分析問卷，然后，然后由任職者填寫或由工作分析人員代填，最后工作分析人員將問卷加以歸納分析，得到所需的工作信息。問卷法主要適用于對工作進行量化排序，并與工作報酬相聯(lián)系的工作分析類型。在實踐中，按照問卷的結(jié)構(gòu)化程度，問卷法可分為結(jié)構(gòu)化問卷（StructuralQuestionnaire）、半結(jié)構(gòu)化問卷（Semi-structuralQuestionnaire）；開放式問卷（OpenQuestionnaire）三種類型。4．工作日志法工作日志法是在規(guī)定時限內(nèi)，任職者通過實地、實時地準確記錄工作活動與工作任務(wù)的一種信息收集方法。工作日志又稱工作活動記錄，它要求從事工作的雇員每天記錄現(xiàn)場工作日記或日志(ParticipantDiary／Logs)，即讓他們每天按照時間順序記錄下他們在一天中所進行的所有工作活動，從而提供—個非常完整的工作圖景。6．4．2職位評價的操作方法1、排序法2、分等法3、評分法4、因素比較法工作排序法對工作的重要程度進行排序，并安排相應(yīng)工資。工作分類法將工作分成幾個等級，每個等級對應(yīng)相應(yīng)的工資。6．4．3職位評價的實施步驟1．清崗。2．準備階段。3．選擇報酬要素（評價指標）。4．建立評價標桿。5．職位評價和編寫評價手冊。6．5職位說明書寫作6．5．1職位說明書寫作內(nèi)容1．職位概況2．職位說明3．任職資格6．5．2職位說明書寫作原則和規(guī)范1.職位說明書的寫作原則第一，清楚明了。第二，指明范圍。第三，專門化。第四，簡潔易懂。2．職位說明書的寫作規(guī)范:第一，應(yīng)使用簡明、直接的語言；第二，應(yīng)全部使用現(xiàn)在時態(tài)；第三，每個句子只能反映一個目的，無論是明確的表述還是暗含的意義，都應(yīng)該使用讓讀者一目了然的表達方式來陳述；第四，所有的詞匯都必須包含所需的信息，不必要的詞語應(yīng)該省略。在使用那些只有唯一一種含義的詞語，或用來詳細描述工作完成方式的詞語時，要小心謹慎；第五，對于工作任務(wù)的描述應(yīng)能反映所分配工作的執(zhí)行情況以及員工的性格類別；第六，職位說明書最好采用統(tǒng)一的格式，注意整體協(xié)調(diào)，做到美觀大方。第七章公共部門的人員分類管理7．1公共部門人員分類管理概述7．1．1公共部門人員分類管理的概念公共部門的人員分類是指，根據(jù)公共部門內(nèi)公職人員的主體性質(zhì)，如資歷和學(xué)歷，或根據(jù)工作職位的要素，如工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、資歷條件及工作環(huán)境等因素，將人員或職位分門別類，設(shè)定等級，形成一定官職序列的基本管理制度，其目的是為人力資源管理其他環(huán)節(jié)提供相應(yīng)的管理依據(jù)。7.1.2公共部門人員分類管理的功能意義1．公共部門人員分類管理是整個人力資源管理的基礎(chǔ)制度。2．公共部門人員分類管理是人力資源管理模式選擇的前提。3．公共部門人員分類管理是人力資源管理規(guī)范化的保障。4．公共部門人員分類管理是人力資源管理的穩(wěn)定機制。5．公共部門人員分類管理為公共部門人員自我開發(fā)和職業(yè)管理設(shè)立了標桿，也為公共部門公平合理地評價公職人員提供了依據(jù)。7．2公共部門人員分類管理的基本制度一是以“人”為對象進行分類，即品位分類，其分類的依據(jù)主要是公務(wù)員個人所具備的條件（如資歷、學(xué)歷）和身份（如官職地位的高低、所得薪俸的多少）等。二是以“事”為對象進行分類，即職位分類，其分類的依據(jù)主要是職位的工作性質(zhì)、難易程度、責(zé)任輕重及所需資格條件。兩種分類各依據(jù)其不同的標準，也各具不同的意義和價值。7．2．1品位分類制度1．品位分類制度的含義?°品?±指官階，?°品位?±指按官位高低，職務(wù)大小而排列成的等級。（朝廷官吏的?°九品十八級?±）品位分類是指以公共部門人員所具有的資格條件為分類的主要依據(jù)，并以其職務(wù)或級別高低來分類確定其待遇的人事分類制度。品位分類是以人為中心進行的分類,它強調(diào)人的主體資格條件。2．品位分類制度的特征第一，品位分類是以“人”為中心的分類體系。第二，職類劃分較為簡單。第三，品位分類強調(diào)公務(wù)人員的綜合管理能力，重視其資格條件。注重“通才”，不注重公務(wù)人員所具備的某一特殊知識和技能。第四，官與職相對分離。第五，分類和分等相互交織。第六，品位分類在等級觀念比較深厚的國家較為盛行。3．品位分類制的評價（１）品位分類制的優(yōu)勢一般體現(xiàn)在以下方面：■人員分類劃分簡單，方法簡便易行，結(jié)構(gòu)彈性較強；■公務(wù)人員的流動范圍較廣，工作的適應(yīng)性強；■有利于全面培養(yǎng)公務(wù)員的素質(zhì)，適應(yīng)“通才”的發(fā)展，且便于進行人員培訓(xùn)；■強調(diào)教育水平，有利于吸收教育程度高的優(yōu)秀人員，提高公務(wù)人員隊伍的整體素質(zhì);■強調(diào)年資，為公務(wù)員的升遷提供了持續(xù)性的機會和希望，有利于對公務(wù)人員形成有效的激勵；■官職相對分離使公務(wù)員的職位調(diào)動不影響其地位和待遇，使公務(wù)員具有安全感，以保證公務(wù)人員系統(tǒng)的穩(wěn)定。（２）品位分類制的不足所在：■人在事先，易導(dǎo)致因人設(shè)崗的現(xiàn)象，造成機構(gòu)膨脹和臃腫；■分類比較簡化，缺乏規(guī)范性，不利于嚴格的系統(tǒng)的科學(xué)管理；■輕視專業(yè)人才，不利于行政業(yè)務(wù)的專業(yè)化發(fā)展，影響工作效率；■強調(diào)教育資歷，限制了學(xué)歷低但能力強的人才的發(fā)展，不利于選拔優(yōu)秀人才；■強調(diào)年資,加劇了官員的保守性，并易形成官本位傾向；■以官階定待遇，按勞分配與同工同酬的原則難以貫徹。7．2．2職位分類制度1．職位分類制度的含義及相關(guān)概念職位分類就是在工作分析的基礎(chǔ)上，將職位依據(jù)工作性質(zhì)、繁簡程度、責(zé)任輕重和所需資格條件，區(qū)分若干具有共同特色的職位，加以分類，并以此作為公共部門人力資源分類標準的一種管理制度。2．職位分類制的特征第一，職位分類是以?°事?±為中心的分類體系。第二，職位劃分系統(tǒng)規(guī)范，有一套嚴格的程序。第三，職位分類注重人員的專業(yè)知識和技能，亦強調(diào)資格條件。第四，官和職相重合。第五，實行嚴格的功績制。第六，分類方式先橫后縱。第七，職位分類比較適合民主平等觀念濃厚的國家。3．職位分類的評價（1）職位分類制度的優(yōu)勢：建立了規(guī)范化的管理系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)系統(tǒng)性較強；有利于貫徹專業(yè)化的原則；為考核、培訓(xùn)等工作提供了客觀的標準；有利于合理確定編制，完善機構(gòu)建設(shè)；職等與官等合一，使職務(wù)、責(zé)任與報酬緊密相連，進一步促進了同工同酬，并打破了官員能上不能下的局面。（2）職位分類制度的弱點：職位分類工程浩大，運作成本高，推行困難；整個體系過于強調(diào)量化，缺乏彈性；重視專才，從考試錄用、考核、晉升到培訓(xùn)都貫徹專業(yè)化精神，這使人員的調(diào)轉(zhuǎn)流動受到限制；職務(wù)能上能下，且官等、薪酬隨職位變動，易造成公職人員，尤其是高級公務(wù)人員心理上的不穩(wěn)定感。7．2．3官職并立的職務(wù)分類體制官職并立職務(wù)分類制度是指品位分類與職務(wù)分類兩種制度相結(jié)合的一種人員分類制度，我國的臺灣地區(qū)實行了這樣的分類結(jié)構(gòu)。它以品位分類制度中的官等(在臺灣，為簡任官，薦任官，委任官三等)和職位分類制度中的職等(分為14個職等)相并立，即簡任官對應(yīng)10-14職等，薦任官對應(yīng)6-9職等，委任官對應(yīng)1-5職等，以職務(wù)來區(qū)分等級。7．3我國公務(wù)員的分類管理體系7．3．2我國公共部門的人員分類制度1．我國公共部門人員分類（1）行政機關(guān)工作人員（公務(wù)員）（2）黨務(wù)機關(guān)工作人員（3）國家權(quán)力機關(guān)工作人員（4）國家審判機關(guān)工作人員（5）國家檢察機關(guān)工作人員（6）企業(yè)單位管理人員（7）人民團體工作人員（8）事業(yè)單位工作人員2、我國公務(wù)員職位分類內(nèi)容（1）領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)：副科長以上的職務(wù)和各級政府職能部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。（2）非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)：辦事員、科員、副主任科員、主任科員、助理調(diào)研員、調(diào)研員、助理巡視員、巡視員。3、等級劃分7．3．3我國公務(wù)員職位分類制度評價1、優(yōu)點：1）分類簡單，易于操作實施。2）既兼顧了我國傳統(tǒng)的品位分類方法，又吸收了現(xiàn)代職位分類的優(yōu)點，符合發(fā)展潮流。3）非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的序列的設(shè)立，滿足了行政機關(guān)中某些責(zé)任重大但又不承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任情況的需要。2、缺點1）分類過于簡單，科學(xué)化和規(guī)范化程度低，屬于初級階段。2）分類范圍狹窄，僅局限于行政機關(guān)公務(wù)員。3）實行的職位分類僅是名義上的職位分類，缺乏具體的工作分析、職位評價和工作說明書等實質(zhì)性的內(nèi)容。4）職位分類缺乏具體的規(guī)范性文件和正式法規(guī)，法制化程度低。第八章公共部門人員招募與甄選8.1.1公共部門人員招募與甄選的概念公共部門人員招募是指公共組織在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，依靠人力資源供需信息，通過一定渠道和手段吸引并獲取求職者補充組織空缺職位的活動和過程，這是人力資源管理的“入口”環(huán)節(jié)。公共部門人員甄選是指公共組織通過一定的人事測評手段，從應(yīng)聘候選人中擇優(yōu)挑選出符合組織工作職位工作性質(zhì)，具備職位所需的知識、能力、技能資格，勝任工作職責(zé)和任務(wù)要求的人員的過程。8.1.2公共部門人員招募甄選的功能和意義1.有效的招募甄選能夠從各種渠道獲得豐富的人力資源來源，奠定良好的公務(wù)人力資源配置基礎(chǔ)。2.有效的招募甄選能夠持續(xù)不斷地為公共部門提供新生力量，為公共部門輸送新鮮血液，促進公職隊伍的不斷更新。3.有效的招募甄選可以提高公共部門人員的穩(wěn)定性，減少優(yōu)秀人才的流失。4.有效的招募甄選可降低人員初任培訓(xùn)以及其后能力素質(zhì)開發(fā)的費用。5.有效的招募甄選保障公共部門的未來發(fā)展。8.1.3公共部門人員招募甄選的前提與工作步驟公共部門人員招募和甄選有兩個前提：一是公共部門人力資源規(guī)劃。二是工作分析和職位說明書，工作描述與工作說明書不僅為組織招募、甄選、錄用工作提供了直接的參考依據(jù)，同時也為應(yīng)聘者提供了關(guān)于某個工作職位性質(zhì)的詳細信息。8.2公共部門人力資源供求分析8.2.1公共部門人員規(guī)劃的性質(zhì)與程序1.公共部門人員規(guī)劃的性質(zhì)公共部門人員規(guī)劃是指在組織戰(zhàn)略規(guī)劃目標或任務(wù)目標的框架下，分析公共部門人力資源現(xiàn)有數(shù)量與結(jié)構(gòu)，預(yù)測公共組織人力資源需求變化和外部人力資源供給能力，在此基礎(chǔ)上，制定相關(guān)的公職人員招募任用計劃，并安排績效評估、激勵、薪酬、開發(fā)培訓(xùn)、職業(yè)管理等人事政策，以維系組織人力資源的發(fā)展。2.公共部門人力資源規(guī)劃的程序第一，分析公共部門內(nèi)外部的人力資源供求現(xiàn)狀。第二，確定公共部門人員規(guī)劃的目標。第三，制定公共部門人員規(guī)劃。第四，實施、評估、反饋修正公共部門人員規(guī)劃。8.2.2公共部門人員的需求預(yù)測1.影響人力資源需求的因素。第一，整體經(jīng)濟環(huán)境。第二，政治壓力。第三，科學(xué)技術(shù)的進步。第四，組織政策。2.人力資源需求預(yù)測方法第一，德爾菲法（Delphi）。第二，發(fā)展趨勢分析預(yù)測法（TrendProjectionForecast）。第三，比率預(yù)測法。第四，工作負荷預(yù)測法。8.2.3公共部門人員的供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測，即通過一定分析方法對未來一段時間內(nèi)公共部門內(nèi)外部可能供應(yīng)的人才資源情況進行預(yù)測。人員供給預(yù)測包括人力資源內(nèi)部供給預(yù)測和人力資源外部供給預(yù)測。8.3公共部門人員招募途徑8.3.1內(nèi)部招募途徑1.內(nèi)部招募對象的主要來源有以下三種：（1）提升。（2）交流調(diào)配。（3）內(nèi)部公開招募。2.內(nèi)部招募的主要途徑（1）布告法。（2）推薦法。（3）檔案法。8.3.2外部招募途徑1.廣告招募。2.校園招募。3.職業(yè)中介機構(gòu)。4.網(wǎng)絡(luò)招募。5.獵頭公司。6.推薦。8.4公共部門人員甄選技術(shù)方法8.4.1筆試筆試是一種最古老、最基本的甄選方法，它是指應(yīng)考者在規(guī)定的時間和地點，根據(jù)試卷要求，解答試卷上的題目，考試主辦方通過卷面分數(shù)來評判其掌握基本知識、專業(yè)知識、管理知識的程度以及綜合分析能力，文字表達能力和邏輯思維能力等。目前，世界各國公共部門主要采用兩種筆試方法：一是論文式筆試，以論文型試題為主要考試形式。二是標準化筆試。8.4.2面試面試是組織甄選公職人員過程中最常用的手段之一，它通過主考人與應(yīng)考者進行面對面的交流，或者應(yīng)考者之間的交流等手段，由主考人根據(jù)應(yīng)考者面試過程中的語言、行為、心理表現(xiàn)，科學(xué)測評應(yīng)考者的綜合素質(zhì)、發(fā)展?jié)摿σ约爸R技能等，判斷應(yīng)考者與擬錄用職位的是否具有匹配性。8.4.3心理測量心理測驗是管理者依據(jù)心理學(xué)和行為科學(xué)方法，通過觀察應(yīng)考者在測試中少數(shù)有代表性的關(guān)鍵行為，運用數(shù)量化的分析來推斷應(yīng)考者心理活動的過程。8.4.4測評中心技術(shù)測評中心（AssessmentCenter）是將求職者放在不同的但仿真的模擬工作場景中，根據(jù)他們在這些情境下的行為反應(yīng)情況，全面地觀察和評價應(yīng)試者的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力與素質(zhì)，以此作為管理人員甄選的依據(jù)的一種綜合人才測評方式和技術(shù)。8.5我國公務(wù)員的考試錄用制度與領(lǐng)導(dǎo)干部公開選拔制度8.5.1公務(wù)員考試錄用制度的源起與發(fā)展（1）考試錄用最早源于我國古代的科舉制度。（2）唐朝科舉制進一步完善，被分為?？坪椭瓶苾深悺＃?）宋代時科舉制度進一步發(fā)展，擴大了應(yīng)試者的范圍、增加了錄取人數(shù)、簡化了錄取程序，科舉的各項規(guī)章制度越來越嚴密。（4）現(xiàn)代意義上的文官考試制度產(chǎn)生于19世紀的英國。8.5.2公務(wù)員考試錄用制度的價值首先，實施公務(wù)員考試錄用制度，有利于優(yōu)秀人才的選拔，提高國家公務(wù)員隊伍的整體素質(zhì)。其次，我國公務(wù)員考試錄用制度的實施，抵制了公務(wù)員任用過程中的不正之風(fēng)，有利于公共部門廉政建設(shè)，實現(xiàn)公職任用中的公平。最后，公務(wù)員考試錄用制度的實施，激發(fā)了公務(wù)員的競爭意識，提高了行政效率。8.5.3我國公務(wù)員考試錄用制度的設(shè)計1.我國公務(wù)員考試錄用制度的定義《中華人民共和國公務(wù)員法》規(guī)定，錄用擔(dān)任主任科員以下及其他相當(dāng)職務(wù)層次的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的公務(wù)員，采取公開考試、嚴格考察、平等競爭、擇優(yōu)錄取的方法。錄用特殊職位的國家公務(wù)員，經(jīng)省級以上公務(wù)員主管部門批準，可以簡化程序或者采用其他測評方法。民族自治地方錄用公務(wù)員時，依照法律和有關(guān)規(guī)定對少數(shù)民族報考者予以適當(dāng)照顧。2.公務(wù)員考試錄用的原則第一、公開原則。第二、平等原則。第三、競爭原則。第四、擇優(yōu)原則。3.公務(wù)員考試錄用的程序第一、發(fā)布招考公告。第二、資格審查。第三、公開考試。第四、嚴格考察和體檢。第五、提出擬錄用名單。第六、備案或者審批。8.5.4我國領(lǐng)導(dǎo)干部公開選拔制度1.我國領(lǐng)導(dǎo)干部公選制度的產(chǎn)生與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)干部公選制度的孕育可以追溯到1980年。進入九十年代后，隨著以推進民主化為目標的政治體制改革不斷深入，公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部制度得到了迅速發(fā)展。2.我國領(lǐng)導(dǎo)干部公選制度實施的意義與基本原則（１）我國領(lǐng)導(dǎo)干部公選制度的意義：第一、領(lǐng)導(dǎo)干部公選制度有利于創(chuàng)造一個公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人環(huán)境。第二、領(lǐng)導(dǎo)干部公選制度有利于提高執(zhí)政隊伍的素質(zhì)。第三、領(lǐng)導(dǎo)干部公選制度有利有利于營造良好的組織風(fēng)氣。2.我國領(lǐng)導(dǎo)干部公選制度的基本原則第一、黨管干部原則。第二、任人唯賢、德才兼?zhèn)湓瓌t。第三、群眾公認、注重實績原則。第四、公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則。第五、民主集中制原則。第六、依法辦事原則。3.我國領(lǐng)導(dǎo)干部公選制度的實施程序第一,公布職位、報考人員的資格條件、基本程序和方法

。第二,報名與資格審查。第三,統(tǒng)一考試、民主測評、競爭上崗

。第四,組織考察，研究人選方案。第五,黨委（黨組）討論決定。第六,決定錄用、辦理任職手續(xù)。

第三篇公共部門人力資源的激勵與開發(fā)第九章公共部門員工績效管理9.1員工績效管理9.1.1員工績效管理和績效評估的內(nèi)涵員工績效管理是組織績效管理的重要組成部分。績效管理(performancemanagement)是指通過協(xié)議，達成關(guān)于目標、標準和所需能力的統(tǒng)一框架，然后通過相互理解的方式，使組織、群體和個人取得較好結(jié)果的一種管理過程員工績效評估，又稱為績效考評，是指人力資源部門以及直線業(yè)務(wù)主管依據(jù)特定的績效考評目標，借助多種行為化和標準化的測量技術(shù)或方法，收集有關(guān)信息，建立測量指標體系，設(shè)定工作標準，對組織員工的行為能力、工作態(tài)度以及產(chǎn)出狀況等進行客觀評價，從而提升組織產(chǎn)出水平（質(zhì)量和滿意度）的管理控制過程。9.1.2員工績效管理在組織人力資源管理中的地位員工績效管理在組織人力資源發(fā)展中處于一個核心的地位，它是組織提升自身的生產(chǎn)力和價值，從而提高組織競爭力的重要工具。在員工績效管理的理念下，員工的績效評估承擔(dān)了組織一部分戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時把組織的戰(zhàn)略目標分解給組織的每個員工，因此，對組織中的員工的績效進行管理，能改進和提高整個組織的績效，組織的生產(chǎn)力和價值也將隨之提高，從而使組織獲得競爭優(yōu)勢。9.2進行員工績效管理的目的9.2.1員工績效管理的目標設(shè)定一個良好的員工績效管理系統(tǒng)將要實現(xiàn)的主要目標有：（1）定義和溝通對員工的期望；（2）改進員工的績效；（3）提供給員工有關(guān)他們績效的反饋；（4）將組織與個人目標聯(lián)系起來；（5）提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則；（6）知道解決績效問題；（7）使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高；（8）使員工在未來的職位上得到發(fā)展；（9）提供與薪酬決策有關(guān)的信息；（10）識別培訓(xùn)的需求；（11）將員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系在一起。員工績效管理的作用（1）員工績效管理是人力資源發(fā)展的競爭和激勵機制。（2）組織通過員工績效管理，可以與員工不斷地溝通管理的目標和目的。（3）員工績效管理有助于促進組織成員的發(fā)展。（4）員工績效管理是人事決策決定的基礎(chǔ)。9.2.2現(xiàn)代公共部門員工績效評估內(nèi)容的基本導(dǎo)向在對員工績效進行評估時，管理者所選定的評估標準，對員工行為有重要影響。三種最常用的標準是：個人的特質(zhì)，個人完成任務(wù)的結(jié)果，以及員工的行為。9.3關(guān)鍵績效指標的確定9.3.1什么是關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標(keyperformanceindicators，KPI)是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。9.3.2確定關(guān)鍵績效指標的過程第一，確定所需要評估的工作產(chǎn)出；第二，確定每一項工作產(chǎn)出的績效指標和標準；第三，給各項績效指標賦予一定的權(quán)重；第四，對績效指標體系的評價。9.3.3設(shè)定關(guān)鍵績效指標時通常存在的問題及解決方法常見問題：（1）錯誤的工作產(chǎn)出。（2）將工作活動與工作結(jié)果混淆。（3）工作產(chǎn)出項目過多。（4）績效指標無法被證明和評估。（5）評估指標不夠全面。（6）對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多。（7）績效標準缺乏超越的空間。9.4員工績效評估的技術(shù)與方法9.4.1員工績效評估使用的方法（1）書面評估報告。（2）關(guān)鍵事件法（criticalincident)。（3）圖表式等級評估（graphicratingscales)。（4）交替排序法（alternativerankingmethod)。（5）配對比較法（pairedcomparisonmethod)。（6）強迫分布法（forceddistributionmethod)。（7）目標測評（managementbyobjectives)。（8）行為定位評定量表（behaviorallyanchoredratingscales)。9.4.2由誰來評估（1）上司評估。（2）同事評估。（3）自我評估。（4）下屬評估。9.4.3評估工作中常見的偏差（1）從眾心理。（2）趨中誤差。（3）優(yōu)先效應(yīng)與近因效應(yīng)誤差。（4）暈輪效應(yīng)誤差。（5）刻板印象誤差。9.5績效管理過程：溝通與反饋9.5.1績效反饋的阻力第一，與員工討論他們績效水平方面的缺陷和不足，常常使管理人員覺得不舒服。第二，當(dāng)自己的缺點被指出來時，許多員工會自我辯護。第三，員工對自己的績效往往評價過高。從統(tǒng)計學(xué)的角度講，有一半員工的績效低于平均水平。9.5.2績效計劃階段的溝通績效計劃是一種管理者和員工默認的契約，建立績效契約的過程是一個雙向溝通的過程，而不僅僅是管理者向被管理者提出的工作要求。我們應(yīng)該把績效計劃看成是處于動態(tài)之中的，我們需要隨時發(fā)現(xiàn)它的不合理和過時之處，并通過管理人員和被管理人員的溝通加以調(diào)整。績效計劃的過程也就是管理者和員工雙方持續(xù)的溝通過程，是績效管理中連接計劃和評估的必不可少的中間環(huán)節(jié)，因為不僅績效計劃能否落實和完成要依賴它，同時它也為績效評估提供重要的依據(jù)。9.5.3持續(xù)的績效溝通績效計劃的實施和管理仍然需要一種持續(xù)的溝通。持續(xù)的績效溝通是一個雙方追蹤進展情況，找到影響績效的障礙以及得到成功所需信息的過程。首先，在績效實施的過程中進行持續(xù)的績效溝通的最主要的目的就是適應(yīng)環(huán)境中變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整。其次，持續(xù)的績效溝通對管理者和被管理者雙方來說都是十分重要的。9.5.4溝通的方法與技術(shù)績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式溝通是事先計劃和安排好的，如定期的書面報告、面談、有主管參加的定期分部門會議等等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。9.6績效管理的結(jié)果使用9.6.1合理使用評估結(jié)果的理論依據(jù)（1）期望理論。（2）強化理論。（3）公平理論。9.6.2員工績效評估結(jié)果的用途（1）用于薪酬的分配和調(diào)整。（2）用于級別的調(diào)整。（3）用于職務(wù)的變動。（4）作用員工選擇和培訓(xùn)的效標。（5）用于獎懲。（6）用于員工培訓(xùn)與發(fā)展的績效改進計劃。第十章公共部門員工的職業(yè)發(fā)展管理10.1職業(yè)發(fā)展管理的含義與意義10.1.1職業(yè)發(fā)展與職業(yè)發(fā)展管理的含義職業(yè)發(fā)展又可稱為“員工職業(yè)生涯”或“職業(yè)生涯計劃”(careerplanninganddevelopment)。職業(yè)生涯是指一個人一生從事工作經(jīng)歷的總稱，特別包括著其職位變遷、職務(wù)變化以及個人通過工作實現(xiàn)理想和愿望的發(fā)展歷程，反映著個人在人生不同階段行為的取向和態(tài)度、價值觀。職業(yè)發(fā)展管理就是指一個組織根據(jù)自身的發(fā)展目標和發(fā)展要求，通過咨詢和指導(dǎo)等手段，強化組織員工對個人能力、潛質(zhì)和個人終生職業(yè)計劃的認知，加強對組織目標與個人發(fā)展之間聯(lián)系的認識，以鼓勵員工在達成組織目標的同時實現(xiàn)自己個人的職業(yè)發(fā)展目標。10.1.2公共部門職業(yè)發(fā)展管理的意義（1）公共部門參與公職人員職業(yè)生涯發(fā)展計劃的過程強化了公共部門的培訓(xùn)目標。（2）有助于使公職人員在組織環(huán)境中，明確地認識自身的角色和努力的方向，不斷發(fā)展自己，提高自身的成就感。（3）有助于形成組織利益與員工利益雙贏的局面。（4）有助于形成組織和諧的文化氛圍和良好的人際關(guān)系，建立團結(jié)的組織氣氛。10.1.3組織職業(yè)發(fā)展管理的角色和工作任務(wù)組織職業(yè)發(fā)展管理是一項專業(yè)化程度較高的管理活動，它涉及心理探詢、訪談、問卷調(diào)查、咨詢、評估等一系列行為科學(xué)和管理咨詢技術(shù)。在職業(yè)發(fā)展管理過程中，有多個管理角色介入。組織職業(yè)發(fā)展管理的基本任務(wù)（1）制定與組織人力資源戰(zhàn)略發(fā)展目標和人力資源規(guī)劃相一致的員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃；（2）完善職業(yè)生涯管理的組織體系；（3）對員工的職業(yè)發(fā)展性向和特征進行追蹤、統(tǒng)計分析和研究；（4）建立有關(guān)組織員工職業(yè)發(fā)展情況和預(yù)測的信息庫；（5）設(shè)計組織職業(yè)生涯管理的流程和操作性方案；(6)發(fā)展員工與組織共同參與式的職業(yè)發(fā)展管理溝通和互動；(7)回應(yīng)員工職業(yè)生涯中出現(xiàn)的危機問題，通過職業(yè)咨詢和職業(yè)錨定位，加強員工對職業(yè)發(fā)展目標的認知，指導(dǎo)、幫助員工解決問題，擺脫困境；(8)發(fā)展組織培訓(xùn)策略，不斷提高員工職業(yè)生涯成功的能力。10.2職業(yè)生涯規(guī)劃10.2.1職業(yè)生涯的重要發(fā)展階段一個人一生的職業(yè)生涯大致經(jīng)過四個階段，這些階段構(gòu)成了一個人的職業(yè)周期。（1）成長探索階段。（2）進入職業(yè)領(lǐng)域的早期職業(yè)確立階段。（3）職業(yè)發(fā)展中的持續(xù)階段。（4）衰退和離職階段。10.2.2員工個人職業(yè)生涯設(shè)計的過程職業(yè)發(fā)展管理是一個連續(xù)的過程，由一系列活動和工作組成。（1）職業(yè)生涯意識。（2）自我評價。（3）實際檢驗。（4）職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。（5）行動計劃。10.2.3職業(yè)性向和職業(yè)錨的分析職業(yè)性向是指存在于個人心理和行為中的“人格傾向”，它在一定程度上形成了個人職業(yè)的價值觀、動機和需求，從而使得該個人具有比較明顯的適于從事某一類職業(yè)、有助于其職業(yè)成功的傾向。職業(yè)錨的含義職業(yè)錨（careeranchor)是指在一個人持續(xù)探索職業(yè)發(fā)展的過程中，如果不得不進行職業(yè)選擇，他無論如何不會放棄某種職業(yè)中對他至關(guān)重要的價值觀和需求。職業(yè)錨即是人們選擇和發(fā)展自己職業(yè)時圍繞的中心考慮的因素和最為重視的價值。職業(yè)錨的類型施恩根據(jù)對自己學(xué)生的統(tǒng)計分析，提出了五種職業(yè)錨：第一，技術(shù)或功能型職業(yè)錨；第二，管理型職業(yè)錨；第三，創(chuàng)造型職業(yè)錨；第四，自主與獨立型職業(yè)錨；第五，安全型職業(yè)錨。10.2.4公共部門職業(yè)發(fā)展管理活動（1）建立職業(yè)發(fā)展的信息與預(yù)測系統(tǒng)。（2）提供職業(yè)咨詢和職業(yè)管理指南。（3）制定職業(yè)生涯通路計劃。（4）向員工開放的工作崗位。（5）回應(yīng)和解決員工在職業(yè)生涯發(fā)展中遇到的典型性問題，采取積極的應(yīng)對措施。（6）教育、培訓(xùn)計劃。（7）建立以職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績效評估體系。10.3促進員工職業(yè)生涯發(fā)展的政策與策略10.3.1組織工作設(shè)計與再設(shè)計工作設(shè)計與工作再設(shè)計(jobdesign&redesign)是組織用于滿足多方面人事管理功能的策略和措施。工作再設(shè)計可以促使員工在更有挑戰(zhàn)性的環(huán)境下更有興趣和動機地進行工作，以增強其工作滿意度與職業(yè)錨的需求。工作設(shè)計與再設(shè)計是指為了提高員工的生產(chǎn)力水平，而對組織一系列工作職位上的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作關(guān)系等進行變革和設(shè)計。工作再設(shè)計的基本手段和方法（1）工作擴大化。（2）工作豐富化。（3）工作輪換。10.3.2晉升管理政策（1）設(shè)計員工晉升的基本途徑。（2）公開和公示員工晉升的基本標準。（3）采取適合于職位要求的晉升類型和晉升方法。（4）重視晉升過程中的反饋和溝通，不斷完善晉升制度的標準和程序。10.3.3人員交流調(diào)配和人才流動政策（1）設(shè)計人員流動調(diào)配和人才內(nèi)外有序流動的政策，是要滿足員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的多個目標。（2）組織可以將員工職業(yè)發(fā)展計劃與組織內(nèi)轉(zhuǎn)崗、交流計劃有機地結(jié)合起來。（3）在公共部門，公職人員交流調(diào)配的途徑是多種多樣的，以適用于組織不同的發(fā)展目的和要求。10.3.4離職率分析、評估離職率是指組織在一定時期內(nèi)員工流出組織的數(shù)量以及其占在職員工數(shù)量或甄選錄用員工數(shù)量的比例。離職可以是由組織單方面的行為引起的，如組織裁員、辭退、開除等，也可以是由員工個人單方面的行為引起的，如辭職、“跳槽”、調(diào)出等，還有因退休、退職等客觀原因引起的組織人員的正常更新。離職率指標的意義一方面，一定比率的離職率，反映了組織內(nèi)人員更新速度，說明了人才流動的活躍程度，一定的人才更新速率，有助于組織吸收更加優(yōu)秀的人才，給組織帶來新的東西和活力。但是，另一方面，如果組織在常規(guī)時期的一段時間里存在著過高的離職率，特別是由員工選擇離崗的現(xiàn)象過多，那么就可能給組織帶來一些問題和麻煩，組織需要反思自身的人力資源開發(fā)、管理政策。第十一章公共部門人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)11.1公共部門人力資源培訓(xùn)的重要性11.1.1公共部門人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的含義人力資源培訓(xùn)與開發(fā)是公共部門人事管理系統(tǒng)的一項基本的管理職能。公共部門的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)(簡稱培訓(xùn))，是指公共部門為了使其員工獲得或改進與工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，提高其員工的績效，增大員工對組織目標的貢獻而做出的所有有計劃的、有系統(tǒng)的各種努力。11.1.2公共部門人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的目標1.公共部門人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的重要意義：（1）科技革命、信息社會與知識經(jīng)濟時代的到來，使公共部門人力資源管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。（2）日益嚴峻的社會問題強化了公共事務(wù)的管理者們接受培訓(xùn)的客觀需要。（3）行政改革與行政發(fā)展對公共部門人力資源的素質(zhì)提出了嚴格的要求。（4）從戰(zhàn)略高度看，國家已經(jīng)將公共部門人力資源開發(fā)與培訓(xùn)納入整個社會、經(jīng)濟發(fā)展的長期規(guī)劃之中。2.公共部門人力資源培訓(xùn)活動的目標（1）培養(yǎng)公共部門中高層員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。（2）全方位培養(yǎng)員工的認知、思維方法，拓展其價值觀和理想、信念。（3）培養(yǎng)員工學(xué)習(xí)知識的方法和分析問題、解決問題的能力，逐步走向綜合的素質(zhì)教育。（4）培養(yǎng)員工積極競爭、進取的意識，同時培養(yǎng)員工在組織中合作的精神。（5）提高員工的生活水平和質(zhì)量，培養(yǎng)健全的人格。（6）培養(yǎng)員工學(xué)會思考自我職業(yè)生涯發(fā)展計劃，促進個人的發(fā)展和價值的實現(xiàn)。（7）努力改進工作方式，提高公共部門的服務(wù)質(zhì)量與工作績效11.2公共部門人力資源培訓(xùn)的基本類型11.2.1公共部門人力資源培訓(xùn)的類型（1）初任培訓(xùn)。（2）在職培訓(xùn)。（3）晉升培訓(xùn)。（4）專門業(yè)務(wù)培訓(xùn)。11.2.2公共部門人力資源培訓(xùn)的方式（1）學(xué)校培訓(xùn)。（2）部內(nèi)培訓(xùn)。（3）部際培訓(xùn)。（4）交流培訓(xùn)。（5）工作培訓(xùn)。（6）選擇培訓(xùn)。11.3公共部門人力資源培訓(xùn)需求評估11.3.1培訓(xùn)需求的確認（1）員工行為或工作績效差異是否存在。（2）績效差異的重要性。（3）培訓(xùn)員工是否是最佳的途徑。（4）培訓(xùn)是否是經(jīng)濟的解決辦法。11.3.2公共部門人力資源培訓(xùn)需求分析的基本要素1.個體層次上的培訓(xùn)需求分析（1）評價員工的工作績效。（2）員工對自我的評量。（3）員工態(tài)度評量。2.組織層次上的培訓(xùn)需求分析（1）組織在一定時期內(nèi)的發(fā)展目標與方向。（2）組織可提供給培訓(xùn)活動的資源分析。（3）組織特質(zhì)與環(huán)境分析3.戰(zhàn)略層次上的培訓(xùn)需求分析（1