管理之TOC制約法

TOC制約法TOC制約法概要OTheoryofConstrains約束/瓶頸管理/限制理論/約束理論?出發(fā)點一一三個基本假設(shè)1、 任何系統(tǒng)的業(yè)績都受制于它的制約因素（強調(diào)集中與聚焦，必須區(qū)分核心問題與一般問題）2、 局部改善并不意味著整體改善（局部優(yōu)化不能用來做決策依據(jù)或個人行為的準(zhǔn)則，所有局部行動必須有益于系統(tǒng)整體業(yè)績）3、 表現(xiàn)不佳并不意味著人的本性不好（對人要予以尊重）財務(wù)衡量 三個基本參數(shù)1、 有效產(chǎn)出（Troughput,T）:企業(yè)從外面賺來的錢。有效產(chǎn)出等于銷售收入減去變動成本（原料價格、稅金、給外部供應(yīng)商的直接費用等）2、投資（Investment"）:公司內(nèi)部投資的錢包含資本（土地與房物、機器設(shè)備、信息系統(tǒng)等）與庫存（原材料、在制品、產(chǎn)成品）兩部分3、 運營費用（OperationExpense,OE）:企業(yè)用于將投資變成有效產(chǎn)出的錢，包括薪酬、折舊費、辦公用品開支、電費、房租等?！龈纳屏鞒桃灰凰膫€問題1、要改變什么？ 3、怎樣改變？2、要改變成什么？ 4、怎樣實現(xiàn)持續(xù)改善？■制約因素管理一一五個步驟1、 識別2、挖盡3、遷就 4、松綁 5、回頭■思維流程 六張圖1、 現(xiàn)狀圖一一描述不良現(xiàn)象與根源之間的邏輯關(guān)系，用來尋找系統(tǒng)的核心問題2、 沖突圖一一描述矛盾雙方相沖突的條件或行動、不同需求及共同日標(biāo)，用來尋求雙方共贏的解決方案3、 未來圖一一描述解決方案與策略構(gòu)想與人們想要的結(jié)果（未來狀況）之間的邏輯關(guān)系，用來展示解決方案能夠達(dá)成改善的日標(biāo)4、 負(fù)面分支圖一一描述解決方案與不良結(jié)果之間的邏輯關(guān)系，用來幫助人們尋找消除后遺癥的解決方案5、 條件圖一一描述達(dá)成戰(zhàn)略日標(biāo)需要實現(xiàn)的中繼日標(biāo)，以及需要克服的各種障礙之間的順序與邏輯關(guān)系，用來幫助人們消除實施解決方案面臨的障礙6、 行動圖一一也稱為轉(zhuǎn)變圖，描述具體行動與日標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，用以補助人們制定切實可行的行動計劃■說服流程一一六個層面1、 對問題達(dá)成共識2、 對解決問題的方向達(dá)成共識3、 相信解決問題的方案能帶來想要的結(jié)果4、 消除對解決方案實施后帶來的負(fù)面分支的擔(dān)心

5、 消除對解決方案實施障礙的擔(dān)心6、 消除說不出來的擔(dān)心■解決方案 八大模塊5、 市場：“黑手黨”方案6、 銷售：六層次7、 人員管理：授權(quán)5、 市場：“黑手黨”方案6、 銷售：六層次7、 人員管理：授權(quán)8、 戰(zhàn)略:“1+4X4流程”2、 財務(wù)與衡量：有效產(chǎn)出會計3、 工程與項日管理：關(guān)鍵性4、 分銷與供應(yīng)鏈：拉式補貸二、墨菲定律1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某個同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意間開了個玩笑：“如果一件事情可能被弄糟，讓他去就一定會弄糟?！边@句話迅速流傳到世界各地，并演變?yōu)楦鞣N版本：1、 任何事情都沒有表面看起來那么簡單；2、 所有事情都會比預(yù)計的時間長；3、 會出錯的事總會出錯；4、 如果擔(dān)心某種情況發(fā)生，它就更有可能發(fā)生，并造成最大的損失。――這就是著名的“墨菲定律”。高德拉特認(rèn)為，和其它現(xiàn)實中的系統(tǒng)一樣，企業(yè)中充滿著不確定、變數(shù)、波動與各種風(fēng)險一一“墨菲總會襲來的”，因此，在管理中，必須要有應(yīng)對“墨菲”的方案。在生產(chǎn)運營環(huán)節(jié)，TOC的DBR與緩沖管理就是這樣的工具。三、 DBR:鼓一緩沖一繩子鼓（Drum）:制約資源（瓶頸）上的生產(chǎn)派程。該排程根據(jù)訂單的交期順序確定，各物料在瓶頸上的加工時間為定單交期減去交貨緩沖時間（從瓶頸到付貨部之間的緩沖時間）；緩沖（Buffer）：提前發(fā)料的時間長度。緩沖分瓶頸緩沖（從發(fā)料到瓶頸之間的緩沖時間）與交貨緩沖兩種。繩子（Rope）：物料發(fā)放排程。該排程根據(jù)“鼓聲（瓶頸上的生產(chǎn)排程）”來確定，各物料的發(fā)放時間為瓶頸上的生產(chǎn)時間減去瓶頸緩沖時間。注：如果企業(yè)內(nèi)不存在產(chǎn)能制約（瓶頸），則可將定單交貨順序確定為“鼓”，這時就只存在交貨緩沖（從發(fā)料到付貨部之間的緩沖時間），物料發(fā)放時間按相應(yīng)訂單交期減去交貨緩沖時間計算。四、 TOC運營管理方式（ 文/吉羅德?肯德爾）“我們?nèi)涨暗漠a(chǎn)能不足，無法及時生產(chǎn)出全部訂貨，40%的訂單因此延誤?！蹦充撹F公司的副總一邊帶領(lǐng)我參觀生產(chǎn)過程，一邊向我介紹現(xiàn)狀。他們將鋼鐵加熱溶化后，倒入鑄造機塑成塊狀，然后再軋制成不同的厚度，以滿足不同客戶的需求。我在工廠走了一圈，看到到處都是半成品，而廠房外面的大型存放場，則堆滿了生銹的鋼鐵盤條。非常不幸的是，鋼鐵不是酒，可不會愈陳愈香。這位帶我參觀的副總指向地平線的另一端，可以看見來自競爭對手熔爐的火焰。他說：“我們的廣場沒有足夠的空間擺放所有的鋼鐵盤條，所以我們向那家競爭對手租借空間，還租了幾間在50公里范圍內(nèi)的倉庫?！惫久磕昶骄?.5的庫存周轉(zhuǎn)數(shù)。我感到疑惑，為何生產(chǎn)了這么一大堆產(chǎn)品，卻任其放著生銹？按道理，“如果有多余庫存，就會有過剩產(chǎn)能”。這家公司所生產(chǎn)的大多數(shù)庫存物，并不是短期內(nèi)顧客所需要的，所以才會在廣場上放置好幾個月，任其生銹。事實上，這有公司有很大剩余產(chǎn)能，但經(jīng)理人簡直就像是在避免生產(chǎn)某些客戶所要的貨物。令人好奇的問題是，為什么這些聰明的經(jīng)理人采取對抗普遍常識的做法？運營經(jīng)理的抱怨所謂運營，指的是企業(yè)各個流程中的順序及互動，直接涉及產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)項目的交付。對一家制造公司而言，運營就是生產(chǎn)的功能，包括所有將原材料變成產(chǎn)品的活動或職能（外包業(yè)務(wù)除外）。對于提供房屋貸款的銀行，運營的功能則包括由抵押保險人員、抵押貸款人員和貸款批準(zhǔn)人員所執(zhí)行的工作項日。不論你考慮的運營環(huán)境是哪一種，都有三項首要的日標(biāo)：1、 準(zhǔn)時交貨（依據(jù)對顧客的原始承諾日期）2、 足夠短的提前期。在所在行業(yè)中，滿足甚至超乎顧客期待3、 具有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)（生產(chǎn)運營導(dǎo)致的成本、品質(zhì)等多方面因素）沒有從事過運營的人會提出疑問，對管理者來說，要達(dá)成這些日標(biāo)為何會這么困難。只要問一問經(jīng)理們，你就會發(fā)現(xiàn)，即便在每年重復(fù)生產(chǎn)成百上千種相同產(chǎn)品的制造業(yè)中，運營經(jīng)理還是免不了抱怨：?機器突然發(fā)生故障?供貨商送貨延誤?原料達(dá)不到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)?員工不準(zhǔn)時上班（或者干脆不來）?工會拒絕合作?顧客經(jīng)常改變主意在現(xiàn)實生活中的抱怨清單比上面這個要長得多，而且所有的抱怨都是有憑有據(jù)的。然而，生產(chǎn)日標(biāo)如此難于達(dá)成的原因，真的是這些抱怨清單上列出的因素嗎？為協(xié)助經(jīng)理人找到問題的答案，高德拉特博士專門創(chuàng)造了一個“天堂工廠”，這是一個理想的工廠，在這個工廠中，上面那些抱怨清單中的問題都不存在。聽說有這樣一個工廠，運營經(jīng)理人都會感到非常興奮，因為他們相信這樣的工廠很容易賺錢。不過，成千上萬經(jīng)理人在天堂工廠里使用他們傳統(tǒng)的運營方法，絕大多數(shù)人卻并未賺得利潤（以防萬一你還沒猜到一一這家天堂工廠是一套計算機模擬軟件）。計算機模擬程序沒有詭計，其中所描述的工廠比任何現(xiàn)實情況都簡單得多。所以，當(dāng)抱怨的情況沒有一項存在時，你怎么解釋這樣的失?。恐灰^察經(jīng)理人操作這有模擬工廠的動作，答案便會慢慢浮現(xiàn)出來。當(dāng)他們嘗試去達(dá)成客戶的交貨期限，同時又看到作業(yè)員沒事做時，注意力和時間就花在“保持讓作業(yè)員有工作做”與“試圖將產(chǎn)品送出廠房”兩者間不停地變換。他們認(rèn)為這兩者都是理所當(dāng)然的需求。經(jīng)理們相信，當(dāng)每個人都要工作時，可以生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，在每一個工作站生產(chǎn)得愈多，對公司就愈有好處。經(jīng)理人沒有完全了解的是，如果試圖讓作業(yè)員保持忙碌，會有兩大負(fù)面負(fù)面效果：一方面，作業(yè)員忙于創(chuàng)造一堆半成品一一對滿足當(dāng)前客戶需求沒有幫助的貨物；另一方面，由于這些作業(yè)員忙于生產(chǎn)一些客戶不需要的東西，一些能滿足客戶真正需求的工作卻沒有人做。為什么經(jīng)理人會沒注意這一狀況？這是因為作業(yè)員都在忙，效率是他們的考核指標(biāo)之一，經(jīng)理人則將“大家都在忙”詮釋為“好事”。至于運營經(jīng)理人感覺很難找到管理資源最好的辦法，是因為“墨菲定律”時常在生產(chǎn)運營過程中發(fā)生，制造出許多意外的問題。運營人員面對的問題越多，就會認(rèn)為他們和環(huán)境越是復(fù)雜。運營經(jīng)理人相信這些問題正在惡化他們的資源和經(jīng)費應(yīng)用狀況，而這兩者都是主要的運營考核指標(biāo)，并與上述三項經(jīng)營日標(biāo)緊緊相連。追求高效率的后果運營的考核指標(biāo)促使經(jīng)理人試著以處理所有麻煩事物的方式，來應(yīng)對這樣的復(fù)雜情況。他們試圖降低機器故障率、聘用較優(yōu)秀的員工、實施品質(zhì)改善計劃，甚至尋找新的供貨商以改善原材料的供應(yīng)狀況。無論是哪里有燃燒最猛烈的火，經(jīng)理人都會使勁去撲滅。只不過經(jīng)理人盡管做出這些努力，試圖達(dá)到所有的日標(biāo)項日，生產(chǎn)運營卻依然處在托兒托兒掙扎狀態(tài)，得不到真正的改善。這些運營的考核指標(biāo)在各工廠略有不同。例如：?在先前描述的鋼鐵工廠里，生產(chǎn)計劃人員、每日排程人員、所有工班的組長和主管，都使用相同術(shù)語來描述成功的運營一每小時生產(chǎn)噸數(shù)。為了達(dá)到這個首要的考核指標(biāo)，每個人都是以爭取每小時生產(chǎn)最大噸數(shù)的方式來工作。決定要生產(chǎn)什么品種的相關(guān)人員，選擇可快速制造的產(chǎn)品，不惜以犧牲制造緩慢的產(chǎn)品為代價。因為將熔化的鋼鐵扎制成兩英寸厚度要比卷成1.5英寸快一些，我們便逐漸了解為何有的訂單會延遲，還有為什么大多數(shù)放在廣場上生銹的盤條比一般的要厚。進(jìn)一步來看，鋼鐵產(chǎn)業(yè)變化產(chǎn)品生產(chǎn)的準(zhǔn)備時間（setuptime,也稱設(shè)置時間或換線時間）是幾個小時。為了避免太多的準(zhǔn)備過程減少每小時的生產(chǎn)噸數(shù)，他們就制造出超過當(dāng)前市場需要數(shù)量的產(chǎn)品。所以，不僅是制造沒人要的兩英寸鋼板，產(chǎn)出的數(shù)量甚至足以滿足后代子孫的需求。?在煙草行業(yè)，考核指標(biāo)是在上組工班時間內(nèi)，每種機器類別所生產(chǎn)的香煙數(shù)量。各個制造單位包含兩個主要的流程，“制作”流程使用煙草、卷煙材料和濾嘴制造出一支一支的香煙?！鞍b”流程則將香煙打包成盒并裝箱。因為在各個流程中，以每小時生產(chǎn)的香煙數(shù)量為考核指標(biāo)，所以經(jīng)?？吹街谱髁鞒痰淖鳂I(yè)員容許品質(zhì)不良的香煙過關(guān)傳送到包裝流程，即使是可以輕易發(fā)覺問題的不良品也是如此。還會看到包裝流程的作業(yè)員，避免花時間去進(jìn)行急需處置的機器維修和清潔工作，在當(dāng)班期間內(nèi)力圖多生產(chǎn)一些，卻使得下一組工班要面對更糟的機器問題。?一家生產(chǎn)住宅窗戶的公司，鑲嵌玻璃的工作區(qū)很多時候是沒事做的，但經(jīng)理卻宣稱這個部分是他們最大的瓶頸。高德拉特觀察并描述這樣的工廠就像是“看到一條在吞食羊的蟒蛇。你可以看到一大批的窗戶從一個部門搬到另一個部門，就像是看到一只羊在蛇的體內(nèi)移動！”在這個工廠里，鑲嵌玻璃的工作區(qū)不是有很大一批窗戶要處理，就是完全沒有事可做。龐大的批量被套用于每個工作站，以獲得“有效率”的生產(chǎn)表現(xiàn)。上述幾個故事的共同主題一基本的效率指標(biāo)促使員工在運營中表現(xiàn)出這樣的行為。這些局部效率指標(biāo)的用意，在于鼓勵成本效益的運營，但卻經(jīng)常無知地對整體系統(tǒng)造成相反的效果。我們剛剛描述的運營管理者陷入矛盾的情形，他們必須持續(xù)不斷地備戰(zhàn)以減少浪費一不必要的加班、不良的廢棄品、不佳的產(chǎn)量。他們試圖通過以局部效率考核方式來實現(xiàn)這一點，常見的是衡量人力或機器的使用效率，或某一段期間的產(chǎn)量。為達(dá)到效率指標(biāo)，他們采用大批量生產(chǎn)，盡量生產(chǎn)準(zhǔn)備時間短的產(chǎn)品，以滿足工班的生產(chǎn)配額，不惜以犧牲預(yù)防性維修時間為代價，或生產(chǎn)超過市場需求數(shù)量的產(chǎn)品。我曾看過許多與這個主題相關(guān)的各種案例。經(jīng)理們在專注于生產(chǎn)效率時，還得努力達(dá)到顧客要求的交貨期限，并且提升流量。為了要準(zhǔn)時交貨，他們發(fā)現(xiàn)自己不止一兩次，而是一次又一次地?zé)o法顧及效率指標(biāo)的要求。一種存在于運營中數(shù)十年歷史的假設(shè)是，局部效率指標(biāo)是用以降低浪費和達(dá)到生產(chǎn)日標(biāo)的必要衡量項日。而效率考核之下的一種假設(shè)是，任何資源沒事做就是一種浪費。當(dāng)運營中出現(xiàn)一次轉(zhuǎn)換的情形，機器停止運作，就會被認(rèn)為是種浪費。在生產(chǎn)運作中，工作人員等待的某些狀況（機器維修保養(yǎng)、等待來自另一個生產(chǎn)單位的工作等），也會被認(rèn)為是浪費。這種假設(shè)建立在對“浪費”的定義上。在運營上，“浪費”經(jīng)常被認(rèn)為是資源閑置。這種“浪費”從局部層面考核，根據(jù)對局部的影響情況而定，我們以為局部效率的累加總數(shù)便是整體的業(yè)績?？紤]到這一假設(shè)對整體系統(tǒng)的影響，這真是個可怕的錯誤。以鋼鐵公司的例子來看，鑄造機每周7天，每天24小時不停地運轉(zhuǎn)，結(jié)果得到價值750萬美元的額外庫存。運營經(jīng)理也試著要使工廠內(nèi)其它設(shè)施都接近100%的運轉(zhuǎn)，這是更加嚴(yán)重的浪費?！百Y源閑置就是一種浪費”的假設(shè)是毫無價值的說法。事實上，接下來的證明顯示出，讓大多數(shù)的資源有些時候閑置下來，是一件很有益的事。關(guān)于資源閑置的論證在運作過程當(dāng)中，連貫的流程銜接在一起，以產(chǎn)出最后的貨物和服務(wù)，如圖1所示。雖然并不總是連續(xù)的，至少也有一個大體的傳送方向。在這個例子中，我們試著從利用一個資源（資源X）開始，讓它達(dá)到100%的使用率。在這個案例中，100%表示每小時制作6個。為了使系統(tǒng)的浪費最小化，我們平衡了運作流程，所以每個資源每小時的操作速率是6個單位。6個/6個/小時每小時6個單位是什么意思？這是一個平均速率。為達(dá)到這個平均值，有時候機器每小時產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過6個，有時候停機每小時生產(chǎn)0個。假如將物料供給資源X的資源3發(fā)生故障，資源X就會在用盡物料后停止生產(chǎn)。所以，為了達(dá)到100%使用率的日標(biāo)，我們非常聰明地在資源X之前放置一籃子物料（已經(jīng)過前面3個資源加工的半成品），以防止X受到上游運作變動的干擾?，F(xiàn)在，當(dāng)資源1、2或3發(fā)生故障，X繼續(xù)工作。放置在X前面籃子里的物料被用掉一部分。當(dāng)上游的資源重新開始生產(chǎn)，繼續(xù)把物料放在籃子中。然而，因為他們的產(chǎn)能是每小時6個單位，與X多籃子拿出的速率相同，如果依此速度運作則籃子絕不會滿到溢出。如果再發(fā)生上游資源閑置的情況，則在第三或第四次上游資源中斷時籃子就空了，而X也會因而閑置。這意味著，為了僅僅使一個資源（資源X）達(dá)到100%的效率，其它每個資源必須有比X更大的產(chǎn)能，稱為保護(hù)產(chǎn)能，才能補滿一籃的物料。另外也很重要的是，假如加入保護(hù)產(chǎn)能，當(dāng)所有資源使用到100%的情況，結(jié)果就會制造出比X能使用數(shù)量還多的物料庫存，而這些庫存會被放在架上積灰塵，這是一種完全的浪費。因此，那些(的上游資源必須有保護(hù)產(chǎn)能，但除非是需要從異常狀態(tài)恢復(fù)到常態(tài)的情況外，平時不必使用到100%。到此我們已說明，對任何運營的功能而言，“資源閑置就是一種浪費”的假設(shè)是完全錯誤的。上面這個例子很科學(xué)。然而，僅僅以科學(xué)方式去證實數(shù)十年來我們所犯的邏輯錯誤是不夠的，在運營管理上，還需要比這更加務(wù)實的做法一必須有某種完整的解決方案，協(xié)助經(jīng)理人達(dá)到準(zhǔn)時交貨的要求，同時使浪費最小化(不論是庫存、資金或人力)。下面，我們將使用TOC聚集五步驟來導(dǎo)出這樣的解決方案。TOC排程工具一DBR解決方案導(dǎo)向于TOC聚集五步驟，稱為鼓(Drum)、緩沖(Buffer)、繩子(Rope)，或簡稱DBR。從第一步開始，“識別”系統(tǒng)的制約因素。細(xì)想在幾個星期間的運營情形，最大的瓶頸是什么？什么資源比其它資源更能支配整體資產(chǎn)的有效產(chǎn)出？是否發(fā)現(xiàn)很多工作處于等待狀態(tài)？跟單員首先到哪里去找被卡住的訂單？這類問題可用于識別運營中的制約因素。認(rèn)真收集跟單員、經(jīng)理人、排班人員的直覺信息，便能很快回答這個問題。高德拉特稱運營制約(瓶頸)為一個“鼓”。這個比喻來自于幾個世紀(jì)前軍隊中的鼓手，用來設(shè)定所有士兵們行軍的步調(diào)。鼓的產(chǎn)能決定整體運營能得到多少有效產(chǎn)出。因此，鼓資源損失一小時，就是整體運營損失一小時。步驟二談到，必須決定如何“挖盡”系統(tǒng)的制約因素。請記得挖盡的意思是必須不浪費珍貴的鼓資源。如果要滿足顧客的需求，而鼓資源閑置等待著工作，那必定是一種浪費。所以挖盡鼓資源，要確?？偸怯幸粋€“緩沖”工作量等在鼓資源的前面。如此一來，鼓資源不再受到其上游工作流中斷的干擾。也就是說，我們的目標(biāo)是鼓資源不會因上游變動而意外停止工作。那么“緩沖”應(yīng)該要多大呢？緩沖以時間來表示，而不是數(shù)量，這是因為需要鼓資源處理的工作項目，所需時間經(jīng)常不一致。緩沖是一種為防止上游干擾的震動吸收器，所以應(yīng)設(shè)定足夠的時間讓經(jīng)理人去調(diào)查并克服主要干擾源。原則上，我們建議將現(xiàn)行的提前期減半一一個相當(dāng)不錯的改善起始點！例如，如果今天在鼓資源面前的工作量（平均上）為兩天，則將緩沖設(shè)為一天。為了挖盡鼓資源，需要有一份對第一個工作站發(fā)放物料的詳細(xì)排程表。如果物料從開始操作到鼓資源約需10小時，而我們希望物料上午10點出現(xiàn)在鼓資源的面前，則排定物料在午夜12點發(fā)放到第一個工作站，這就稱為綁好“繩子”。為確保工廠制造流程順利進(jìn)行以利準(zhǔn)時交貨，我們將第一工作站的物料發(fā)放時間，“綁”到物料需要抵達(dá)之鼓資源的緩沖時間上。有創(chuàng)意的督導(dǎo)人員、操作人員及管理人員，會經(jīng)常做出其它挖盡制約的決策。例如，決定將制約資源列入第一優(yōu)先的維護(hù)項目，也仔細(xì)確保在人員休息時間內(nèi)，鼓資源還是處于完全運轉(zhuǎn)的狀態(tài)。步驟三要求每個人都“遷就”上述的決定。這表示當(dāng)鼓資源發(fā)生故障時：維修人員停止手邊工作，并做出快速的處理；品管專家在物料抵達(dá)鼓資源之前，盡力找出物料和半制品的問題；采購部門盡力確保物料規(guī)格符合提升鼓資源效能的要求；廠內(nèi)工作人員把休息時間錯開，以確保鼓資源繼續(xù)運作；鼓資源的督導(dǎo)人員監(jiān)督工作流動情況，以確保鼓資源不被特殊情形所延誤。在一份詳細(xì)的時程表系在鼓資源上，而其它的工作站則沒有詳細(xì)的時間表，這讓每個人的操作變得單純多了。整個生產(chǎn)線處于一種接力賽跑的情境，讓工作盡可能快速地流過工廠，這意味著快速抵達(dá)及通過鼓資源。鼓資源之外的其它工作站采取一種工作準(zhǔn)則，就像是接力賽的運動員，當(dāng)有工作到達(dá)他的工作站，盡可能快地處理，并盡可能快地交給下一個工作站。批量大小也因而降低，以利于工作更快速地傳遞。當(dāng)工作站沒有工作時，它不必為了保持忙碌去生產(chǎn)不需要的東西。取而代之的是，它保持待命狀態(tài)，就像接力賽選手，只要棒子一到便開始處理所需進(jìn)行的工作。假如同一個工作站有多項工作，則根據(jù)應(yīng)抵達(dá)鼓資源的順序確定優(yōu)先權(quán)。“鼓”、“緩沖”、“繩子”三者配合起來，使運營得以有序運作，這就是著名的運營管理工具一DBR。緩沖管理“鼓-緩沖-繩子”設(shè)置好后，將緩沖分成綠（安全區(qū)）、黃（監(jiān)控區(qū)）、紅（緊急區(qū)）三個區(qū)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，根據(jù)緩沖被侵蝕的狀況采