軟件項目管理規(guī)程

項目管理規(guī)程擬制： 審核： 批準(zhǔn)： 版號：A/0受控狀態(tài)：2007年2月12日發(fā)布 2007年3月1日實施XXXX公司發(fā)布XXXX公司項目管理規(guī)程文件編號CS/QW-02-04版號A/0操作文件文件頁碼共12頁第2頁1目的為了指導(dǎo)公司有關(guān)的項目管理工作，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，確保軟件項目始終按功能目標(biāo)進(jìn)行。使軟件項目管理過程規(guī)范，使過程過程中相關(guān)人員明確任務(wù)。。2適用范圍該程序適用于本公司軟件項目的開發(fā)。3職責(zé)技術(shù)總監(jiān)：規(guī)劃項目總體框價，建議項目負(fù)責(zé)人的人選。軟件開發(fā)部總監(jiān)：指定項目負(fù)責(zé)人或項目經(jīng)理，成立項目組。軟件開發(fā)部經(jīng)理：協(xié)助參與項目的部分組織工作。項目負(fù)責(zé)人：項目技術(shù)指導(dǎo)、編程規(guī)范、底層構(gòu)件、關(guān)鍵技術(shù)問題解決、組織系統(tǒng)設(shè)計說明（概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計內(nèi)容）的編寫。項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)項目的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和指揮工作。組織項目的開發(fā)工作并編寫項目開發(fā)進(jìn)度表。項目分析小組：參與項目系統(tǒng)分析說明的編寫。主要是需求分析調(diào)研，需求分析報告等。項目設(shè)計小組：參與項目系統(tǒng)設(shè)計說明的編寫。主要是總體設(shè)計報告，概要設(shè)計報告，詳細(xì)設(shè)計報告。項目開發(fā)小組：參與項目系統(tǒng)程序代碼編寫。編寫數(shù)據(jù)庫設(shè)計報告，數(shù)據(jù)字典，程序代碼設(shè)計報告。產(chǎn)品/（測試）組：參與項目產(chǎn)品測試工作。編寫包括測試計劃、測試大綱和測試報告。項目實施小組：參與項目的實施工作。編寫包括實施計劃和實施報告。4工作程序4.1需求管理4.1.1需求管理概述客戶需求管理過程指識別、分析、建立客戶需求，監(jiān)控客戶需求的狀態(tài)，控制客戶需求的變更過程，進(jìn)行客戶需求的追溯等。為項目在需求方面建立和維護(hù)與客戶的共識，并將所建立的客戶需求作為估算、策劃、實施和管理項目的基礎(chǔ)；控制管理客戶需求及其變更，使項目開發(fā)計劃、工作產(chǎn)品和活動與客戶需求保持一致；進(jìn)行客戶需求的追溯，可改善產(chǎn)品質(zhì)量、降低維護(hù)成本、實現(xiàn)重用?？蛻粜枨蠊芾淼幕顒迂灤╉椖康恼麄€生命周期。4.1.2本階段需要產(chǎn)生的過程產(chǎn)品客戶需求（客戶提供的原始需求，格式不限）會議討論紀(jì)要客戶需求登記表系統(tǒng)架構(gòu)與業(yè)務(wù)需求規(guī)格說明書（偏向總體的技術(shù)架構(gòu)與業(yè)務(wù)說明）系統(tǒng)需求規(guī)格說明書（將技術(shù)架構(gòu)細(xì)化、業(yè)務(wù)需求分析分解形成軟件開發(fā)用語）同行評審記錄、報告4.2項目策劃為了對項目實施有效的管理，通常將整個項目劃分成三個大的階段，即：策劃階段、開發(fā)階段和收尾階段。在策劃階段，要進(jìn)行項目策劃，其結(jié)果將作為項目后續(xù)開發(fā)和管理活動的基礎(chǔ)；在項目開發(fā)階段，為了確保項目能按預(yù)定計劃、預(yù)定成本完成開發(fā)任務(wù)，需要對其進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控；在項目收尾階段，項目驗收交付后應(yīng)進(jìn)行項目總結(jié)。項目策劃、項目跟蹤與監(jiān)控、項目總結(jié)和項目開發(fā)各階段之間的關(guān)系如下圖所示：（圖10-10）項目策劃、項目跟蹤與監(jiān)控、項目總結(jié)和項目開發(fā)之間的關(guān)系項目策劃分為項目初期策劃、項目開發(fā)策劃。4.2.1項目初期策劃（1）概述項目策劃從早期就應(yīng)進(jìn)行，通常在獲得客戶需求后進(jìn)行的策劃工作稱為項目初期策劃。本元素在整個項目策劃過程中的位置如下圖所示：（圖10-11）項目初期策劃在項目策劃過程中的位置（2） 主要過程項目啟動獲得客戶需求后，需要正式啟動項目，一般可以以項目大綱的形式啟動一個項目。項目大綱是用簡潔、準(zhǔn)確的語言對項目的要求進(jìn)行描述的一份文件，由高層經(jīng)理批準(zhǔn)后就可以正式啟動一個項目。項目初期策劃項目的初期策劃主要對系統(tǒng)需求分析階段要開展的工作進(jìn)行策劃。根據(jù)項目的具體情況，初期策劃的內(nèi)容可能會有不同，一般應(yīng)對以下工作進(jìn)行必要的策劃：組建項目開發(fā)隊伍；進(jìn)行系統(tǒng)需求分析；建立客戶需求基線等。（3） 過程產(chǎn)品項目大綱；系統(tǒng)需求分析計劃；客戶需求基線建立計劃4.2.2項目開發(fā)策劃（1） 概述當(dāng)系統(tǒng)架構(gòu)與業(yè)務(wù)需求規(guī)格說明書、系統(tǒng)需求規(guī)格說明書已批準(zhǔn)成為項目的客戶需求基線后，項目經(jīng)理對項目的整個開發(fā)活動進(jìn)行策劃。（2） 主要過程過程定義選擇合適的軟件生命周期模型同時定義項目的生命周期；根據(jù)選定的軟件生命周期模型，按裁剪指南對公司的標(biāo)準(zhǔn)軟件過程進(jìn)行裁剪，形成適合項目實際情況的軟件過程；識別各項目階段應(yīng)該產(chǎn)生的工作產(chǎn)品，對所定義的項目過程進(jìn)行描述。任務(wù)拆分技術(shù)活動拆分：常用的拆分方法是WBS，對整個開發(fā)任務(wù)逐步進(jìn)行分解形成WBS拆分表;項目經(jīng)理根據(jù)WBS拆分表采用任務(wù)描述表的格式進(jìn)行任務(wù)的下達(dá)、任務(wù)完成情況跟蹤；管理和支持活動拆分：參考上述方法對管理和支持活動進(jìn)行定義，包括項目管理、質(zhì)量保證、配置管理等。將拆分結(jié)果填寫到工作任務(wù)拆分表中。項目估算在任務(wù)拆分的基礎(chǔ)上，進(jìn)行項目的估算，估算的內(nèi)容和次序是：軟件規(guī)模估算人力估算外部成本估算（開發(fā)或側(cè)使用的硬件設(shè)備及軟件工具，需要集成到產(chǎn)品上的其它軟件，人員培訓(xùn)，外包等）關(guān)鍵計算機資源估算（計算機內(nèi)存容量，CPU速度，磁盤容量，網(wǎng)絡(luò)能力等）日程編制根據(jù)以上工作成果，采用“MicrosoftProject”工具制定開發(fā)進(jìn)度日程表。制定風(fēng)險管理計劃為了管理項目可能存在的風(fēng)險，在進(jìn)行項目策劃時需進(jìn)行風(fēng)險分析并制訂風(fēng)險管理計劃，該計劃可作為項目開發(fā)計劃的一部分進(jìn)行描述。風(fēng)險管理應(yīng)貫穿于項目工程的始終。包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險對策；采用風(fēng)險對策登錄表的形式對風(fēng)險進(jìn)行跟蹤管理。編寫項目開發(fā)計劃項目計劃包括：項目開發(fā)計劃、質(zhì)量保證計劃和配置管理計劃。建立項目開發(fā)的基準(zhǔn)線：為了在項目開發(fā)過程中對項目的進(jìn)度、成本進(jìn)行監(jiān)控，需要根據(jù)項目策劃的結(jié)果（包括任務(wù)拆分、項目估算、日程編制等）確定項目開發(fā)的基準(zhǔn)線；編寫項目開發(fā)計劃：其中包括，項目概述、參考文件、項目組織機構(gòu)、工程過程模型、工作任務(wù)拆分結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理計劃、培訓(xùn)計劃、規(guī)模、人力和成本估算、開發(fā)進(jìn)度日程和定義里程碑。項目開發(fā)計劃的評審和批準(zhǔn)評審活動通常由項目經(jīng)理組織，并由以下人員參與對項目開發(fā)計劃的評審及批準(zhǔn)：項目經(jīng)理；開發(fā)組的代表；測試組的代表；項目質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人；項目配置管理負(fù)責(zé)人；組織規(guī)定或項目約定的其他人員。建立項目控制數(shù)據(jù)庫：項目控制數(shù)據(jù)庫通常由項目經(jīng)理維護(hù)，用于：存放項目數(shù)據(jù)；對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量進(jìn)行控制；評價項目的狀況和業(yè)績；進(jìn)行項目總結(jié)。過程產(chǎn)品項目開發(fā)計劃；配置管理計劃；質(zhì)量保證計劃。4.3項目跟蹤與監(jiān)控項目跟蹤與監(jiān)控以項目開發(fā)計劃為基礎(chǔ)進(jìn)行，對一個項目開發(fā)計劃已被批準(zhǔn)的項目如何對其進(jìn)行跟蹤與監(jiān)控提供指導(dǎo)，說明具體的方法，為項目的實際進(jìn)展提供足夠的可見度。包括：項目過程數(shù)據(jù)的收集、項目進(jìn)度和成本的跟蹤、項目變更管理以及風(fēng)險管理等。項目跟蹤與監(jiān)控的過程結(jié)構(gòu)如下（圖10-12）項目跟蹤與監(jiān)控的過程結(jié)構(gòu)圖4.3.1產(chǎn)品批準(zhǔn)（1） 概述產(chǎn)品批準(zhǔn)是項目控制的一種重要機制?！矮@得批準(zhǔn)”表示任務(wù)或活動的完成以及下一階段任務(wù)或活動的開始，也就是說，任務(wù)的完成是指當(dāng)該任務(wù)所產(chǎn)生的產(chǎn)品已獲批準(zhǔn)時，才能認(rèn)為該任務(wù)已完成。（2） 主要過程將要提交批準(zhǔn)的產(chǎn)品和《產(chǎn)品批準(zhǔn)表》提交合適的產(chǎn)品批準(zhǔn)人；批準(zhǔn)人在規(guī)定期限內(nèi)批準(zhǔn)所提交的產(chǎn)品，在《產(chǎn)品批準(zhǔn)表》上簽字；如果產(chǎn)品未被批準(zhǔn)，必須說明理由。存在的不一致意見獲得解決后，應(yīng)再一次提交批準(zhǔn)。（3） 主要職責(zé)項目經(jīng)理或項目組長或質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)利用產(chǎn)品批準(zhǔn)表批準(zhǔn)產(chǎn)品；產(chǎn)品開發(fā)人員：產(chǎn)品經(jīng)評審或測試后，提交產(chǎn)品批準(zhǔn)表。4.3.2項目數(shù)據(jù)收集（1） 概述為掌握項目的狀況，收集與項目執(zhí)行有關(guān)的數(shù)據(jù)。項目數(shù)據(jù)還應(yīng)包括QA和CM提供的有關(guān)數(shù)據(jù)。項目數(shù)據(jù)收集工作貫穿于整個項目開發(fā)過程。（2） 主要過程項目數(shù)據(jù)收集：主要方法是個人周報，即項目組成員利用個人周報報告他們每周活動的結(jié)果。個人周報中記錄本周每個任務(wù)的預(yù)估工時、各任務(wù)所花費的實際工時、迄今已花費的總工時，估計離任務(wù)完成還需要的工時及完成日期，是否符合進(jìn)度要求等；項目數(shù)據(jù)管理：各項目組長每周一前負(fù)責(zé)收集本組上一周的《個人周報》，匯總后提交給項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理最后統(tǒng)計并更新項目控制數(shù)據(jù)庫。（3）主要職責(zé)項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)收集項目的狀態(tài)和進(jìn)度數(shù)據(jù)；項目組成員：每周提交《個人周報》。4.3.3數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析（1） 概述本環(huán)節(jié)的主要工作是對收集的項目過程數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，貫穿于整個項目開發(fā)過程。（2） 主要過程數(shù)據(jù)分析的基本任務(wù)是：分析現(xiàn)狀，找出偏差，在此基礎(chǔ)上對項目的剩余階段進(jìn)行估算。因此可以分四步進(jìn)行項目的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析：進(jìn)度和成本的統(tǒng)計分析；偏差分析；任務(wù)完成點估算；數(shù)據(jù)匯總：匯總上述分析結(jié)果，形成項目周報（初稿）；項目周報將作為項目例會的輸入材料，并根據(jù)例會的結(jié)果，完善或修改問題、風(fēng)險、變更及下周計劃。（3） 主要職責(zé)項目經(jīng)理：對數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析負(fù)有責(zé)任，并完成項目周報的編寫。4.3.4項目日常管理（1） 概述項目日常管理所涉及的內(nèi)容包括：工作量和成本管理、規(guī)模管理、關(guān)鍵計算機資源管理、關(guān)鍵路徑控制及風(fēng)險管理等。本元素是整個項目跟蹤與監(jiān)控過程的重要組成部分，它貫穿于整個項目開發(fā)過程。（2） 主要過程項目日常管理的具體方法可以采取項目周例會的形式。周例會以項目周報的內(nèi)容為基礎(chǔ)，對項目的執(zhí)行情況進(jìn)行討論、協(xié)調(diào)和控制，并根據(jù)具體情況作出一些決定。（3） 主要職責(zé)項目經(jīng)理：對項目的日常管理、監(jiān)控負(fù)有責(zé)任；項目組成員：對項目的日常管理、監(jiān)控負(fù)有參與和配合的責(zé)任。4.3.5項目變更管理（1）概述在項目的跟蹤和監(jiān)控過程中，對所發(fā)生的變更進(jìn)行管理。根據(jù)變更所涉及的方面，可以分為兩大類：涉及項目的變更和對產(chǎn)品配置的變更。本環(huán)節(jié)對項目的變更管理提出要求，產(chǎn)品配置變更的管理和控制過程可詳見配置管理部分。任何對項目的變更都可能引起項目開發(fā)計劃中各部分的變更，必須一并考慮。項目變更管理是整個項目跟蹤與監(jiān)控過程的重要組成部分，貫穿于整個項目開發(fā)過程。項目變更管理的控制流程如下圖。（圖10-13）項目變更管理的控制流程（2） 主要過程每一個變更請求都應(yīng)在《項目變更申請表》中進(jìn)行說明，并包括對項目影響程度的評估；變更請求由所有受到變更影響的組進(jìn)行評審、協(xié)商和批準(zhǔn)。項目計劃的變更批準(zhǔn)的權(quán)限和項目開發(fā)計劃批準(zhǔn)的權(quán)限相同；項目經(jīng)理就經(jīng)批準(zhǔn)的變更請求，使用管理預(yù)留、修改項目計劃、執(zhí)行已批準(zhǔn)的變更；對變更實施結(jié)果進(jìn)行驗證，驗證通?？捎少|(zhì)量保證人員進(jìn)行。（3） 主要職責(zé)變更申請人：負(fù)責(zé)以書面形式提出變更申請；項目經(jīng)理：接受變更申請，并根據(jù)變更所涉及的內(nèi)容組織評審；相關(guān)組：即變更可能受影響的組，參與對變更的評審；高層經(jīng)理：參與對涉及軟件項目承諾的變更，以及對組織外部承諾的變更的評審。4.4配置管理配置管理（CM）的目的是確保產(chǎn)品在開發(fā)過程中的完整性和可追溯性，配置管理活動包括標(biāo)識配置項、建立基線、版本控制和變更控制，使開發(fā)人員、測試人員、項目管理者、質(zhì)量保證人員以及客戶能方便地通過配置管理獲得有用的信息。配置管理過程的體系結(jié)構(gòu)如下圖所示，它貫穿于項目整個生命周期。:配首管理 !I I配置管理策劃 建立基踐 變更管理 配置審計配置管理過程跟蹤與驗證（圖10-14）配置管理過程的體系結(jié)構(gòu)4.4.1配置管理策劃（1） 概述配置管理策劃和項目開發(fā)策劃同步進(jìn)行，內(nèi)容包括明確項目的配置管理職責(zé)和配置基線建立的時機，確認(rèn)需要納入配置管理的要素即配置項，制定配置項的標(biāo)識規(guī)范和配置管理規(guī)程，選擇配置管理工具，建立配置管理系統(tǒng)、安排必要的配置管理活動等。（2） 主要過程建立項目的配置管理組織，確定配置管理策劃的主要內(nèi)容：識別配置項：包括客戶需求、測試計劃和測試用例、軟件需求、設(shè)計文檔、源代碼、制訂配置項命名規(guī)則；選擇配置管理工具；確定配置基線；下圖為一組典型的軟件項目配置基線。各基線隨著項目的進(jìn)展逐步建立，所有基線將被集中保存到基線庫。運行基線 測試基線 測試代碼基線編設(shè)計基線軟件設(shè)計軟件需求基線需求分析系統(tǒng)工客廣g求基線（圖10-15）典型的軟件配置基線建立配置控制區(qū)；確定報告基線建立與變更的方式;確定備份與歸檔規(guī)則；確定重要的配置管理活動。編寫配置管理計劃配置管理計劃的評審與批準(zhǔn)：項目經(jīng)理、質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人、相關(guān)組的負(fù)責(zé)人進(jìn)行評審和批準(zhǔn)；在配置管理活動執(zhí)行過程中配置管理計劃需要變更，則按項目變更控制程序的要求進(jìn)行。建立配置管理系統(tǒng)（3）主要職責(zé)項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)配置管理的策劃活動，建立項目的配置管理組織；配置管理負(fù)責(zé)人：制訂配置管理計劃，創(chuàng)建和管理項目的配置管理系統(tǒng)。4.4.2基線管理（1） 概述項目按照配置管理計劃規(guī)定的職責(zé)和任務(wù)，在項目的進(jìn)展過程中逐步建立各配置基線，包括：對配置項的標(biāo)識、建立配置項間的追溯關(guān)系、基線建立與發(fā)布、配置狀態(tài)統(tǒng)計等。（2） 主要過程標(biāo)識配置項建立配置項間的追溯關(guān)系基線建立與發(fā)布當(dāng)項目的每一條基線按批準(zhǔn)權(quán)限被批準(zhǔn)建立時，配置管理負(fù)責(zé)人對基線所包含的配置項進(jìn)行配置評審；通過評審之后，將該基線的所有配置項從開發(fā)區(qū)轉(zhuǎn)移到基線庫；審核《追溯表》新追加的內(nèi)容；配置管理負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)發(fā)布基線，維護(hù)《產(chǎn)品發(fā)布清單》。配置狀態(tài)統(tǒng)計當(dāng)一個新的配置項被加到基線中或者當(dāng)從基線庫發(fā)布基線時，配置管理負(fù)責(zé)人進(jìn)行配置狀態(tài)統(tǒng)計;將配置狀態(tài)統(tǒng)計的結(jié)果登記到《配置狀態(tài)統(tǒng)計報告》。（3） 主要職責(zé)配置控制委員會（CCB）：批準(zhǔn)客戶需求基線和運行基線的建立和變更；項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)開發(fā)基線，并履行CCB主席的職責(zé)；配置管理負(fù)責(zé)人：審查、指導(dǎo)開發(fā)人員進(jìn)行配置項標(biāo)識，建立和維護(hù)配置項間的追溯關(guān)系，維護(hù)配置庫和配置管理庫；建立基線；進(jìn)行配置狀態(tài)統(tǒng)計；開發(fā)人員：配合配置管理人員進(jìn)行配置項的標(biāo)識、配置狀態(tài)統(tǒng)計，維護(hù)配置《追溯表》；質(zhì)量保證負(fù)責(zé)人:審查項目基線建立活動，以驗證它與配置管理計劃和配置管理程序文件的符合性。4.4.3變更管理（1）概述在項目的進(jìn)展過程中如果發(fā)生正式基線、非正式基線及特定配置項的變更要求，則需進(jìn)行變更控制，其中包括變更的申請與批準(zhǔn)、變更的實施、配置項間追溯關(guān)系的維護(hù)、配置狀態(tài)統(tǒng)計等活動。變更控制流程如下圖所示:（圖10-16）變更控制流程圖（2） 主要過程基線變更控制：按照上圖中的流程進(jìn)行；版本管理；配置狀態(tài)統(tǒng)計：配置管理負(fù)責(zé)人定期或以事件驅(qū)動方式填寫《配置狀態(tài)統(tǒng)計報告》，對所有處在變更實施狀態(tài)中的變更申請和變更完成情況予以公布；配置管理計劃的變更：詳見項目開發(fā)計劃的變更；維護(hù)階段的軟件配置管理活動：產(chǎn)品開發(fā)完成并已進(jìn)入運行基線后，所有與配置項標(biāo)識、變更控制、狀態(tài)統(tǒng)計、配置審計和基線發(fā)布有關(guān)的要求都應(yīng)繼續(xù)執(zhí)行。CCB對在運行基線建立后為確保其完整性的變更批準(zhǔn)負(fù)責(zé)。（3） 主要職責(zé)配置控制委員會（C